"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
sexta-feira, maio 11, 2007
quinta-feira, maio 10, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)
(continuado)
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.
Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.quarta-feira, maio 09, 2007
O essencial
Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
Amanhãs que cantam
O papá omnisciente já decidiu:
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
terça-feira, maio 08, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)
(continuado)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.
A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Resultados
No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
segunda-feira, maio 07, 2007
Masturbações de engenharia
No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (1/3)
Nota: por processos-chave entenda-se, aqueles que são fundamentais para a execução da estratégia. Aqueles que serão modificados pelas iniciativas estratégicas associadas a um mapa da estratégia e ao balanced scorecard respectivo.
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.
Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.
A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!
Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
Consideremos o conjunto de todas as actividades desenvolvidas por uma organização.
De entre estas actividades, de entre este todo, existe uma fracção essencial, uma parcela muito especial: o conjunto de actividades que a organização desenvolve para criar vantagem competitiva, para fugir à “comoditização”, para criar diferenciação e não resvalar para o negócio do preço.Competir no mercado através do preço é uma decisão perfeitamente respeitável (se for fruto de uma decisão ponderada e não de uma resposta instintiva). Respeitável e correcta, quando se consegue ser líder, de forma sustentada, em eficiência. Ou seja, no limite, só um dos concorrentes pode ser o melhor no negócio do preço, pelo menos durante um certo espaço de tempo. A esse período de tempo muitos chamam equilíbrio, para mim, na verdade, não existe equilíbrio, nunca existe equilíbrio. Estamos sempre perante uma luta, perante uma competição, entre diferentes intervenientes, por um bem escasso: a preferência, a atenção dos clientes. Quando muito, posso chamar equilíbrio àquele breve instante que separa o exercício de inspirar, do exercício de expirar, experimente… tomou consciência desse instante?!
Se avaliarmos o peso relativo das actividades que uma organização desenvolve, as tarefas em que investe, para se diferenciar (actividades nucleares), por contraposição com o peso relativo de todas as outras actividades (actividades de contexto), podemos encontrar dois cenários limite.
Numa organização jovem, numa “start-up”, o peso relativo do investimento em actividades destinadas a criar diferenciação é muito grande. Praticamente toda a organização está concentrada, está dedicada, está devotada à realização das actividades nucleares.
À medida que a ideia original da “start-up” vai “envelhecendo”, outras organizações, outros concorrentes, acabam por dominar o conceito, a tecnologia, a ideia, e… aquilo que era diferenciador, passa a ser comum, passa a ser a norma, passa a ser contexto.A “start-up”, para fazer face à ameaça de “comoditização”, transfere mais recursos para o desenvolvimento de actividades nucleares, um investimento necessário para assegurar a continuação de margens atraentes no futuro.
Ano após ano, inovação após inovação, a organização já mais madura, continua a desenvolver um conjunto de actividades nucleares, fundamentais para a diferenciação continuada e, para a manutenção de margens mais elevadas.
Como as actividades, que “ontem” eram nucleares e “hoje” são contexto, se vão acumulando ao longo da vida de uma organização, sem serem eliminadas. O mais natural é que numa empresa madura, o peso relativo das actividades de contexto, ultrapasse em larga medida o peso relativo das actividades nucleares.
Ou seja, aquilo que hoje é nuclear, amanhã será contexto!Aquilo que hoje é contexto, no passado foi nuclear, foi causador de diferenciação.
Nenhuma actividade é intrinsecamente nuclear ou contexto, tudo depende das opções estratégicas de uma organização.
(continua)
A Primavera em todo o seu esplendor
Hoje, ao longo da linha do Norte, foram uma companhia constante.
Papoilas, papoilas e mais papoilas.
Eu sei, a foto não ajuda... são aquelas manchas vermelhas na margem da outra linha.
Aqui, uma imagem decente.
domingo, maio 06, 2007
De que falamos, quando falamos das organizações como sistemas?
