"analogia para muitas PME"

Acho que pode ser uma boa analogia para muitas PME.
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Atentemos nas vendas de discos de vinil nos últimos 10 anos:

Sempre a crescer depois da experiência de quasi-morte. Só que os actuais compradores de discos de vinil já não são o mainstream, já não compram nas mesmas prateleiras onde eram comprados no século XX. E a indústria, o ecossistema encolheu e agora vive nesta nova realidade, sempre a melhorar nos últimos 10 anos.
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Será que a sua empresa pode aprender algo com isto?
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Há muitas empresas sem recursos para aderir a uma nova geração tecnológica de máquinas de produção ou de produtos. Em vez de sonhar com o que não se pode ter, aplicar os princípios da effectuation:

• Isto é tão instrutivo!!!
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

E pensar de uma forma diferente:

• que estratégia devo seguir para que aquilo que sou e tenho possa ser usado como vantagem competitiva?
• a quem devo servir?
• onde devo vender e expor os produtos e serviços?

É capa de haver uma alternativa se percebermos que os clientes agora são outros e procuram e valorizam outras coisas.

Imagem retirada de "Vinyl Sales Have Grown For 10 Years Straight"
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Considerar também:

• O futuro da tecnologia da Sony passa pelo regresso do vinil
• Vinyl Sales Surged 30 Percent In 2015, Led By Adele And Taylor Swift

Acerca da monitorização dos processos (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Consideremos a evolução de um indicador de desempenho:

Um indicador dá-nos um sinal, uma indicação: 
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Temos um problema? Sim ou não?
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No entanto, não nos diz onde está a origem do problema.
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Para isso, é preciso fazer o drill-down!

Medimos os motivos para os tempos de paragem, embora não atribuamos, normalmente, nenhuma meta para o seu desempenho.

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Este é outro tema a abordar no workshop. 

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Na próxima etapa desta série outro tema: o dashboard.

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Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro e no Porto a 10 de Fevereiro (pormenores aqui).

Curiosidade do dia

Recordar os resultados da experiência francesa "A sua empresa quer aprender?"
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Depois, comparar com "Redução do IVA levará mais de dois terços dos restaurantes a contratar".
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Depois, esta confiança:

"Vai haver um aumento do emprego no sector da restauração?
Eu penso que sim."

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Qual acha que vai ser o resultado em Portugal?
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Por que é que nenhum jornalista pergunta à AHRESP por que é que em Portugal vai ser diferente da França?

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).

Acerca da monitorização dos processos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E depois de calcular os indicadores, o que fazer com eles?
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Depois, vem a monitorização.
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E com a monitorização vêm três erros muito comuns:

• não ter uma meta, um referencial;
• trabalhar com números em tabelas, não se usam gráficos;
• apresentar apenas o último valor, o último resultado, nada de analisar tendências ou padrões.

No workshop abordamos a nossa experiência sobre como criar as primeiras metas, sobre que tipo de gráficos usar e sobre como interpretar os padrões.
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Na parte V desta série vamos abordar um tipo especial de indicadores, indicadores que normalmente não têm metas associadas mas têm um palavrão inglês associado.

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

Código, brincar, personalizar e... produtividade

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas, li algures e retive.
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Um tema que passa por este espaço há alguns anos pode ser resumido pelo mote:

É meter código nisso!

 Qualquer ciclista, corredor, praticante de fitness e desportista em geral sabe a importância de manter níveis de hidratação adequados para conseguir obter o máximo desempenho desportivo.
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Da próxima vez que forem a uma loja de material desportivo procurem, para satisfazer a curiosidade, o preço de um bidon:

Como é que um produtor de bidons está no negócio? Produz na China, ou no Ocidente em fábricas automatizadas, para vender cada bidon às Decathlon deste mundo por € 0,70 cada unidade. Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Escala, volume e eficiência! Denominador puro!
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Agora, olhem para este bidon:

Quando a customização, a personalização se casa com o "é meter código nisso!".
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Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Numerador puro!

O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?
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Ainda ontem sublinhámos aqui, através das disciplinas 1, 2, 3 e 4 a importância de estar atento a esta evolução. Repito:

O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. O mesmo para a sua empresa e o mundo do código. Quando é que vai começar a brincar com o assunto? Recordar "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças".

Trechos retirados de "HOW GATORADE PLANS TO REINVENT SPORTS DRINKS—AGAIN"


Recordar:

• Água na boca
• A sua empresa quer pensar nisto?
• Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos
• "the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VIII)

BSC vs ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Há mais de dez anos que uso este vídeo para introduzir a relação entre o BSC e a ISO 9001 (acompanhar o trecho entre os minutos 43:36 e 45:14):

E voltando à tabela da parte I:

Um SGQ conforme com a ISO 9001 pode ter todos os componentes referidos naquelas cláusulas e, no entanto, ser uma nulidade em termos de resultados ou em termos de contribuição para os resultados do negócio.
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Citando Carl Sagan, a beleza da coisa não é ter os componentes, a beleza da coisa está em o como os componentes se articulam entre si.
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Vamos à cláusula "5.2 Focalização no cliente" (ISO 9001 versão de 2008) ou "5.1.2 Foco no cliente" (ISO 9001 versão de 2015).
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Como é que a sua empresa aborda este tema?
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Normalmente as empresas não dedicam muito tempo a esta(s) cláusula(s) porque não há nada de concreto a criar para apresentar evidências.

