Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte II)

Uma previsão, "40% of America’s workforce will be freelancers by 2020"

"By 2020, more than 40% of the US workforce will be so-called contingent workers, according to a study conducted by software company Intuit in 2010. That’s more than 60 million people.
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We are quickly becoming a nation of permanent freelancers and temps. In 2006, the last time the federal government counted, the number of independent and contingent workers—contractors, temps, and the self-employed—stood at 42.6 million, or about 30% of the workforce. How many are there today? We have no idea since 2006 was the last year that the government bothered to count this huge and growing sector of the American workforce."

Um sintoma, "US Bank Tower tells the story of downtown LA office market"

""Much of the empty space for rent reflects a departing era with big offices for executives hogging all the prime window space and bullpen work stations for support staff clustered inside around the elevator cores,""

Ainda outra fonte, "Tomorrow’s workforce will come from the cloud, study predicts"

"By various estimates, 20-33 percent of today’s U.S. workforce now comprises independent workers (freelancers, contractors and temps), up from 6 percent in 1989.
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The report’s authors cite recent data that shows emergence of online independent contractor cloud-based talent platforms — such as Elance, oDesk and TopCoder — is a rapidly growing market, with more than one million workers having earned between $1-2 billion over the past 10 years in this industry. (Moi ici: Recordar Peers, Inc.)

O que uma inocente alteração de comportamento pode gerar

Este artigo "Shoppers’ ‘Mobile Blinders’ Force Checkout-Aisle Changes" é sintomático das mudanças em curso.
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O simples acesso a um smartphone reduz o consumo de pastilhas elásticas e de todas as revistas que se usam para queimar tempos mortos. Mais, todas aquelas compras que se faziam à boca da caixa de pagamento enquanto se esperava a vez, estão em queda, também por causa dos smartphones.

"For years, publishers could count on bored shoppers waiting in the checkout line to pick up a magazine, get engrossed in an article, and toss it into their cart alongside the milk and eggs. Then came “mobile blinders.”
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These days, consumers are more likely to send a quick text and check their Facebook feed than to read a magazine or develop a momentary craving for the gum or candy on display.
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The problem has worsened in the past 18 months, as more than half of all Americans now carry smartphones, Loughlin said. Single-copy sales of U.S. consumer magazines fell 8.2 percent in the second half of 2012 from the year-earlier period, according to the industry group Alliance for Audited Media.
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Some products could leave stores altogether, said Nick Jones, executive vice president at the retail practice of Leo Burnett. Gum, for instance, may need to move from the checkout display to a vending machine at restaurants, he said."

Ou seja, o maior adversário de uma empresa pode não ser um concorrente directo, pode não ser a perda de poder de compra, pode simplesmente ser a alteração de um comportamento por parte dos clientes.

Entretanto em Espanha

Enquanto não chegam dados sobre a situação portuguesa, eis aqui algumas estatísticas sobre os nossos vizinhos de Espanha:

"Las exportaciones textiles mantienen en 2013 el ritmo con que cerraron el ejercicio anterior. En enero, las ventas de artículos textiles al extranjero aumentaron un 13,4%, en relación al mismo mes de 2012, hasta los 901,7 millones de euros, según datos del Ministerio de Economía y Competitividad.
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El conjunto de las exportaciones españolas aceleraron su crecimiento en enero, pero se quedaron atrás respecto al sector textil, con una subida interanual del 7,9%.
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Las exportaciones de calzado también mantienen el ritmo de crecimiento. En enero de 2013, las ventas de calzado español al exterior alcanzaron los 222,8 millones de euros, un 14,7% más que en el mismo mes del año anterior."

Trecho retirado de "Las exportaciones textiles empiezan 2013 a buen ritmo con una subida del 13,4%"

Curiosidade do dia

Acerca do tempo que os países levam para fazer ajustes fiscais bem sucedidos:

Há quanto tempo mesmo é que está cá a troika?
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BTW

"Austerity can take different forms. It can be achieved by cutting spending or by raising taxes. Alternatively, austerity can be achieved by adopting a mix of spending cuts and tax.
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while fiscal adjustments may not always trigger immediate economic growth, spending-based adjustments are much less costly in terms of output than tax-based ones. In fact, when governments try to reduce the debt by raising taxes, it is likely to result in deep and pronounced recessions, possibly making the fiscal adjustment counterproductive."
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Second, while not all fiscal adjustments lead to economic expansion, spending-based adjustments are less recessionary than those achieved through tax increases. Moreover, when successful spending-based adjustments were not expansionary, they were associated with mild and short-lived recessions, while tax increases were unsuccessful at reducing the debt and associated with large recessions.
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successful and expansionary fiscal adjustments are those based mostly on spending cuts rather than tax increases. Also, these adjustments lasted slightly longer and were associated with higher growth during the adjustment.
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Finally, Germany adopted large expenditure cuts in the fringe benefits in public administration (no more Christmas-related extra payments) (Moi ici: Só inconstitucionalidades) and also serious reductions in subsidies for specific industries: residential construction, coal mining, and agriculture."

“Austerity: The Relative Effects of Tax Increases versus Spending Cuts.” de Alberto Alesina e Veronique de Rugy.

Servitização

A propósito da progressiva servitização dos fabricantes de equipamentos, a propósito do fervilhar de novos modelos de negócio com novas vias para o pagamento, a propósito do progresso das ideias que defendem que tudo é serviço e os produtos não passam de um avatar, este interessante artigo "Firms’ Intentions to Use Nonownership Services":

"Fierce competition and high market complexity have forced traditional product manufacturers to gradually shift their focus from tangible products to intangibles, such as skills and knowledge, and to extend their service offerings
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adopting a service-dominant logic may help firms to restructure their business model away from selling goods and towards offering access to goods
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Business-to-business (B2B) services are an important force driving the growth of the service sector. Important subsectors of B2B services that are also examples of nonownership services include rental, outsourcing, and leasing. Leasing is one of the most widely used nonownership B2B services and the focus
of this study. Leased equipment accounted for approximately one third of the capital equipment in the United States in 2010, and for 28% of the same in Europe in 2008.
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we define nonowner-ship service as service in which customers acquire some property rights to an asset and are offered a certain degree of freedom in using this asset for a specified period while the burdens of ownership remain with the owner. Intentions to use nonownership services are defined as a firm’s definite plan to acquire access to an asset through nonownership
Cash and liquid asset management....
Our qualitative study shows that many firms that are struggling to raise funds and/or do not have sufficient collateral for loans will opt for nonownership to preserve liquidity. According to seven of the ten interviewees, non-own ership provides a viable alternative form of financing and liquidity.
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Control over assets.The use of nonownership services affects firms’ strategic orientation, such as their maintenance strategy. Thus, we conjecture that firms choosing nonownership services not only take financial issues into account but also consider whether leasing will support other strategic objectives.
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Latest technology and tools....
We argue that the rapid development of technology leads to a cycle of gaps that continue to widen once a new technology has been implemented. Managers seeking to fill these gaps adopt suggestions and innovations promoted by fashion setters.
We believe that to close these gaps, firms adopt new technologies that put them at the forefront of their industries. The new technologies lead to new management techniques that lead to new performance gaps, creating a constant cycle of replacement and renewal. Here, we propose that nonownership is especially attractive to firms striving to obtain access to the latest technology and tools.
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Half of the respondents from the qualitative study state that companies interested in using the latest assets use nonownership services. Nonownership seems especially attractive to firms using assets that are constantly replaced by new developments and quickly go out of fashion
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The moderating role of firm size....
firm size shapes firms’ nonownership services use. Specifically, small firms are more focused (or often must focus) on the liquidity-related aspects of non-ownership than larger firms are. For many smaller firms, nonownership services are a substitute for high cost financing and necessary for either survival or growth. Thus, firm size, liquid asset management, and nonownership are linked. We conjecture that the size of the company moderates the relationship between the extent to which firms value liquidity and their intentions to use nonownership services.
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The moderating role of risk of obsolescence.Firms’ asset replacement decisions are driven by either the poor performance of the current asset (performance obsolescence) or the availability of a newer, improved version of the asset (technological obsolescence). Firms interested in using the latest technology and tools continuously face the risk of asset obsolescence because the introduction of a new version may create the sense that the current asset is outmoded. Nonownership allows firms to transfer this risk to the service provider."