Quando comecei a trabalhar com sistemas de gestão, quando comecei a usar e abusar do termo "sistema" não fazia ideia do quanto se escreve e se investiga sobre o tema. Assim, quando uma ISO 9000 define sistema como "conjunto de elementos interligados e interactuantes"... ehehehe a discussão, as correntes de investigação que se escondem por detrás... é literalmente, um admirável mundo (novo). Este artigo dá umas pistas interessantes para quem quiser aprofundar o tema "Towards an Understanding of Elusive Organizational Phenomena: Organizations as Complex Adaptive Systems" de Jad Bitar.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
Por exemplo, este trecho onde se escreve sobre diferentes tipos de motores de transformação das organizações:
"Organizations have been described as socially constructed entities, collections of individuals assembled under a distinctive banner pursuing common goals (Scott, 1987; Selznick, 1957; Barnard, 1938). Hence organizational systems are essentially teleological, coordinating the efforts of several individuals to achieve specific goals such as financial, market or production objectives. In their review of the literature, Van De Ven and Poole (1995) identify four “building blocks” or motors that explain organizational change: life cycle, dialectic, evolution and teleology. These motors implicitly entail a minimum level of rationality: to plan the cycle, to synthesize from a thesis and antithesis, to select the right elements that maximize a function and to identify the goals to go after, respectively. This suggests that organizational change is necessary conscious and purposeful, it is regulated somewhat rationally to adjust the organizational system’s activities towards its mission."
Um esquema com estes quatro motores pode ser encontrado aqui.
sexta-feira, maio 04, 2007
A importância da abordagem por processos
A nossa organização existe...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da qualidade e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva do ambiente e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da segurança e das suas normas...
Podemos observá-la através dos óculos, através da perspectiva da ... e das suas normas respectivas.
Contudo, a nossa organização está lá, independentemente das normas.A nossa organização não existe para cumprir normas, existe para cumprir uma missão.
A organização deve concentrar-se em cumprir a sua missão!!!
As normas, a legislação, os regulamentos, ..., são constrangimentos ao cumprimento da missão.
Se nos concentrarmos no cumprimento da missão, podemos desenhar um modelo do funcionamento da organização com base na abordagem por processos. Os processos são a unidade básica de trabalho.
Cultura e comunicação, a cola necessária.
Retirado do suplemento de economia do Público "Falta de cultura"
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
"As empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as principais linhas estratégicas a toda a organização e em apenas 42 por cento as três primeiras prioridades dos trabalhadores são idênticas às do director-geral.
Os professores Pablo Cardona e Carlos Rey, da IESE, escola de negócios da Universidade de Navarra, investigaram a cultura de 65 empresas em Portugal e Espanha e concluíram que ainda não se pode falar numa verdadeira "cultura empresarial" na Península Ibérica.
"A existência de objectivos particulares e de estruturas demasiado rígidas e funcionais reduzem o alinhamento das equipas com a estratégia geral da empresa, provocando importantes deficiências", dizem os investigadores. Em 66 por cento das empresas analisadas há alguma convergência sobre o valor de cada um dos "stakeholders" na missão da organização.
A nível pessoal, os inquiridos mostram-se unidos à empresa, mas quando questionados sobre a dimensão interpessoal, ou seja, como valorizam as relações no trabalho, o grau de confiança e cooperação, o número desce. Há mais ligação entre o trabalhador e a empresa do que entre os funcionários. Numa cultura empresarial os valores e os objectivos devem estar alinhados, mas as empresas portuguesas e espanholas ainda não conseguem comunicar as suas principais linhas estratégicas ao conjunto da organização. Para os investigadores é necessário melhorar a comunicação interna e aplicar sistemas de controle e gestão coerentes."
Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.
Já agora, e em quantas empresas, a gestão de topo consegue verbalizar as principais linhas estratégicas? E em quantas empresas a gestão de topo formulou linhas estratégicas?
Quando desistir e quando resistir
É importante ir à luta, cumprir um desafio, materializar um sonho.
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
É também importante manter alguma réstea de bom senso e saber quando desistir.
"It’s time to quit when you secretly realize you’ve been settling for mediocrity all along. It’s time to quit when the things you’re measuring aren’t improving, and you can’t find anything better to measure."
...
"Question: Do most companies quit too early or try too long?