- Foco no cliente? Claro que há foco no cliente!

Sim, mas o que é isso do foco no cliente?
Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura... Repararam como a tabela lá de cima já está a ser alterada? A versão de 2015 da ISO 9001 tem a cláusula 4.2 que convida as empresas a determinarem as partes interessadas e os seus requisitos relevantes.

Quando uma empresa trabalha com o BSC e comigo começa por determinar quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura onde estão envolvidos. Existem clientes dos clientes, ou prescritores, ou influenciadores, ou reguladores, ou outros parceiros que sejam relevantes para formar uma rede de relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Se sim, a lógica que o BSC introduz é a de perceber que a empresa tem de se tornar numa máquina obcecada, paranóica, com o fito de oferecer aos membros do ecossistema o que eles realmente procuram e valorizam e ajudá-los a resolver problemas.

E a empresa fica, para os agentes mais importantes do ecossistema, com um retrato do que é que eles procuram e valorizam. Por exemplo:

Não tem nada a ver com atributos negociados no âmbito da(s) cláusula(s) 7.2  (ISO 9001 versão de 2008) ou 8.2 (ISO 9001 versão de 2015).
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Recordar:

• Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia. (parte IV)
• Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

NOTA: Não é inocente, no texto acima, usar a palavra determinar em vez de identificar. Sabe porquê?
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Continua.

Um exemplo de decomoditização

"The software companies told clients that all of their authorized training companies were the same, like going to McDonald’s. Thus, prospects didn’t buy the better arguments. They bought low price. Why shouldn’t they? In the absence of differentiation, price is the ultimate decision factor. [Moi ici: Por isso é que empresas que pensam à frente apostam na concorrência imperfeita, para fugir do preço!] Yet, the task put in front of me was to build a sales force that could sell our courses at a premium price.
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While we were passionate that our training was superior, we could not prove it. The classroom was a commodity, but there was still an opportunity to differentiate ourselves and sell at higher prices.
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We learned that IT managers had several challenges. [Moi ici: O truque é deixar de pensar que se vende um produto. Qual é o JTBD? O que procuram e valorizam? Que dores sofrem?] First, when an IT manager needed to send an employee for a training course, he needed to get three to five signature approvals on the purchase order. It was the same repeated process for each employee for each course. It was a bureaucratic pain. [Moi ici: Uma dor!]
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Second, there were a significant number of class attendees who, upon taking the course, realized that the course was not right for them or vice versa. This meant the training dollars were lost, as was the time the employee missed at work to take the course. [Moi ici: Medos, obstáculos!]
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Finally, because of the demand for trained IT professionals, IT managers feared their trained employees would leave the company.[Moi ici: Medos, obstáculos!]
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Given those three issues, we developed a sales strategy based on making it easier for IT managers to get the right training for their employees.
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We introduced the idea of using a blanket purchase order for their training budget. Our training company billed against the blanket purchase order as employees enrolled in the courses.
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Before any employee was enrolled in a course, one of our education advisors interviewed the prospective student to make sure it was the training he needed and he had the background to succeed in it.
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Finally, we offered a replacement guarantee. If an employee we trained left his or her company within a year of completing a course, we trained the new person free of charge.
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As a result of this differentiation strategy, we became the largest, most profitable training company for Microsoft, Novell and IBM/Lotus. We sold our courses at 30 to 50 percent higher prices than our competitors. Because we had the blanket purchase order for the entire training budget, our competitors were locked out of these accounts.
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While our competitors argued “better,” we positioned “different.” Differentiate yourself by solving the problems your buyers face rather than trying to differentiate commodities."

Como é que a sua empresa lida com as situações de comoditização?

"How to Achieve Differentiation When Selling a Commodity – by Lee Salz"

Em tempos de volatilidade III

Parte I e parte II.

"Our research has identified six disciplines—meaning habits, attitudes, and capabilities—that are essential for leaders to thrive in VUCA environments.
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1. Anticipate changes in the market environment by staying closely connected with customers, partners, and competitors, rather than becoming disconnected and reactive.
2. Challenge assumptions and the status quo by surrounding themselves with people who think outside the box and are open to new ideas.
3. Interpret a wide array of data and viewpoints rather than looking only for evidence that confirms their prior beliefs.
4. Decide what to do after examining their options and then exercise courage to get it done rather than waffling or belaboring the decision-making process.
5. Align the interests and incentives of stakeholders, based on understanding different views, rather than relying on their power or position.
6. Learn from success and failure by experimenting, making small bets, [Moi ici: Fragilistas, aprendei!] and mining the lessons from both the good and the bad outcomes to create quick learning cycles."

