Como reduzir a taxa de falhanço das startups!

05:13 - Startups não são versões pequeninas de grandes empresas... Esqueçam o Plano de Negócio!!!
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08:40 - "Tudo o que se aprende nas escolas de negócios sobre gestão de empresas é destrutivo para as startups em fase inicial"
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11:00 - O que os universitários não sabem sobre o empreendedorismo
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18:00 - A vantagem do caminho menos percorrido para que scrappy startups vençam incumbentes
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19:05 - Dou tantas vezes este exemplo - uma mente empreendedora numa empresa com um script rigoroso é um perigo
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21:50 - Startups search for repetable and scalable business model
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38:25 - "OMG what is the job"
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38:40 - "If you don't have people capable of operating in chaos..."
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41:12 - Uma startup deve ir para o mercado o mais rapidamente possível e com o MVP, o produto mais básico possível
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43:28 - More statups fail from a lack of customers than from a failure of product development
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45:15 - O grande erro de uma startup "Eu sei qual é o problema do cliente! Eu sei o que é que o cliente quer!"
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45:50 - Um exemplo típico da capacidade humana de manter ideias opostas na cabeça (The Opposable Mind ). Embora 45:15 seja um erro, todas as startups são um exercício de fé, de crença de que se sabe qual é o problema do cliente
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52:50 - Esta lembra-me um tipo de cabelo grisalho, "Quanto mais distorcida é a nossa visão da realidade, mais difícil é ouvir"
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53:04 - O Customer Development não pode ser outsourced, não pode ser feito por funcionários, tem de ser feito por fundadores
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Um país tão preso, tão cheio de regras e a precisar de um choque de disrupção económica... para isso é preciso mais liberdade económica, mais facilidade para tentar e errar até acertar.

Ele há coisas

Ando a ler um livro chamado Resonate de Nancy Duarte.
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Esta manhã li um trecho em que Nancy apresenta e disseca o discurso que Reagan proferiu no dia em que o vaivém Challenger explodiu.
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O discurso termina com:
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"The crew of the Space Shuttle Challenger honored us by the manner in which they lived their lives. We will never forget them, nor the last time we saw them, this morning, as they prepared for their journey and waved goodbye, and 'slipped the surly bonds of earth to touch the face of God.'"
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Nancy comenta "The phrase "touch the face of God" was taken from a poem entitled "High Flight," written by John Magee, an American aviator in WWII..."
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Há cerca de meia-hora, por causa de um tweet, fui à procura de livros do autor Robert Quinn e um dos que encontrei e folheei foi "Lift - Becoming A Positive Force in Any Situation" e a abrir o livro encontro:
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"On August 18, 1941, Officer John Gillespie Magee, Jr. of the Royal Canadian Air Force took a new airplane, the Spitfire  Mk I, on a test flight. Magee had received his wings as a pilot only two months earlier. As he flew the Spitfire up to new heights of 33,000 feet, he felt inspired to write a poem that has now become the official poem of both the Royal Canadian Air Force and the British Royal Air Force. Short films have been created with this poem as a basis. In its entirety or in part, the poem can be found in songs, on headstones, in presidential addresses, in museums, and in eulogies.
Some have even used it as a prayer."
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Nunca até hoje tinha sabido deste Magee, e agora... logo a mim que não acredito em coincidências e que acho que todos os acasos são significativos...

Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)"

Na sequência do postal de ontem, onde escrevemos sobre Guy Kawasaki que no seu livro "Enchantement"  diz:
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial."
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""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.”
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Impressionante como num dia encontro vários textos negativos relacionados com este tema:

• "Distorting Reality"
• ""How much can I get away with?""

E com a ideia da procura emergente:

• "Revolutionary Goals, Evolutionary Steps" ("Keep in mind that early markets are small, so don’t focus your pitch on convincing your audience of how huge a potential market is. Only mainstream markets are huge, and disruptive ideas never get their start in mainstream markets. Promising that is a sure-fire way to lose credibility with your audience.
  
  So, think small and target only early adopters where you can make an impact with what Gary Hamel calls, “revolutionary goals, but evolutionary steps….”")

E esta proposta "The Awesomeness Manifesto"
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Entretanto, esta associação acha que é mais importante maquilhar a realidade do que a enfrentar...

Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte III)

Parte I e Parte II.
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Recentemente descobri esta ferramenta: personas.
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Este artigo "PERSONAS: THE FOUNDATION OF A GREAT USER EXPERIENCE" ajuda a mergulhar um pouco mais no tema.

A polarização dos mercados

A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian  Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
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Bom o exemplo não é sobre um talho mas...
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A BMW lançou um negócio na cidade de Munique: carros disponíveis para uso partilhado.
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Um produto banal, disponibilizado com um novo modelo de negócio.
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"BMW Launches "DriveNow" Car-Sharing System in Munich"

Outra forma de visualizar modelos de negócio

Visualise Your Business Model In 15 Minutes Flat - Tom Hulme from HackFwd on Vimeo.

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)

Parte I, Parte II, Parte III e Prequela.
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Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
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No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
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"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
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Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
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Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
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Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
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O que nos diz a demografia?
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A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
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Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
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Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
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Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
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"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
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""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
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“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
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"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
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"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.

“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa  a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
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Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?

Quem está disposto a arriscar?

Em tempos de crise o acesso a fundos não é fácil.
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Quem está disposto a arriscar?
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Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
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O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
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Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
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BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
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Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
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Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
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"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
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Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
...
The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
...
Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
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These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
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First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
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Hipóteses testadas:
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"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
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Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
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As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."