Answer: Lucky for us, it’s both. They quit when they should be sticking: when they hit the Dip. And they stick when they should be quitting: when they’re on a dead end, when they’re stuck, and when it feels safe. I say lucky for us because this behavior makes it easier for those of us who can see a better way."
Entrevista de Guy Kawasaki a Seth Godin a propósito do livro "The Dip: A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick)".
quinta-feira, maio 03, 2007
Dois adultos perante os mesmos factos, tiram a mesma conclusão
Tiram mesmo?
Reparem nos títulos para todos os gostos e perspectivas:
- Portugal entre os mais procurados (Primeiro de Janeiro)
- País entre os 50 mais atractivos (Jornal de Notícias)
- Portugal não atrai empresas estrangeiras (Público)
Fazer a mudança acontecer
Quando no passado sábado, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à transformação estratégica das organizações, alguém perguntava "Mas como mudar? Como convencer uma organização de que é preciso mudar?
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Nem de propósito, no passado domingo encontrei à venda a versão portuguesa de "O nosso Icebergue está a Derreter" de John Kotter e Holger Rathgeber.
Trata-se de uma fábula, escrita de forma leve, para contar os 8 passos para a mudança propostos por Kotter.
O primeiro passo é fundamental: "Create a sense of urgency"
Já há dias, ao escrever sobre mudança, referi este texto de Weick e Quinn "ORGANIZATIONAL CHANGE AND DEVELOPMENT" que pode ser encontrado aqui. Nele pode ler-se
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment. People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Programa Operacional do Norte 2007 - 2013
Através do JN tive acesso ao Programa Operacional do Norte 2007 - 2013.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
Apesar do que se diz na página 129:
"No caso dos programas operacionais regionais, a avaliação ex ante deverá responder às seguintes questões:
...
* Para cada objectivo o programa comporta uma identificação dos indicadores, os indicadores e as respectivas metas podem constituir a base de um sistema de monitorização e avaliação da performance do programa?"
Apesar do que se diz na página 138:
"7.5.Avaliação da Pertinência do Sistema de Indicadores de Apoio à Monitorização Estratégica
Os indicadores propostos para acompanhamento e avaliação do POR Norte incluem um conjunto vasto de métricas/indicadores de resultado que abrangem de forma apropriada os distintos objectivos e eixos prioritários do Programa."
Apesar do escrito não consigo encontrar nenhum dos indicadores!!!
Certamente o problema é meu. Só espero que não estejam a considerar como indicadores, o texto incluído na coluna "Objectivos Específicos Norte 2015" nas páginas 141 a 143.
Aquela figura 2 da página 9 gera algum receio... ficar-se por prioridades estratégicas, sem estabelecer indicadores só pode gerar apreensão.
quarta-feira, maio 02, 2007
Os sete pecados capitais da melhoria dos processos
Várias vezes por ano, sinto necessidade de voltar a reler partes de um livro publicado em 1995, e que IMHO está cada vez mais actual, em busca de inspiração.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
Escrevo sobre o livro “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” de Geary Rummler e Alan Brache.
Por exemplo, no capítulo 11, com o título “Overcoming the Seven Deadly Sins of Process Improvement” os autores chamam a atenção para sete pecados mortais da melhoria dos processos:
Pecado 1: “Process Improvement is not tied to the strategic issues the business faces”;
Pecado 2: “The Process Improvement effort does not involve the right people, especially the top management, in the right way”;
Se os processos a melhorar forem os processos críticos para a execução da estratégia, e se os tópicos a melhorar decorrerem do desenvolvimento de um mapa da estratégia e identificação de iniciativas estratégicas pela gestão de topo, a probabilidade de cometer estes dois pecados é minimizada.
Pecado 3: “Process Improvement Teams are not given a clear, appropriate charter and are not held accountable for fulfilling that charter”;
Estes três primeiros pecados são tão fáceis de cometer!