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

 

O futuro do trabalho em Mongo - um pesadelo para caviares e industrialistas

As Uber têm o seu papel como arietes para derrubar as instituições que herdámos do Normalistão, mas as Uber não são o futuro do trabalho no Estranhistão.
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Embora pareça conversa de político acredito que Mongo vai nos levar para aqui:

"Thankfully, the remedies are varied. Unlike the one-size-fits-all solutions of the Industrial Age, distributed prosperity in a digital age won’t scale infinitely. Rather, the solutions gain their traction and power by reconnecting people and rewriting business plans from the perspective of serving human stakeholders rather than abstracted share values.
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Or retrieving the Papal concepts of “distributism” and “subsidiarity,” through which workers are required to own the means of production, and companies grow only as large as they need to in order to fulfill their purpose. Growth for growth’s sake is discouraged.
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Many companies today – from ridesharing app Lazooz to Walmart competitor WinCo – are implementing worker-owned “platform cooperatives” to replace platform monopolies, allowing those contributing land or labor to an enterprise to earn an ownership share equal to those contributing just capital.
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We must remember that employment may really just be an artifact of an old system [Moi ici: Interessante como os caviares detestam e criticam o auto-emprego] – the reactionary move of a bunch of nobles who were afraid for people to create value for themselves.
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Once we’re no longer conflating the idea of “work” with that of “employment,” we are free to create value in ways unrecognized by the current growth-based market economy. [Moi ici: Recordar esta reflexão sobre o futuro do trabalho] We can teach, farm, feed, care for and even entertain one another. The work challenge is not a problem of scarcity but a spoil of riches. It’s time we learn to deal with it that way."

Trechos retirados de "Rebooting Work: Programming the Economy for People" com um sublinhado especial para:

"That we should now witness a renaissance in makers, crafts and artisanal production is no coincidence. The digital landscape encourages production from the periphery, lateral trade, and the distribution of wealth. Instead of depending on centralized institutions for sustenance, we begin to depend on one another."

Recordar:

• Plataformas de 2º geração, o começo
• Mongo e os Golias
• O pós-Uber(ismo)
• O futuro do emprego em Mongo
• O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Curiosidade do dia

Com a China à beira de qualquer coisa e os Estados Unidos agarrados à droga.
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Com um governo fragilista no país.
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O consumo no país retorna em grande "Crédito ao consumo cresce 33% em um ano"
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Com a QUARTA a caminho, estamos, portanto, com novos so-called lesados vários on the making.
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Depois, a culpa será, novamente, da mulher a dias que tiver de limpar a casa.

A propósito de carne de porco, de leite e de políticos fragilistas

"We all make assumptions, we go along without thinking about what we do and much less why we do it; this is an opportunity for innovators.
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Assumption is the mother of all fuck ups.
Copying and pasting a business value proposition statement into Google is a technique I use to identify assumptions industry players make, but it’s not the only one. You see, it is a safe bet that in legacy industries all players will be tooting the same horn, singing the same tunes and dancing the same way.
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To an innovator this is an area ripe for innovation, for assumptions, the way things have always been done, is a major roadblock for innovation; and you can unleash new value if you eliminate those roadblocks.
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“Begin challenging your assumptions. Your assumptions are the windows on the world. Scrub them off every once in awhile or the light won’t come in.”"

Trechos retirados de "Every assumption is an innovation opportunity"

Acerca da monitorização dos processos (parte III)

Parte I, parte II.
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Sempre valorizei o papel dos indicadores dos processos num sistema de gestão da qualidade (SGQ) e, desde sempre que sinto que padeço de uma incapacidade crónica de transmitir essa importância e papel instrumental para gestão das PME.
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Agora que os SGQ, segundo a ISO 9001:2015, têm de considerar a abordagem baseada no risco, parece que a importância dos indicadores aumenta ainda mais (ver parte II).
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Quando olhamos para um processo, que tipos de indicadores podemos determinar?

• indicadores de quantidade (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo continua com recursos adequados para a quantidade de trabalho. Por exemplo, se uma empresa tem um camião e um motorista e a quantidade de entregas cresce ao longo do tempo, é natural que algures haja que equacionar a contratação de mais um motorista, ou a subcontratação de entregas. As horas extra de um sector pode ser um indicador de quantidade;
• indicadores de eficiência (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo está a executar correctamente o que está previsto. Sempre que um processo for descrito por um fluxograma, uma caixa de decisão identifica sempre um local onde podem ser encontrados indicadores de eficiência:

Qual a taxa de ocorrência de N?

• indicadores de eficácia (indicadores obrigatórios, na minha opinião) - servem para saber se o processo está a cumprir a finalidade da sua existência. Por exemplo, se tenho um processo "Ganhar cliente", quero saber se estou a ganhar os clientes e negócios que realmente interessam. Quantos clientes estão em falta para com a empresa? Quantos clientes não são rentáveis? Qual a margem média que estamos a conseguir?

Escusado será dizer que muitas vezes as empresas não têm indicadores de eficácia.