O Estado Moloch

Este artigo da revista The Economist desta semana é dedicado a todos os que acreditam num Estado gordo, anafado, paquidérmico que tem de ser alimentado a todo o custo:
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Para Portugal em 2002 o "Government spending, % of GDP" já era de 46,1% e desde essa altura já o IVA subiu uns 4 ou 5 pontos, já os salários da função pública subiram a bom subir até 2009, já ...
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Assim, de acordo com esta fonte o valor deverá já ser superior a 46% e ainda falta o impacte de 2010.
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Qual a solução proposta pelo próximo primeiro ministro socialista?
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Já adivinharam?
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Moloch devorava criancinhas...

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It's very easy!!!
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Para formadores, professores, apresentadores

Já aqui tinha falado sobre Nick Morgan.
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Entretanto, descobri este pequeno filme precioso "Create an Effective Presentation" nele Nick Morgan destila em apenas 3 minutos muito, muito, muito sumo.
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Para formadores, para professores que querem fazer a diferença e para apresentadores, são 3 minutos que não voltam a ser vividos mas são muito bem investidos.

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte III)

Parte I, Parte II e Prequela.
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Ainda há dias escrevi sobre o problema claro e transparente que afecta o negócio dos transportes.
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Rick Kash em "The New Law of Demand and Supply" conta um caso que pode ser usado como motivação para pensar estrategicamente nos transportes:
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"When we worked with United Airlines' cargo division, United Cargo, our first task was to learn how shifts in demand had changed the fundamental structure of its market. (Moi ici: É fundamental ser capaz de fazer isto, o exercício de abandonar o corpo, de fugir à rotina do dia-a-dia e olhar para o fluxo dos acontecimentos, o que aconteceu, o que pode vir a acontecer e como isso pode afectar a procura. Claro, os preguiçosos, ou os incapazes de abandonarem o corpo vão pedir apoios socialistas para evitar fazerem a mudança e esperar que o passado retorne. Já Prahalad dizia "To ensure future success one needs to move from a zone of comfort to one of opportunity. How? Break existing frames of reference". Quem espera que a tormenta passe para que o passado regresse é alguém que desperdiça as oportunidades escondidas que se podem aproveitar quando se abraço o futuro). United Cargo primarly serves large freight forwarders, which consolidate freight travelling between smaller shipers and their recipients. To understand how demand among freight forwarders would evolve, we needed to know how demand among the shippers they serve was changing.
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Based on what we learned, as well as on the existing structure of the freight forwarder industry, we were able to anticipate how the industry was likely to move forward. Demand for commodity shipping would still be strong, and some freight forwarders would continue to focus on it, competing primarly on low price and availability. Others would offer greater reliability at higher prices. A third segment would differentiate itself by managing all of the information related to its shipments. Finally, a fourth group of forwarders would invest in building the differentiated logistical skills that would enable these forwarders to be value-added partners with leading-edge shippers."
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O caminho mais percorrido é o caminho já feito, é o caminho que os incumbentes e os que têm mente de incumbentes seguem. É como a multidão que sai do metro e tem de subir à superfície por uma escada rolante,  há mais gente a tentar subir do que a capacidade de transporte, logo há acumulação de gente que espera uma oportunidade...
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Por que não recuar, distanciar-se da azáfama do dia-a-dia e apreciar o panorama... e ver o que os outros estão a fazer (BTW, isto faz-me recordar este artigo "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" onde às tantas se pode ler:
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"A growing body of neuroscience research confirms the power of the impartial spectator. For example, a person with obsessive-compulsive disorder (OCD) might ruminate on a single belief, such as “I have to wash my hands to make sure they’re clean.” Day after day, this thought reinforces neural connections in parts of the brain such as the basal ganglia, gaining influence over the individual’s behavior. But MRIs show that asking people to observe their own thinking process as they ruminate can cause activity to move to more deliberate, conscious brain regions such as the prefrontal cortex. Research at the University of Toronto shows that moment-by-moment self-observation activates executive planning areas in the prefrontal cortex and deactivates areas involved in attention-distracting rumination.

Working in any corporation may lead people to adopt repetitive patterns of behavior. But the neural connections remain plastic. Once people know how to bring the impartial spectator into play, they can recognize when their old habituated neural patterns no longer serve them (or their company) well, and reshape those patterns in new directions.")
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Pode ser que o distanciamento leve a ver a realidade de uma forma diferente e descobrir que ... afinal existe uma alternativa, um caminho menos percorrido que também nos pode conduzir ao objectivo.
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E... como acaba de escrever Seth Godin "A symptom of the revolution: When we state something is impossible in theory, but then change our minds when we discover that it is possible in practice."
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No próximo episódio desta série uma proposta carregada de batota condimentada a misturar: demografia; atenção; design; know-how técnico e paixão. Tudo gerado por uma montra na cidade do Porto.
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E no seguinte... a alimentação e a Misako.

Há sempre uma alternativa.

A propósito destes artigos:

• "CP precisa de 750 milhões de euros e tem o mercado financeiro fechado" (Os gráficos são eloquentes sobretudo ao revelarem a diferença entre os custos operacionais e as receitas)
• "Metro do Porto sem dinheiro lança SOS ao Governo"

Recomendo aos responsáveis o estudo do caso da hoje denominada America Latina Logistica (ALL)

De uma situação inicial caótica, de uma autêntica wicked mess e, no entanto, bastaram quatro regras para em 2 anos se passar de uma perda líquida de 80 milhões de reais em 1998, para um lucro de 24 milhões de reais em 2000.

