Cuidado com as tendências

Durante o meu jogging de terça-feira, já não sei bem porquê, uma das ideias que me ocupou a mente estava relacionada com a evolução das espécies...
.
São os nichos que ficam livres que permitem a entrada de novas espécies, ou são as novas espécies que invadem os nichos e expulsam os incumbentes?
.
A certa altura sorri e conclui: vale tudo, "anything goes". Nuns casos será de uma forma, noutros será de outra.
.
.
E quando os nichos ficam vazios?
.
Recordo agora isto por causa disto:

"Outros indicadores da falta de população no interior podem ser encontrados na redução de explorações agrícolas para mais de metade em 30 anos, baixando de 785 mil em 1979 para 305 mil nem 2009, ou no número de incêndios florestais, que aumentou dez vezes também nas três décadas entre 1980 e 2010, disparando dos 2349 para os 22026 fogos anuais."

 Quando se olha para a agricultura que foi abandonada, ninguém consegue ver um futuro risonho. A não ser que se encare a situação de forma diferente - reappraisal. Tentar ter futuro na agricultura "as usual" não é muito aconselhável. Contudo, procurar novas alternativas, novos produtos, com base nas vantagens competitivas do terreno e do clima pode fazer maravilhas (por exemplo: flor do sal, mirtilhos, mel, diospiros, kiwis, ... para nichos de mercado)
.
Quando li "Desertificação avança para o litoral" pensei logo num título que aprecio "Trends are for suckers" por causa de:

"A socióloga Maria Filomena Mendes considera que a desertificação do interior do país deverá aproximar-se cada vez mais do litoral nos próximos anos, com uma maior concentração da população nas regiões do Porto, Lisboa ou Algarve."

Por que ocorreu esta drenagem para as cidades do litoral? As causas na sua origem ainda se mantêm? Não mudou nada? (O que está a acontecer ao emprego: no Estado; nos serviços, no comércio, nos centros comerciais)?
.
Quando ficar bem impresso na mente das pessoas que as cidades já não têm empregos, que estes vão estar nas exportadoras (bens e serviços) e no sector primário inovador...
.
BTW, enquanto corro ao final da tarde por estes dias, sou sempre invadido por pensamentos onde entra a ocitocina e a dopamina em alta e o cortsisol em baixa... ao ver os lavradores a colherem o milho para ração, após mais um ano que lhes correu bem... imagino que quando pelas 22h acabam o trabalho diário estarão bem dopados.

Ele que prepare uma nova rodada

Recomendo a leitura prévia de "Redução dos salários em Portugal", escrito em Julho de 2006.
.
Depois, recordo a justificação para a redução da TSU, tantas vezes repetida desde Maio de 2011 pelos políticos e, recordada por Carlos Moedas, engenheiro civil com experiência de vida no sector imobiliário, na SICN ontem à noite: " a redução da TSU vai permitir que as empresas exportadoras ganhem quota de mercado porque poderão baixar os seus preços".
.
Portanto, Carlos Moedas vê o preço como o "order winner" para as empresas portuguesas exportadoras, podia ao menos tentar perceber o exemplo do calçado.
.
Pois bem, na senda do postal de 2006, encontro isto:

"China anuncia medidas de apoio às exportações"

Bom, lá vai Carlos Moedas ter de voltar a estudar mais medidas para criar uma nova rodada.
.
É claro que brinco, as PMEs não competem com a China pelo preço... se bem que mais do que uma pessoa este ano já me deu exemplos de PMEs a competirem no têxtil pelo preço (não sei se cumprindo as leis todas) e a ganhar encomendas... é uma versão mexicana na Europa:

"Made in Mexico gains ground on China"

Quando o dinheiro está caro e não o há, pagar a 3 e 4 meses  antes de receber a mercadoria não está com nada.

Ela por ela

Nos primeiros 7 meses de 2012 as exportações acumuladas de bens e serviços pagam 99,99% das importações acumuladas de bens e serviços.

Fonte.
.
Via Paulo Vaz

Quando vão assumir a sua responsabilidade?

Há dias no twitter, alguém protestava contra o facto das PMEs não darem emprego a tantos doutorados desempregados.

"há uma falta de visão dos empresários pra contratar pessoal mais qualificado?"

Mas os empresários não gostam de ganhar dinheiro? Perguntei.
.
O racional que apresentei foi:
.
Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
.
Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:

Primeiro pensa-se nos clientes-alvo, depois, no mosaico de actividades críticas e, por fim, na base, onde investir, em que recursos, em que pessoas. Ou seja, antes de contratar um doutorado, uma PME deve ter uma estratégia, deve perceber qual é o seu mercado, e qual terá de ser o seu campeonato.
.
Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:

"são tudo indústrias que têm que haver uma grande incorporação de design e inovação"   

E a minha resposta foi algo do género: e é assim que se vai chegar naturalmente à necessidade genuína do instrumento "doutorado", 1 investimento para executar uma estratégia. Começam com estilistas e designers para mudar o aspecto do produto, depois começam a testar novos produtos e materiais, aqui os fornecedores de topo podem ajudar, depois começam a colaborar com centros tecnológicos na realização de experiências, na caracterização de atributos e na certificação de desempenhos. E se tudo correr bem, as empresas mais bem sucedidas vão começar a pensar em internalizar o know-how, em acelerar o ritmo de produção de inovação... e aí, surgirá naturalmente o interesse na contratação de técnicos. E, nessa altura, os técnicos poderão ser bem remunerados, porque o seu trabalho vai contribuir para a geração de mais riqueza. Dar um salto, e esperar que as PMEs comecem já amanhã a a contratar doutorados... talvez elas e eles ainda não estejam preparados, ainda não tenham experiência de vida para esse salto. Talvez precisem primeiro de fazer caminho...

"A autarquia de Paredes, onde se concentra a maior parte das empresas do setor, está a investir 16 milhões de euros, com aposta no design."

Custa-me é que esse caminho não seja feito pelas iniciativa das empresas ou das suas associação empresariais e tenha de passar por câmaras municipais... percebo a boa-vontade das câmaras, mas assim, por essa via, como se inicia o assumir das PMEs que a responsabilidade pela subida na escala de valor é sua?              

Working to raise prices - (parte V+2)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1
.
Primeiro, a visão de que existem dois tipos de empresas:

• As que sobem preços;
• As que baixam preços.

Contudo, esta divisão pode ser enganadora. Por exemplo, quando uma loja Lidl baixa um preço, baixa-o de uma maneira diferente da forma como uma PME-tipo baixa preços.

"There are indeed two types of companies; those that work hard to set prices (Price Setters) and those that just tag along, take market prices and work hard to stay alive (Price Takers)."

...