Coerência

Na passada sexta citei esta história numa empresa que pretende ter um modelo de negócio via internet:

"While working at Hotjobs.com, Marc Cenedella noticed a puzzling gap in the online search world. Jobs boards were full of possibilities great for entry- and mid-level job seekers but didn’t hold much work for executives. Those job seekers looking for higher-paid jobs were frustrated, and many companies and recruiters didn’t post jobs for senior candidates. Cenedella’s small idea was to create a job site focused exclusively on $100k+ jobs. He launched his company, The Ladders, in 2003. To encourage as many companies as possible to post their openings on his site, the original business model offered free job posting for companies and charged a fee to job seekers who wanted access to the site. The Ladders site quickly attracted upscale, out-of-work executives. While small and midsize companies were posting any jobs they had that paid over $100k+ on the site, large corporations weren’t using it. Cenedella was puzzled until one of his sales reps brought back the answer. Corporate human resources people questioned the company’s value: “How good could the site be if it’s free?” Cenedella took this to heart and adjusted his business model. As soon as he started charging companies a fee, the site took off. Today, it’s the number-one site in the world for filling $100k+ jobs."

Trecho retirado de "Breakthrough Branding" de Catherine Kaputa

Disrupção

Muito sumo!

19:33 - Quando um negócio morre, abre-se uma janela de oportunidade para negócios adjacentes (Newsweek e Fortune de um lado e Forbes do outro)
20:34 - Jobs-to-be-done (causalidade versus correlação)
51:10 - Quando se tenta ser tudo para todos... não se consegue a focalização suficiente para ser capaz de fazer a diferença
51:42 - Um exemplo - Estamos mergulhados em pilhas de informação, será que alguém me pode ajudar a perceber o que é realmente verdade? (Moi ici: Todos nós encontramos tantos exemplos nos media em que as notícias são "fabricadas", não são convenientemente investigadas, os jornalistas são enganados)
58:45 - Se alguém consegue ver como o seu negócio pode sofrer uma disrupção, é muito provável que outros no exterior também o consigam ver.
59:16 - Qualquer negócio novo dedicado a provocar a disrupção do negócio da empresa incumbente deve ser autónomo... (Moi ici: Quantos jornais o fizeram?) (You cannot change the task that people are doing every day for a different priority while the existing priority is still effective ... and the way you define goodness changes)

Curiosidade do dia

O poder do comércio online na China.
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Imagem retirada da revista The Economist.

Pergunto: Não faz mais sentido?

Ontem, ouvi o comentário radiofónico de Camilo Lourenço e não fiquei convencido com a justificação.
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Ao final do dia encontrei o mesmo tema na sua coluna no JdN "Salários sobem em recessão? Hummm…!!!"

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado. Como no mesmo período os salários aumentaram 0,2% na zona Euro e 0,3% nos países que fazem parte daquela organização, a conclusão é inevitável: os salários em Portugal estão a crescer acima do que acontece nos nossos concorrentes."

Qual a justificação de Camilo?

"tendo em conta a crise que vivemos em Portugal: como é que uma economia em recessão profunda regista aumentos salariais acima da produtividade? Não encontro outra resposta senão a falta de concorrência interna. Por outras palavras, este indicador mostra que a economia portuguesa continua dominada pelos sectores não transaccionáveis (por definição protegidos da concorrência)." 

Não consigo concordar com esta justificação, o mercado interno está a ser tão pressionado... fiquei logo com curiosidade em ir às fontes e tentar encontrar outra justificação que se encaixe melhor no meu modelo mental.
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Só esta manhã consegui encontrar a fonte: "Early Estimates of Quarterly Unit Labour Costs".

A primeira tabela é sobre os Custos Unitários do Trabalho e a questão que me fica a pesar é: por que é que os CUT portugueses sobem sempre no último trimestre? Não será porque se trabalham menos horas, por causa da época festiva, e, por isso, se produz menos riqueza com o mesmo salário?
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Mas o que me causou espécie não foi a evolução dos CUT mas antes:

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado"

Onde é que está esta subida de 0,7%?

Mas o que sobe não são os salários, é a compensação por unidade de input de trabalho!!! Qual é a definição da OCDE para "unit of labour input"?

"Unit labour costs are calculated as the quotient of total labour costs and real output, or equivalently as labour compensation per unit labour input divided by labour productivity. Labour compensation per unit labour input is defined as compensation of employees divided by total hours worked by employees of businesses (or person counts of total employees if data on hours worked are not available). Labour productivity is real output (gross value added) divided by total hours worked by all persons in employment (or counts of total employed persons if data on hours worked are not available)."

 Pergunto: Não faz mais sentido interpretar o aumento da "Labour Compensation per unit of labour input" como uma consequência da manutenção dos salários (nem falo aqui na questão dos subsídios de Natal) e na redução da quantidade de horas trabalhadas? Há vários sectores de actividade que chegam a ter 15 dias de paragem na altura do Natal e do Fim de Ano.

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações (parte II)

Parte I.
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Sem o choque com a realidade poucos são os que pensam na necessidade de mudar. Em "Why we often can’t self-disrupt" podemos consultar uma longa lista de motivos que nos podem impedir de perceber a necessidade de mudar

Maldita espiral recessiva

"No final do mês de fevereiro de 2013, estavam inscritos, nos Centros de Emprego do Continente e Regiões Autónomas, 739 611 desempregados, número que corresponde a 82,0% de um total de 902 394 pedidos de emprego.
O número de desempregados registados aumentou 14,1% (+91 593 inscritos) face ao mês homólogo de 2012. Em relação ao mês anterior a variação foi de -0,1% (-451 inscritos)."

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BTW, o director-geral da Autoeuropa parece que tem muita mão-de-obra disponível no mercado de trabalho:

"No que se refere à escolaridade dos desempregados, a comparação com o mês de fevereiro de 2012, mostra que em todos os níveis se verificou um agravamento do desemprego, destacando-se o ensino superior com +37,7%."

Interessante:

"Os três grandes sectores de atividade económica assinalaram uma evolução anual do desemprego no sentido ascendente, merecendo destaque as variações percentuais ocorridas nos subsectores: “atividades financeiras e de seguros” (+25,1%), “atividades de consultoria, científicas, técnicas e similares” (+21,8%), “comércio, manutenção e reparação de veículos automóveis e motociclos” (+20,9%),
“eletricidade, gás e água, saneamento, resíduos e despoluição” (+20,0%) e “construção” (+19,7%). Em oposição, a “fabricação de têxteis” apresentou a quebra mais significativa (-12,3%), seguindo-se a “indústria do couro e dos produtos do couro” (-7,2%) e a “indústria do vestuário” (-3,7%)."

E como o FMI salvou o Norte (embora duvide cada vez mais da coragem para levar a mudança a bom porto, recordar Avelino de Jesus recentemente e destas asneiras):

"Em relação ao mês anterior, o desemprego aumentou em cinco das sete regiões do País, as exceções verificaram-se nas regiões Norte e Centro que apresentavam decréscimos de, respetivamente, 0,5% e 0,8%."

BTW, o quanto eu gostava de ver as percentagens de vendas yoy das lojas Pingo Doce por concelho.

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo da maldita espiral recessiva em que estamos mergulhados:
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"Actividade económica em Fevereiro com menor quebra em 20 meses"

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações

"“It’s not about the technology, it’s about the neurology.” We don’t see the rules of our culture until something startling makes an impression on us and forces us to reconsider. In immersive environments, it is easy to create the surprising, unforgettable moment that re-forms our ideas of what’s right and what’s wrong and helps prepare us to see differently the next time.Given all we know from the science of attention, what O’Driscoll says about immersion makes perfect sense. Seeing our own blind spots in real life often requires disruption. “Sometimes failure is necessary before people or businesses change,” O’Driscoll notes. The bottom line, he says, is that how we work and who we work with is changing fast, maybe too fast for us to comprehend the deep nature of the change."