Nunca se está condenado ao fracasso, há é que mudar a mente: passar do modo "aguentar o barco, manutenção do status-quo"; para o modo "há uma solução, começamos a fazer isto e isto e, por causa disso, vai acontecer isto e isto e gerar-se este ciclo positivo que a cada volta percorrida vai reduzir a pressão."

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte II)

Parte I e "O exemplo de um talho!!!"
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Em tempos de crise há sempre uma solução rápida, fácil e
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ESTÚPIDA!!!
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Os governos sobem impostos ... e as empresas...
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... baixam preços e reduzem os custos!!!
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Qual é o caminho menos percorrido?
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Fugir da massa e concentrar a atenção num segmento concreto: os clientes-alvo!
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De acordo com dados da Horticultural and Tropical Products Division FAS/USDA o consumo de café nos Estados Unidos entre 1962 e 1985 caiu cerca de 2,5% ao ano.
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A única forma que os incumbentes concebiam para aumentar as vendas era ...
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Já estão a adivinhar?
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Vender café mais barato que a concorrência!!!
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Até que surgiu um novato, até que surgiu um maluco que começou a vender café mais caro e teve um sucesso louco!!!
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Minto, não vendeu café, começou a vender muito mais do que café.
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Um tal de Howard Schultz criou a Starbucks, um espaço onde se bebia café e se curtia uma experiência!!!! O homem usou o café como um artifício para vender uma experiência!!!

Porquê tanto medo do FMI?

Avelino de Jesus no Jornal de Negócios de ontem no artigo "Porquê tanto medo do FMI?" pôs o dedo na ferida:
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"De facto, a recusa em aceitar pacificamente a colaboração do FMI - tão frequente e veementemente afirmada - não releva nem da ideologia, nem da irracionalidade. Pelo contrário, aquela atitude repousa numa rigorosa análise das consequências previsíveis da intervenção do FMI sobre a opacidade da informação e dos processos de decisão em fundamentais aspectos da política económica.

O medo do FMI é - antes de tudo o resto - temor da capacidade de análise e de revelação do estado real da economia portuguesa, em geral, mas sobretudo, no âmbito dos compromissos públicos constantes nos contratos das parcerias público - privadas e concessões e em todos os compromissos implícitos e não publicitados propiciados pela reinante promiscuidade entre os sectores público e privado."
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BTW, relacionar a crise política em curso e a velocidade com que foi desencadeada com esta reflexão de Wolfgang Munchau "A zona euro e os seus fantasmas":
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"Quando foi anunciado quem ao abrigo do Mecanismo de Estabilização Europeu (MEE) podia comprar obrigações nos mercados primários, isto foi visto como uma grande concessão alemã. Enganaram-me, mas por pouco tempo.

Ao que parece, este mercado primário não vai funcionar. O MEE não vai estar em condições, por exemplo, de apoiar Portugal nos próximos meses, quando o país precisar de emitir mais dívida. Se Portugal não se conseguir refinanciar, não terá outra opção que não seja aceitar um programa padrão de apoio, obtendo crédito no âmbito do actual pacote de salvamento. Só ao fim de alguns anos, quando o país tiver cortado nos excessos e esse Portugal transformado sair da austeridade e planear o seu regresso aos mercados de capitais é que o Mecanismo de Estabilização Europeu poderá estar disposto a ajudar, agindo como comprador de último recurso quando o país efectuar leilões de obrigações."
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O fim da linha estava a chegar... "Bruxelas espera carta de Portugal a pedir ajuda"... um artista é sempre, sempre, sempre um artista.
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É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II)

Parte I.
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Basta pesquisar neste blogue o marcador "distribuição de produtividades" ou o marcador "mortensen".
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Basta olhar para este gráfico da realidade dinamarquesa:

Basta recordar:
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"Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)".
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Há maiores diferenças de produtividade e competitividade dentro de um mesmo sector de actividade, do que entre sectores de actividade.

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Ontem, no Jornal de Negócios encontrei um artigo delicioso que incluía esta abordagem dos catequistas, ora vejamos o artigo "Governo quer contratação colectiva dependente dos efeitos na competitividade":
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"O especialista em Direito Laboral [António Monteiro Fernandes, secretário de Estado do Trabalho do Governo de Guterres] afirma que a decisão pode abrir a porta a decisão a tratamentos diferenciados.
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"Acho mal. Dentro do mesmo sector, do mesmo País, pode criar regras diferentes a nível salarial e de condições de trabalho."" (Moi ici: O especialista em Direito Laboral não percebe que é mesmo isso que acontece na realidade? Basta recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões, sobretudo a Parte III).

O exemplo de um talho!!!