"Apple and Amazon are Price Setters. They are not going to let the market set their prices.
.
Apple and Amazon are not alone in this class, Wal Mart , Whole Foods, lulu lemon, Wall Street Journal, REI, and most luxury brands (across all categories) are also Price Setters. But this is small class of companies.
.
Price Takers are a large class of companies. They have no pricing strategy or if they have one they lack the will and wherewithal to follow through. They react. They let the markets decide their prices. You can go back and look at recent price drops of many products and see for yourselves who belong to this class.
.
Mr. Bezos wrote in his letter, companies that charge more and those that charge less can both thrive. Unfortunately that is not the case when it comes to Price Setters and Price Takers.
.
Price Setters will thrive and go on to create significant value over long term.
.
Price Takers will be relegated to the footnotes of history."

Ainda há dias se falava da subida do preço do calçado português, a par de um crescimento das exportações acima de 3% no 1º semestre de 2012, por comparação com o desempenho de 2011.

 Entretanto, o calçado espanhol, 10 USD mais barato o par, no mesmo semestre teve este desempenho:

"Por ramas de actividad, el peor resultado correspondió a la industria de fabricación de artículos de peletería, cuya producción se desplomó un 31,1% en relación a julio de 2011. También cayó la actividad del sector del cuero (-11,7%), preparación e hilado de fibras textiles (-11,5%), confección de prendas de vestir (-8,6%), fabricación de tejidos textiles (-8,4%), fabricación de calzado (-6,1%), acabado de textiles (-5,8%) y fabricación de otros productos textiles (-5,7%)."

Quem compete para vender sal grosso a 0,15€/kg está num campeonato. Quem compete para vender flor de sal a 100€/kg está num outro campeonato.
Quem compete para vender atum como um produto ecológico e tradicional, está num campeonato diferente de quem compete com barcos fábrica na produção mega-industrial.
Quem compete para vender arte, individualidade, flexibilidade, tradição, rapidez, exclusividade, está num campeonato diferente de quem vende "plástico" em massa.
.
Ontem à noite, na SICN, foi elucidativo ouvir o engenheiro civil, especialista em imobiliário, Carlos Moedas, explicar como a redução da TSU em cerca de 5% vai ajudar as empresas a poderem baixar preços para poderem exportar mais... um clássico.
.
Trechos retirados de:

• There are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers
• La producción de la industria textil cae en julio por décima vez consecutiva

Subir na escala de valor, mais um exemplo

"Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"
.
Com quem é que este destino compete?
.
Será que o preço mais baixo é o factor crítico para seduzir estes turistas?
.
Como se comparam destinos únicos? Como se compara "plástico" com autenticidade, com tradição?
.

Reappraisal, locus de controlo e mindset (parte I)

Este postal termina de uma forma que aqui quero desenvolver:

"E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós?"

Quando a Roménia e a Bulgária aderiram à UE escrevi aqui no blogue que, com tantos países dentro da UE, começava a ser interessante estar fora da UE.
.
Quando a "maioria" segue um caminho (o trilho dos lemingues ou dos carneiros), é interessante olhar para os caminhos que foram desprezados e ver se podem ser utilizados e aproveitados de forma criativa.
.
David Rock em "Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" aborda um tema interessante: "reappraisal", olhar o mundo de forma diferente.
.
"Think of the brain as a prediction machine. Massive neuronal resources are devoted to predicting what will happen each moment.
...
“Your brain receives patterns from the outside world, stores them as memories, and makes predictions by combining what it has seen before and what is happening now…. Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.”
...
The brain likes to know what is going on by recognizing patterns in the world. It likes to feel certain. Like an addiction to anything, when the craving for certainty is met, there is a sensation of reward.
...
When you can’t predict the outcome of a situation, an alert goes to the brain to pay more attention. An overall away response occurs.
...
As well as anxiety from a sense of uncertainty, (Moi ici: Recordar este exemplo)  [Emily] also experienced stress from recognizing that her level of control over her work had decreased. ... Autonomy is similar to certainty, and the two are linked. When you sense a lack of control, you experience a lack of “agency,” an inability to influence outcomes. A sense of not being able to determine the future, to predict what will happen moment to moment, emerges. This feeling, of course, generates more uncertainty. (Moi ici: Recordar Covey - Não é o que nos acontece que conta mas a forma como reagimos ao que mos acontece. Recordar Carol Dweck e a positive mindset)
...
A sense of autonomy is a big driver of reward or threat.
...
the degree of control that organisms can exert over something that creates stress determines whether the stressor alters the organism’s functioning. His findings indicate that only uncontrollable stressors cause deleterious effects. Inescapable or uncontrollable stress can be destructive, whereas the same stress that feels escapable is less destructive, significantly so. (Moi ici: Recordar o que se escreve aqui há muitos anos sobre o locus de controlo externo e interno)
...
Another way of thinking about autonomy is through the lens of being able to make choices. When you sense you have choices, something that used to feel stressful now feels more manageable. Finding that you have choices in a situation reduces the threats from both autonomy and uncertainty. (Moi ici: Excelente ponto!!!)
...
I decide to be responsible for my mental state instead of a victim of circumstances. In the instant that I make this decision, I start seeing more information around me, and I can perceive opportunities for feeling happier, such as remembering to call a friend. This experience is one of finding a choice and making that choice, and it shifts what and how I perceive in that moment. (Moi ici: Positive mindset, locus de controlo no interior) Much has been written about the importance of “taking responsibility” in life. Responsibility means an ability to respond. Generating a toward response, by making an active choice, increases your ability to respond to incoming data in adaptive ways. This concept is important for maximizing performance at work, as there are so many situations that can over-arouse the limbic system. This idea of consciously choosing to see a situation differently is called “reappraisal,”
...
Cognitive reappraisal (reappraisal, for short) is the other cognitive change strategy for regulating emotions. A series of studies shows that reappraisal generally has a stronger emotional braking effect than labeling, thus it’s a tool for reducing the impact of bigger emotional hits.
...
“Our emotional responses ultimately flow out of our appraisals of the world, and if we can shift those appraisals, we shift our emotional responses.” While most reappraisal tends to be toward being more upbeat, it’s also possible to reappraise negatively, to alter a perspective for the worse.
...
It’s so easy to become fixed in a way of thinking, as you discovered in the scene on impasses and insights. One of the most common causes of tension between people is someone being fixed in his own worldview and not being able to see the world through another person’s eyes. When you take another person’s perspective, you are changing the context through which you view a situation."
.
E na sua empresa? Pratica-se o reappraisal? E onde está situado o locus de controlo? E qual é o mindset?
.
Continua.

Mongo é inevitável mas...

