Um optimista é uma espécie de batoteiro

"Visualize positive outcomes: As Daniel Goleman argues, positivity is part and parcel of focused attention. “Pessimism narrows our focus,” he writes, “whereas positive emotions widen our attention and our receptiveness to the new and unexpected.” Organizational leaders can benefit from imagining organizational “end-states” during strategy sessions. This can be as simple as posing a variant of the question Goleman suggests— “if everything works out perfectly for our organization, what would we be doing in ten years?”—and taking time to contemplate."

Recordar os media e os seus comentadores encharcados em cortisol:

• Lidar com a incerteza (Abril de 2016) 
• Curiosidade do dia (Outubro de 2015)
• Optimista crente no poder dos anónimos (Setembro de 2015)
• "Siga em frente, homem" (Março de 2015)

Trecho retirado de "Mindfulness Can Improve Strategy, Too"

Qual a alternativa?

Ainda e sempre a ARTE!!!
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Ontem de manhã, antes de começar o dia numa empresa, tive oportunidade de ler "learn like an artist" foi o suficiente para ficar animado e bem disposto para o resto do dia.

"How do gamers learn? They try things out and usually fail: lots of times. They learn from these mistakes and look for patterns. If they get stuck, they check out what others have shared, in online forums. They may ask a friend for help. Sometimes they will look for a ‘hack’, or a way around an impasse. Once they learn something, they might record it and share it, so others can learn. What they do not do is look for the rule book. [Moi ici: Pensei logo nos postais sobre o fuçar (aqui e aqui)]
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Artists are like gamers as they too have to fail many times as they master their craft. [Moi ici: "Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas." (Fonte)] Today, we all need to think like gamers and artists. But being an artist is not easy. Scott Berkun says that, “it’s a discovery all artists make: the most interesting and bravest work is likely the hardest to make a living from.” There are no simple recipes to become an artist."

Recordar:

• A "Grande" lição da minha vida (Janeiro de 2015)
• Fundamental fazer esta transição (Fevereiro de 2011)
• Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho (Maio de 2011)
• "Há sempre uma alternativa (parte II)" (Maio de 2011)
• Vomitar é fácil, arte é um bocadinho mais difícil e... recompensador (Novembro de 2012)
• Arte vs eficiência (Outubro de 2014)
• Empresas, competitividade, romances e epifanias (Novembro de 2015)
• O papel da arte (Abril de 2016)

Trechos retirados de 

Acerca da realidade

A minha professora de Filosofia do 10º ano de escolaridade era uma daquelas criaturas que acha que se pode interessar os alunos pela Filosofia fazendo pouco, caricaturando as ideias dos filósofos.
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Tanto caricaturava os gregos por acharem que tudo era terra, fogo, água e ar como, por exemplo, o bispo Berkeley e o seu imaterialismo.
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Graças a Deus que Guedes Miranda apareceu no meu caminho para me revelar a beleza da Filosofia e, por exemplo, a importância filosófica da Física Quântica.
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Por isso, "The Case Against Reality" é uma bela viagem a esse tempo de descoberta:

"The world presented to us by our perceptions is nothing like reality. What’s more, he says, we have evolution itself to thank for this magnificent illusion, as it maximizes evolutionary fitness by driving truth to extinction.
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The central lesson of quantum physics is clear: There are no public objects sitting out there in some preexisting space. As the physicist John Wheeler put it, “Useful as it is under ordinary circumstances to say that the world exists ‘out there’ independent of us, that view can no longer be upheld.”
...
According to evolution by natural selection, an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness. Never.
...
Objective reality is just conscious agents, just points of view." 

A propósito de "an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness" lembrei-me disto:

"business value must be discovered"

"More to the point, it seems backwards: we should be valuing the investment based on its contribution to strategy, not just on an income projection.
...
The idea that there is a single metric that represents or can serve as a proxy for business value is also misguided; in order to have a complete picture of business value, we must consider the goals of the particular organization, the interests of at least some of its stakeholders, and a variety of indicators of value, some of which may be quantifiable and some of which may not.
...
If I am right about this, then business value is not a given, but rather something specific to the organization that must be discovered. This idea might sound familiar: it is in fact the very idea of agility. Agile software development starts from the assumption that it is impossible for the business to know exactly what its requirements are in advance of a software development project. Requirements must emerge; they must be discovered; an Agile process learns and adapts. I am simply saying that business value is also not a simple given at the outset of our adoption of Agile practices. Instead, business value must be discovered, must be learned, must be turned into a testable basis for valuing requirements."

Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

Curiosidade do dia

"Aquilo a que estamos a assistir não é apenas uma mistificação ocasional, antes faz parte de um processo em que as várias partes da geringonça tratam de construir a sua narrativa, uma “narrativa” capaz de justificar – ou ir justificando, pois as coisas estão a complicar-se – o seu fracasso. Onde alguns já vêem vitórias por KO não está mais do que o cimento da aflição: todas as partes da geringonça sabem que não podem roer a corda neste momento, todas também sabem que no dia que isso acontecer necessitam de um bode expiatório, que até já escolheram: a União Europeia.
...
A “narrativa” do PS e de António Costa é a da “viragem de página da austeridade”, algo que a generalidade dos portugueses já percebeu que não aconteceu nem vai acontecer. Pelo que o problema de Costa é ainda mais grave, pois aquilo que em breve se tornará evidente é que esta maioria vai trazer mais austeridade, tal como já é evidente que esta maioria já nos trouxe menos crescimento do que o registado no final do anterior mandato, ainda com a anterior maioria (foi especialmente patética a alegação de António Costa de que o crescimento económico de 2015 foi “fictício”, um crescimento de 1,5% que deverá ser superior ao que a geringonça nos entregará em 2016, algo que o primeiro-ministro já percebeu que vai acontecer).
...
Resta pois à maioria ir, como se costuma dizer, “empurrando os problemas com a barriga” – e barriga é, ao menos, algo que não falta ao primeiro-ministro."

Trechos retirados de "A grande farsa. E a catástrofe anunciada"

É a vida!