Pecado 4: “The top management team thinks that if it’s not “nuking” the existing organization, it’s not making significant improvements”;
Pecado 5: “Process designers don’t sufficiently consider how the changes will affect the people who have to work in the new process”;
Há anos, numa apresentação que Masaaki Imai fez na cidade do Porto, contou o baptismo que Tahichi Ohno da Toyota costumava fazer aos novatos. Traçava um circulo no chão da fábrica, metia-os lá dentro e dizia “Não saias daí e observa”. O simples acto de observar, com olhos de ver, pode revelar oportunidades de melhoria. Ainda esta semana fiz a experiência...
Pecado 6: “The organization focuses more on redesign than on implementation”;
Como escreve Hrebiniak, formular uma estratégia é sexy, implementá-la... isso é com os grunhos!
Pecado 7: “Teams fail to leave behind a measurement system and other parts of the infrastructure necessary for continuous Process Improvement”.
A vida, a aprendizagem, a experiência, muda-nos e permite que vez após vez, encontremos uma nova perspectiva na re-leitura de um bom livro.
É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector
Devo ser muito esquisito, devo ter uma paranóia qualquer que me leva a ver conspirações em todo o lado.
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
No Público de hoje: "Cortiça vai ter plano para que o sector continue líder mundial", artigo de Sara Dias Oliveira:
"Parlamentares querem observatório nacional para o montado e pólo de competitividade para o único sector em que Portugal é líder mundial."
e
""Com este projecto de resolução, pretendemos que haja um olhar estratégico do sector, uma visão global para que Portugal possa ser ainda mais líder", diz o deputado social-democrata Carloto Marques. Na sua opinião, há muito para fazer. "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector. É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado", remata."
Esta pérola é divinal "É tempo de a Assembleia da República dar dignidade a este sector."
Se os empresários do sector não se conseguem unir, se os empresários do sector não conseguem ter um olhar estratégico e uma visão global... ninguém de fora, e muito menos os deputados, os vai ajudar.
Formular uma estratégia não é como resolver um teste na escola. Na escola existe uma solução, o professor tem a solução exacta, a solução certa.
Na vida real, na economia, não existe solução certa na posse de um professor iluminado.
Aquilo que pode funcionar para uma empresa, pode não ser o mais adequado para outra.
Outra afirmação que traduz toda uma visão "socialista" da economia (isto não tem nada a ver com partidos políticos) é: "É um reconhecimento que se faz a todos os produtores, transformadores e aos que souberam, ao longo dos anos, preservar o montado."
O único reconhecimento que interessa, para os produtores e transformadores, é o reconhecimento do mercado. E o mercado é muito egoísta, premeia quem melhor o serve. Como o mercado é grande e heterogéneo, as empresas têm de escolher qual a parcela de mercado que querem servir, para isso, para conseguir seduzir esses clientes, têm de os estudar, têm de os escutar, têm de estar perto deles, têm de os surpreender... a única coisa que os políticos podem fazer, para ajudar as empresas, é não atrapalharem, e sobretudo, não quererem privilegiar umas empresas em detrimento das outras (porque umas empresas têm bons empresários e outras não).
terça-feira, maio 01, 2007
Um fragmento de outros tempos
No passado dia 24 de Novembro de 2006, um dia de temporal em praticamente todo o país, a queda de uma árvore na estrada que liga Viseu a Sátão, obrigou-me a percorrer uma estrada secundária, onde de repente dou com esta edificação de outros tempos...
Ontem, desviei-me de propósito para a fotografar... tem qualquer coisa de especial, aquele granito, aquelas curvas... é uma testemunha de uma civilização desaparecida, de uma cultura esquecida.Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti
"Numa carta endereçada a Manuel Pinho, a que a agência Lusa teve acesso, a FITVEP considera que não se pode "perder a oportunidade de limitar as exportações chinesas enquanto não se cumpram as mais elementares regras ambientais, sociais, cambiais e comerciais" naquele país."
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
- Ah, se o meu país tivesse feito o mesmo nos anos 70!!! Nunca as nossas fábricas texteis se teriam deslocalizado para Portugal... (suspiraria um operário alemão ao ler esta notícia).