Mongo é inevitável mas vai ser atrasado até ao limite pelo poder dos Estados
.
A história da humanidade é feira de constantes retornos, constantes ciclos que repetem os erros anteriores e as posteriores depurações, até que tudo novamente se volta a complexificar e a implodir sob a incapacidade do poder e da ordem conterem as forças da diversidade.
.
A Torre de Babel é uma bela a metáfora desse fenómeno:

"The higher the fixed costs of an enterprise, the larger the income stream required to service them. That’s as true for the household microenterprise, and for the “enterprise” of the household itself, as for more conventional businesses. Regulations that impose artificial capitalization and other overhead costs, the purchase of unnecessarily expensive equipment of a sort that requires large batch production to amortize, the use of stand‐alone buildings, etc., increase the size of the minimum revenue stream required to stay in business, and effectively rule out part‐time or intermittent self‐employment. (Moi ici: Normas, leis e regulamentos, da UE, dos governos ou da ASAE, tantos e tantos exemplos em como o Estado é colocado ao serviço dos Golias, para liquidar a concorrência mais pequena. Por exemplo, o que se passa com as marcações CE é caricato) When such restrictions impose artificially high fixed costs  on the means of basic subsistence (housing and feeding oneself, etc.), their effect is to make cheap and comfortable subsistence impossible, and to mandate ongoing external sources of income just to survive. As Charles Johnson has argued,

If it is true  that, absent the state, most ordinary workers would experience a dramatic decline in the fixed costs of living, including (among other things) considerably better access to individual ownership of small plots of land, no income or property tax to pay, and no zoning, licensing, or other government restraints on small‐scale neighborhood home‐based crafts, cottage industry, or light farming/heavy gardening, I think you’d see a lot more people in a position to begin edging out or to drop out of low‐income wage labor entirely—in favor of making a modest living in the informal sector, by growing their own food, or both . . . 

On the other hand, innovation in the technologies of small‐scale production and of daily living reduce the worker’s need for a continuing income stream. It enables the microenterprise to function intermittently and to enter the market incrementally, with no overhead to be serviced when business is slow. The result is enterprises that are lean and agile, and can survive long periods of slow business, at virtually no cost; likewise, such increased efficiencies, by minimizing the ongoing income stream required for comfortable subsistence, have the same liberating effect on ordinary people that access to land on the common did for their ancestors three hundred years ago."
...

Running throughout this book, as a central theme, has been the superior efficiency of the alternative economy: its lower burdens of overhead, its more intensive use of inputs, and its avoidance of idle capacity.
Two economies are fighting to the death: one of them a highly‐capitalized, high‐overhead, and bureaucratically ossified conventional economy, the subsidized and protected product of one and a half century’s collusion between big government and big business; the other a low capital, low‐overhead, agile and resilient alternative economy, outperforming the state capitalist economy despite being hobbled and driven underground. 
The alternative economy is developing within the interstices of the old one, preparing to supplant it. The Wobbly phrase “building the structure of the new society within the shell of the old” is one of the most fitting phrases ever conceived for summing up the concept."
.
Vai ser Mongo a resolver o problema do desemprego, e a enterrar de vez (até à próxima rodada) este modelo de Estado gigante que tudo quer saber, controlar e sugar.
.
Trechos retirados de:

• "The Homebrew Industrial Revolution - A Low‐Overhead Manifesto" de Kevin Carson

Só no Domingo na net, vários exemplos do irromper desse mundo alternativo, muito mais ágil  e resiliente... Mongo.

• 3-D Printing Comes To The Battlefield, And To Your Garage
• 3d-printer daily
• Quirky Snags $68 Million in VC Cash

Querem lá saber das migalhas da TSU

Ontem, ao descer a A25, durante o noticiário das 13h na Rádio Renascença uma notícia interessante e que fez ressonância com a experiência de compra do Sábado passado.
.
Na minha lista de compras estava: "Comprarás sal grosso de cozinha!!!"
Cheguei à prateleira e lá estava o saco plástico com o sal grosso a cerca de 15 cêntimos o kg.
Depois, reparei que ao lado estava uma embalagem de flor de sal a ... 35€ o kg!!!
.
Recolhi o sal grosso e não voltei a pensar no assunto... até que ouvi o noticiário da Renascença (ouvir desde o 1:30 até ao 2:58)

Impossível competir pelo preço? Alternativa não é reduzir custos, é apostar na originação de valor:

• inovar, subir na escala de valor para um produto premium;
• trabalhar com influenciadores e prescritores;
• fugir do negócio de sal a granel. 

Vender flor de sal a 100 €/kg... querem lá saber das migalhas da TSU.

Uma empresa que passa ao lado da crise, vende 8000 kg/ano.

Um exemplo do que há a fazer.

O sector primário da economia está cheio de oportunidades deste tipo. Produtos abandonados e incapazes de competir com os gigantes deste mundo, à espera de ser olhados de outra forma. à espera daquilo a que os psicólogos em inglês chamam de "reappraisal", olhar para uma situação de uma forma diferente.

O exemplo do mobiliário (parte III)

Parte I e Parte II.
.
Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam, acontecia o que as figuras 5, 6 e 7 revelam:

Figura 5. Evolução das exportações (em milhões de €) no sector português do mobiliário

De tal forma que em 2008, a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, previa que 60% da produção nacional fosse dirigida aos mercados externos. (4)

· (4) – “Quem não estiver a exportar tem os dias contados”, Semanário Sol, 14 de Março de 2009

Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.
.
Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 
No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas.

Esta foi a evolução da facturação média por empresa

Figura 6. Evolução da facturação por empresa (em €) no sector português do mobiliário

Um crescimento próximo dos 60% em apenas 7 anos.

Esta foi a evolução da facturação média por trabalhador:

Figura 7. Evolução da facturação (em €) por trabalhador no sector português do mobiliário 

Um crescimento superior a 25% em apenas 7 anos.

As figuras 1, 2, 5, 6 e 7 ilustram uma metamorfose no sector do mobiliário português.

Empresas pequenas que competiam no mercado do preço, sem marca, sem design, sofreram um duro golpe e a maioria não recuperou.

Empresas médias tiveram de se reconverter, ficando mais pequenas e trabalhando o design, a distribuição internacional e uma marca.

Empresas grandes com capital estrangeiro, ou trabalhando em regime de contratação dedicada para cadeias estrangeiras, criaram um grupo que serve esse segmento das cadeias internacionais que aliam preço e algum design.

Empresas pequenas apostaram em marca própria, em design, no acesso a nichos muito específicos

Exemplos concretos de empresas que fizeram a transição:

• Frato e aqui.
• Boca do Lobo 
• Munna 
• Tema Home 

Não se pense que só as empresas portuguesas ajoelharam perante o tsunami asiático. Basta olhar para o exemplo da derrocada de Manzano em Itália, e para o começo da sua recuperação (aqui, aqui e aqui).
.
E agora, chegamos a isto "Mobiliário e Decoração: Cinco empresas portuguesas à conquista da China e da Ásia".
.
Um exemplo de como se sobe na escala de valor.