A propósito de "Made-in-Taiwan Used to Mean PC, Now It’s 3D":

"With consumers and businesses switching to smartphones, the PC market that has long dominated Taiwan’s economy is shrinking, and companies such as Acer are struggling."

É a vida!
Lembram-se dos ratinhos do livro "Quem mexeu no meu queijo?"?
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Em Portugal teríamos programas de apoio destinados a prolongar a agonia das empresas cada vez mais enterradas num buraco sem futuro. Teríamos governantes e incumbentes a apelar ao patriotismo para que as pessoas continuassem a comprar PC e não saltarem para os smartphones.
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Teríamos presidentes de câmara a receber representantes das fábricas em dificuldades e a prometer apoio.
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Quando na verdade o que há a fazer é mudar para acompanhar o mercado. Recordar "Táxis versus Uber também na sua empresa".

Ainda as redes e plataformas

"The important innovation of the modern firm was to internalize activities by bringing many discrete entities under one roof and under one system of coordination. The multi-unit business corporation replaced the small, single-unit enterprise because administrative coordination enabled greater productivity through lower (transaction) costs per task than was possible before.
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Managers essentially carried out the functions formerly handled by price and market mechanisms.
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The practices and procedures that were invented at the dawn of industrialism have become a standard operating system and are still taught in business schools. The existence of this managerial system is not questioned. It is the defining characteristic of the business enterprise.
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aiming to become a platform requires a vision that extends beyond one’s firm and aims to build and sustain an ecosystem that benefits from more partners joining the network.
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The big shift is from market transactions to network interactions. The world of business looks very different when we change the way we look at things from transaction cost economics to network effect economics."

Trechos retirados de "One Theory to Rule them All"

Orquestradores de redes

"Our insights are based on the simple premise that different business models, based on different types of assets and technologies, create different economic outcomes. We identified four business models, each with its own value proposition:
-Asset builders deliver value through the use of physical goods (physical capital). These companies make, market, distribute, sell and lease physical things.
-Service providers deliver value through skilled people (human capital). These companies hire and develop workers who provide services to customers for which they charge.
-Technology creators deliver value through ideas (intellectual capital). These companies develop and sell intellectual property, such as software, analytics, pharmaceuticals and biotechnology.
-Network orchestrators deliver value through relationships (network capital). These companies create a platform that participants use to interact or transact with the many other members of the network. They may sell products, build relationships, share advice, give reviews, collaborate and more.
...
By leveraging technology and the network effect, network orchestrators outperformed the rest. Network orchestrators, on average, grew revenues faster, generated higher profit margins, and used assets more efficiently than companies using the other three business models. These advantages resulted in remarkably higher enterprise values when compared with revenues.
...
Networked business models unlock greater growth, revenue, profit, and value, but achieving them requires existing leaders to adapt not only what they do, but also how they think, in order to adapt their people, processes, products and technologies to the network world. Shifting away from your deeply ingrained industry and organizational mental models is a very difficult and important issue that this column will explore. We will address not just the why, better value, growth and profits, but also what to do and how to get started."

Recordar e relacionar com:

• Plataforma nos materiais de construção 
• Trabalhar o ecossistema (em especial o tema da orquestração)

Trechos retirados de "This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution"

Ecossistemas dentro de um cliente

Descobri este interessante livro, "The Art of Business Value", de Mark Schwartz. Já li mais de metade, lê-se bem e aprecio a parte inicial onde ao longo de vários capítulos o autor em vez de dar respostas, coloca dúvidas, ajuda a pensar e a pôr em causa mitos que se usam sem se perceber que são mitos.
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Este trecho:

Sobretudo aquele:

"They might have smaller, more “local” priorities than the big-picture transformation that management has in mind."

Faz logo pensar no último postal sobre os ecossistemas:

"being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources"

E no penúltimo sobre o mesmo tema:

"Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."" 

Curiosidade do dia

Para memória futura:

""virar a página numa trajectória de crescimento e de criação de emprego", caso se "prossiga a actual linha política e económica".
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É necessário que prossiga uma mobilização muito forte em defesa desta política, que tem muitos adversários, não só internos, como externos", considerou o primeiro-ministro.
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O primeiro-ministro referiu como exemplo instâncias europeias que "criticam a política da actual maioria de aumento do salário mínimo nacional". "Percebemos bem que é essencial que essa luta prossiga, porque não é possível continuar a alimentar a ilusão de que o nosso desenvolvimento se faz com um modelo que está morto e que tem de ser enterrado - um modelo de baixos salários e de precariedade laboral", apontou o líder do Executivo."

Delírio galopante...

Trechos retirados de "Costa pede mobilização na luta contra modelo político de baixos salários"

Grande verdade

"It pays to have big dreams but low overhead."

Muitas vezes recomendo algo parecido com isto.
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Trecho retirado de "Errors in scale"

As mensagens de um preço

Um texto interessante sobre as mensagens associadas a um preço e ao posicionamento no mercado "McLellan: What pricing says about you":

"what your pricing strategy says about your offerings.
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I believe that pricing is a part of positioning and branding that is often overlooked. How you think about pricing may depend on whether or not you’re introducing a new product or service or just rethinking how an existing product or service is brought to market.
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Penetration pricing
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Premium pricing
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Economy pricing
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Bundled pricing
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Bracket pricing
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As you can see, there’s a lot more to the underlying messages that comes from how you set your prices."

Sentido de urgência (parte II)

Parte I.