Por isso é que estes tempos de crise são inevitáveis, os modelos mentais que carregamos às costas são mais resistentes e duradouros que a realidade que os ajudou a construir.
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Entretanto, a realidade muda mas os modelos mentais não.

 Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações.
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Trecho retirado de "Now You See It - how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

A revolução mental

A propósito da situação actual que se vive em Espanha, chamo a atenção para esta reflexão sobre o tema do modelo de negócio das marcas de retalho associadas ao low-cost em "La reinvención del modelo low cost":

"El problema lo encontramos cuando al bajar tanto los precios, la fórmula (beneficio = margen x rotación) ya no se cumple. Sencillamente, la fórmula se rompe. Porque si estás ganando unos céntimos a una camiseta, tienes que rotarla tanto para ganar el beneficio que necesitas para pagar el alquiler y el personal, que se hace prácticamente imposible. Y se hace imposible no porque las matemáticas fallen, sino porque es muy difícil vender las unidades que requiere la fórmula. (Moi ici: Recordar os gráficos do Evangelho do Valor)
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Existe un mínimo por el cuál no se pueden bajar más los precios. Romper estos límites es lo que provoca que empresas del sector operando con esta estrategia estén pasándolo realmente mal. Algunas de ellas, como hemos leído en la prensa en las últimas semanas, están sufriendo grandes problemas de liquidez. Otras, simplemente repliegan y se marchan de España."

Se isto é parte do diagnóstico, a parte da solução tem de partir do pressuposto que o crédito fácil não vai voltar, que as quantidades vão ser menores e ponto.

"En mi opinión, el low cost sufrirá en breve una concentración y por lo tanto quedarán menos enseñas. Sólo sobrevivirán los modelos con tiendas muy grandes en localizaciones premium que tengan una cadena logística sobresaliente y un modelo de distribución muy rápido, con pocas personas involucradas en la toma de decisiones que permitan un ahorro real en costes. (Moi ici: E aqui o autor nem está a equacionar o impacte do retalho online)
...
El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor. Creo que el low cost sostenible es sumergir al consumidor en una gran tienda con un concepto muy fuerte y claro. Que se sienta atraído por el merchandising, música y por colecciones de moda de calidad. Que lo atiendan profesionales, y cuando levante la etiqueta de su camiseta favorita, que vaya corriendo a la caja a pagarlo porque no se pueda creer que ése sea el precio.  Para vender prendas básicas a precios insignificantes, el consumidor siempre podrá acudir a hipermercados, mercados tradicionales o outlets."

Como costumo dizer, o tempo é o recurso crítico, o que é que as associações do sector andam a fazer para despertar os seus associados para esta revolução mental?

Vantagens da focalização

Onde podemos fazer a diferença?
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Com quem podemos fazer a diferença?
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Concentração, concentração, concentração.

Não confundir o retalho de móveis com o sector português do mobiliário

Em "Vendas de retalhistas de móveis diminuem 45% desde 2007" pode ler-se:

"Graças à contracção do mercado da edificação residencial e à diminuição do poder de compra das famílias, as vendas de retalhistas de móveis em Portugal tem-se reduzido.
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De acordo com um estudo da DBK, em 2012, o volume de vendas de móveis correspondeu a 630 milhões de euros, cerca de 14,9% menos que em 2011 e 45% menos que em 2007. Prevê-se uma queda adicional de entre 5 e 6% este ano.
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A deterioração do volume de negócio tem levado a uma diminuição do número de empresas no sector. Em 2010 operavam cerca de 4500 sociedades retalhistas de móveis, ou seja, menos 1000 que no ano 2004. O volume de emprego do ramo tem notado tendências semelhantes, registando uma redução de 2000 trabalhadores entre 2004 e 2010."

Não confundir o retalho de móveis com o sector português do mobiliário.
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O retalho vivia e, vive, em grande medida de móveis importados da Ásia.

Curiosidade do dia

"Segundo o boletim estatístico do Banco de Portugal, o défice da balança corrente atingiu 14 milhões de euros em Janeiro, valor que compara com os mais de mil milhões de euros registados um ano antes.
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Portugal também registou, em Janeiro, um excedente de 113 milhões de euros no saldo conjunto do comércio de bens e serviços, que superou o superávit do ano passado, de 111 milhões de euros, o primeiro em décadas."

Trecho retirado de "Défice da balança corrente perto de zero"

Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade

"He’s excited by IBM’s practice of “endeavor-based work.” This is yet another new concept that we haven’t learned how to train people for. It means that you do not perform a single, specialized task and are not called upon over and over to perform one specialized kind of function. More and more people at IBM don’t even have job descriptions in the conventional sense anymore. Instead, they contribute certain kinds of talents or even dispositions as needed to a project and stay on that team as long as they contribute to its success. He’s confident that people know when the time comes to move on to the next project.
...
endeavor-based organization doesn’t depend on the amount of time you spend in the office or on the project, but on how you contribute to the success of the team, how do the usual statistical ways of measuring individual performance pertain? It’s actually quite simple. Hamilton notes that “we are measured against business results, against each other’s contribution, one’s team contribution, one’s credibility, and the deliverables (performed work).”
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“Endeavor-based organization is a little like the movie industry,” Hamilton says. You work hard together to make the movie, each contributing some aspect—whether it is acting or doing stunts or creating special effects or getting the financing together. When the film’s in the can, you then go on to the next job. But you don’t all go on to the same next job. The team disassembles, but everyone has learned who performed best at what, so for a future task, you know whom to call. Endeavor-based organization is structurally different from forms of work ultimately grounded in an assembly-line organizational model, with each person always contributing in the same specialized way to the same team to make the same product. In endeavor-based organization, hierarchy must be lax and shifting. In one endeavor, someone who has official company experience or status might be the most expert and therefore be appointed the team leader. An hour later, as the workflow changes, that same person may sink back into the position of being a learner. Hierarchy isn’t the guiding principle so much as trust is: depending on one another’s capacities to work together."

Claro que isto é perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade do trabalho. Bom, bom, é trabalhar num cubículo ao lado do Dilbert ou emular o trabalho das máquinas repetitivas, dia após dia, ano após ano, mesmo que os consumidores já não queiram aquilo que produzimos.
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Trecho retirado de "Now You See It - how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

Coisas que me fazem espécie

"só lamenta que não possa enfrentar os concorrentes polacos com as mesmas armas, já que têm moeda própria que podem desvalorizar.
"Eles têm metralhadoras e eu tenho pistolas. Mas mesmo assim eles não conseguem [ganhar]. Ainda bem", concluiu."

Ou ainda,

"“Como o mercado [imobiliário] não está famoso, obviamente que estas situações [despejos] não acontecem em qualquer local. O senhorio pode não ter facilidade em arrendar o espaço, mas os sítios que são, de facto, significativos, as zonas históricas e os estabelecimentos com nome estão a tornar-se muito apelativos”, concluiu." 

Sinto em ambos os textos contradições latentes que não se exploraram.
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Primeiro trecho retirado de "Líder mundial de fio agrícola  vai enfardar palha e erva em russo"
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Segundo trecho retirado de "Hotéis e restaurantes estão a fechar por causa da lei das rendas"
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BTW, aproveitem para reflectir no exemplo do que a indústria de bens transaccionáveis andou a fazer durante a primeira década deste século, longe das capas dos media e das preocupações dos opinion-makers, não foi brincadeira. Enquanto Lesboa sonhava com amanhãs assentes em dívida:

"Mais sério foi o processo de “turn around” iniciado em 2003 devido aos resultados operacionais negativos. Foi feita uma reestruturação para redefenir o ‘core business’ da empresa e foram despedidos perto de mil trabalhadores num “processo complicado”. Os resultados tornaram-se positivos e a empresa tornou-se líder na produção de fios de sisal e fios sintéticos para enfardar palha e erva."

Adeus segunda metade do século XX, adeus Metropolis, adeus Magnitograd

"What many Americans might not know is that most domestic beer, 90 percent in fact, is dominated by just two companies: Anheuser-Busch InBev and MillerCoors.
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Innovators, however, are challenging that dominance in the form of craft beer breweries. Small "mom and pop"-style breweries — or regional breweries — now account for about 6 percent of domestic beer sales. That may seem like a small number, but it's been growing every year since the early 1990s, while big brewers' share is declining.
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There are now more small breweries than there were before Prohibition, when beer was largely a regional business."