Ontem, em conversa com um empresário que está a sofrer as dores de parto de um novo negócio ainda em fase de concepção, ouvi a expressão de desagrado:
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"Vou a apresentações sobre empreendedorismo e só vejo exemplos de empresas tipo-Facebook (palavras dele)... por que raio não dão exemplos comezinhos, por que raio não dão o exemplo de um talho!"
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O meu conselho, mesmo para um talho... sobretudo para um talho é: "Por que não experimentar o caminho menos percorrido?"
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Ontem almocei no Porto, como tinha tempo livre antes do meu compromisso da tarde, resolvi dar uma volta a pé pelas ruas em torno da última casa onde vivi com os meus pais e fiquei admirado...
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Num raio de 500 metros em redor do cruzamento da Rua Antero de Quental com a Rua da Constituição encontrei seis, 6, seis ortopedias... uma delas, a maior tinha todos os sintomas de ter falido.
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Se alguém quisesse montar uma ortopedia, uma sétima, naquela zona o que pensaria?
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Se adoptasse o pensamento do incumbente só veria dificuldades... como os ultrapassar? Como vencê-los?
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Por que não experimentar o caminho menos percorrido? Por que não experimentar precisamente aquilo que os incumbentes não fazem? Aquilo que não estão preparados para fazer?
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A vantagem do novato com pouco dinheiro é a de criar um modelo de negócio necessariamente diferente e, assim, actuar num campeonato diferente do jogado pelos incumbentes. Um novato com muito dinheiro não tem dúvidas, tem dinheiro suficiente para replicar o modelo de negócio dos incumbentes.
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O próximo exemplo do caminho menos percorrido vai ser sobre o café... não é um talho mas quase.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte III)

Em Agosto de 2007, numa viagem pelas estradas secundárias espanholas de Salamanca a Barcelona, fiquei parvo com a quantidade, com a extensão das plantações de girassol, presumo que para produção de bio-combustível.

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Recordei-me desse cenário por causa deste artigo "Biofuel policy is causing starvation, says Nestlé boss":

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"Soaring food inflation is the result of "immoral" policies in the US which divert crops for use in the production of biofuels instead of food, according to the chairman of one of the world's largest food companies.

...

"Today, 35 per cent of US corn goes into biofuel," the Nestlé chairman told an audience at the Council on Foreign Relations (CFR) in New York yesterday. "From an environmental point of view this is a nonsense, but more so when we are running out of food in the rest of the world.

"It is absolutely immoral to push hundreds of millions of people into hunger and into extreme poverty because of such a policy, so I think – I insist – no food for fuel."

Corn prices almost doubled in the year to February, though they have fallen from their peak in the pastfew weeks. Anger at rising food prices contributed to protests across the Middle East, and rising commodities costs were among the factors pushing UK inflation to 4.4 per cent in February, according to figures out yesterday"

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É um factor importante certamente, mas não é único. 

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Há o aumento do consumo na Ásia e a transferência de dinheiro de activos financeiros para commodities.

À atenção do Público

Recomendo vivamente que o jornal Público leia esta reflexão "5 Reasons Why The New York Times Paywall Will Fail (And Why It’s Really Dumb)" sobretudo o ponto 5 e aquela frase "Marketers are willing to pay more for consumers than consumers are willing to pay for content.

What’s interesting is that they are blinded to that simple reality because they themselves value readers more highly than they value advertisers. That’s what makes The NY Times a great product and, in that sense, they should be commended. Nevertheless, interesting stupidity is still stupidity."
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Conselho para o Público na Internet... aprendam com o Metro ou com o Destake...

E o negócio da Nespresso é café?

Não me parece que a Nespresso esteja no negócio do café.
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A Nespresso não vende café, a conversa do preço do café nos mercados internacionais é quase tão sem sentido quanto os produtores calçado português que se vende a 100, 400 e 4000 euros o par estarem preocupado com o aumento do preço das peles.
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É interessante conjugar estes diferentes artigos:

• "Richard Girardot: “A Nespresso é vítima da especulação”"
• "Vendas da Nespresso cresceram 20% em 2010" (""Aas vendas da Nespresso cresceram a dois dígitos em todos os mercados" onde está presente, ou seja, em mais de 50%, no qual se incluí Portugal, onde está desde 2003 e onde já conta com sete lojas")
• "Preço do café para o consumidor vai subir"

Estranho, estranho é esta conjugação da Nespresso nos jornais "Café gourmet. Escolhido a dedo para as 12 mil cápsulas consumidas a cada minuto"

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Estranho, estranho é esta diferença de opiniões:
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 "Richard Girardot, afirmou que o crescimento da empresa passará pela "expansão geográfica", uma vez que a empresa de café por cápsulas ainda só representa 8% do consumo mundial de café, em volume"
e
"Um dos maiores pilares do crescimento dos próximos anos será o negócio da Nespresso para estabelecimentos, como hotéis, escritórios e restaurantes. É nesta categoria que a marca irá lançar duas novas máquinas em 2011."

Por que não experimentar o caminho menos percorrido?

A propósito de "Ginásios perderam 10% dos clientes e 14% da facturação" e a propósito de "Ginásios alertam que subida do IVA levará a muitos encerramentos" recordo o postal "Hotelaria e pensamento estratégico".
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
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Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
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Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
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Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
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Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
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Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
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Rick Kash em "The New  Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
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"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
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But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment  and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
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To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
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As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
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Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
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Continua com o café e com os transportes.