"What are some basic rules you’ve learned along the way?
First, you have to deliver results. You have to do what you say you are going to do to build credibility within your organization, with your customers, and with your partners. Second, you need the right people in the right jobs at the right time with the right attitude. That sounds easy, but it’s very hard. At eBay, someone who was perfect when it was a $40 million company was not quite so perfect when it grew to $4 billion. [Moi ici: Outro tecto de vidro. Pessoas são pessoas. É muito difícil a um empresário de uma PME este distanciamento, afastar alguém que ajudou a criar a empresa, alguém que sofreu pela empresa quando ela era mais pequena mas que já não dá conta do recado agora que ela cresceu] And attitude makes a huge difference: You want enthusiasm, can do, glass half full. It’s taken me a couple of years to get the team dynamic right at Hewlett-Packard.
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What do you think a CEO really needs to focus on?
First, you need the right strategy. Less than perfect execution against the right strategy will probably work. A 100% execution against the wrong strategy won’t. The next thing is getting the right people.[Moi ici: Olha, vou usar este trecho em futuros projectos. Ás vezes, sinto que a estratégia é a correcta mas que algumas chefias ou não são as certas, ou não estão motivadas. Por vezes, parece que algumas chefias só estão preocupadas com obedecer a ordens e não estão preparados para serem responsáveis por agirem de moto próprio] And at scale, you have no choice but to instrument the business. It was different at eBay. I was the 30th employee, and by the end I had an instinct—I could almost feel what was wrong with the business. I could have a couple of conversations, look at some high-level numbers, and I’d know. But at HP you have to have a plan, and you have to measure that plan. You don’t get what you expect; you get what you inspect. At scale, you can’t just feel it; you have to have the metrics. We monitor everything, so the minute something goes off track, we know. [Moi ici: Outro trecho a usar em futuros projectos. Quantas vezes encontro chefias que não querem usar, não querem ligar a números, a indicadores]
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How can you increase the odds that you’re on the right strategic path?
I learned how to do strategy for nine years at Bain, and it has stood me in good stead, because there’s a formula for it. It’s all about who your customers are, who your competitors are, what cost structure you need, and what things you are not going to do. That is the most difficult decision for companies, because we all have eyes that are bigger than our stomachs."[Moi ici: Foco, foco, foco] 

Trechos retirados de "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016.

"acredito e construo para que venha esse tempo"

Em Portugal, se calhar só na geração dos meus futuros netos há-de chegar esse tempo mas acredito e construo para que venha esse tempo, o tempo em que um presidente de câmara não tome partido por um incumbente porque é um incumbente.
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A democratização da produção, as plataformas cooperativas, o avanço de Mongo, o código nisso e o aliviar do jugo fiscal, porque por essa altura já a geração Tu-Tu-Tu estará morta e enterrada, vão permitir emergir uma cultura muito mais libertária e menos dependente do Estado. Outros países, já lá estão:

"More than half of millennials believe they will start their own business, and the majority of them believe that businesses must be driven by more than profit — seventy-seven percent of Millennials chose their place of work based on their employers’ purpose. Given a choice, this generation does not want to work at the corporations created by their forebears. This, of course, is an existential threat to the world’s great corporations."

Um tempo em que o paradigma do trabalho no século XX esteja morto e enterrado, um tempo em que a massa dê lugar ao artista.
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Trecho retirado de "Does Your Company Know Why It Exists?"

Curiosidade do dia

Recomendo a leitura cuidadosa desta "encomenda "Acima de lixo. DBRS mantém 'rating' de Portugal".
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Qual o papel do jornalismo? O que deve fazer entre o emissor e o leitor?
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Agora, leiam o que se encontra no comunicado da DBRS:

"There are also risks to the fiscal outlook, largely emerging from optimistic growth assumptions and the government’s limited ability to pursue a tight fiscal strategy in the medium term, given its weak mandate.
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However, the ratings could come under downward pressure if there is a weakening in the political commitment to sustainable economic policies or if growth markedly underperforms, leading to a deterioration in public debt dynamics. Specifically, a reversal of structural reforms that threaten a return of large macroeconomic imbalances or policy inaction to deal with fiscal pressures would indicate weak political commitment and raise concerns about the durability of the fiscal adjustment.
...
Moreover, the government’s reliance on support from left-wing parties could impede the adoption of additional fiscal measures, if needed, thus increasing the risk of slippage."

Textos da Lusa são "encomendas políticas"?
Recortes retirados de:

DBRS unplugged:pic.twitter.com/DD9EOUu0ba

— icy (@icyView) April 29, 2016

Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:

"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
...
So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
...
But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
...
“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":

"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
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One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."

Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Dar o salto para o nível seguinte

Há tempos numa empresa, alguém se queixava da falta de assertividade na sua produção.

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As pessoas engonhavam e engonhavam com medo de tomar uma decisão, ou de tomar uma decisão incorrecta. Metaforicamente, procuravam um desempenho de laser para um trabalho de carpintaria.

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Entretanto, ontem durante uma caminhada matinal surgiu-me a explicação para o problema e uma proposta de resposta:

A empresa começou como uma pequena empresa que foi ganhando os seus clientes e construindo o seu mercado como uma empresa com qualidade superior (aqui qualidade como sendo mais atributos, como sendo artesanal no sentido mais nobre da palavra).
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Entretanto, a empresa foi crescendo e crescendo, sempre reforçando a sua componente de qualidade, de precisão, de detalhe.
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Até que chegamos à actualidade. O regresso crescente de multinacionais que produziam na Ásia para a Europa, abriu-lhes uma oportunidade interessante, mudar de paradigma produtivo, passar a produzir encomendas muito grandes a custos unitários mais baixos e com menores exigências com o pormenor, e com a qualidade no sentido de mais atributos.
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Foi aqui que me apareceu na mente o Funil do Conhecimento de Roger Martin:

A figura está explicada em "A dúvida está instalada".
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É preciso passar da fase do mistério, relevante para o trabalho de pormenor, de artista, de artesanato, para uma fase de algoritmo.
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Quem está na linha de produção tem de ter algoritmos que ajudem a tomar decisões correctas rapidamente. E foi então que me lembrei do ... PLASFOCO.
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E, percebo agora, é um dos vectores de actuação que resultou desta análise a uma empresa bem mais pequena, no âmbito de um projecto ISO 9001

O nível de crescimento da empresa levou-a a um patamar que já não se compadece com o mistério, com o conhecimento apenas na posse de uma pessoa. Isso está impedir a empresa de dar o salto para o nível seguinte.
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BTW, o seu projecto ISO 9001 na sua empresa questiona a sua empresa, a sua organização, a sua estratégia?