Foi ao olhar para um diapositivo de Chris Anderson que comparava uma prateleira de supermercado com garrafas de cerveja há 30 anos e agora, que comecei a escrever sobre Mongo.
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O negócio das cervejeiras grandes assente no eficientismo, um modelo respeitável e honesto. Por isso, a melhor forma de entrar nesse mercado saturado é entrar com um modelo de negócio onde os eficientistas não tenham hipótese de copiar. Recordar:

• Agora vou especular
• Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...
• Eu prefiro esta onda

Trecho inicial retirado de "Craft Brews Slowly Chipping Away At Big Beer's Dominance"

Cada empresa é um caso

Na mesma semana em que se soube que talvez 2013 seja "Um ano promissor":

"Se janeiro for um indicador para os restantes 11 meses, 2013 pode marcar um ano de crescimento para as exportações portuguesas de têxteis e vestuário. Nos primeiros 31 dias, as empresas do sector exportaram mais 1,2%, o equivalente a mais 4 milhões de euros, do que no mesmo mês de 2012"

Aparece "TMG despede 50, fecha fábricas e junta os trapos com a concorrente Somelos":

"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG), um dos principais grupos económicos do País, vai encerrar duas unidades de produção nas instalações de Vale São Cosme, em Vila Nova de Famalicão."

Mais uma vez o exemplo da diversidade intersectorial, no mesmo país, com as mesmas leis, no mesmo sector industrial, ou seja, cada empresa é um caso e generalizar é perigoso.
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E mais, um exemplo de que os tempos na Europa, estão melhores para as pequenas empresas do que para as grandes: flexibilidade; rapidez; diversidade; pequenas séries.

Curiosidade do dia

A propósito de "João Ferreira do Amaral defende saída do euro" era interessante que os jornais fizessem algum serviço público.
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Podiam mostrar aos seus leitores as consequências da saída do euro com exemplos palpáveis.
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Na sexta-feira dia x o governo anunciava que todos os depósitos em euros eram convertidos numa nova moeda, o tótó, com a seguinte cotação:

• 1 euro = 1 tótó

Qual seria o preço em tótós dos seguintes bens 1 mês depois da conversão:

• 1 litro de gasolina antes do dia x versus o preço de 1 litro de gasolina 1 mês após a data da conversão;
• 1 kg de farinha antes do dia x versus o preço de 1 kg de farinha 1 mês após a data da conversão;
• 1 kg de carne de vaca ou de porco antes do dia x versus o preço de 1 kg de carne de vaca ou de porco 1 mês após a data da conversão;
• 1 embalagem do medicamento y antes do dia x versus o preço de 1 embalagem do medicamento y 1 mês após a data da conversão;
• 1 Fiat Panda antes do dia x versus o preço de 1 Fiat Panda 1 mês após a data da conversão;
• Quantos BigMacs um português compraria com o salário mínimo nacional antes do dia x versus quantos BigMacs um português compraria com o salário mínimo nacional 1 mês após a data da conversão;

Podiam fazer as coisas com 3 cenários: o mais desfavorável, o menos mais desfavorável e o menos menos mais desfavorável

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Eheheh ainda ouviríamos... "o Gaspar até que era um gajo porreiro"

A evolução mundial do retalho, a demografia e Gaspar

Doug Stephens em "The Retail Revival: Reimagining Business for the New Age of Consumerism" faz uma revelação interessante a Wal-Mart, a Target, a Kmart e ainda a Koll's foram todas criadas no mesmo ano: 1962. Depois, explica como o boom demográfico do pós-guerra estava maduro para a experiência de homogeneização e baixo-preço que começaria a dominar o retalho, uma espécie de massificação eficientista da experiência de compra e de venda.
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Para já interessa-me salientar o que o autor pensa que será o futuro do retalho:

"Today, 50 years after the wave of 1960s consumption began, the very youngest baby boomers are 49 years old. According to the U.S. Bureau of Labor Statistics, it is a statistical certainty that spending among Americans begins to decline after the age of 50. (Moi ici: E na Europa não será diferente. E, na Europa o avanço demográfico está muito mais avançado) We simply need less stuff once we reach 50 and beyond. In fact, most of us by that age are trying to pawn our junk off on our kids! This natural decline in spending typically conies gradually as a generation ages. What's happened, however, has been a more abrupt shutting off of the tap as boomers, many of whom lost ground in the stock and real estate markets, begin to reevaluate their situations. Many have found themselves standing at the edge of the precipice of retirement without a parachute. Statistics aside, some would argue that boomers are still the wealthiest generation in history, and that their spending won't simply dry up, but will merely shift away from certain categories like electronics and housewares and toward others like travel and health services. And while this shift is already taking place, there are other issues that are only now beginning to surface. One is that baby boomers are carrying record debt loads. (Moi ici: Recordar estes números no caso nacional)
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So, the unfortunate news for retailers is that this is by no means a mere recession. There is no neat and tidy recovery around the corner. There is no natural heir apparent to the baby boomer consumer. There is no one easily targetable group like the baby boomers out there to sell to. And unlike during the 196os, there's no big fat homogenous segment in today's market. It just doesn't exist. (Moi ici: Segue-se uma descrição de Mongo)  The prototypical household that represented the big bull's-eye in the market is an increasing minority. In fact, today's consumer market comprises a myriad of lifestyles, family compositions, ethnic backgrounds and economic standings, and all of it seems to amount to less direct influence on who buys what. Identifying your "ideal target consumer" in this landscape is, as one of my most loved bosses used to say, like trying to "pick fly shit out of pepper." In other words, it's really hard!
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he sees as a hopeful horizon where consumers actually take back control of their behavior, holding themselves and the companies they do business with to higher business and social standards. It will be a time when responsible purchasing can mitigate the rampant consumerism that marked the boomer decades. His research pointed to a consumer who had become infinitely more mindful and considered in his or her purchasing behavior, and who had begun to anchor his or her brand choices to starkly different values than in years past. The more traditionally sought-after brand attributes of convenience, selection and price had begun, he found, to give way to new and deeper qualities like kindness, empathy and lasting quality. Consumers, it seemed, longed to return to a time when they could actually like the places they shopped and feel good about spending their money there. There was one thing in particular from our conversation, though, that really stuck with me. John stated that while many were calling this post-crisis economic climate the new normal, he actually saw it as being the old normal. In John's mind, it was the last 50 years that were really more of an anomaly, relative to consumer behavior throughout the rest of history. (Moi ici: Quantos pensam nisto? Quantos admitem estudar esta hipótese? O que dirá Vieira Lopes, líder da CCP, sobre isto? Tem opinião, ou pensa que é tudo culpa de Gaspar?) This recession, in other words, wasn't causing a hiatus from consumerism: rather, it was reforming consumerism back to how it was intended to be: thoughtful, responsible and values based."

As forças que nos afastam do século XX (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais 3 forças que Krippendorff lista em "Outthink the competition"

"2. Acceleration 
As economies of scale slip away, they are making room for a historic acceleration in the pace of business competition. Cycle times are shortening and the pace of competition is accelerating. Not only can entrepreneurs start companies at a radically lower cost, they can do so at a fraction of the time once required.
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Today conventional wisdom about the time needed for a product launch is being shattered.
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This trend is hitting industry after industry.
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3. Disaggregation
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the era of economies of scale is giving way to what she calls distributed capitalism. (Moi ici: o que já aqui se chamou, democratização da produção, ou indy capitalismo, ou Mongo) In her view, the "myriad ways in which production and consumption increasingly depend on distributed assets, distributed information, and distributed social and management systems" is transforming the nature of business competition. Where factories, distribution channels, and marketing were once concentrated in a few places by a few companies, all of these are now fragmenting into distributed constellations. (Moi ici: os tais milhões de girassóis)
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4. Free Flow of Information 
Information, once controlled by the powerful as a way to maintain their power, is now slipping between their fingers." (Moi ici: o fim da assimetria da informação) 

Tudo a convergir para o desenvolvimento da metáfora de Mongo.