Alinhar operações e estratégia, o mosaico

Mais um artigo em defesa do mosaico de sinergias que resulta de concentrar investimentos e processos na satisfação dos clientes-alvo servidos por uma estratégia focada:
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"Generic strategies and performance – evidence from manufacturing firms" de M.K. Nandakumar, Abby Ghobadian e Nicholas O’Regan, publicado por International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 60 No. 3, 2011.
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"The results of this study indicate that firms adopting one of the strategies, namely cost-leadership or differentiation, perform better than “stuck-in-the-middle” firms which do not have a dominant strategic orientation. The integrated strategy group has lower performance compared with cost-leaders and differentiators in terms of financial performance measures. This provides support for Porter’s view that combination strategies are unlikely to be effective in organisations. However, the cost-leadership and differentiation strategies were not strongly correlated with the financial performance measures indicating the limitations of Porter’s generic strategies in explaining performance heterogeneity in organisations.
...
The organisations belonging to the sample were classified into four strategic groups namely cost-leadership, differentiation, integrated strategy and stuck-in-the-middle and their performance was compared. The first three groups have clearly defined business-level strategies and they should perform better than the stuck-in-the-middle group, which does not have a clear strategy.
...
The following hypotheses have been formulated to assess the nature of relationship between business-level strategy and performance:

• H1. Organisations having a clear business-level strategy by adopting one of the strategies namely cost-leadership, differentiation or integrated strategies will perform better than those organisations which are stuck-in-the-middle. 
• H2. Organisations following integrated strategies will perform better than those pursuing either a cost-leadership strategy or a differentiation strategy.

...
H1 and H2 indicate that cost-leaders and differentiators performed better than stuck-in-the-middle companies in terms of both the subjective and objective performance measures.
...
Firms pursuing an integrated strategy performed better than stuck-in-the-middle firms in terms of all performance measures except ROA. The cost-leaders and differentiators performed better than the organisations following integrated strategy when the financial performance measures were the dependent variables. This indicates that integrated strategies are not as effective as cost-leadership and differentiation strategies for improving financial performance. This finding provides support to Porter’s view that combination strategies may not always be effective in organisations. It also confirms the findings of some studies (e.g. Kumar et al., 1997) which found that firms adopting integrated strategies performed poorly."

Isto é, cada cavadela... minhoca!!!

Este é um dos problemas de uma economia socialista habituada a viver encostada ao Estado.

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A economia dos funcionários públicos e pensionistas e reformados, por definição, vê a sua fonte de rendimento vir do Estado.

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O que é realmente estranho na economia socialista portuguesa é que, a economia de bens não-transaccionáveis, em vez de encolher, em vez de se reformular, em vez de mudar de vida, consegue prolongar a sua existência com dinheiro do Estado impostado aos contribuintes.

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Como esse dinheiro é aplicado em investimento não reprodutivo... o ciclo acelera de cada vez que cumpre uma volta por que é preciso mais dinheiro e há cada vez menos consumo.

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Em plena crise, com um excesso de casas para venda "Pacote de incentivo à reabilitação urbana".

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Por outro lado, entidades como a AEP metade da semana falam da necessidade de promover a economia de bens transaccionáveis para na outra semana negociarem estes apoios: "AEP diz que novas medidas vão dinamizar decisivamente sector da construção".

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Por outro lado, o governo ora escreve para a UE "... we will contribute to the recovery of the private sector savings rate by implementing a comprehensive set of measures.

These measures, resulting from joint technical work by the Ministry of Finance and Banco de Portugal, will involve (i) promoting financial education and literacy, including by bringing together all the involved public and private entities and by ensuring coherence between the individual initiatives in this area; (ii) facilitating savings decisions, including by encouraging households’ automatic savings; (iii) upgrading the attractiveness and promoting the access to the existing financial savings products and the supply of new ones; and (iv) incentivizing households’ and financial institutions towards prudent management of indebtedness, thus also contributing to financial stability." Ora negoceia pacotes de estímulo para a construção civil, travestida de reconstrução, que, segundo o presidente da AEP "Conforme salientou, a aplicação às receitas do arrendamento urbano da mesma taxa liberatória de uma aplicação bancária é essencial “para estimular as pessoas a, em vez de porem as suas poupanças nos bancos, as investirem no mercado imobiliário e no arrendamento”. "
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Isto é cada cavadela minhoca!

"You are building a business not a product" (parte II)