Balelas de fragilista

Fevereiro de 2016 foi um mês típico, Portugal exportou 3150 mil milhões de euros para os 28 países da União Europeia e 853 milhões para fora da União Europeia.
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Sem combustíveis, continua o aumento das exportações:

Entretanto, o nosso principal parceiro económico, a zona euro, denota vitalidade,  "Eurozone grows by 0.6 per cent in first quarter - faster than US and UK".
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Os nossos principais clientes, Espanha e França, tiveram este desempenho:

"Growth was comfortably ahead of expectations in what one analyst called a "major upward surprise" after strong data from France and Spain earlier this morning showed their economies surging back into life.
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France's economy grew by 0.5 per cent between January and March - nearly twice as fast as the expectations of just 0.3 per cent."

Por tudo isto, este título "Marcelo teme efeitos económicos externos" só revela um ignorante fragilista sempre pronto a culpar os outros pelos nossos problemas:

"O Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, considerou hoje que a situação económica internacional pode ter efeitos negativos em Portugal, mas disse não ver qualquer risco de instabilidade política que leve a eleições antecipadas."

Balelas!
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BTW, enquanto o volume de negócios no retalho, sem combustíveis, caiu 5,4% em Março de 2016, a maior queda mensal em vários anos. As exportações continuam bem, reparar neste exemplo de ganho de quota de mercado:

"As exportações portuguesas de vestuário continuam em crescimento, com os números para os dois primeiros meses do ano a darem conta de uma subida equivalente a 35,4 milhões de euros, em comparação com o período homólogo de 2015.
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Espanha continua a liderar a lista de principais mercados do vestuário “made in” Portugal, tendo registado um crescimento de 15,1%, para 218,5 milhões de euros, mas as empresas portuguesas registaram igualmente mais vendas para o Reino Unido (+4,7%, equivalente a mais 2,2 milhões de euros, para 48,5 milhões de euros), para os Países Baixos (+ 10% para 25,3 milhões de euros) e Itália (+ 11,9% para 19,6 milhões de euros).
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Fora da UE, os EUA ganham peso. Nos meses de janeiro e fevereiro, a procura americana foi superior em 4,6% face ao mesmo período de 2015, num valor total de 12,2 milhões de euros. Destaque ainda para a Tunísia, Hong Kong, China e Arábia Saudita que aumentaram as suas compras."

Trechos retirados de "Exportações de vestuário crescem 7,2%"

Curiosidade do dia

Primeiro, recuar a Maio de 2015 com ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail":

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, andam na corda bamba, esticam a corda, colocam-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Depois, recuar a Janeiro de 2016 com "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
...
Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Por fim, ler de 27 de Abril de 2016 "Pedro Marques: “A economia europeia não está a facilitar-nos a vida”"
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Algumas sugestões para os fragilistas em "'My Mother Was A Money Mess': 3 Lessons Learned From A Parent's Mistakes":

"Expect the unexpected, and stash some cash."

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:

Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Impressão 3D a caminho

Os pioneiros que vão abrir o caminho para a cada vez maior democratização da produção:

"In 2015, 62 manufacturers sold industrial-grade AM systems (valued at more than $5,000), compared to 49 in 2014, and twice as many as the 31 companies that sold industrial systems in 2011.
...

• 71.1 percent of manufacturers have currently adopted 3D Printing.

• 52 percent of manufacturers expect 3D Printing will be used for high-volume production in the next 3-5 years.

• 22 percent of manufacturers predict 3D Printing will have a disruptive effect on supply chains."

Trechos retirados de "Wohlers Report 2016"

Tratar diferente o que é diferente

Empresa A costuma pedir serviço X a empresa B que lhe dá um prazo de 3 dias.
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Entretanto, essa empresa A fez trabalho para uma empresa C.
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A empresa C disse à empresa A: "Façam o serviço X na empresa B que eles fazem isso em 12 horas!". 12 horas?! Impossível! Eles para nós demoram 3 dias como é que para vós demoram 12 horas?! "Digam que vão da nossa parte e que somos nós que pagamos"
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E a empresa B faz o serviço em 12 horas.
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Empresa A admirada pergunta:
- Então vocês tratam os clientes de maneira diferente?!?! A nós demoram sempre 3 dias, por que é para a empresa C vocês fazem o serviço em 12 horas? Por que discriminam os clientes?
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Resposta da empresa B:
- Vocês pagam a mais de 3 meses, a empresa C paga em 15 dias!
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Problema existencial da empresa B:
- Ó sr. Carlos fizemos bem em ser sinceros? Se calhar eles não gostaram da resposta.
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Ler por favor este texto de Seth Godin, "Just a little more", sobretudo a última frase:

"Sometimes, "no, I'm sorry, we can't do that," is a feature."

Ah! E não esquecer esta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

Empresa cliente onde estive recentemente estava com um problema interessante: Um seu cliente estava a protestar porque uma encomenda não era entregue.
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E por que é que essa encomenda não é entregue?
Porque o fornecedor de matéria-prima não a entrega!
E quem é o fornecedor de matéria-prima?
O mesmo cliente, o cliente é que entrega a matéria-prima!
E por que é que o cliente (fornecedor) não entrega a matéria-prima?
Porque ele mudou de fornecedor e agora está com problemas.
E por que é que mudou de fornecedor?
Porque entrou um novo responsável de compras que quis mostrar serviço, conseguindo poupanças através de negociações que levaram, na sua maioria, a novos fornecedores de matérias-primas e serviços.
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E é mau procurar poupanças?

NÃO!
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Claro que não é mau procurar poupanças! Claro que é bom procurar poupanças!
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Então?!
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Há várias formas de procurar poupanças. Este responsável das compras concentra-se em reduzir o preço, aquilo pelo qual é avaliado. No entanto, ao mesmo tempo, gera custos extra dentro da sua organização, como são invisíveis... não há problema para ele! Até vai ter bónus à conta do prejuízo invisível da empresa. Recordo "Preço ou custo?"
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A empresa deste responsável de compras entra numa relação, extrai o máximo do fornecedor e, depois, quando ele está seco e mirrado, salta para outro e assim sucessivamente. Com este comportamento este comprador nunca vai ter fornecedores com os quais possa desenvolver relações de longo prazo mutuamente benéficas.
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Qual foi o meu conselho para o meu cliente?
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Nas costas dos outros vemos as nossas, quanto é que este cliente representa das vossas vendas? Ui, tanto!!! A prioridade da sua empresa devia ser reduzir essa percentagem. Não estou a dizer que recuse encomendas, estou a dizer que arranje novos clientes. E mais, se ele até agora não o "atacou" é porque a sua empresa há anos que tem preços muito mais baixos que a concorrência...