"O documento, datado de 27 de Abril, foi motivado por um novo anúncio de aumento de tarifas de importação para travar produtos chineses, no caso, no Brasil . "O Governo brasileiro vai aumentar as tarifas de importação de 20% para 35% a partir de 1 de Junho", refere a Federação. A medida "será de aplicação exclusiva a produtos de calçado e confecções", esclarece o documento. "Esta é uma decisão repetida um pouco por todo o mundo - dos Estados Unidos da América à Rússia, do México à Turquia, do Perú à Argentina. Lamentavelmente, só a UE mantém um autismo absurdo", queixa-se a FITVEP."
Não creio que os Estados Unidos precisem de proteger a sua próspera indústria textil (próspera é próspera, não é ironia) pois estão a operar num patamar que não concorre com os chineses.
E desde quando é que o Brasil, o México, a Turquia, o Perú, a Argentina são um exemplo para economias que se querem competitivas?
A indústria textil e do calçado portuguesa sofreu um golpe com a concorrência chinesa porque não conseguiu demonstrar aos seus clientes que era diferentes deles. Quando não se consegue ser diferente quem ganha é quem faz o preço mais baixo.
Quem ganha?
Os consumidores!!! "Think consumer"
A indústria textil e do calçado portuguesa está a voltar a crescer e a gerar emprego porquê? Porque evoluiu para outros patamares de mercado, onde os chineses ainda não chegam.
Evoluir significa arriscar, significa pôr-se humildemente a escutar a voz do mercado, a voz dos consumidores, e procurar servi-los rapidamente, e procurar surpreende-los pela positiva.
Evoluir significa apostar numa marca, apostar no design, apostar na diferenciação.
Quem não evolui, pede ao papá estado que o proteja à custa dos consumidores.
Sem concorrência, as empresas brasileiras não terão tanta pressão para evoluir para outros patamares de valor acrescentado. Viverão numa ilusão de segurança até ao momento em que rebente o dique. No entretanto, como não têm concorrência chinesa podem cobrar um preço injusto ao consumidor brasileiro, e como não evoluem para produtos com maior valor acrescentado não poderão aumentar o nível de vida dos seus trabalhadores.
Quando não há risco, o único que ganha é o dono da empresa (já nem chamo empresário). IMHO as empresas não nascem com o direito a terem lucro, o lucro é um prémio pelo risco, se não há risco... não faz sentido haver lucro.
O artigo de Lewis sobre produtividade, de que escrevemos aqui, refere:
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition."
..."Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Por fim:
"No caso concreto do aumento das taxas de importação no Brasil, a FITVEP refere ao ministro da Economia que uma taxa de 35% "significa o desvanecimento de qualquer réstia de oportunidade de negócio e o acarretar de sérios prejuízos" para os empresários que tem apostado naquele país. O aumento "deve obrigar os nossos governantes a repensarem se é justificável o apoio público a acções em mercados com as características do brasileiro", conclui."
Começa-se por eleger o Brasil como referencial, para a tomada de decisões... acaba-se por criticar o Brasil por essas mesmas decisões.
Por isto é que o Brasil é um mercado emergente, um dos BRIC... mercado emergente significa... muito risco, muito risco. Muitas vezes perde-se, poucas vezes ganha-se e muito, mas isso é a vida no mundo dos negócios.
A notícia encontra-se no DN aqui.
IMHO, barreiras alfandegárias prejudicam os consumidores, promovem a obsolescências das empresas existentes (porque se sentem protegidas) e são uma espécie de racismo. Em Portugal será: o que é português é bom, e o que é chinês é mau, ou o que é brasileiro é mau. No Brasil será ao contrário.
Prefiro um mundo em que eu, cada um de nós como consumidores, é que decide quem merece ser recompensado ou não, quando fazemos uma simples opção de compra.
segunda-feira, abril 30, 2007
Afugentemos os maus-espíritos
Convém prestar tributo à tradição, pelo menos de vez em quando, assim, vou colocar à porta e janela deste espaço um pouco de Cytisus striatus (Hill) Rothm, a giesta-amarela, também conhecida por maias.Fugir do mercado do preço - um exemplo
Em Outubro escrevemos sobre o arroz e sobre uma mentalidade que não leva a lado nenhum.