Continuado daqui.
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Desde o início da Revolução Industrial que as empresas aprenderam a viver num ecossistema em que bastava-lhes produzir porque tudo se vendia.
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Hoje vivemos num mundo em que não há procura suficiente para absorver toda a oferta. Neste mundo não chega produzir, não basta atirar produtos para o mercado e esperar que alguns acertem em clientes.
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Hoje já não chega, já não basta pensar no produto, há que ter em conta o modelo do negócio.
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Este artigo "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!" chama a atenção para os não-clientes. Gostava de pegar no artigo e, em vez pensar nos não-clientes que podem vir a ser clientes, pensar nos não-clientes que nunca irão comprar nada ao nosso negócio mas que podem ser parceiros na criação de um ecossistema interessante para todos.
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"Traditional value chains are in many industries being replaced or complemented with flexible value networks. When companies increasingly are seeking external resources and capabilities, or rely on complementary products and services for their business models to be successful, there will be increased competition for assets and talents. Why should a promising start-up collaborate with you and not your competitor? Why should software programmers develop applications for your platform and not competing platforms? Why should a university or research center develop new knowledge in your field? Why should innovators share their ideas with your company?"
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Neste artigo "Vinhos portugueses são únicos no mundo" encontram-se duas mensagens certeiras:
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"Na opinião de Jancis Robinson, que é das mais influentes críticas de vinho mundiais, a qualidade dos vinhos portugueses "cresce a toda a hora" e está a viver um bom momento, mas os produtores de vinho portugueses precisam "entender os seus mercados um pouco melhor"."
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"não podem apenas "atirar os vinhos para o mercado", mas sim vê-los "do ponto de vista dos consumidores e porque os escolhem em vez dos argentinos, dos franceses ou dos australianos""
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Jancis Robinson chama a atenção para o alicerce de um modelo de negócio: quem são os clientes-alvo? Que experiência procuram? Qual a proposta de valor a oferecer-lhes? Não basta produzir!!!
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Por fim, a demonstração da mentalidade socialista que nos atrofia neste artigo "Trás-os-Montes oferece produtos de excelência":
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"Em Trás-os-Montes existe uma vasta gama de produtos de excelência, como sejam os enchidos e carnes de genuína qualidade, presuntos, queijos, folares, mel, compotas, chás, azeite, etc ...Existe produção hortícola e frutícola de elevada qualidade e ainda artesanato, vinhos, entre outros, que compõem e condimentam uma gastronomia ímpar. Existe assim um enorme potencial para restaurantes, como existe para estruturas de lazer, museológicas, culturais, turísticas, etc ...A par de uma gastronomia riquíssima, existe uma hospitalidade singular, uma natureza deslumbrante, em simbiose com excelentes recursos naturais e uma "riqueza" infinita baseada na tradição e saberes seculares e genuínos de um povo!"
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Nada do que está escrito neste texto é falso... mas não chega produzir...
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De que serve produzir se os clientes não compram?
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Como é que os clientes chegam a Trás-os-Montes?
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O artigo propõe a solução socialista... usar dinheiro dos contribuintes para atrair os clientes a Trás-os-Montes.
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"Criação de estruturas e infra-estruturas de forma a que esta região conseguisse vender no mercado nacional e internacional uma semana de férias, com condições particulares de excelência ao longo de todo o ano,"
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"Aí far-se-ia um excelente parque temático (biológico e/ou natural/regional) com percursos pedestres, onde poderia existir um hotel rústico, um museu do pão, do azeite, do vinho, onde se poderia apostar na produção agrícola e de lacticínios, e, em simultâneo, proporcionar (vender) um pacote de uma semana de férias em pleno contacto com o melhor que na natureza existe: a floresta, a fauna e a flora, o rio e os desportos, as tradições, os saberes regionais, o artesanato e os produtos regionais e locais.... Com esta medida, assegurava-se: a venda e promoção de produtos locais e regionais; a criação de novos empregos e a reintegração, por exemplo, dos ex-funcionários do Ministério da Agricultura que aí trabalhavam e que actualmente se encontram no regime de mobilidade da função pública; a contratação de empreendedores locais para a construção e manutenção das infra-estruturas seria outro objectivo a ter em conta..."
...
"Poderiam também ser criadas estruturas comerciais (ex.: casas regionais) nas grandes cidades de forma a escoar os produtos produzidos em todo o interior."
...
A solução do artigo é dinheiro do Estado para que funcionários públicos preencham elos do modelo de negócio:

• parceiros-chave;
• actividades-chave;
• canais de distribuição.

Acham que resulta? Acham que conseguem inocular a paixão suficiente?

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Porque não se afastam, por uns momentos, do produto, do umbigo e apreciam o panorama completo... o modelo de negócio:

• Quem são os clientes-alvo? Quem são os clientes, nacionais ou estrangeiros, que estariam dispostos a pagar pela imersão numa experiência única? 
• Qual a proposta de valor? Gastronomia? Paisagem? Costumes? Fauna? Vinho?
• Qual o canal de distribuição? Porque não apostam na internet? Porque não desenham uma experiência piloto com agências de viagens? Não com agências de viagens para o mercado de massas mas agências que lidam com nichos... como birdwatchers.
• Que parceiros podiam incluir no modelo? Outros empreendedores com o seu dinheiro em jogo, não funcionários. Parceiros que lidassem com o transporte, com a saúde, com a segurança, com o alojamento, com o desenho dos roteiros.

E em vez de começarem em grande, como acontece sempre que o Estado entra, comecem de pequeno, com pouco dinheiro, para um público-alvo com um pequeno pacote de experiência. Depois, com o tempo, podiam ir iterando e ampliando o pacote e diversificando-o. Talvez um pacote para birdwatchers, talvez outro para wine-lovers, talvez outro para food-lovers, talvez outro para ...

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Recordo este outro postal.

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Continua.

Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte II)

Continuado daqui.
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Quando falamos em identificar os clientes-alvo não falamos em segmentos baseados em factores externos aos clientes, tais como a localização geográfica, a idade , ou o sexo:
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"Your location, age or sex are no longer reliable proxies for what you consume. Nor are these details, especially age, reliable indicators of your technology savvy. The straight line that once linked a person's demographics to their buying patterns today looks more like a crack in the windshield, a meandering path marked with more than a few dead ends.
...
different customers buy for different reasons, and different customers engage with a product or service in different ways. Only if you understand those differences can you see opportunities (and threats from others) to delivery new and different value — and extract new revenue from customers." (1)
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Também não me parece que esta abordagem "New Criteria for Market Segmentation" que se traduz nestas coisas, seja o que é preciso.
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"Unlike traditional segmentation approaches, which hold steady no matter what business you are in, the behaviors that help Tesco sell its product will have only a coincidental relationship to Harrah's, and vice versa. Today's relevant segments are not only industry-specific; they are probably company-specific as well. And those segments will change — constantly — requiring revision and correction with new data on real behaviors. The only segmentation that matters today is your own." (1)
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Prefiro de longe esta abordagem única para cada negócio. Por isso, aconselho as empresas a pensar nos clientes como pessoas concretas, com nomes, não como "a miudagem".
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Porque é que a empresa X é vossa cliente? O que é que ela procura? O que é que ela quer? O que é que ela precisa?
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Uma ferramenta interessante parece ser esta de criar, de caracterizar "personas", usada na indústria do software. Sim, mesmo no B2B:

• "An introduction to personas and how to create them"
• "Personas are a set of fictional, representative user archetypes based on the behaviors, attitudes, and goals of the people we interview in our research phase. Personas have names, personalities, pictures, personal backgrounds, families, and, most importantly, goals; they are not "average" users but specific characters. A persona is a stand-in for a unique group of people who share common goals; at the same time, persona characteristics encompass those of people in widely different demographic groups who may have similar goals." (Trecho retirado "Reconciling Market Segments and Personas")
• "Ask 37signals: Personas?" (Moi ici: Embora o autor esteja contra o uso de "personas" julgo que está a recorrer ao caso extremo em que a "persona" coincide com o produtor. Recordo um caso que li há mais de 20 anos num livro de Peter Drucker, dois irmãos suíços tinham uma fábrica de botas. Um dos irmãos alistou-se como voluntário pelos franceses durante a I Guerra Mundial e usava as botas nas trincheiras. Enviava por carta, para o irmão ideias, conselhos e sugestões para aprimorar as botas. Depois da guerra as botas suíças tornaram-se um sucesso. Recordo o caso da Polisport portuguesa que também começou por causa de dois amantes do motocross que se lançaram a produzir o que queriam colocar nas suas motos.)
• "The Origin of Personas"
• "Perfecting Your Personas"
• "it is about people - whether we are working on B2B marketing challenges or B2C challenges it is always about people and their experiences. Personas are a very powerful tool for B2B companies because the exercise of mapping Personas forces you to consider the customer experience. Often marketers confuse this exercise with customer segmentation. Consideration for Personas is different from customer segments (though you may end up with the same groups). ... We began a Persona strategy discussion by thinking through a few simple questions to help identify the Personas:

What are the aspirations and motivations of your customers and prospects?
How does that group work and how do they integrate your services into their workflow?
What experiences do your customers expect to have?
How does the customer describe and / or identify themselves?"

Um campo a investigar, leitura próxima (?) "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design" de John Pruitt e Tamara Adlin, embora para o que procuro o título mais adequado seria "The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Business Model Design"


(1) - Trechos retirados de "Learning How to Make Market Segmentation Work Again"

À atenção dos deolindeiros e dos seus amigos

Em Agosto escrevi "Optimismo (não documentado)"
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Em Setembro escrevi "Se eu conseguisse influenciar uma escola".
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No primeiro dia de 2011 escrevi "O momento Janus (parte II)"
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Assim que comecei a ler Linchpin de Seth Godin formou-se no meu espírito a ideia "Os meus filhos têm de ler isto!!! Têm de perceber esta realidade nesta linguagem."
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Hoje na Bertrand do Dolce Vita Dragão encontrei à venda a tradução portuguesa de Linchpin: "Como se tornar indispensável".
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Comprei um exemplar para cada um e escrevi a seguinte dedicatória:
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"A escola homogeneiza-nos, mas quando somos todos iguais...
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Somos mais um, dispensável, trocável.
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Descubram o que gostam de fazer, e concentrem-se, com paixão, em serem diferentes, melhores, únicos e, por isso, indispensáveis."

"You are building a business not a product" (parte I)

Primeiro: a noção de modelo de negócio.


Segundo: as empresas têm de deixar de pensar em produzir, produzir, atirar produtos para o mercado e fazer figas, esperando que alguém os agarre, alguém os compre, alguém os prefira.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura não basta produzir... é preciso seduzir, para isso, é preciso escolher... quem vamos servir.
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Porque não basta produzir é preciso, cada vez mais, desenvolver parcerias para criar sistemas, para criar modelos de negócio que juntem vários parceiros num ecossistema comum.
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Claro, numa economia socialista, é mais fácil pedir que alguém use o dinheiro impostado aos saxões para lhes trazer os clientes à porta.
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As empresas têm de abandonar esta mentalidade de abrir a porta e ter os clientes na fila a quererem entrar, têm de ir mais a montante, têm de fomentar a procura, têm de investir, têm de largar o olhar para o umbigo.
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Um administrador, com um papel mítico, que tive no início da minha vida profissional, o engenheiro Matsumoto, oficial da marinha imperial japonesa durante a segunda guerra mundial, costumava dizer "Os engenheiros têm de tirar a cabeça de dentro do reactor" (éramos engenheiros químicos numa empresa da indústria química)... uma outra forma de dizer "Get out of the building"
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Continua

Eles não. Eu, para chegar ao nós

Há tempos, durante uma sessão de trabalho com empresários, pedi que identificassem os seus clientes-alvo.
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Depois, pedi que identificassem qual a proposta de valor a oferecer-lhes.
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As equipas reuniram-se e ...
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Primeiro: Identificar as experiências que satisfazem os clientes-alvo.
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Dias depois recebi, por e-mail, uma proposta de resposta:

(resposta parcial)

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Num mundo em que a oferta é superior à procura, não basta produzir. Há que produzir aquilo que um segmento seleccionado, os clientes-alvo, querem e valorizam.

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O que os clientes-alvo querem não são os atributos de um produto mas um conjunto de experiências que resultam de usarem um produto e que vão ao encontro das suas necessidades e expectativas.

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Vamos ao exemplo da resposta...

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A figura supostamente deve retratar o pensamento dos clientes-alvo...