Curiosidade do dia

"O que a verdade efectiva das coisas mostra hoje em Portugal é uma extraordinária acumulação de fracassos e de impossibilidades, que só podem ter acontecido porque as entidades de racionalização, aquelas que têm a responsabilidade de distinguir o possível do impossível, violaram os seus deveres (de regulação) e não cumpriram as suas obrigações (de só prometerem o que sabiam poder cumprir). Preferiram a demagogia à democracia e serviram-se do dinheiro dos outros (impostos para o Estado e depósitos para os bancos) para imaginarem uma riqueza que nunca existiu."

Trecho retirado de "Verdade e realidade"

Isto é só o começo...

Este anónimo da província, ao pensar em Mongo, ao pensar na democratização da produção, pensa em plataformas cooperativas ou de 2ª geração:

• Plataformas e interacção (Abril de 2016)
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas (Fevereiro de 2016)
• Escrito nas estrelas (Fevereiro de 2016)
• Plataformas e sobre a sua gestão (Fevereiro de 2016) (sobretudo este link)

Por isso, não podia deixar de sublinhar "Catch A Ride Without Uber? Book A Room Without Airbnb? That's Fermat's Vision":

"What is typically thought of as the peer-to-peer or sharing economy — think Uber or Airbnb — could some day become so peer-to-peer that drivers and riders or hosts and guests connect to each other directly through their smart phones and ditch those companies as middlemen.
...
“We will see an evolution from social to peer-to-peer,” says Molina, comparing Fermat to the file-sharing service BitTorrent, because it is a device-to-device-based network"

Isto é só o começo, a verdadeira economia da partilha ainda nem começou.

Acerca da troika e da sobrevivência das PME

Se há coisa que procuro desenvolver, fomentar e louvar com a minha vida profissional e com os textos aqui neste espaço é o locus de controlo no interior.
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Por locus de controlo no interior entenda-se a crença das pessoas e dos decisores das empresas de que o futuro depende deles, do seu esforço, do seu trabalho, da sua criatividade, da sua estratégia.
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No entanto, ontem, ao ler "PME portuguesas têm a menor taxa de sobrevivência da Europa":

""As PME portuguesas continuarão a mostrar o pior comportamento entre os mercados estudados neste relatório. A mais baixa taxa de sobrevivência na União Europeia confirma-o: só 25% das micro-empresas registadas em 2008 sobreviveram até 2012, menos de metade da taxa verificada na Bélgica", pode ler-se."

Comecei por recordar logo a referência americana, fora de um período de crise profunda o padrão é:

• Ao fim de 5 anos só sobrevivem 20% das empresas criadas no ano zero;
• ao fim de 10 anos só sobrevivem 4% das empresas criadas no ano zero.

Portanto, quando nos comparamos com os americanos não somos diferentes.

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No entanto, Portugal não é uma sociedade tão livre economicamente como a americana, a concorrência não é tão forte... e o padrão belga, fazem-me pensar. Fazem-me fugir de onde gosto de estar para algo que tema ser locus de controlo no exterior. Em Portugal é comum, dado o saque fiscal do monstro-Estado, de ano para ano ser alterada legislação que afecta as pequenas empresas (recordo responsável da qualidade de empresa com quem trabalhava como consultor, ter emigrado com o marido e o filho para o Canadá em 1998(?). O marido tinha um stand de automóveis no interior, vendiam-se bem os todo o terreno, Pina Moura ministro das Finanças (?) taxou de tal forma os jipes que lhe destruiu o negócio)

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Consultando o Pordata verifico que não há dados para a taxa de sobrevivência aos 5 anos, só aos 12 e 24 meses. Aos 24 meses a taxa passa de cerca de 59% em 2006 para cerca 51% em 2013. Como os empresários são da mesma população podemos dizer que o aumento se deve ao efeito da troika? Portanto, o relatório está a comparar resultados de um país sujeito à troika com o de outros países que não passaram por esse tratamento.

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Dados do INE por sector de actividade (período pré-troika):

BTW, dados do Brasl para comparação

Trabalhar o ecossistema

E volto a "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Há 12 anos que despertei para a importância dos ecossistemas da procura. Ainda na semana passada ajudei a capturar este numa PME:

(As setas a cinza representam as interacções que a empresa nunca desenvolveu e que agora pensa serem relevantes)
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A noção de ecossistema dos autores concentra-se mais na rede de partes interessadas que podem existir dentro de um cliente, embora não se limite a elas. Por exemplo, para uma escola:

"Students, teachers, principal, school staff, administrators, parents and family, community members"

Os pressupostos dos autores fazem sentido:

"Diversity sensitivity. The vendor must be mindful that there may exist a great deal of diversity among an ecosystem’s stakeholders. ... As a result, vendors
must cultivate diversity sensitivity, defined as the skill of being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources.
...
Proposition 1: The greater the level of diversity sensitivity by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
vendors must employ multipoint probing in order to understand how the diversity discussed above may facilitate or inhibit their operational integration and how to best address that diversity in order to remain deeply intertwined with the customer.
...
Proposition 2: The greater the level of multipoint probing by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
We define orchestration [Moi ici: Já desde 2010 uso essa frase, orquestrar um ecossistema] as the skill to align vendor activities and work processeswith stakeholders and/or other vendors so the solution vendor’s offer works well with the other solutions currently being used by the customer—be it from the same vendor or a different vendor.
...
Proposition 3: The greater the level of orchestration by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
stability preservation, defined as the vendor’s skill to be mindful of, and actively contribute to, the preservation of an ecosystem’s long-term permanence.
...
successful solutions are those which not only help the customer achieve its immediate objectives but also help preserve ecosystem stability in the long run. In other words, they want their vendors to be mindful about and make active efforts to keep long-term customer stability in mind while developing and implementing their solutions.
...
Proposition 4: The greater the level of stability preservation by vendors, the greater the success of the solution development and implementation process.
...
our findings concur with service-dominant logic submissions that value should shift its conceptual emphasis to value-in-use (or value-in-context) as opposed to value-in-exchange. Value-in-use is defined as a customer’s [Moi ici; Podem achar picuinhisse mas não é, diz-me a experiência, já não é o cliente mas o ecossistema, a maximização do valor percepcionado pelos membros do ecossistema] outcome, purpose, or objective achieved through service and indicates value creation cannot mean anything other than the beneficiary’s perception of the value."