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E o que fazer com os indicadores? Continuamos com a monitorização

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

BSC vs ISO 9001

Quando em Novembro de 2005 saiu a primeira edição e primeira impressão do livro:

Tinha em mente dois objectivos:

• divulgar a ferramenta balanced scorecard (BSC);
• mostrar como o uso de um BSC podia ser usado para construir um sistema de gestão da qualidade (SGQ) concentrado no negócio e não em papeladas para auditor, ou tarefas para justificar a existência de um departamento da qualidade.

Ontem, ao final da tarde durante um jogging, percebi que nunca expus o segundo objectivo aqui no blogue. Assim, vou iniciar aqui uma pequena série para mostrar como o BSC pode ser uma base para construir um sistema da qualidade subversivo!

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Como é que o BSC se relaciona com:

Se sente que o SGQ da sua empresa devia aportar mais valor à organização, talvez faça sentido acompanhar esta pequena série.

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Venha daí.

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Continua.

Em tempos de volatilidade (parte II)

Parte I.

"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.” By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
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By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]

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In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Recordar também:

• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos
• Heidegger?

Curiosidade do dia

A prova do tempo:

• Setembro de 2015 - "Défice terá ficado em 4,9% no primeiro semestre deste ano. Finanças terão de conseguir execução extraordinária para corrigir desvio.";
• Outubro de 2015 - "“a dimensão do desvio coloca em risco o cumprimento do objetivo anual para o défice. Para alcançar a meta anual definida para 2015 seria necessário que no 2.º semestre o défice orçamental não excedesse 0,9% do PIB, ou 1,4% do PIB em termos ajustados”. Perante estes números, a UTAO acredita que a tarefa é “particularmente exigente” e que, olhando para o histórico do país, nunca tal aconteceu – “não encontra paralelo nos resultados orçamentais alcançados em anos anteriores”, escrevem.""
• Dezembro de 2015 - "a Unidade Técnica de Apoio Orçamental (UTAO) estima que "o défice das administrações públicas, em contabilidade nacional [a ótica que conta para Bruxelas], se tenha situado entre 3,4% e 4,0% do PIB [Produto Interno Bruto] no período de janeiro a setembro de 2015 e que, ajustado de medidas extraordinárias, se tenha fixado entre 3,2% e 3,8% do PIB"."
• Janeiro de 2015 - "O Conselho das Finanças Públicas estima que o défice, sem medidas temporárias e não recorrentes, tenha ficado entre 2,9% e 3% em 2015, não acreditando ser possível cumprir a meta de 2,8% fixada pelo Governo de Passos Coelho."

Renunciar é preciso!

"Competing on more than price is getting increasingly difficult. There is excess supply in many markets. Many customers face financial pressures and want a bargain. They find them as they have more buying power than ever, be they a consumer with access to the Internet, or a business offering large contracts that you do not want to lose. The only way past competing on price is to offer your target market benefits that are relevant, unique, and hard for competitors to copy.Put simply, you need to be FABULOUS at something that matters to your customers.
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To become FABULOUS, you must choose not just where you will excel, but where you will not try to excel."

Trecho retirado de "Is your business fabulous? It should be"

Em tempos de volatilidade

"The present level of uncertainty is such that many leaders consider it an impediment to spending and investment. In such times it is tempting to scale back and play it safe, but strategic leaders stay focused on the future, wary of curtailing investments and plans needed to win the long game.
...
“If you don’t invest in the future and don’t plan for the future, there won’t be one.” Although uncertainty need not impede investment, and entrepreneurs routinely exploit uncertainty, it still tends to paralyze many leaders and companies. There is an abundance of excellent operations managers in companies around the world, but there is an acute shortage of leaders who can think and act trategically when confronted with volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity - that is, the world of VUCA.
...
When times are stable, meaning that economic, political, social, and technological forces are reasonably predictable, leaders can formulate a straightforward plan to help execute a strategy. Their challenge in such cases is twofold: setting the right strategy and then delivering the desired results efficiently. Of these, execution will receive the most attention since the strategy is clear and stable—akin to the way a conductor executes a score in orchestral music. In a stable environment, the ability to execute consistently on a quarterly or annual basis can make a good leader great and widely admired. In times of volatility, however, the right strategy can quickly become the wrong strategy, and even flawless execution will not help. The game will have shifted from classical music to jazz, since improvisation  around broadly agreed themes is now called for."

Algo que devia preocupar os empresários das PME, o alerta para a evolução do contexto externo, a disponibilidade para ter de mudar de estratégia, para ter de alterar o modelo de negócio, para ter de ver o mundo de forma diferente... recordar este senhor:

Mentiras que passam a verdades e vice versa.

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Acerca da monitorização dos processos (parte II)

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

Quando comparamos a ISO 9001:2008 com a ISO 9001:2015 podemos identificar várias diferenças. Consideremos duas:

• os riscos e as oportunidades (6.1.1);
• a referência explícita a indicadores de desempenho associados a cada processo (4.4.1 c))

Entretanto, a ISO 900=:2015 define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

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Agora, atentem nestes trechos:

"Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making....risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it....Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trechos retirados de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard

Quantos tipo de indicadores pode associar a um processo?

Veremos na parte III.

Um negócio completamente diferente...