Eloquente

"Promover crescimento é, segundo eles, dar subsídios (que implica impostos que oprimem a economia), criar incentivos (que distorcem o dinamismo e rigidificam a estrutura), fazer planos (que estabelecem clientelas e prejudicam negócios), ajudar sectores (que perpetua favores e encarece produtos). Esta foi precisamente a política seguida pelos sucessivos ministérios que nos trouxeram à crise. Eles achavam saber melhor que a sociedade o que havia a fazer, e o resultado está à vista. A década perdida da economia portuguesa, que já se aproxima de década e meia, foi o mais intenso período de política de crescimento da nossa história. Isto não constitui um paradoxo pelo simples facto de que crescimento económico não é política, mas economia. Em certo sentido é o oposto da política.
.
A razão deste mal-entendido não é distracção ou ignorância. O motivo é que grande parte daqueles que exigem crescimento têm uma agenda própria, que pretendem mascarar de progresso. O que se passa é que na nossa comunicação social raramente se ouve a voz das forças produtivas, dos consumidores, dos pobres. Quem domina o espaço mediático são os grupos de pressão, interesses instalados, organismos de poder. Esses são os que ganham dinheiro com os subsídios, incentivos, planos e ajudas. Esses, mesmo que o crescimento nunca chegue a ser promovido, já receberam o seu. O que eles querem não é crescimento mas política de crescimento."

...

"Portugal precisa de crescimento. Para isso é urgente liberalizar a economia, deixar trabalhadores e patrões fazerem aquilo que sabem, satisfazer clientes, nacionais ou estrangeiros, sem terem ministros, deputados, burocratas e intrigistas a tapar o caminho. É urgente que as principais preocupações das empresas sejam as necessidades dos consumidores e a ameaça dos concorrentes, não os regulamentos e formulários, requerimentos e licenças, grupos de pressão e interesses. Disso temos tido a nossa conta nas últimas décadas, e com eles aprendemos a destruir o crescimento"

César das Neves em "O mal-entendido" a repetir vários motes deste blogue

Mais um exemplo

Mais um exemplo de mentes que continuam agarrados ao passado e só pensam em produzir sem pensar em produzir para quem? O que tem saída? O que pode fazer a diferença?

"Com vindimas à porta, uvas correm risco de ficar na videira"

 Lembro o grito em inglês do velho Engº Matsumoto, ex-oficial da marinha imperial japonesa durante a "" Guerra Mundial:

"Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!"

Deixem de olhar para o umbigo e olhem para o mercado, para as suas necessidades, para o que está em falta.

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos, e sentir um toque de histeria no ar, lembre-se disto:

"Even though EU rules have been relaxed, he said farmers are routinely forced to throw away up to 40 per cent of a crop because it does not meet “cosmetic standards”.
.
The problem is not even measured because the Government does not survey food waste on farms, despite poking around the bins of consumers to analyse consumer waste.
.
Mr Stuart, who fed thousands of people in Trafalgar Square from rejected fruit and vegetables, said retailers will only take “outgrade” fruit and vegetables because the supply is low this season."

Trecho retirado de "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
.
Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
.
E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.

O exemplo do mobiliário (parte II)

Parte I.
.
A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.

Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo

.

Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.

.

Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
.
Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
.
Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
.
A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
.
Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
.
Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
.
Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
.
Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.

Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.

Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção. 

.
É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...

.

Continua.

Para muitos, o by-pass ao país já chega demasiado tarde

Esta tem sido a evolução do sector têxtil e vestuário nos últimos anos, segundo a ATP:

A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
.
A minha leitura:

• As empresas que trabalham para o mercado da exportação vão aguentando o barco e aumentando as exportações e a produção;
• As empresas que trabalham para o mercado interno, incapazes de resistir à queda do poder de compra dos portugueses, à competição asiática, e incapazes de fazerem a reconversão para a exportação, vão definhando e morrendo. Não é fácil, os canais de distribuição são outros, os ritmos e gostos são outros, o capital escasseia;
• As importações de produtos baratos para consumo interno aumenta (embora em 2012 pareça estar a baixar, dada a brutal queda na actividade do retalho).

Julgo que é nesta linha que se enquadra o encerramento recente da UNITEFI na Figueira da Foz, com marcas com sucesso no mercado nacional. Especulo que seja também a situação destas empresas "Mais de 400 desempregados com insolvências nos têxteis de Paços de Ferreira" (Surprendente como ainda existem empresas têxteis com 180 trabalhadores... muito pouco resilientes, a mínima flutuação na procura é a morte do artista) 

.

Até que ponto as medidas anunciadas pelo primeiro ministro na passada sexta feira, vão contribuir para acelerar esta mortandade de quem trabalhava para o mercado interno e, não tem capital, tempo e know-how, para fazer o salto para a exportação?

.

Para as que exportam, a descida da TSU será um bónus bem-vindo... mas não sei até que ponto vão compensar a queda de produção agregada para o mercado interno.

.

Interessante como o nosso conselho de há muitos anos é cada vez mais válido... by-pass ao país.
.
O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
.
Será que a sua empresa ainda tem salvação?

Não basta ser um reputado gestor

Imaginem uma multinacional (A) que opera no mercado do preço mais baixo, a indústria automóvel, por exemplo.
.
Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
.
Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
.
Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
.
Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
.
O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
.
Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
.
Não basta ser um reputado gestor.

Um mundo de nichos...

O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Leite de burra contribui para as exportações".

"O leite de burra é, cada vez, mais uma raridade e a sua procura é crescente. Segundo os especialistas, tem grandes semelhanças com o leite materno humano e possíveis aplicações na alimentação mas, principalmente, na indústria cosmética.
A Naturasin - Criação de Gado Asinino, Lda, é a empresa nacional que se dedica à preservação dos burros de Miranda do Douro, a única raça autóctone da espécie, e à produção e comercialização do leite de burra nacional, em pó liofilizado como produto final.
...
No entanto, a empresa depara-se com um problema que ameaça prolongar-se: a falta de matéria-prima."

A agricultura é um mundo de nichos...
.
Quantos nichos, adequados ao nosso clima e às nossas terras e espécies, existirão por aí, à espera de serem descobertos, encontrados, criados, conhecidos e divulgados?
.
Nichos são o terreno e as armas de David...

Acerca das reflexões estratégicas

Já aqui referimos o artigo "Bringing Science to the Art of Strategy" publicado na HBR deste mês.
.
O artigo termina da melhor maneira quando resume o seu conteúdo a 3 importantes questões que devemos procurar responder, quando se faz uma reflexão estratégica.

"First, in the early steps, they must avoid asking “What should we do?” and instead ask “What might we do?” Managers, especially those who pride themselves on being decisive, jump naturally to the former question and get restless when tackling the latter." (Moi ici: Quais são as opções que temos pela frente? Por exemplo, para PMEs habituadas a trabalhar só para o mercado interno, há duas grandes possibilidades: continuar a operar exclusivamente no mercado interno; ou internacionalizarem-se. A primeira opção é uma espécie de manutenção do status-quo (vai implicar um encolhimento da empresa, para poder viver num mercado mais pequeno, e uma decisão acerca do segmento onde vão actuar). A segunda opção implica equacionar ir para que mercados, em que continentes e porquê, até onde se podem esticar (fará sentido entrar na Nova Zelândia, França e Canadá ao mesmo tempo?) Entrar sozinhos ou com parceiros locais? Ir atrás de clientes nacionais ou não? Entrar em que segmento de mercado?)