Acerca de medir o que interessa

O @pauloperes chamou-me a atenção para "Should You Use Market Share as a Metric?"

É claro que me lembrei do primeiro livro que li de Hermann Simon, "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"
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Voltando ao artigo:

"Managers commonly argue that market share is a useful intermediate measure — in effect, a leading indicator of future success. In some markets, market share probably does help increase future profits, but this is not always the case: General Motors Co. was the world’s biggest carmaker before filing for Chapter 11 bankruptcy court protection in June 2009. Therefore, it is critical to understand the expected relationship between market share and profitability in your specific market.
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In some markets, bigger can be better; the most obvious examples are markets with economies of scale. Companies in such markets can reduce their cost per unit by selling more — thus increasing overall profits. If you think you are in such a market, you should confirm that the economies of scale you think exist actually do. Economies of scale do not automatically apply to all markets."

O tema deste artigo joga bem com este texto de Seth Godin "Numbers (and the magic of measuring the right thing)":

"When you measure the wrong thing, you get the wrong thing. Perhaps you can be precise in your measurement, but precision is not significance.
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On the other hand, when you are able to expose your work and your process to the right thing, to the metric that actually matters, good things happen.
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We need to spend more time figuring out what to keep track of, and less time actually obsessing over the numbers that we are already measuring."

E na sua empresa, o que é que se mede? Qual o racional por trás dessas escolhas? Que sinais internos são enviados por essas escolhas?

Curiosidade do dia

Sem me pronunciar sobre o tema do artigo, "Candidatura a fundos para a agricultura acaba em queixa ao gabinete antifraude da UE", por manifesta ignorância minha sobre o mesmo, quero sublinhar um trecho que me fez muita espécie:

"E ainda esta semana, o Bloco de Esquerda avançou com um projecto de resolução no Parlamento para que seja abandonada a exigência de apresentação de garantias bancárias, fruto de várias reclamações de produtores (neste caso de cogumelos) que se sentem “discriminados e prejudicados relativamente a agricultores que optaram por outras actividades”."

Há aqui algo de muito estranho ... que raio de empreendedores são estes que não percebem que diferentes projectos podem ter diferentes níveis de risco? Parece brincadeira.
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É a mesma treta de conversa de quem se queixa que o governo português tenha de pagar taxas de juros mais elevadas em empréstimos que o governo alemão ou espanhol.

Os media estão repletos desta esquizofrenia

A propósito do excelente "A incrível sofisticação das sondagens em Portugal", como não recuar a Julho de 2007 com "I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"" ou a "SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo" de 2008.
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Também recordo de 2015 "Desta vez, sem esquizofrenia" ou esta apresentação:

O que significa escolher uma dada meta from Carlos da Cruz

Os media estão repletos desta esquizofrenia... como poderiam vender se dissessem que está tudo na mesma?

Implementar soluções passa por lidar com o ecossistema

Ao ler "CM: Receitas electrónicas atrasam consultas : Saúde : Jornal de Negócios" não pude deixar de sorrir.
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Horas antes tinha lido de uma penada "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Costumo trabalhar com, e escrever aqui sobre, os ecossistemas da procura. Os autores escrevem sobre os ecossistemas que existem dentro das organizações do cliente. Por exemplo, num hospital:

"Our data offer empirical evidence which indicate that many key account customers are made up of a collection of internal and external stakeholders. These stakeholders may remain geographically concentrated within a single site or dispersed across multiple sites. Irrespective of where the stakeholders are located, they are deeply intertwined and exhibit constantly evolving interactions and interdependencies among themselves as well as with the various vendors. Further, these interactions may occur independently or simultaneously and at different times and frequencies.
...
Employing a broader customer lens that accounts for the multiple stakeholders within the customer helps shed greater light on what it takes for the vendor to successfully develop and implement customer solutions
...
[Moi ici: No caso de um hospital os autores referem como constituintes do ecossistema]Patients, doctors, medical staff, hospital administrators, family, friends, hospital board members, local community"

...

"the ecosystem perspective and the complex interactions among the vendors and various stakeholders we bring forth suggest vendors must invest significant time and resources into studying ecosystem composition and dynamics.
...
Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."

Ou seja, é preciso trabalhar com as várias partes interessadas internas. Como terá sido a preparação para minimizar as resistências à mudança? O que terá sido feito de forma diferente aqui "The End of Prescriptions as We Know Them in New York"
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Voltarei a este artigo.
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BTW, quando ler ecossistema e trabalhar com a ISO 9001:2015 pense em cláusula 4.2

Uma experiência

Uma experiência a repetir e a melhorar no âmbito do projecto NPE.

Interrogações

Se calhar a um ritmo inferior ao que desejava mas se calhar ao ritmo possível para uma evolução sustentada do país competitivo, "Pedidos portugueses de registo de marcas no nível mais alto em dez anos". Este é o caminho certo.
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Interessante e importante esta evolução, que associo à economia transaccionável, quando ao mesmo tempo assistimos, apesar do dinheiro injectado no mercado interno para estimular o consumo, a uma redução da actividade económica, "Insolvências aumentaram quase 20% no primeiro trimestre":

"Em termos sectoriais, os serviços dependentes da procura interna continuaram a ser os mais afectados, concentrando a maioria das insolvências e do seu aumento. Destaque para o comércio a retalho (+13,4%) e por grosso (+20,6%) e para a restauração (+38,3%).
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Pelo contrário, a criação de empresas em Portugal desacelerou [Moi ici: Estranha palavra escolhida esta de desaceleração, dado que a criação de empresas diminuiu] nos primeiros três meses de 2016. Segundo os dados da Ignios, no período entre Janeiro e Março nasceram 10.920 empresas no país, o que equivale a 120 novas entidades por dia. Este valor representa uma quebra de 6,5% face ao mesmo período do ano passado, com menos 414 empresas constituídas."