Mongo é pós-geografia

Há um ano, em "Acerca da proposta de valor" escrevi:

"a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião"."

Seth Godin reforça essa ideia em "Understanding local media"

"And finally, we're discovering that when given the chance, people are a lot more interested in what they're interested in, as opposed to what their physical neighbors are doing.
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Going forward, then, the real kings of media will be local in a totally different sense. They will be the narrators and arbiters of interest for groups that actually have aligned interests. The daily newspaper for families wrestling with juvenile diabetes, or bi-weekly email op ed for the pop music industry. If one of those categories happens to be, "lives in zip code 10706," that's just fine, but it's an exception, not the default."

Patrões e salários

Vítor Bento coloca uma pergunta que tanto tenho feito a mim mesmo:

"O interessante não é que patrões defendam aumentos de salários. Isso faz parte, não só da legítima diversidade de opiniões que, devidamente fundamentadas, enriquecem o debate público, mas da própria diversidade das condições de funcionamento das várias actividades ou empresas. Também não é intenção deste artigo produzir qualquer juízo sobre o valor, justo ou exequível, do salário mínimo. (Moi ici: Sublinho o mesmo aqui)
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O que acho verdadeiramente interessante e revelador é que patrões precisem que o Estado os mande aumentar os salários! Pois se acham que se devem pagar salários mais elevados, porque é que não os aumentam? Porque é que precisam de uma ordem do Estado?
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Julgo que a explicação é simples. É que, por um lado, se não for o Estado a dar a ordem, são eles que têm que assumir a responsabilidade pela decisão e pelas suas consequências. Se a coisa correr mal não têm para quem passar as culpas. E, por outro lado, preferem evitar os riscos da concorrência, preferindo impor, por via administrativa, a uniformidade de comportamentos, assegurando que todos fazem o mesmo, ao mesmo tempo. (Moi ici: Um ponto de vista interessante)"

Um dos principais defensores do aumento do salário mínimo nacional é o líder da CCP. Entretanto, o que se passa no sector do comércio?
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Em "Lojas fecham portas por não conseguirem baixar rendas" pode ler-se:

"Só na Guerra Junqueiro, em Lisboa, 90% do comércio está em vias de fechar, denuncia União de Comércio.
Por um lado, rendas demasiado elevadas, que os senhorios se recusam a renegociar e que os comerciantes já não conseguem suportar. Por outro, rendas antigas que estão a ser actualizadas para valores incomportáveis"

Trecho inicial retirado de "Patrões e salários"

Vão ter azar

Esta tarde, ao sair da estação de caminho de ferro de Estarreja, reparei num casal de cegonhas que está a começar a construir o seu ninho... não me parece um sítio que a Refer autorize.

Curiosidade do dia

Deve ser isto a que chamam de espiral recessiva:

"Apesar de uma queda global na Europa de 9,5% nas vendas de automóveis ligeiros de passageiros no acumulado dos dois primeiros meses de 2013 comparando com o acumulado de 2012, Portugal apresenta uma subida de 4,7%.
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A queda de 9,5% nas vendas de carros na Europa até Fevereiro deve-se, sobretudo, à quebra generalizada nos países que mais contribuem para o mercado global, como a Alemanha (-9,6%), Itália (-17,3%), França (-13,5%) e Espanha (-9,7%). Dos grandes mercados, a única excepção é o Reino Unido, onde as vendas aumentaram 10,3%."

Trecho retirado de "Portugal deixa a cauda da Europa em carros vendidos"

O bluff

Enquanto o século XX tem este desempenho "França e Alemanha intensificam marcha atrás na produção automóvel portuguesa" (lembrem-se disto os que pensam numa re-industrialização à base da massificação), as PMEs nos sectores tradicionais oferecem isto "Um ano promissor":

"Se janeiro for um indicador para os restantes 11 meses, 2013 pode marcar um ano de crescimento para as exportações portuguesas de têxteis e vestuário. Nos primeiros 31 dias, as empresas do sector exportaram mais 1,2%, o equivalente a mais 4 milhões de euros, do que no mesmo mês de 2012"

Estratégia não é quantidade, estratégia é escolher

Encontrei este artigo "Balanced Scorecard and Efficiency: Design and Empirical Validation of a Strategic Map in the University by Means of DEA" publicado já em 2013 pelo American Journal of Operations Research.
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Nele pode-se descobrir este mapa da estratégia para os departamentos (faculdades) da Universidade de Cádiz:

E questiono-me: Onde está a estratégia?
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Parece aquela doença já aqui diagnosticada: a estratégia é existir.
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Em que é que um departamento se vai concentrar, se vai distinguir? Um aluno será atraído à Universidade de Cádiz só por causa da geografia?
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Estratégia não é quantidade, estratégia é escolher.

O ponto esquecido

O 2º vídeo deste postal "Como o Oeste se afundou?" esquece um ponto:
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Quanto mais a Ásia consumir, menos a Ásia produzirá para exportação para o Oeste. Quanto mais a produção asiática estiver dedicada a servir o consumo asiático, mais oportunidades surgirão para que a produção do Oeste possa servir o consumo do Oeste.
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BTW, e recordando as palavras de Belmiro de Azevedo, "El nuevo Gobierno chino insiste en la necesidad de abandonar el modelo productivo ‘low cost’":

"Li explicó que el objetivo del país es mantener el crecimiento del 7,5% anual hasta 2020, un porcentaje que requiere un giro hacia una industria de valor añadido y un incremento de la demanda interna.
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Li se ha comprometido también a eliminar de manera progresiva instalaciones productivas que hayan quedado obsoletas."

A produção no Oeste para consumo no Oeste será sempre mais importante em volume e valor estratégico do que a produção para exportação para a Ásia.

Curiosidade da manhã

A propósito da prestação de Belmiro de Azevedo ontem, no Clube dos Pensadores, é interessante o que os diferentes jornais chamaram para título:

• "Belmiro: "Não sei por que não deve haver economia baseada em mão-de-obra barata"" (JdN)
• "Belmiro defende que "sem mão-de-obra barata não há emprego"" (DN)
• "Belmiro diz que "sem mão-de-obra barata não há emprego""(i)
• "Belmiro de Azevedo diz que "sem mão-de-obra barata não há emprego"" (JN)

Como é que o jornal do BE, o Público, trata o tema?

• "Belmiro de Azevedo: “O pior é quando [o povo] não se manifesta”"

Eheheh, podem ser do BE mas sabem que é o Belmiro que lhes paga o salário. Não escrevem uma linha sobre o tema que os outros jornais destacaram.

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Quanto ao tema da mão-de-obra barata, percebo as palavras de Belmiro de Azevedo. 

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Qual é a proposta de valor do Continente? O preço mais baixo!

Qual deverá ser a proposta de valor da Sonae Industrial, sim, a velha empresa que produz contraplacado? Aposto que é o preço mais baixo!

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Portanto, Belmiro de Azevedo está a ser sincero e a falar de acordo com o modelo mental que criou ao longo da sua longa vida profissional.

Curiosidade do dia

O futuro dos centros comerciais

Um tema acerca do futuro do retalho, o futuro dos centros comerciais, aqui: "Malls must move beyond shopping to survive in Internet era":

"As growing numbers of shoppers move online, European mall owners are looking to pull in customers by including services that can't be replicated on the Web like hospital care and government offices.
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Malls must become more like full-service community centers to survive in the face of a growing list of failed retailers like HMV and Blockbuster, property experts at the annual MIPIM trade fair in Cannes, France, told Reuters.
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"The days of the stand-alone mall are numbered,"
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"In 20 years time you will find stores that sell books and DVDs replaced by sites that give people a reason to go the mall ... art galleries, education centers and health and spa treatments."
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in light of a forecast last month that 90 percent of retail sales growth in Britain, France and Germany between 2012 and 2016, or 91.5 billion euros, is expected to be online, (Moi ici: Dá para pensar o que é que a CCP, como associação patronal, está a fazer para preparar os seus associados para esta realidade? Será que, como o CEO da Renault, está a pedir mais dinheiro para os consumidores e estes, em vez de comprarem nas lojas do retalho físico, migram cada vez mais para o online?) according to the property arm of French insurer AXA, which manages 43 billion euros of assets.
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As well as changing what's inside, mall owners will need to borrow ideas from developing markets like Dubai and China where centers are part of wider mixed-use developments where people live or include open spaces where they spend leisure time, Roberts said.
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"Convenience and Internet shopping has created a breakdown in community structures and there's a gap there waiting to be filled," he said.
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While retailers and mall owners struggle to find answers, all agree that warehouse property owners are the big beneficiaries of the change in retail habits.
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Every additional 1 billion euros of online sales resulted in an average additional warehouse demand of approximately 72,000 square meters in Britain, Germany and France over the last five years, a report from warehouse landlord Prologis said last year.
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"Logistics is the new retail," said Simon Hope, global head of capital markets at property consultant Savills, referring to the way changing consumer trends will affect the way investors see property.
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"There is a trend of money moving away from all but the best and most regionally dominant malls into logistics as they are economically shielded," he said."