Ontem, via e-mail, o João Figueiredo, que fiquei a conhecer na sequência de um workshop sobre o balanced scorecard, brindou-me com um artigo super-interessante, "A neuroscientist says there’s a powerful benefit to exercise that is rarely discussed". Material excelente sobre:

• a experiência é o produto; e
• o JTBD

Imaginem aqueles ginásios que sempre viram o seu negócio como a disponibilização de activos, máquinas e instalações, para que as pessoas as usassem por sua conta.

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Agora, imaginem que um ginásio ao lado ... sim, eu sei, rouxinóis de MacArthur:

Agora, imaginem que um ginásio ao lado aposta no JTBD, nos resultados que os clientes realmente procuram e valorizam, usando o ginásio como um artifício, um instrumento para os conseguir atingir:

"The immediate effects of exercise on my mood and thought process proved to be a powerful motivational tool. And as a neuroscientist and workout devotee, I’ve come to believe that these neurological benefits could have profound implications for how we live, learn and age as a society.
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Let’s start with one of the most practical immediate benefits of breaking a sweat: exercise combats stress. [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
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exercise improves our ability to shift and focus attention. [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
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increased levels of physical exercise can result in improved memory  [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
...
Just consider how the educational system might be altered if we acknowledge exercise’s ability to brighten our mood, decrease stress, and improve our attention span and memory. The growing evidence that exercise improves these key brain functions should encourage schools around the world to increase—not decrease—students’ physical activity.
...
The good news doesn’t end there. Recent findings have suggested that the brain’s hippocampus is also involved in giving people the ability to imagine new situations. Since we know that exercise enhances the birth of new hippocampal brain cells and can improve memory function, this discovery suggests that exercise might be able to improve the imaginative functions of the hippocampus as well.
...
the longer and more regularly you exercise through your life, the lower your chances are of suffering from cognitive decline and dementia as you age.
...
In these ways, neuroscience gives us a framework to understand exercise as a tool for better education, increased productivity in the workforce and combating cognitive decline. It’s time for us to stop using the looming prospect of beach season as the motivation for exercise—and instead shift the conversation to a discussion about how staying active can change the way we live."

Agora imaginem montar o negócio em tornos destes JTBD: quem serão os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Qual o ecossistema da procura? 

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Um negócio completamente diferente...
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É voltar ao anúncio da Microsoft nos anos 90 do século passado:

"Where do you wanto to go today?"

Obrigado João.

Curiosidade do dia

• Portugal paga juro de quase 3% em emissão a 10 anos – o mais elevado desde 2014
• Cortar o défice devagar obriga a mais 11 mil milhões de dívida

Lembrei-me daquelas pessoas da oposição, actual situação, com uma enorme cara de pau a pedirem em simultâneo:

• Mais défice e menos dívida!

"um sinal para aumentar a exploration versus exploitation"

Em 2015 as exportações de calçado portuguesas devem ter encolhido cerca de 1%.
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Não me causa preocupação nenhuma. Foram vários anos seguidos sempre a crescer e, não me esqueço do que Nassim Taleb diz acerca do crescimento contínuo:

"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."

No entretanto, por exemplo, trabalho actualmente com uma empresa do sector que deve ter crescido, outra vez, mais de 15%.
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Refiro este facto por causa deste artigo "Don’t Let Your Company Get Trapped by Success ":

"It’s harder to stay on top than to get there.
...
In today’s dynamic business environment, leaders of large established companies need more than ever to run and reinvent the business at the same time.
...
Only few firms manage to be ambidextrous—most struggle to maintain a healthy balance between exploration and exploitation. This can be deadly: corporate mortality has never been higher than today.
...
Companies in the success trap over-exploit their current business models and fail to renew or grow future growth options. This has long term consequences: these “exploiters” significantly underperform their exploratory peers."

Resultados menos bons são um sinal, outra frase de Taleb: "stressors are information".
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Resultados menos bons são um alerta, um sinal para aumentar a exploration versus exploitation

O regresso dos clientes do têxtil

Primeiro, um convite para recuar a Janeiro de 2007 e ao que este anónimo da província escreveu em "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (BTW, verificar como Nicolau Santos estava noutra onda e ainda escrevia coisas que anos depois, com a vinda da troika seriam tabu para ele).

Depois, antes de analisar este texto "Imagem do têxtil português faz regressar clientes que fugiram para a Ásia", um outro convite, recordar a metáfora do navio Argo da Grécia Antiga e as suas reparações. O Argo durante a sua viagem sofreu tantas reparações, que quando regressou a Atenas, as pessoas interrogavam-se se o navio podia ser considerado o mesmo, uma vez que todas as peças que o navio tinha quando partiu tinham sido substituídas. Os jornalistas escrevem sobre o sector têxtil e pensam que o sector têxtil que temos hoje é o mesmo que tínhamos no ano 2000. Recordar o que aconteceu ao calçado:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Em 2007, o anónimo da província escrevia o que referi lá em cima. O cliente inglês do texto referido acima, só agora regressou:

""É um cliente do Reino Unido que trabalhou connosco e chegou a ser o nosso principal cliente, impulsionando-nos no início da empresa. Tínhamo-lo perdido há seis, sete anos para [um concorrente d'] o Extremo Oriente, mas agora regressou porque notou que o preço não é tudo e que o facto de o produto vir de Portugal conta muito", afirmou a diretora criativa da empresa de têxteis-lar de Brito, Guimarães. Segundo Cristina Machado, os preços praticados no Extremo Oriente podem ser 25/30% inferiores aos portugueses, mas o cliente acabou por valorizar "a flexibilidade de não ter que comprar milhares de peças" que depois arriscam ficar em 'stock', porque negociando em Portugal é possível fazer encomendas mais pequenas e repor produtos rapidamente, já que se está a apenas "dois ou três dias de camião"."