Em Fevereiro detectamos uma postura diferente da parte de uma empresa produtora de arroz.
Ontem, no jornal Público, encontramos mais um sinal da mudança necessária, para ganhar o futuro, fugindo ao negócio das commodities.
Do artigo "Saludães aproveita liderança no sector do arroz para preparar novos produtos", assinado por Sara Dias Oliveira, sublinhamos o seguinte trecho:
"Refeições de arroz prontas num minuto. A Saludães garante que está atenta às novas exigências do mercado, às necessidades de quem tem a tarefa de cozinhar. Arroz com condimentos e ingredientes cozinhados e prontos a ser colocados no microondas. Arroz embalado em vácuo. Arroz específico para arroz doce. Arroz vaporizado. Arroz com sabores. Mediterrâneo, siciliano, campestre, exótico, alemão, arroz da horta. "Queremos estar na linha da frente dos novos produtos que apareçam nesta área", revela o responsável. E as refeições prontas têm muita saída na região de Lisboa. "É um nicho de mercado onde queremos estar." Palavra de empresário: "Há nichos de mercado, por mais pequenos que sejam, onde temos de estar presentes." Até ao final do ano, serão lançadas mais novidades inseridas no conceito da linha saudável."
Esta abordagem da empresa vai no sentido de fugir do mercado do preço e abraçar o mercado dos produtos inovadores, das pequenas séries, da flexibilidade, para ganhar peso negocial junto da distribuição, como refere Nirmalya Kumar no trecho escrito em Fevereiro.
Pessoalmente fico com uma curiosidade enorme, como é que a Saludães vai conciliar mercado da inovação com o mercado das grandes quantidades?
Quer a nível produtivo, quer sobretudo a nível de equipa comercial (lembram-se?).
A empresa vai ter de conviver com dois mundos, como se refere aqui.
domingo, abril 29, 2007
BSC Módulo 3 (Curso Engª da Qualidade) - CEQUAL Porto
Como combinado, neste endereço é possível encontrar os acetatos relativos à proposta de valor.
Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.
Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.
Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.
Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.
sábado, abril 28, 2007
Barking up the wrong tree
O DN de ontem (versão digital) trazia uma entrevista com alguém, um incógnito, sobre a produtividade, o texto pode ser encontrado aqui.
O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!
Retirei este trecho do início do artigo:
"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."
Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."
Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.
Deste artigo retirei alguns trechos:
"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."
Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?
"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."
"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"
"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".
E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...
O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!
Retirei este trecho do início do artigo:
"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."
Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."
Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.
Deste artigo retirei alguns trechos:
"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."
Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?
"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."
"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"
"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.
"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)
"Think consumer"
Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".
E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...
sexta-feira, abril 27, 2007
Seduzir, cativar clientes, esse é que é o desafio
No mundo da abundância, produzir é fácil.
Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.
"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.
Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.
"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.
Transformação organizacional
Do artigo “Organizational Change and Development”, da autoria de Karl Weick e Robert Quinn, publicado em 1999 na Annual Revue of Psychology, retirei os seguintes trechos:
“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?
“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?
“The phrase “episodic change” is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and intentional. The presumption is that episodic change occurs during periods of divergence when organizations are moving away from their equilibrium conditions. Divergence is the result of a growing misalignment between an inertial deep structure and perceived environmental demands. This form of change is labeled “episodic” because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel.”
“Because episodic change requires both equilibrium breaking and transitioning to a newly created equilibrium, it is most closely associated with planned, intentional change. Intentional change occurs when “a change deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions either singularly or in collaboration with other people”.
“Lewin also remains relevant to episodic change because his other five assumptions about change are compatible with its analytical framework. These five assumptions are a) linear assumption (movement is from one state to another in a forward direction through time); b) progressive assumption (movement is from a lesser state to a better state); c) goal assumption (movement is toward a specific end state); d) disequilibrium assumption (movement requires disequilibrium); and e) separateness assumption (movement is planned and managed by people apart from the system).”