Os centros comerciais vão ter de apostar muito mais na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente.

Outra excelente metáfora acerca da estratégia

"When you look at strategy as a frame of mind to be cultivated, rather than as a plan to be executed, you are far more likely to succeed over the long run. (Moi ici: Um ponto fundamental! O plano é importante porque acreditamos que nos ajudará a cumprir a estratégia, mas o plano é sempre instrumental. Recordo a EKS e a blitzkrieg com a sua liberdade táctica. Por isso, antes de avançar para o mapa da estratégia, gosto de assentar num texto que descreva sucintamente a estratégia e, volto constantemente a ele durante o projecto. Acredito mais na transformação estratégica como um acto de amor e conquista do futuro, do que como um acto analítico e asséptico)
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To Montgomery, a business strategist is not primarily an analyst of position, or of resources; nor is the strategist purely adaptive, responding reactively to the vagaries of fate. He or she is someone who engages in a conversation about the purpose of a company. (Moi ici: Outra excelente metáfora, uma conversa acerca da razão de ser da empresa) The company rises or falls on the quality of that conversation and the way it is used to make decisions about the ongoing work of the enterprise.
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a fundamental question that any company’s leader must ultimately answer: What will this firm be, and why will it matter? This is not a soft, philosophical question. It is a hard-nosed, economic one.
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And a leader can’t consider the question just once and be done with it. That question needs a compelling answer every day of a firm’s existence, an answer that’s relevant as the business evolves, and as markets and customers evolve. To enable that kind of continuous evolution, strategy should never be thought of as a problem that’s been solved and settled. There are occasional dramatic changes, but mostly it’s an evolutionary process, with the CEO at the center. (Moi ici: Daí pensar que quando uma empresa precisa de uma grande transformação estratégica é porque não foi capaz de fazer pequenas mudanças encadeadas ao longo do tempo. Assim, chega um dia em que a des-harmonia entre a empresa e o mercado é tão grande que só com uma profunda transformação estratégica se consegue dar a volta... e ás vezes já é tarde de mais)
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A strategy shouldn’t be only a document, or an occasional exercise. It should be a way of looking at the world, interpreting experience, and thinking about what a company is and why it matters. The formal strategic planning process is only part of it; the deeper responsibility is ongoing and continuous.
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But over time, the economics began to distract people from the leadership aspect of strategy. Before long, strategy at many top business schools was taught by economists focused on theory and analytics. If you do this, how will your competitors respond? How do the structural characteristics of an industry shape competitive behavior? All important issues, to be sure, but gradually strategy became an exercise in getting the analysis right, providing the answer, and letting someone else implement it. That reinforced the idea that strategists were a group with specialized training.
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In working with leaders, I also realized how vitally important creativity is in strategy. It takes the whole brain—intuition and analytic skills—to do it well. But creativity isn’t considered very important in the culture that has grown up around strategy. That has to change.
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A really good strategy doesn’t happen on the margin; it doesn’t simply perpetuate an industry game that is mature and may be decaying.
A really good strategy revitalizes the company, and to do that, you need to assemble a group of people who have the courage to confront business at its roots. You need people who can say, in effect, “Strategy is dead. But long live strategy.” 

Trechos retirados de "The Thought Leader Interview: Cynthia Montgomery"

As forças que nos afastam do século XX (parte II)

Parte I.
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A primeira força que Krippendorff cita é uma velha conhecida deste blogue:

"1.The Erosion of Economies of Scale
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Previously, a company that wanted to create a new product would have to invest millions to build or retool the factory. Today that company can go to Alibaba.com and find a manufacturer ready to provide the product with minimal incremental cost. In other words, with a few mouse clicks and e-mails, an entrepreneur today can achieve the economies of scale that used to require months of planning and millions of dollars.
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The way to wealth was once to build a factory so big that no one could match your investment; to standardize parts and platforms so that no one could touch your volume; to establish a brand so widely recognized that no one could afford to pull customers away. For more than a century, industrial conglomerates have depended on such economies of scale to keep their competition at bay. Today that advantage is eroding. Even in production-heavy industries, of which there are fewer, factories grow smaller, more specialized, and they are easily turned on and off. Products grow more customized, turning standardization into liability. Niche brands pop up and, at very little cost, pick off small segments of the market from incumbents who invested decades in building mass loyalty. A new form of competition that draws strength from sources other than scale is emerging."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Tyto alba

Esta tarde, interrompi o meu jogging para observar durante uns bons 2/3 minutos o voo de uma coruja das torres (Tyto alba), uma maravilha.

Curiosidade do dia

Austeridade? Que austeridade?

"In the fiscal year 2009-10, before the government came to office, current spending was £575.1 billion; last year it was £618.8 billion. The annualised figure for this year is heading for £630.7 billion. If we exclude interest payments and welfare benefits, spending in 2009-10 was £377.4 billion, last year was £389.4 billion and this year we are heading for £390.4 billion. For anyone who has worked in a private sector company, these would not count as aggressive cost-cutting measures; illustrating how difficult it is to cut public spending. In real terms, there has been a fall, but the chart accompanying Martin Wolf's piece illustrates the longer-term trend; in the past 30 years, there have been three periods where the government has managed to halt the rise of public spending in real terms (of which this is the latest) interspersed by two periods of a rapid increase. In the last 10 years that the Labour government held office, public spending rose 50% in real terms."

Trecho retirado de "Paved with good intentions"

A viagem

Esta semana, durante a última sessão de mais um projecto, confessei à equipa com quem trabalhei que tinha sido um projecto que me tinha ajudado a mergulhar muito mais profundamente no potencial da co-criação gerada pela interacção com os clientes.
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Tratando-se de uma empresa do mercado interno, do sector não-transaccionável, que aposta no serviço à medida e não no preço mais baixo ou no serviço premium, ficou muito mais claro, para mim, o que pode significar "serviço à medida". Muitas vezes, durante o projecto, na minha mente passava o anúncio da Microsoft do início dos anos noventa do século passado "Where do you want to go today?"
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Começar um serviço de longa duração pela definição conjunta dos objectivos, perceber que o cumprimento desses objectivos será o fruto de um trabalho conjunto de acompanhamento e monitorização da progressão está hoje muito mais claro. É muito mais fácil perceber as implicações desta filosofia com uma empresa que lida com um serviço pessoal e individualizado do que com uma empresa industrial que pretende aplicar o mesmo tipo de proposta de valor.
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Hoje, leio neste artigo "Purpose is Good. Shared Purpose is Better" conclusões com que já me familiarizei e que vão ao encontro do fantástico poder da co-criação:

"Most leaders think of purpose as a purpose for. But what is needed is a purpose with.
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Customers are no longer just consumers; they're co-creators. They aren't just passive members of an audience; they are active members of a community. They want to be a part of something; to belong; to influence; to engage. It's not enough that they feel good about your purpose. They want it to be their purpose too. They don't want to be at the other end of your for. They want to be right there with you. Purpose needs to be shared.
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How can you create your own shared purpose? It's simple, but not easy. The essential question is:
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What is the shared purpose that ...
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a) We and our customers can work on together?
b) Is a natural expression of who we are and what we stand for?
c) Connects how we make money with how we contribute to the world?
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As you formulate your shared purpose, don't go for what you think it should be. Look for who you already are. How you already connect with your customers. What your fans already say about you.
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Remember, this is not something you are going to do to them, or for them, but with them. It's a journey you will be on together, hopefully for a very long time."