Acham que os empresários portugueses são os piores do mundo?
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Se os eleitores são presa fácil dos políticos e da ilusão monetária, os importadores são presa fácil do preço "Ex-works". Recordar o gráfico deste postal de 2006 "O regresso dos clientes" sobre gente muito mais inteligente(?) que o cliente do Reino Unido referido no texto acima.

Entretanto no artigo "Têxtil antecipa objectivo de exportar 5000 milhões com a ajuda da Espanha e dos EUA" mais boas notícias, mais optimismo e não esquecer este reparo "Sou eu que sou mau carácter?"

"learn to skate to where the puck is going"

Comecei a folhear "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp e fiquei logo interessado.
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O trecho que se segue fez-me logo recordar muitos empresários de PME:

"“Jane, you’re a great operational leader but you need to be more strategic. We can’t just keep reacting to what our competitors are doing in Asia, or how our customers are changing. You need to work on being more strategic. We are beginning to lose market share.”
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Be more strategic, Jane wrote on her note pad, underlining the phrase.
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“Okay,” Jane said, “can we get a bit more specific? What do you suggest I do?” Lee’s face went blank. After a few seconds of silence, he said, “Well, do what Wayne Gretzky did; you know, learn to skate to where the puck is going."

Pessoalmente faço um pequeno twist a esta estória. As empresas não se deslocam para o futuro, o futuro é que vem ter com elas... sim, Riazor outra vez. E isso é mais grave, mais perigoso... pensamos que aquilo que era verdade no Normalistão continua a ser verdade hoje, no Estranhistão ... mas como diria Dorothy:

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Continua.

O principio da competição exclusiva

Volto ao relatório de Ray Algar, "Health club industry mid-market report" com um exemplo de um ginásio em Munique, o My Sportlady:

"Rooted in the My Sportlady philosophy is the belief that the club should provide more than an activity experience and offer more guidance on what a member really needs. This is when a member visits the club and thinks the best use of their time is to take part in an intense 60-minute class (enrich the body) when in fact it would be more beneficial to simply relax and re-charge (enrich the soul). Jasmin [a fundadora] tells the story of a member she observed who brought her young child into the club crèche and then simply spent the subsequent hour in a relaxation chair, disconnected from all the demands of daily life. At this moment the club was there to provide the mother with tranquillity, not physicality.
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During the 1990s the club began evolving and becoming more than a fitness environment, adding a spa, treatment rooms, a crèche and a cooking school. Partnerships were also formed with doctors, osteopaths and a midwife to support members through a pregnancy. The club’s aim is to support every aspect of the person – fitness, nutrition and health for the body and relaxation for the mind and soul. Their cooking school has become the club’s most lucrative profit centre.
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On a zero to ten scale of competitive intensity, Jasmin believes the area now rates an eight. Before McFit launched in 1997 and kickstarted the low-cost trend, My Sportlady would compete with high-end, full-service club brands. During this early period, Jasmin admits to spending considerable time thinking about these other clubs, believing that winning was about keeping up with them and trying to match their facilities. As My Sportlady matured and its philosophy developed, this fixation on other clubs subsided as it became clear that the team’s focus should be on delivering the club’s everyday mission, something they could control – helping women to feel well and gain a sense of balance in their lives.
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Membership at My Sportlady ranges from:

• €79 – €99 per month ($89 – $112).

• The cheapest is a two-year option for €79 per month

• A one year contract is €89 per month

• A 6-month option for €99 is available for those seeking more flexibility"

Comparar com as cadeias low-cost:

"McFit, the European giants of low-cost gyms, launched a club in Worms in 2006, just a six-minute drive away where membership costs €19.90 ($22) per month. This was followed by FitnessKing, a 24-hour low-cost gym at €17.99 ($20). Later in 2015, FitX, a third low-cost, 24-hour gym opens and will be a little cheaper at €15 per month ($16)."

Recordar os rouxinóis de MacArthur:

 Diferentes empresas que trabalham para diferentes tipos de clientes-alvo não competem entre si, ainda que ocupem espaços muito próximos.
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Recordar Julho de 2006, o o principio da competição exclusiva de Gause:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

Curiosidade do dia

Sintomas de um mundo sempre em mutação "China’s Better-than-Expected Trade Numbers Raise Questions":

As exportações chinesas em território negativo em 2015.
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A fábrica do mundo já era.