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Só que a figura tem uma falha: retrata os clientes-alvo a falarem do fornecedor:

O importante é pensar nas experiências dos clientes-alvo, não naquilo que ele pensa sobre um fornecedor. As experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam é o objectivo do exercício inicial para chegar à proposta de valor.

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Assim, há que fazer uma alteração à linguagem:

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Há que esclarecer o que está por detrás da linguagem:

Os activos e as capacidades de um fornecedor são sempre um afterthought. O que é que os clientes-alvo realmente procuram e que é dado ou proporcionado por esses activos ou capacidades?

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Será design arrojado que ele procura? Será capacidade de diálogo, um interlocutor válido, para a sua própria equipa de design? Será que eles, clientes-alvo, já não têm uma equipa de design? Será a capacidade de os ajudar a tomar decisões de design?

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Só depois de saber quais são as experiências resultantes procuradas e valorizadas é que começa o desenho da proposta de valor:

Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.

Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:

Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
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E isso é suficiente?
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Não!
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Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
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Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
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Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
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Não são tão poucas quanto isso!!!
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Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
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Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
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"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
...
the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.

There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.

In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:

• Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
• Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
• Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
• Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
• CEO turnover."

Conselhos para deolindeiros

• "Why can’t I get a job?"
• "Where Will You Be in Five Years?"
• "Ultrapassar o impasse (parte II)"

Em todos eles a mesma mensagem de fundo:

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""a questão importantissima de definirmos bem o que queremos, tal como devemos definir um cliente alvo, na nossa carreira também devemos definir o que queremos ser e onde queremos trabalhar" (palavras de um ex-aluno num e-mail trocado) esse ponto que sublinhou é, na minha opinião, a mensagem mais importante do artigo. Temos de nos diferenciar, temos de criar um monopólio, quando somos diferentes de todos os outros... somos um monopólio.

A escola quer homogeneizar-nos a todos, nós o que temos de fazer é contrariar isso ao máximo."

Deixar a sede e ir para o terreno!

A revista HBR de Abril de 2011 traz o interessante artigo "Why Most Product Launches Fail" de Joan Schneider e Julie Hall.
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O artigo lista, na opinião dos autores, as 5 causas mais frequentes que levam ao fracasso do lançamento de novos produtos:
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"Numerous factors can cause new products to fail. (Go to hbr.org /40-reasons for an extensive list.) The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. Here are fi ve other frequent, and frequently fatal, flaws.
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FLAW 1 The company can’t support fast growth.
THE LESSON Have a plan to ramp up quickly if the product takes off "
...
"FLAW 2 The product falls short of claims and gets bashed.
THE LESSON Delay your launch until the product is really ready."
...
"FLAW 3 The new item exists in “product limbo.”
THE LESSON Test the product to make sure its differences will sway buyers."
...
"FLAW 4 The product defi nes a new category and requires substantial consumer education—but doesn’t get it.
THE LESSON If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast."
...
"FLAW 5 The product is revolutionary, but there’s no market for it.
THE LESSON Don’t gloss over the basic questions “Who will buy this and at what price?”"

Como diz Steve Blank: é fundamental deixar o edifício, deixar o gabinete, deixar a sede e ir para o terreno para fazer iterações de desenvolvimento em co-criação com os clientes e antes de fazer o scale-up do empreendimento. Por isso, é que o que muitas vezes leva os novos empreendimentos ao fundo não é a falta de dinheiro, é o seu excesso.

A ordem mudou... e eles, aperceberam-se?

Já percebi mais uma das razões para a disparidade entre o que vejo na micro-economia real e o que os macro-economistas dizem e escrevem.
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Todos eles foram moldados e influenciados por:
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 "Economics is an influential introductory textbook by American economists Paul Samuelson and William Nordhaus. It was first published in 1948, and has appeared in nineteen different editions, the most recent in 2010. It was the best selling economics textbook for many decades and still remains popular, selling over 300,000 copies of each edition from 1961 through 1976. The book has been translated into forty-one languages and in total has sold over four million copies.
Economics was written entirely by Samuelson until the 1985 twelfth edition. Newer editions have been revised by Nordhaus."
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A edição de 2005 continuava a replicar a mesma mensagem de 1948... mais de 50 anos e o mesmo texto formatou fornadas sucessivas de macro-economistas, apesar das mudanças no mercado.
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"Every society must have a way of determining what commodities are produced, how these goods are made, and for whom they are produced.
Indeed, these three fundamental questions of economic organization – what, how, and for whom – area sa crucial today as they were at the dawn of human civilization. Let’s look more closely at them:

• What commodities are produced and in what quantities? A society must determine how much of each of the many possible goods and services it will make, and when they will be produced. …
• How are goods produced? A society must determine who will do the production, with what resources, and what production techniques they will use. …
• For whom are goods produced? Who gets to eat the fruit of economic activity? …"

É claro que as três perguntas faziam e fazem sentido. O que mudou radicalmente foi a ordem, foi a sequência em que devem ser colocadas.

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Num mundo em que a oferta é superior à procura a ordem tem de ser:

• Para quem produzir?
• O que produzir?
• Como produzir?

A ordem com que se colocam as questões é fundamental para encarar o mundo... no modelo de Samuelson, empurra-se o que se produz para o mercado. Na economia actual o que é preciso é começar pelo fim, pelo que o mercado quer e procura, e daí recuar até ao como produzir.

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Continuar com o modelo de Samuelson é ser refém de uma visão do mundo que leva as empresas a uma guerra de preços e a um confronto pela eficiência... não é o cenário que recomendo para as PMEs portuguesas.