"Second, in the middle steps, managers must shift from asking “What do I believe?” to asking “What would I have to believe?” This requires a manager to imagine that each possibility, including ones he does not like, is a great idea, and such a mind-set does not come naturally to most people. It’s needed, however, to identify the right tests for a possibility." (Moi ici: Que condições poderão fazer de cada uma das opções identificadas anteriormente uma boa opção?)

"Finally, by focusing a team on pinpointing the critical conditions and tests, the possibilities-based approach forces managers to move away from asking “What is the right answer?” and concentrate instead on “What are the right questions? What specifically must we know in order to make a good decision?”" (Moi ici: Em vez de um salto no escuro, apostando naquela opção que parece mais sexy, procurar alguma informação que ajude a fazer uma melhor escolha)

A lei de Borsodi a funcionar

A lei de Borsodi a funcionar:

"Auchan compra mais de 80% dos frescos em Portugal"

Adenda: Não percebo... ou tenho é dificuldade em perceber, como é que é vantajoso para o Pingo Doce vender frutos secos de marcas alemãs em vez de marcas portuguesas. Não é por uma questão de nacionalismo é... como é possível uma marca portuguesa ... se calhar é isso, há fabricantes portugueses mas não há marcas portuguesas?
.
Produzir, produzir e produzir e esquecer o valor do intangível... e esquecer-se de entrar no século XXI

Actualização de números do calçado

Para o meu arquivo pessoal, dado que se trata de um exemplo que uso com frequência, para acordar mentes e, no mínimo, deixá-las a pensar seriamente que existe uma outra escolha possível para fazer face à China, ou aos gigantes.

"Os sapatos fabricados em Portugal têm um custo médio de produção de 32 dólares (25,4 euros). São, assim, os segundos mais caros do mundo, apenas atrás do calçado italiano, de acordo com dados do "World Footwear 2012", relatório anual desenvolvido por iniciativa da APICCAPS, a associação portuguesa do sector do calçado. O elevado valor do calçado nacional reafirma o posicionamento de Portugal como um produtor de sapatos de luxo.
 .
O aumento do preço médio é uma tendência que tem vindo a manifestar-se nos últimos anos, a qual resulta, sobretudo, do valor acrescentado que a indústria do calçado portuguesa tem conseguido introduzir no produto final. Uma mais-valia que se traduz na inovação ao nível da utilização dos materiais, na incorporação das tendências mais recentes da moda internacionl, na criação de marcas próprias e, principalmente, na qualidade do produto final.
 .
O "World Footwear 2012", cujos dados são relativos ao ano passado, revela que Itália é ainda o país que apresenta a produção de calçado mais dispendiosa, chegando o preço de um par de sapatos à saída da fábrica a atingir 45 dólares (35,6 euros). Já a "grande fábrica" da China produz sapatos a um custo médio inferior a quatro dólares (3,1 euros) cada par." (fonte)

Em vez de grandes séries, pequenas séries e muita variedade de modelos:

"Cada colecção de Luís Onofre tem cerca de 300 modelos." (fonte)

O grande exportador de calçado com marca portuguesa para Itália, a Felmini, exemplifica:

"a Felmini conseguiu desenvolver um sistema de produção em que consegue ter várias cores diferentes numa mesma linha de produção de botas para senhora (o calçado feminino é o "core" do negócio).
"Conseguimos ter cerca de 20 cores diferentes na mesma linha de produção. Produzimos cerca de 1.100 a 1.200 botas por dia, todas têm um acabamento personalizado e é possível ter uma das tais 20 cores distintas. Ou seja, cada produto é único devido ao acabamento e há uma etiqueta no produto final a dizer isso ao cliente"

Mais exemplos:

"“Coqueterra Urban é mais barato, é para os ‘teenagers’. A Atelier do Sapato tem um valor um  mais elevado, com mais requinte e mais detalhes.” No segmento mais caro, José Machado admite que o custo do sapato à saída da fábrica pode chegar perto dos 90 euros e na loja, a margem mais do que duplica.
Para Miguel Abreu, da Goldmud, o preço final é muito relativo. “Tudo na casa dos 100, 150 a 180 euros. À primeira vista pode parecer alto, mas quando vemos os materiais, percebemos todo o conteúdo que se está a comprar, não é um preço exorbitante. Em muitos casos está bem abaixo da média para o tipo de sapato que é”, afirma." (fonte)

"À procura de novos mercados para continuar a vender os seus sapatos, a indústria portuguesa de calçado está a arriscar lançar algumas novidades apesar da conjuntura de crise, com novas marcas, novos segmentos e, até, lojas próprias." (fonte)

Imagem retirada de Manga Bible de Siku

Lock-in mental (parte II)

Parte I.
.
A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.

"Strategic planners pride themselves on their rigor. Strategies are supposed to be driven by numbers and extensive analysis and uncontaminated by bias, judgment, or opinion. (Moi ici: Eheheh O que é que se propõe aqui no blogue? Subir na escala de valor! E o que é o valor? O valor é um sentimento não um cálculo. Logo, uma estratégia que não inclua um pouco de loucura, que não incorpore um pouco de sentimento, um pouco de preconceito, está votada ao falhanço) The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. (Moi ici: Eheheh Por isso, já estou na fase da condescendência paternalista para com os que não conseguem ver mais do que folhas de excel) All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals “good.”"

A abordagem científica não cria estratégias novas, simplesmente limita-se a arranjar formas de perpetuar o status-quo.

"Conventional strategic planning is driven by the calendar and tends to focus on issues, such as declining profits or market share. As long as this is the case, the organization will fall into the trap of investigating data related to the issues rather than exploring and testing possible solutions." (Moi ici: Como o nosso Estado, em vez de se reformar, encolher e restringir, ou seja, mudar de vida, concentra-se em arranjar formas mais ou menos criativas de sustentar o satus-quo)

Perante uma mudança do mundo externo, é preciso considerar que alternativas a empresa tem à sua disposição. Claro que uma dessas alternativas passa pela manutenção do status-quo:

"We also insist that the status quo or current trajectory be among the possibilities considered. This forces the team in later stages to specify what must be true for the status quo to be viable, thereby eliminating the common implicit assumption “Worst case, we can just keep doing what we’re already doing.” The status quo is sometimes a path to decline. By including it among the possibilities, a team makes it subject to investigation and potential doubt." (Moi ici: Interessante... praticamente todos os trabalhos relacionados com estratégia que realizo há mais de 8 anos, têm sempre subjacente a ideia de que o status-quo é já uma alternativa fora do baralho, algo a abandonar. E em 90% dos casos concordei com a decisão das empresas)

...