O mundo sempre a mudar

Denominador versus Numerador

"My key message was that we need to avoid getting distracted. It’s easy and understandable to get consumed by the amazing technology ... But, at the end of the day, from a business perspective, the key question remains: where’s the money?
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There will be profound shifts in both value creation and value capture in the years ahead. [Moi ici: Imaginam já a quantidade de futuros coitadinhos a pedir providências cautelares ou proteccionismo, ou outra treta qualquer para os proteger do futuro]
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[Moi ici: Sublinho a terminologia que vai ser usada de seguida, terminologia que comecei a usar há muitos anos] The automotive industry has traditionally focused more on the denominator of that equation – ensuring that we get from Point A to Point B as efficiently, safely and comfortably as possible. I suggest that the winners in terms of value creation in the future will be those who focus on the numerator of the equation – what value are we experiencing once we get to Point B? And is Point B the highest value destination for us, given our unique context and aspirations? The value for us is much more in the destination than in the movement itself – for most of us, most of the time, mobility is simply a means to an end, it isn’t the end itself."

Recordar Abril de 2009 em "No meio do Atlântico..."

Trechos retirados de "Where's the Money? The Future of the Mobility Ecosystem"

Vendedores de banha da cobra

Uma mistura de "os macacos não voam" com crença no poder divinatório dos governos (o Grande Planeador, o Grande Geometra) em "Industry clusters: The modern-day snake oil":

"A recent study provides one more argument against government officials who tout “industry clusters” as the Holy Grail of regional growth and innovation.
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The formula for creating these clusters is always the same: Pick a hot industry, build a technology park next to a research university, provide incentives for businesses to relocate, add some venture capital and then watch the magic happen. But, as I have noted before, the magic never happens.
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 the key drivers of innovation in Norway are the communication channels that local entrepreneurs maintain to the outside world and their open-mindedness toward foreign cultures, change and new ideas. Companies that are “regionally minded” — that maintain ties only with players within the same cluster — are four times less likely to innovate than the globally connected. The study found that regional and national clusters are “irrelevant for innovation.”"

O fundamental é haver gente com coragem para empreender:

"rather than obsess over clusters, we need to start obsessing over people. We need to remove the obstacles to entre­pre­neur­ship — such as knowledge of how to start companies, fear of failure, lack of mentors and networks, government regulations and financing. And we need to repair our university research commercialization system so that research breakthroughs translate into invention. That’s the correct formula for nurturing regional growth." 

 Da próxima vez que ouvir um autarca e/ou um ministro a prometer magia a partir destes clusters top-down, lembre-se deste texto:

Acerca da monitorização dos processos

Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).

De acordo com a minha experiência, penso que os problemas com a monitorização dos processos podem ser rastreados a 4 causas-raiz:

1. Processos mal definidos

2. Indicadores de espectro muito largo (misturam realidades distintas. Por exemplo, propostas que demoram 3 semanas a preparar com propostas que demoram 3 minutos)

3. Indicadores desligados da estratégia para o negócio

4. Monitorização deficiente, falta de ferramentas para interpretar o que está a acontecer.

Acerca da produtividade e dos feriados (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à equação:

"Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

e Eficácia em vez de Eficiência e a doença do eficientismo:

"In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm's effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most companies' capability to pursue opportunities, hence these organizations spend most of their time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency. It is not that efficiency is bad, per se, it is that it is being pursued at the expense of nearly everything else. To add insult to injury, the efficiency measures that do exist in the modern organization tend to be lagging indicators that measure efforts and activities, not leading indicators that measure results and define success the same way the customer does. Focusing on effectiveness implicitly recognizes there is no such thing as a free statistic. Just because we can measure something accurately does not mean we should. Effectiveness means that imprecise measurements of the right things are infinitely more valuable than precise measurements of the wrong things. This will no doubt shock some readers, especially those who were trained in cost accounting or possess MBAs. But controlling costs, and accounting for them, does not ensure success." 

Quantas empresas minaram o seu futuro à custa desta perseguição paranóica da eficiência?

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As nossas fábricas de calçado, de têxteis, de mobiliário, hoje, por norma, são menos eficientes que no passado.

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E muito mais competitivas.

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E muito mais produtivas.

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E muito mais eficazes.

BTW, recordar esta reflexão de Outubro de 2007 "A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência"

Curiosidade do dia

Admirável mundo novo (sem ironia):

• "Shrinking Tech Means Room at the Top" (que carrossel de novidades... tantas providências cautelares em perspectiva);
• "Vermonters Are Installing The First Tesla Home Batteries, Preparing For Winter";
• "The Internet of Things and supply chain management";
• "3D printing in the food industry";
• "3D printing: The trends that will change the game in 2016";
• "SCIENTISTS HIJACK A ROSE’S NATURAL CIRCUITRY, MAY ONE DAY TURN IT INTO A BEDSIDE LAMP"

Workshop Balanced Scorecard (Felgueiras e S João da Madeira)

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado, realizaremos dois Workshops sobre o Balanced Scorecard:

• 19 de Janeiro em São João da Madeira;
• 26 de Janeiro em Felgueiras

Interessados podem encontrar informação e inscrever-se aqui.