A metáfora da jornada é a que mais aprecio: vamos fazer uma viagem juntos, uma viagem implica um destino e um plano para lá chegar. Durante a viagem monitorizamos o real versus o planeado e quando chegamos ao destino, não só celebramos, como podemos subir a parada e equacionar um novo desafio e um novo destino; uma nova viagem.

Peers, Incorporated

O artigo "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" sobre o qual escrevemos aqui, a propósito dos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer, aborda um outro tópico tão ao jeito do que costumamos escrever aqui sobre Mongo:

"Peers, Incorporated is a new organizational model.
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The Industrial Revolution was a response to all those years when people were doing things themselves and creating small-scale one-off businesses. You know what? All the variable quality issues that we find in peer production, industrialization is now going to conquer those and provide a nice consistent product. And lo and behold, as we did that, we found out there’s this fabulous thing called economies of scale. So for the last 200 years, business has been driving full force to achieve success using economies of scale and delivering a nice, consistent product. And we have really reaped those benefits. But I feel that we have now reached, maximized and applied that model to more things than is really useful, and that it’s now time for the pendulum to come back a little bit.
...
Peers, Incorporated delivers the best of what industrialization has to offer, and of what individuals — peers — have to offer. It is about giving individuals who are creative and innovative the power of a company. And getting the best out of companies. It’s a partnership between these two groups, where each is providing what it does best. The companies give individuals the advantages of economies of scale, long-term financial investments, standardized contracts and a brand. Individuals deliver what they do best, yet [which] is very expensive for companies [to provide]: diversity of offering, localization, specialization, customization, access to social networks and importantly, innovation. They both have a place, and they both can make lots of money."

O estágio com potencial de crescimento ilimitado

Esta figura:

retirada de "Tip for 2013 – Strategic Innovation Trumps Efficiency Measures", documenta bem a diferença entre trabalhar para aumentar a produtividade à custa de apostar no numerador da equação da produtividade, em que não há limites, ou apostar no denominador da equação da produtividade, em que os ganhos são sempre limitados. Algo na linha de:

• Originação de valor (parte I) ("Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.")
• Been there, done that bought the t-shirt
• O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Curiosidade do dia

Isto é tão engraçado.
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Lembram-se de aqui no blogue escrever com alguma frequência sobre o impacte de Mongo nas receitas dos impostos?
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Numa economia em que as trocas e a partilha, bem como a compra a pequenos produtores locais, terá uma importância crescente, os Estados terão menos hipóteses de se intrometerem a cobrar impostos e taxas e ... nunca me tinha lembrado era deste pormenor:

"As free goods become increasingly plentiful throughout the economy, and people learn to recycle, swap and exchange goods without monetary transaction, it becomes very difficult to engineer an inflation problem."

Trecho retirado de "A new era for gold?"

E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo

Este artigo "Portugueses criam plataforma para gerir 'carsharing' em rede" é um exemplo nacional dos modelos de negócio que fervilham em torno do aluguer e da partilha.
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Entretanto em "How Next-Gen Car Sharing Will Transform Transportation" um fundador da Zipcar fala sobre o lançamento de um novo conceito, em fase de testes em França, a partilha de carros (Buzzcar): partilhar e alugar o carro não de uma empresa mas de um particular, de um vizinho, por exemplo.

"It’s a variation on the Zipcar theme, called Buzzcar. Buzzcar is another car-sharing business. But this time, instead of sharing cars from a company-owned fleet, people share their neighbors’ cars. The company calls this peer-to-peer car rental, and has taglines that include “Borrow the car next door” and “fewer cars, more options & the money stays in the ‘hood.”
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Car sharing is a win/win/win/win situation. There’s no stakeholder for whom it’s not a better situation, except for perhaps car manufacturers and car rental companies.(Moi ici: E os governos que vivem da impostagem pornográfica do consumo)
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Zipcar had 10,000 cars and probably 730,000 members last year, so that would have meant about 150,000 cars not bought or avoided being purchased. And that — I checked with someone from GM — is half a percent of the cars sold in the US that year. That’s a significant percentage. (Moi ici: E isto é só o começo... qual o impacte disto na interpretação das estatísticas clássicas?)
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The bottom line is that paying in real-time really, really transforms how you do things. When I have to pay by the hour and by the day, I choose to drive about 80% less — fewer vehicle miles traveled. And this transformation is very natural and effortless. When it is your car sitting downstairs, all the sunk costs are behind you, and you’re only thinking that it’s the variable cost of gas in the car. Now, it is a rental car, and you think carefully about the value of the trip."

Imprimir roupa em casa?

Interessante

• "Bring Clothing Production into the Home"

E também "Bem vindo a um mundo 3D"

Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico

Isto "CEO da Renault defende medidas de estímulo à economia e incentivo ao abate de veículos" quando o li ontem à noite fez-me sorrir.
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Até parece que a indústria francesa de fabrico de automóveis é como a de fabrico de armas nos Estados Unidos e a da construção civil e obras públicas, precisam da ajuda do Estado por tudo e por nada.
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Será que ele é funcionário da indústria alemã de fabrico de automóveis?

"In France, auto sales fell by 13.9 percent in 2012 to 1.899 million.
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The drop was compounded by the end of government-funded buying schemes that had boosted sales between 2009 and early 2011.
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The worst hit companies were Peugeot Citroen, where sales shrank by 17.5 percent, and Renault, down by 22 percent.
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Foreign builders saw an overall drop of 6.7 percent, but deliveries by German luxury car companies Audi, BMW and Mercedes-Benz actually grew, while those by the South Korean group Hyundai-Kia literally took off."

A Renault e a Peugeot Citroen foram salvas pelo governo francês em 2009, a Peugeot Citroen voltou a ter de ser salva pelo governo francês em Outubro passado. Estes apoios apenas adiam o corte epistemológico que é necessário fazer.

Trecho retirado de "French car sales hit 15-year low"

Por onde começar, ou recomeçar

Mais uma vez Seth Godin tão ao jeito deste blogue "Choose your customers first":

"It seems obvious, doesn't it? Each cohort of customers has a particular worldview, a set of problems, a small possible set of solutions available. Each cohort has a price they're willing to pay, a story they're willing to hear, a period of time they're willing to invest.
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And yet...
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And yet too often, we pick the product or service first, deciding that it's perfect and then rushing to market, sure that the audience will sort itself out. Too often, though, we end up with nothing."

 Contudo, quanto mais pequeno for o projecto de empreendimento, julgo que antes de fazer a escolha dos clientes-alvo se deve pesar o que está em sintonia com a história, com a tradição dos empreendedores. Como ouvi o mesmo Seth dizer:

"First, define yourself, then, define your audience"

Curiosidade do dia

"O ensino em Portugal estimula ou coarcta a possibilidade de os jovens serem empreendedores?
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Destrói tudo o que pode ser activismo. No secundário não há professores que nos ajudem em projectos fora dos currículos e percam uma hora por semana connosco"

Li isto e lembrei-me logo de:

• O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas
• Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema? 
• Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos

BTW, o meu filho mais novo, se fosse cumprido o horário do 9º ano, tinha aulas todas as manhãs e também na tarde de quinta. Contudo, foi obrigado no início do ano lectivo a assinar um documento a pedir aulas de apoio. Resultado, tem aulas de manhã e de tarde todos os dias, excepto à sexta, graças ao facto de ter uma colega da religião mórmon que não pode ter aulas à sexta de tarde no Inverno assim que o sol se puser.

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Acham que isto é produtivo? Acham que isto é útil para um miúdo de 15 anos?

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Trecho retirado de "O miúdo "que bateu Zuckerberg" vem a Lisboa" no Jornal de Negócios de hoje

A reacção a Mongo

Mongo, ao entranhar-se na nossa vida quotidiana, vai levantar reacções defensivas e ataques dos incumbentes que vivem do status-quo actual, do Estado que vive de impostar a actividade económica do século XX e dos funcionários que vivem da regulação da economia à la século XX.