"You will know that you have a good set of possibilities for further work if two things prove to be true. First, the status quo doesn’t look like a brilliant idea: At least one other possibility intrigues the group enough to make it really question the existing order. Second, at least one possibility makes most of the group uncomfortable: It is sufficiently far from the status quo that the group questions whether it would be at all doable or safe. If one or both of these don’t hold, it is probably time for another round of possibility generation."

Há muito que escrevo aqui sobre o que penso da redução da TSU para as empresas:

• para as que exportam, não é por causa da sua redução que vão vender mais (excluo daqui a minoria que vende com base no preço mais baixo e que são de mão-de-obra intensiva);
• para as que dependem do mercado interno, pode servir de paliativo e evitar que o desemprego cresça ainda mais depressa.

Qual é o problema dos paliativos? Mascaram, tratam os sintomas mas não vão à raiz dos problemas.

.

O mercado interno mudou radicalmente e não vai voltar a ser como era.  (Estou a escrever isto e estou a recordar esse fabuloso livro que li recentemente, "Deep Survival" de Laurence Gonzales... num acidente no alto mar, por exemplo, os que sobrevivem não são os que ficam à espera de serem encontrados, são os que vão à luta e quando são encontrados, já não estavam perdidos, já se tinham adaptado ao novo mundo, já se tinham encontrado a eles próprios.)

.

Este paliativo vai fazer com que alguns adiem a mudança, adiem o abandono do status-quo e, se calhar, ainda estavam a tempo de se salvar. Contudo, o prolongamento da opção "manter tudo como está" vai fechar definitivamente a janela de oportunidade.

.

Quando uma empresa decide optar por abandonar o status-quo, normalmente isso implica medidas difíceis como: reduzir a dimensão da empresa (despedindo pessoal, vendendo máquinas, mudando de instalações); abandonar produtos que foram vacas leiteiras e que hoje não passam de rafeiros a que se continua a dedicar uma devoção suicidária; acabar relações com clientes que deixaram de poder ser servidos com rentabilidade; abandonar mercados que já não fazem sentido; e arriscar em novos produtos, novos clientes, novos mercados, novas competências. Tudo coisas difíceis... por isso é que o status-quo rules. Por isso, é que abandonar o status-quo resulta quase sempre.

Crédito fácil e barato

Afazeres profissionais há muito tempo aprazados, levaram-me ontem a passar a tarde nas aldeias de Esculca, Mêdas e Chamorro no concelho de Arganil, onde, menos de 12 horas antes, tinha lavrado um incêndio que chegou a obrigar à evacuação de duas aldeias, uma delas Esculca.

15h, debaixo de um calor abrasador, uma equipa de 6 homens, abandonados por Deus e pelos homens, substituía cabos eléctricos, para voltar a alimentar de energia essas aldeias esquecidas.
.
Subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo, descer a encosta. Repetir tudo outra vez mais 3 ou 4 vezes até que a coisa se altera e passa a ser: subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo e ... subir a encosta, repetindo mais umas 3 ou 4 vezes.
.
Chegados à estrada e preso o cabo. Bateu-se a uma porta, bateu-se a outra, e a outra e a outra. Ninguém abria... até que um abriu um portão, subiu as escadas, e encontrou a salvação... uma torneira com água fresca. Entretanto, nessa altura, duas senhoras chegaram num carrito, eram as donas da casa que tinham dormido fora de casa com medo do fogo. A mais nova foi ver se arranjava copos para não estarmos a beber da torneira.
.
Depois, voltaram à faina. Esticar o cabo novo, cortar e enrolar o velho, amarrar o cabo aos postes, fazer as ligações, reparar fusíveis no posto de transformação e comunicar à EDP que a linha está pronta para passar energia, novamente.
.
E o calor, o tempo todo, a não desarmar.
.
Quando me despedi desta gente acenei um adeus ao Sr. Mota, encavalitado no alto de um poste.
.
Foi dele que me lembrei, no final da comunicação de ontem do primeiro-ministro... plagiando algo que li no twitter, os senhores Mota deste país continuam a ser a Alemanha deste Estado incapaz de se restringir.
.
Sugestão para a sua empresa: todas as empresas passam por momentos como o vivido pela empresa em que o Sr. Mota trabalha. Um cliente importante surge de repente com um pedido para ontem, é preciso mobilizar a empresa para dar resposta à urgência e furar o planeamento, é preciso exigir mais do que é normal.  Nessa altura, não esqueça, apareça, não digo que leve umas minis geladas, mas umas garrafas de água gelada servem, ou nem leve nada, mas apareça, para dizer uma palavra... ou para não dizer nada, simplesmente para dar o sinal que está lá, ou para, nesse momento, assumir o papel de "aguadeiro" da equipa. O custo é mínimo, mas o crédito com que fica é máximo. E lembre-se, ninguém o obriga a ir, nem os senhores Mota estão à espera que vá, mas é precisamente por isso que ganha crédito.

Moloch a pedir um aumento da dízima

""Tendo em conta este contexto, viemos sensibilizar o Presidente da República para a necessidade de um programa de emergência para a construção e imobiliário e o Presidente entende que, muito embora a situação do país seja de grande restrição, a situação que este setor vive é muito particular"."

Trecho retirado de "Construtores querem que PR evite "catástrofe" no setor"

Lock-in mental (parte I)

"In the lab, Beeman studies people having insights as they solve word problems. He believes these simple puzzles have much in common with real-world challenges, which can’t be studied easily.
...
Beeman finds that about 40 percent of the time people solve his problems logically, trying one idea after another until something clicks. The other 60 percent of the time an insight experience occurs. The insight experience is characterized by a lack of logical progression to the solution, but instead a sudden “knowing” regarding the answer. “In insight,” Beeman explains, “the solution comes to you suddenly and is surprising, and yet when it comes, you have a great deal of confidence in it. The answer seems obvious once you see it.”
...
When insights occur, they seem to involve unconscious processing. That makes sense from experience—insights often come from nowhere and at the most unusual times, when you are putting in no conscious effort to solve a problem—such as in the shower, at the gym, or driving on the freeway. This knowledge about insights provides a possible strategy for increasing creativity: let your subconscious brain solve the problem.
...
It’s rather counterintuitive, but scientists have found that one of the best ways to understand insight is to understand what happens just before an insight occurs: the impasse experience.
...
when facing a new problem, (Moi ici: Quando o mundo muda, e o modelo de negócio de uma empresa deixa de funcionar, a reacção instintiva é continuar a aplicar as receitas que funcionavam anteriormente. Por exemplo, redução de preços)  people apply strategies that worked in prior experiences. This works well if a new problem is similar to an old problem. However, in many situations this is not the case, and the solution from the past gets in the way, stopping better solutions from arising. The incorrect strategy becomes the source of the impasse.
...
(Moi ici: Interessante o que vem a seguir) Increasing happiness increases the likelihood of insight, while increasing anxiety decreases the likelihood of insight. This relates to your ability to perceive subtle signals. When you are anxious, there is greater baseline activation and more overall electrical activity, which makes it harder for you to perceive subtle signals. There’s too much noise for you to hear well."
.
Continua.
.
Trechos retirados de "Your Brain at Work" de David Rock.