Verdade seja dita que é também na restauração que se constituem mais empresas, sinal de mais turbulência nesse sector. O sector da restauração é também, de longe, o que mais contribuiu com a criação de postos de trabalho.[Moi ici: Turismo?] O sector do comércio por grosso e a retalho contribuiu para mais desemprego.
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Interessante notar que segundo os dados do IEFP em 27 rubricas de actividade económica medidas, o desemprego mensal cresceu em 13 e baixou em 14. Em Março de 2015 o desempenho tinha sido de 1 subida e 26 descidas.
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Quer isto dizer que as pessoas estão a usar o aumento do rendimento para desalavancar dívida? Ou está aqui o efeito do comércio online? Ou o aumento de importações?
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Quer isto dizer que as pessoas estão a temer problemas futuros e estão a preparar-se para melhor os enfrentar?
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BTW, já viu algum jornal a anunciar os números do desemprego publicados pelo IEFP durante o fim de semana?

Curiosidade do dia

Recordar esta "Curiosidade do dia" de 1 de Abril de 2014. Depois, ler este texto "Fabricantes de peças da Autoeuropa admitem avançar com despedimentos já em Setembro" e considerar estes receios "Mentor da Autoeuropa assume preocupação com futuro da fábrica".
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Por fim, recordar os anúncios, por essa Europa fora, de governos como o holandês e austríaco que querem que dentro de menos de 10 anos não se vendam carros novos que não eléctricos.

Capacidade cada vez mais remota de se ser tudo para todos

Primeiro, recuo a 2006

Para sublinhar a cada vez maior importância das experiências.

"Experiences have to relate to the people having them in order for them to be memorable and sharable. In other words, they have to align with the wants, needs, desires, and aspirations of the target audience. And they have to be crafted in a way that feels authentic and natural, and not contrived by a company’s marketing department.
...
Marketers can’t fake authenticity. The experience must emanate from the brand heritage or the brand story, and if your brand doesn’t have one (or doesn’t have a compelling one), then your first step is to find and/or build one. People today want to know what the companies with whom they do business stand for, so it is imperative that your experiences be aligned with your brand story and brand promise. Anything less than real, authentic alignment will dampen your ability to inspire real engagement, let alone create or enhance strong customer relationships."

Agora, relacionar experiências com explosão de tribos cada vez mais assimetricamente comprometidas com tópicos identitários e exclusivos. Depois, pensar na capacidade cada vez mais remota de se ser tudo para todos.
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E acrescentar Mongo e a democratização da produção.

Trechos retirados de "Experiential marketing"

Comunicação e consciencialização

Uma pesquisa no velho PC do escritório teve uma consequência, o reencontro de dois quadros criados no final de 2003 no âmbito de um projecto que conciliava ISO 9001 e Balanced Scorecard.
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Quando olho para uma empresa posso seguir duas perspectivas: a estratégica e a operacional.
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Acerca da vertente estratégica, quando penso em comunicação, ou consciencialização (ver cláusulas 7.3 e 7.4 da ISO 900.1:2015) posso pensar em:

Acerca da vertente operacional, quando penso em comunicação ou consciencialização posso pensar em:

E na sua empresa. Há quantos anos é que o sistema da qualidade trabalha estes aspectos?

Fitness e o contexto

"In reductionist thinking, fitness is considered a property of the organism, or better yet of the gene. However, fitness is actually a property of an organism in a particular context. Put the same organism into a different context, and its fitness is different. This may seem obvious when stated this way, but the mathematical formulations of evolution often ignore this."

Excelente frase esta "fitness is actually a property of an organism in a particular contex".
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Algo que muitos esquecem quando analisam a evolução da economia portuguesa e das suas empresas. Quando o mundo muda, o que era verdade, o que era relevante para o sucesso das empresas deixa de funcionar.

Por isso, aquele aviso referido em ""why 1984 won't be like 1984"":

"Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente."

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Trecho retirado de "Relational Properties in Objective Science"

O anónimo da província e o desemprego (parte II)

Dados do IEFP relativos a Março de 2016.
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Evolução do número de desempregados.

Evolução da variação homóloga (a azul) e da variação mensal ( a vermelho).

Finalmente, após 7 meses consecutivos com crescimento mensal do desemprego, o desemprego baixou.
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No entanto, o que é preocupante é a dimensão da queda:

A queda foi marginal.
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A previsão de variação homóloga superior a zero lá para Abril ou Maio parece ganhar força, a anterior previsão era Maio ou Junho.
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Recordar "Desemprego? Medo!"

Curiosidade do dia

"As novas empresas [startups] dificilmente atingirão uma fase de crescimento somente com o apoio de estruturas destinadas a uma fase early stage [inicial] (…) As startups que pretendam chegar a um estado de crescimento sustentável [tornando-se scaleups] necessitam de uma nova plataforma de apoio”, resume o manifesto."

Como sou ingénuo...
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Pensava que as startups tinham de tentar seduzir clientes e descobrir modelos de negócio com base em MVP. Afinal não, basta aderir a estas plataformas de apoio...
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Que saudades de um futuro em que o presidente da minha cidade do coração diga:

"Mike Bloomberg is the Mayor of New York. His job is not to be a public speaker or even to spread his ideas. His job is to make New York work--to get people to come, to visit, to start businesses, to go to school. To make the city appealing and functional.
...
It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Trecho retirado de "Dinamizar a economia europeia a partir da Invicta. Nasceu o ScaleUp Porto"

E quando um decisor descobre o numerador...

"To be clear, individual productivity is often a worthy goal. But leaders also need to stop thinking about productivity at an individual — or even team — level. It’s time to start shifting to an organizational mindset and set of tools that can provide full visibility into what work is actually getting done in aggregate, and where it does (or doesn’t) create value, however you define it. Approaching management in this way will require new approaches and won’t always be easy, but the technology firm example indicates that deep understanding of what’s really happening from day-to-day will likely have broad impacts on corporate structures, processes, and teams (indeed, the company in question is rethinking all of this)."