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O que será mais eficaz e eficiente em termos de regulação, os sistemas de pontuação e crítica das partes intervenientes, ou os sistemas regulamentares tradicionais? De certeza que não há uma resposta universal, válida para todos os sectores.

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O tema da revista "The Economist" desta semana foi sobre os novos modelos de negócio que borbulham, à boleia da internet e das redes sociais, baseados na partilha e no aluguer. O artigo "All eyes on the sharing economy" ilustra bem as movimentações dos Estados, que não querem perder impostos; dos reguladores, que não querem perder protagonismo, e dos incumbentes que ora reagem e tentam a proibição pura e simples, ora tentam saltar para o comboio em andamento.

"Occasional renting is cheaper than buying something outright or renting from a traditional provider such as a hotel or car-rental firm. The internet makes it cheaper and easier than ever to aggregate supply and demand.
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“People are looking to buy services discretely when they need them, instead of owning an asset,” says Jeff Miller, the boss of Wheelz, a peer-to-peer car-rental service that operates in California.
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As they become more numerous and more popular, however, sharing services have started to run up against snags. There are questions around insurance and legal liability. Some services are falling foul of industry-specific regulations.
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By far the most prominent sharing services are those based around accommodation and cars. The best-known example is Airbnb, based in San Francisco, which has helped 4m people find places to stay since it was founded in 2008 - 2.5m of them during 2012 alone. (Moi ici: A crescer a este ritmo, muitos incumbentes no negócio do alojamento vão ter um problema. E como estas transferências de consumo não são apanhadas pelos indicadores tradicionais, sintomas exagerados de recessão serão comunicados) People can list anything from a spare bed to an entire mansion on the site, setting rental rates and specifying house rules (such as no smoking or pets). Anyone looking for somewhere to stay in a particular city can enter their dates and browse matching offers from Airbnb’s 300,000 listings in 192 countries; Airbnb takes a cut of 9-15% of the rental fee."

As forças que nos afastam do século XX (parte I)

"When Henry Ford began producing the Model T, most people viewed it as simply a new, inexpensive car - but his innovation would transform so much more. By proving the superiority of mass production, which coincidentally was able to cut the price of an automobile by 6o percent, he inspired a major shift in business. Soon, industry after industry changed from collections of small workshops into a few huge factories.
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Starting with Ford, the basis of competition shifted from craft to economies of scale, from talent to asset intensification. That has remained largely unchanged to this day. The existing paradigm, what Kuhn would call the normal science phase, gives established companies certain tangible, sustainable sources of advantage. In addition to superior economy of scale, they have exclusive access to critical sources of supply. We have lived with this formula for decades, with managers and strategy experts tweaking our understanding of this paradigm but not altering it in any significant way. But several forces are pushing us beyond the Ford paradigm."

Trecho retirado de "Outthink the competition" de Kaihan Krippendorff

Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta

As empresas grandes que operam em Portugal, como por exemplo a IKEA (a nível fabril), apostam na produção massificada em que o custo baixo é fundamental.
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Nesse âmbito, uma ferramenta como o 6-sigma é fundamental para reduzir desperdícios e, promover as melhorias incrementais que se devem suceder na sequência de um processo de lançamento da produção em escala crescente.
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Recordando que não existem boas-práticas universais, cuidado; não com a caneta, mas com o que se escreve com ela. As PMEs, que apostam sobretudo na rapidez, na flexibilidade, na criatividade, nas pequenas séries, são iludidas quando adoptam as ferramentas que se ajustam à produção massificada... se calhar mais um exemplo do uso incorrecto da assimetria da informação.
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Mesmo uma empresa grande como a 3M não percebeu isso e está a pagar esse erro "Six Sigma 'killed' innovation in 3M":

"Rigid process a significant roadblockThe lack of freedom, or too strict a process, is also a significant roadblock, such as the Six Sigma process.
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Six Sigma was popularized in the late 1990's and introduced into 3M by former CEO James McNerney, a former GE executive. It involves a set of process tools designed to eliminate production defects and wastage, and raise efficiency. (Moi ici: Sempre a doença da escola de gestão americana, a concentração doentia no eficientismo, mesmo quando ele não é relevante para a estratégia)
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"The Six Sigma process killed innovation at 3M," said Nicholson. "Initially what would happen in 3M with Six Sigma people, they would say they need a five-year business plan for [a new idea]. Come on, we don't know yet because we don't know how it works, we don't know how many customers [will take it up], we haven't taken it out to the customer yet."
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However, the 3M ambassador pointed out he had nothing against the Six Sigma, but felt it was not ideal for the creative process. "I met the guy who in fact put Six Sigma together and I said to him, 'What about innovation? Because at 3M right now we are having problems--we're being asked about Six Sigma and trying to utilize it in the creative stage'. He said it was never designed for that, it was designed for manufacturing when starting to scale up a product," said Nicholson."

A subida das importações

A propósito da dúvida de ontem em "Consumo interno, importações e dúvida - ajudem-me por favor!" decidi investigar em pormenor o que tem acontecido às importações em Portugal.
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Os resultados são interessantes e fogem do que estava à espera.
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Resolvi comparar o conteúdo das importações entre 2010, o último ano pré-troika, e 2012, usando os números dos boletins mensais de economia (2010 e 2012). Como ainda não foram publicados os dados completos relativos a 2012, comparei os períodos de Janeiro-a-Novembro de 2010 com Janeiro-a-Novembro de 2012.
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Primeira surpresa: as importações de bens em 2012 superaram as de 2010 (no referido período):

• 51 937 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2012;
• 51 613 milhões de euros em Janeiro-Novembro de 2010.

E importamos as mesmas coisas? Não

Onde estão as diferenças positivas e negativas?

 Olhando para a frente, o que pode acontecer às importações em 2013?
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Dado que os empréstimos às famílias estão em queda, se calhar, a evolução das compras de "Produtos Acabados Diversos" e de "Material de Transporte" manterá a mesma tendência.
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Dado que os empréstimos às empresas estão a subir, se calhar, a evolução das compras de "Máquinas" deve inverter.
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E as importações de "Agro-alimentares", talvez baixem.
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Vamos ver.

Curiosidade do dia

"Ser ministro hoje, em particular o ministro das Finanças e outros, é um acto de coragem (...) os ministros têm poucos meios ao seu alcance para resolver os problemas"

Afirmação de Bagão Felix no Destak de ontem na rubrica "Tirada do dia".
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A situação a que chegamos também resultou desta maneira de pensar. Pensar que os ministros existem para resolver os nossos problemas... apetece escrever que os ministros existem para criar problemas. E quando um pequeno problema existe, um ministro intervém para o ajudar a resolver e, no acto, acaba por criar um outro problema ainda maior e assim por diante em crescimento exponencial. Como escreve César das Neves, já que o elefante não desaparece ao menos que fique quieto e não deite abaixo as porcelanas na loja.

Um herói

"Um homem de 47 anos deu a vida pela filha, de quatro anos, quarta-feira à noite nos Açores. O homem morreu soterrado pelo deslizamento de terras em Faial da Terra, mas salvou a menina ao abraçá-la, protegendo-a da derrocada de lama e pedras, que matou três pessoas, incluindo dois irmãos órfãos."

A minha vénia, o meu respeito e as minhas orações para este pai.

Trecho retirado de "Homem morreu soterrado nos Açores a proteger a filha com um abraço"

Alguns dos nossos campeões escondidos

Ontem no comboio lia mais umas páginas de "Outthink the Competition" de Kaihan Krippendorff quando encontrei este trecho:

"I was conducting a workshop with Hermann Simon, known as an advocate for what he calls hidden champions - companies (mostly German) that you have never heard of but that dominate a global niche like making glass for museum cases. He was proud to say that about half of Tata's components are manufactured by German companies."

Li outra vez "like making glass for museum cases"... e pensei na Qimonda!
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O que é que para um político é mais sexy, dá mais exposição mediática e votos?
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Qual a abordagem que cria mais riqueza?
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Por isso é que estes campeões escondidos "Penas, tubarão e outras exportações" são uma realidade que merece o nosso apreço, até porque "Os macacos não voam"