Mais subsídios para a composição de Mongo

"Over the course of the 20th century, the assembly line model evolved within a changing landscape of more flexible machinery and complex supply chains and distribution networks. What we have today looks more like an interconnected manufacturing web than isolated production-line factories.
.
Another way of thinking about these shifts is in terms of how they transform raw materials into finished products. The moving assembly line, first introduced at Ford’s Highland Park, Michigan plant in 1913, employed a wide variety of material and resource inputs and a vast number of manufacturing processes to steadily produce a strictly limited set of objects in massive numbers. Today’s manufacturing web, in contrast, is far more flexible, diversified, and agile. Plants and machines can quickly be retooled and revved up or down to “burst-produce” far smaller runs of a much larger set of products.
...

3D printing and open design also present us with the opportunity to break down the standardization and uniformity that’s been enforced by mass production for a century. In its place, we will see an explosion of personalized objects, introducing for the first time artisanal characteristics to manufactured products. (Moi ici: É esta a terminologia que costumo usar aqui, a do artesanato)
...

These new possibilities mean that open fabrication will take the spectrum of consumer product experiences we are familiar with and push it to the extreme edges — at the same time rendering objects both more meaningless and banal and also giving them uniqueness and personality.
...

Open fabrication will challenge key assumptions of industrial production: that there are always increasing returns to scale, that complex supply chains are needed to fabricate complex objects, and that manufacturing processes (rather than design, which can easily be copied) are the core intellectual property.
As these foundations are disrupted in manufacturing’s version of the Big Bang, we’ll see the ways manufacturing is organized in physical space fragment and recombine along several dimensions:
...

Traditional assembly lines have long placed limitations on where and how objects can be produced because the scale needed to reduce unit costs requires massive centralization. 3D printing will allow production to be moved closer to the site of consumption and allow supply chains to fragment into many very small-scale parts producers. Also, 3D printers are self-contained, more standardized than computer-controlled machine tools, and require a supply chain to provide only two things: electric power and a limited set of feedstocks. This will enable new kinds of manufacturing business models based on short-run, site-, and event-specific or even ad hoc production runs."
.
Trechos retirados de "The Future of Open Fabrication Report

Estratégia e jornais

Imaginem a cena:

Uma empresa descobre-se numa situação nada invejável, parte significativa dos seus clientes migrou para novas ofertas, de não-concorrentes, com modelos de negócio mais adequados à nova realidade tecnológica e assentes no fremium ou derivados dele.

O que deve fazer?

1. Reduzir custos, baixar preços e tentar reconquistar os clientes perdidos?
2. Reduzir custos, aguentar preços e tentar aguentar o "barco" num novo normal?
3. Repensar clientes-alvo, subir preços e evoluir para uma nova oferta (premium)?

A cena podia-se passar no calçado, no têxtil, no mobiliário, na cerâmica, na metalomecânica, ... (os não-concorrentes, seriam empresas asiáticas surgidas do nada e com ofertas a preços de arrasar). Se fosse esse o caso, sabiam qual das opções é que este blogue, por defeito, recomendaria (a 3 claro).

.

E se a cena se passar com os jornais?

.

Um interessante artigo ajuda a pensar no assunto:

"Consumers, especially the younger generation, have abandoned print media, preferring free or low-cost online competitors like blogs or aggregators.
...
In light of this move away from print, does it make sense for newspapers cut prices to attempt to replace these circulation losses and be and be more more competitive? (Moi ici: Esta é a opção 1. O corte nos custos e o abaixamento dos preços não vão fazer nada de bom às finanças da empresa  porque os clientes perdidos, o volume, não vão voltar. É a espiral que enche os jornais de estagiários, que acaba com a investigação, que tresanda de opinião, que reduz a credibilidade e torna os jornais todos iguais, porque vão buscar os temas às mesmas fontes e sempre atrasados em relação à internet e pouco ou nada diferentes em superficialidade)
.
The answer is a resounding no. Instead, newspapers should adopt is a a premium business model and consider dramatically raising cover prices."

...

"First, when a market starts to decline, the least loyal and most price sensitive customers are the first to leave. Who remains is a customer base that either highly values the product or does not want to switch to something else.
.
Second, raising prices discourages price wars. ... These typically leave volumes flat due to declining demand, and simply erode the profitability of remaining business while rarely if ever bringing the hoped-for higher volumes in a sustainable way." (Moi ici: Vê-se logo que são alemães e que conhecem o Evangelho do Valor, pudera Hermann Simon é um dos fundadores da empresa)

BTW, no âmbito da opção 3 é fundamental seleccionar os clientes-alvo. Muitas vezes interrogo-me se jornais como o DE ou o JdN percebem quem são os seus clientes-alvo. Por exemplo, artigos escritos na óptica do cidadão-comum e não para os investidores.

Trechos retirados de "Calling all newspapers: A premium model is your best hope"

Tão verdadeiro

"O desprezo de Lisboa pelo Norte, parte 34":

"Em primeiro lugar, os média seguem à risca o queixume das corporações que estão instaladas no Estado. Os telejornais, por exemplo, parecem menus de queixas de sindicatos e corporações. É como se o país inteiro se resumisse ao funcionalismo, é como se não existisse mais nada numa sociedade de 10 milhões. No fundo, os nossos média são os média do Estado, no sentido em que só fazem notícias sobre os actores do Estado (partidos e corporações). Em segundo lugar, é notório que a 'Lesboa' mediática fica incomodada com as boas notícias. Há demasiada gente ansiosa por ver Atenas em Lisboa. Por que razão existe esta má vontade? É uma conversa para outras calendas. Em terceiro lugar, o motor exportador do país está situado acima do Mondego, e este sucesso com sotaque do norte não encaixa nas narrativas 'lesboetas'."