Passar do nível individual (pessoa ou tarefa) para o nível da organização, normalmente leva os dirigentes a descobrirem o seu papel e responsabilidade de actuar sobre o numerador:

E quando um decisor descobre o numerador... é como no final de "Wonderful Life", um anjo ganha asas, ou mais um lamed waf aparece para ajudar a suportar o mundo.

Trecho retirado de "The Paradox of Workplace Productivity"

"how are you doing"

Recordo este postal de Agosto passado "Alterações na ISO 9001, para reflexão" e que tenho resumido como sendo uma transição de "how are we doing" para "how are you doing".
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A verdade é que os inquéritos de satisfação dos clientes são pouco respeitados pelos cliente e, também por isso, poucos resultados palpáveis geram.
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A lógica que vi por trás do "how are you doing" está muito relacionada com a separação crescente entre aquilo que é possível pôr num contrato, as especificações, e aquilo que o cliente realmente quer, resultados.
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Entretanto, encontrei neste texto "5 Keys to Customer Experience for the Future" uma defesa do "how are you doing" muito mais interessante e atraente:

"Which of these two questions is outside-in: (1) "How likely are you to [do X for or think Y about] our company?" versus (2) "How well have we helped you meet your goals?" The latter is about us helping the customer, while the first question is about the customer helping us. Think about which of those two questions is most appealing to customers. If we give anyone the opportunity to talk about themselves we'll get a lot more participation and a lot more valuable information.
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Why it's key to future success: Expecting customers to do something for the company is perhaps a bit odd. They've already paid fair market value for what they bought. If they're participating in a survey or in social media or anything else we can be grateful for that generosity. Otherwise, as much as we're reaching out, it's actually from an inside-out, self-serving perspective. We should seek to extend value or create value to continue a fair dynamic in our hopes for customers to engage with us.
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Focusing on the customers' goals can make a huge difference in what we can achieve through CXM."

Como ninguém fala sobre isto...e como o Guia Interpretativo da APCER faz esta comparação:

 Umas vezes acho que devo estar a inventar coisas. Contudo, esta leitura ajuda a pôr as coisas sob uma outra perspectiva. A avaliação da opinião dos clientes não deve ser vendida "para nos ajudar a nós, vendedor, a melhorar" mas antes "para melhorar a sua, do cliente, vida".

É misturar alhos com bugalhos.

Coisas que só a mim me fazem espécie, adiante. Infelizmente.
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O Jornal de Negócios, para dar uma de ligação à agricultura, participou ou animou uns encontros financiados pelo Banco Popular. Um dos artigos que saiu foi este, "Consumidores querem mais autenticidade nos alimentos" que citei em "Acerca da autenticidade", pois trata-se de um tema que valorizo há muito tempo, para suportar estratégias de diferenciação, também na agricultura.
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Na foto do artigo acima referido pode-se ver que pelo menos dois dos participantes são da agroindústria do tomate. Podem ouvi-los nestas entrevistas feitas pelo Jornal de Negócios na altura:

• Italagro cresce no fornecimento às cadeias de "fast food";
• Sugal: "A nossa guerra diária é conseguirmos ser mais competitivos"

Estas entrevistas sempre a falar da competitividade não me iludem. Basta recordar o quão dependentes estão de apoios do Estado:

• Curiosidade do dia (Maio de 2015) 
• Perversões socialistas? (Outubro de 2012)

Não me interpretem mal, eu desejo todo o sucesso deste mundo ao sector do tomate português mas há aqui uma farsa qualquer que custa dinheiro aos contribuintes e deturpa a tal "competitividade" de que tanto falam os entrevistados.
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BTW, os jornalistas aqui, fizeram-me recuar a 2006:

"Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses."

Como é que os jornalistas misturam produção em massa de tomate, produção para crescer "no fornecimento às cadeias de "fast food"" com autenticidade?
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É misturar alhos com bugalhos.

Curiosidade do dia

"Neste dia em que centenas de milhares de funcionários públicos vão poder usufruir de mais uma reversão no corte de salários que lhe foi aplicado pelo anterior governo, eu gostava de prestar a minha homenagem pública a todos os professores, todos os médicos, todos os juízes, todos os polícias, todos os militares, todos os reformados que em Outubro votaram na coligação PSD-CDS, mesmo sabendo que a esquerda unida lhes prometia mais dinheiro caso vencesse as eleições. Todas essas pessoas, e foram muitas, votaram contra o seu interesse próprio em nome do interesse do país – são os meus heróis.
...
Se todos aqueles 5,2 milhões de adultos que hoje usufruem de transferências directas do Estado tivessem ido às urnas em Outubro para colocar uma cruz nos quadradinhos do PS, do Bloco e do PCP eles teriam tomado uma decisão racional. ... Quando há partidos que prometem mais dinheiro no nosso bolso, e partidos que vêm de quatro anos a tirar-nos dinheiro do bolso, a escolha não parece difícil.
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ainda há pelo menos 1,2 milhões de funcionários públicos, de reformados, de desempregados que, após quatro anos de cortes violentos, preferiram abster-se ou votar na direita, mesmo que a promessa que lhes estava a ser feita fosse uma reversão muito mais lenta dos seus salários e das suas reformas. É por isso que esses homens e essas mulheres são os meus heróis. E é por isso que no dia em que o seu ordenado reaparece com mais uns euros que eles sabem que o país não sabe como pagar, eu lhes tiro o meu chapéu."

Trechos retirados de "O partido do Estado (e os meus heróis)"

Sintomas do que está a acontecer às barreiras à entrada.

Estes dois textos, "When you are your own customer, customer service becomes the essence of what you do" e "Can’t Find It at the Mall? Make It Yourself" são sintomas do quão rapidamente nos estamos a entranhar em Mongo, são sintomas do que está a acontecer às barreiras à entrada.

“There’s no better inventor than a frustrated consumer,” Ms. Blakely said. “You can be a frustrated consumer at any age and see an opportunity to make something better and fill a void.”

Imaginem que os fabricantes incumbentes afectados começavam a agir como os táxis, ou os suinicultores, ou os produtores de leite, ou os ...