Acerca dos processos

A grande vantagem da ISO 9001 para muitas PME reside em resolver o tema que se segue:

"what are her first impressions of the fitness sector in this respect? "It's a very inspiring industry, but when you pull back the blankets there aren't really any standards or processes. And that's not just in our company: we had none when I arrived, but I can't find them anywhere. No best practice, no standards, no systems. "When I joined Jatomi Fitness we had 18 different logos, but that was just a symptom of the root cause: a lack of standards. So we've gone back to the foundations, effectively building these under the existing company — putting standards and processes in place to create what I call our gym blueprint, which covers everything from the hiring process to building a new club. If you want to grow as a brand, you have to have these systems and processes — it's just not possible to do it without them."

Cada vez menos PME sem processos definidos... bem, ás vezes aquilo que as empresas de processos não são processos a sério mas essa é outra história.

Trecho retirado da revista HCM de Janeiro de 2016, no âmbito de uma entrevista com Tracy Gehlan CEO da cadeia de clubes Jatomi Fitness:

Agricultura e o futuro

De um lado o passado agarrado a abordagens que tiveram sucesso, que foram adequadas até que o mundo mudou, "Preço do leite caiu seis cêntimos em 2015" e sempre com amplo espaço nos media, tentam evitar a mudança.
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Do outro, os que souberam adaptar-se a esse mundo alterado:

• Vale da Rosa duplica produção
• “Sovena é uma das maiores do mundo no negócio de azeite”
• Poças Júnior investe no enoturismo

Saliento em "Portugal será de novo um país agrícola? Europa vê grande potencial":

"Hoje, a agricultura e as pescas passam mais despercebidas. Fortemente desmanteladas desde que Portugal aderiu à UE (então CEE, em 1986), algumas atividades ficaram, [Moi ici: Como o têxtil, o calçado, o mobiliário, a metalomecânica e a cerâmica entre outros] em todo o caso, mais produtivas.
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o sector agroalimentar tem relevância nas exportações de bens: pesa 12% do total e cresce 6% ao ano.
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Algo pode estar a mudar outra vez, indicam vários estudos e os relatos vivos de alguns (jovens) que estão a trocar as cidades e os empregos nos serviços pelo campo e por projetos agrícolas inovadores, exportadores.
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Portugal é, na análise do Cedefop, emblemático. No país que outrora foi profundamente agrícola, o maior número de oportunidades de emprego está, justamente e outra vez, na agricultura – cerca de 26% do total será para trabalhadores qualificados em agricultura, floresta e pesca, muito acima da projeção para a UE”, referem os peritos.
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“Parece que Portugal está a acelerar a sua transição para uma economia mais intensiva em conhecimento”, além de que as projeções indicam que cerca de dois terços de todas as oportunidades de emprego entre agora e 2025 irão requerer qualificações de nível alto e médio”.
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[Moi ici: Interessante esta ponta de pensamento estratégico] “Há muita gente a produzir plantas aromáticas e medicinais em Portugal, mas nós fazemo-lo de forma biológica. Isso diferencia-nos e torna as nossas plantas melhores.”
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Exportamos 100%, o clima é uma vantagem.”"

Recordar as palavras de Jaime Silva:

• "Um monumento - Um símbolo - Um exemplo" (Março de 2011)
• "Ter razão antes do mainstream é tramado" (Dezembro de 2014)

Para reflexão

Mais um momento do anónimo da província:

Quando comecei a derivar a minha vida profissional da Qualidade para a Estratégia, emprenhava pelos ouvidos e pelos olhos o que os media nacionais me diziam: "os empresários portugueses são os piores do mundo".
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Hoje, quase 20 anos depois, sei que que são exactamente iguais aos outros, não são as ovelhas negras
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Com base nos dados do PORDATA, qual o país da Europa Ocidental que mais viu crescer a sua Produtividade do trabalho por hora trabalhada (PPS)?
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Acha que consegue adivinhar?

Vê alguém nos media tradicionais a salientar este feito?

Curiosidade do dia

Este tweet é do melhor:

The iPhone 7 if Apple was a democracy 📱😱 (via @JoyofTech) pic.twitter.com/QV9y5h5ar7

— The Next Web (@TheNextWeb) January 11, 2016

Relacionar com "Evernote’s 5% problem offers a cautionary lesson to tech companies":

"Evernote had spread itself too thin, and there was no core experience. Though Evernote did, in fact, continue to push out new features and products, they never managed to fix the underlying problem.
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But the 5 percent problem offers a good lesson about how important it is to maintain a core identity as you build new features and products.
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The Silicon Valley mentality fosters a desire to continue building and iterating because if you don’t, you could get lapped by some new competitor who comes along and outflanks you. And sometimes engineers and product developers just get overly enamored with themselves and their ideas and lose sight of the bigger picture.
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But adding new features requires discipline.
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If you lose sight of the core experience and fall prey to the 5 percent problem, you likely won’t find the road back out."

Estratégia passa por isto, passa por ter uma identidade, passa por saber renunciar, recordar no mundo do fitness "Salami slicers"