Working to raise prices

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Há dois tipos de empresas, as que trabalham para subir os preços e as que trabalham para reduzir os custos.
.
Só exagerando um pouco, pode dizer-se que só há 2 segmentos disponíveis: vender cada vez mais caro, com maior valor acrescentado potencial e; vender com custos cada vez mais baixos, sendo muito eficiente. É o fenómeno da bipolarização identificado pela expressão: polarização do mercado.
.
A primeira vez que li sobre o fenómeno foi em 2005, num artigo que me impressionou e ficou na memória, "The vanishing middle market", citado, por exemplo, neste postal com o mesmo nome. Por exemplo, esta notícia de hoje "o segmento automóvel que mais está a sofrer é o da gama média, enquanto os de luxo baixaram as vendas, mas não na mesma extensão" enquadra-se neste fenómeno que é pré-crise, a crise apenas o potenciou.
.
Trabalhar para reduzir os custos é um desafio honesto e, por vezes, o rumo correcto a seguir. No entanto, não é para quem quer, é para quem pode.
.
No entanto, para muitas empresas que querem ser bem sucedidas na exportação, o que defendo e proponho é exactamente o oposto, o trabalhar para subir os preços.
.
Este blogue está cheio de recomendações e sugestões acerca deste desafio, por exemplo, só nesta semana:

• Real and fake productivity;
• Lembretes;
• A Grécia, tal como Portugal;
• Aumentar preços.

Por tudo isto, é agradável ler e perceber:

"Sapatos portugueses já são os segundos mais caros do mundo"

(Gráfico retirado daqui.)
.
E, no entanto, apesar dessa subida de preços:

"Em termos estratégicos, o mercado alemão é uma espécie de “desígnio” sectorial. Com efeito, a economia germânica continua a revelar-se como o principal impulsionador da Zona Euro e é igualmente o mercado europeu onde as importações de calçado mais estão a crescer. Acresce que Portugal colocou na Alemanha, no primeiro semestre, 5,3 milhões de pares de calçado no valor de 148 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 8,5% relativamente ao mesmo período do ano anterior. (Moi ici: E quanto é que cresceu a economia alemã?) Razão de sobra para uma grande investida do calçado português à «feira das feiras» de Dusseldorf."

E, no entanto:

"Fora do espaço europeu, franco destaque para os importantes crescimentos nos EUA (mais 60 por cento para 9 milhões de euros), Rússia (mais 31 por cento para 8,7 milhões de euros), Angola (43 por cento para 6,3 milhões de euros), Japão (mais 30 por cento para 6,2 milhões de euros) e Canadá (5,1 por cento para 5,3 milhões de euros)"

E o que é que previa a academia para o sector?

O exemplo do mobiliário (parte I)

Durante uma década, sentados confortavelmente a viver do Orçamento de Estado, ou do crédito fácil e barato, alguns distraídos e muitos indiferentes não se aperceberam da mortandade que arrasou a economia de bens transaccionáveis em Portugal desde 1986. Primeiro, por causa da adesão à então CEE e, depois, com a entrada da China no mercado internacional.
.
Por exemplo, no sector do mobiliário, só em 7 anos (1998-2005) perderam-se mais de um terço das empresas e mais de 20% dos postos de trabalho. E, no entanto, os media propagandeavam o mundo pós-Expo...
.
Há 3 anos apenas, em Agosto de 2009, no pior ano para a indústria de bens transaccionáveis, cá e no resto do mundo, havia um grupo de iluminados no parlamento que ainda vivia numa redoma incoerente e estúpida. Recordar este postal "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica" Ou jogar bilhar como um amador!" (Queriam aumentar o salário mínimo nacional em 5% e o que era voz corrente era: "se não são capazes de aguentar, que fechem").
.
A título de exemplo vamos apresentar o caso do sector do mobiliário português:
.

1. O oceano global onde opera o sector do mobiliário português

A balança comercial dos produtos do sector do mobiliário, fabricados na União Europeia (UE), tradicionalmente apresentava um superavit. Contudo, a partir de 2002, a balança sofreu uma deterioração dramática, passando de um superavit de 3 mil milhões de €, para um deficit de 1,2 mil milhões de € em 2008 e, cerca de 2,9 mil milhões de € em 2010. Esta evolução deveu-se, sobretudo, a uma impressionante evolução do desempenho das importações da China: em 2000, a quota das importações da UE a partir da China era inferior a 15%; em 2010 representava mais de 57% das importações da UE. Outros países de onde vêm as importações de mobiliário da UE são o Vietname (4,9%), a Turquia (4,5%) e a Indonésia (4,4%).

.

Entre 2006 e 2010 as importações cresceram 19,5%. A distribuição desse crescimento por países foi:

·         52,8% da China;

·         16,2% do Vietnam;

·         24,4% da Turquia; e

·         -22,3% da Indonésia.(1,2)

(1,2) – Texto redigido com base na informação recolhida nos endereços a 21 de Agosto de 2012:

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/external-dimension/index_en.htm

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/files/statistics/furniture_en.pdf

Este é o ponto de partida para a análise que pretendemos fazer. Assumamos um momento zero por volta do ano 2000, a que é que se assistiu desde então?

• Uma entrada massiva de importações de mobiliário de países com mão-de-obra barata;
• Uma redução do número de fabricantes sedeados na UE;
• Uma redução do número de trabalhadores empregados no sector.

2. O que aconteceu entretanto em Portugal na 1ª década do século XXI?

Olhando para as estatísticas publicadas (3), o que se pode dizer sobre o que aconteceu à indústria do mobiliário português, durante a primeira década do século XXI, enquanto decorria a “invasão” asiática acima referida?

O brutal desaparecimento de mais de um terço das empresas, só até 2005

O brutal desaparecimento de quase 20% dos postos de trabalho, só até 2005.

·      

  ( (3) “Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário” publicado pela Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal

Trata-se de uma evolução expectável à partida. Eliminadas as barreiras alfandegárias que sustinham o “tsunami”, seria muito difícil resistir a esta invasão. Um produto que compete pelo preço mais baixo, apela ao gosto da grande maioria “normal” dos clientes. Assim, está particularmente adequado para a produção em massa, para a produção assente nas grandes quantidades.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não tem segredos, é a estratégia mais fácil e intuitiva de implementar. Contudo, tem uma grande limitação, não é para ser seguida por quem quer, é para ser seguida por quem pode.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não depende de enganar parceiros (clientes, fornecedores, trabalhadores e Estado), depende sim da concentração da empresa no desenvolvimento de uma máquina competitiva extremamente eficiente e dedicada a eliminar progressivamente os desperdícios, a reduzir os tempos de ciclo, a aumentar volumes, etc.

.

Continua.

Subsídios para a caracterização de Mongo

Subsídios para perceber melhor o mundo que pode vir:

"The report’s authors argue the OECD’s ageing population is an asset, but with life expectancy increasing Australia’s widening retirement savings gap and rapidly escalating healthcare expenditure will remain challenging. As a result, we can expect changed retirement models, with longer transition periods.
.
The diabetes and obesity trend will be countered by a fitness trend, as older Australians strive to stay physically active.
.
New business models including peer-to-peer networks, micro-transactions and collaborative consumption are all expected to take hold, as the world becomes more connected and organisations start to benefit, rather than lose, from disruptive technologies.
.
Rising demand for services and experiences over products will lead to “great expectations”, according to the report’s authors, with education spending on the rise."

Trecho retirado de "CSIRO defines six ‘megatrends’ that will change our lives"