Ou seja:
a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;
Ou seja:
a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;
b) a viagem vai permitir eliminar as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados;
c) o destino está descrito. O destino é uma organização capaz convergir para as metas incluídas no balanced scorecard;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;
e) a viagem é planeada e gerida fora do quotidiano,
Assim, segundo a nossa metodologia de desenvolvimento de um sistema de gestão, temos:
quinta-feira, abril 26, 2007
Objectivos de governo
"O primeiro-ministro e todos os seus ministros têm urgentemente de se envolver no emagrecimento do Estado, aquela que é a única mudança que, de facto, um Governo pode fazer. Aumentar o emprego ou fazer crescer a economia, todos sabemos, nenhum governo consegue, muito menos quando está à frente de um pequeno país, sem moeda própria e, aberto ao mundo"
Helena Garrido no Diário Económico de hoje. Na senda do pensamento de Seth Godin sobre o actual mayor de New York.
"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."
Na estação de caminho-de-ferro da Régua existe uma placa que diz algo do género:
"O caminho-de-ferro no Douro foi uma revolução. Ah se todas as revoluções fossem assim"
Ah, se um número razoável de políticos percebesse, compreendesse e vivesse o sentido profundo daquela afirmção em inglês ali em cima... como a nossa atmosfera seria muito mais saudável.
Dealing with Darwin
Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.
É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.
Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU
Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:
Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.
O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.
Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.
Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.
Non-financial Indicators Still Underused
When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."
quarta-feira, abril 25, 2007
Copy paste mental pode não resultar
Considerem uma micro-empresa industrial com 5 colaboradores no total, destes 3 são sócios da empresa.
Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:
"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."
1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.
A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.
A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.
Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.
Adenda das 15h27
Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!
Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:
"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."
1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.
A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.
A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.
Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.
Adenda das 15h27
Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!
Também está escrito nas estrelas...
Sooner than later... é inevitável. E o impacte no nosso país não vai ser nada agradável.
A sense of urgency
Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.
Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":
"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."
Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":
"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."
terça-feira, abril 24, 2007
Estilos de gestão
Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:
“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”
Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:
Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:
“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”
“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”
E agora um trecho problemático:
“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”
Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.
“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”
Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:
Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:
“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”
“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”
E agora um trecho problemático:
“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”
Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.
Mostra-me os teus indicadores, dir-te-ei se a tua publicidade não passa de um slogan.
Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.
Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.
No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".
Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR
Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.
No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".
Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR
segunda-feira, abril 23, 2007
Fim das Ilusões, Ilusões do Fim
O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.
Producer, manufacturer, beware...
Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.
O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.
Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:
"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."
Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?
O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"
Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.
"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."
Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!
Ser o segundo também traz vantagens
A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."
O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.
Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker
domingo, abril 22, 2007
O perigo da inovação
Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.
Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."
A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.
Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.
Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"
Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)
Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!
Por que somos assim? (parte II)
Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.
Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...
Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!
Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.
sábado, abril 21, 2007
Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra
Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!
sexta-feira, abril 20, 2007
Align Everything
Isto é quase poético!!!
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.
This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything.
In fact, every organization with a new competitive strategy will face a moment of truth in which it needs to decide whether it was really serious about the competitive strategy or not (Daí o sentido da citação que abre o capítulo II do nosso livro: "Em verdade vos declaro que, se tiverdes fé e não hesitardes, não só fareis o que foi feito a esta figueira, mas ainda se disserdes a esta montanha: levanta-te daí e atira-te ao mar, isso se fará") . These moments of truth arise from a fundamental principle of markets: to gain leadership in one market segment requires you to not secure leadership in a segment with conflicting requirements for the organization.
Whatever the moment of truth, they are tests of whether the organization has the resolve to execute strategy. You can be sure individuals in your organization will be looking at these tests to understand the real message about what’s important or not important. Therefore, when you face and resolve your moment of truth, communicate it broadly throughout the organization as to why you arrived at the decision and took the steps the strategy suggested.
Alignment answers the following questions:
• How do we create the differentiation in fact?
~ What are the key processes that build the core competency and create the organization’s differentiation?
~ What processes must I get "right" to meet minimum customer requirements to be considered?
~ What process goals should we establish to achieve our key strategic goals?
• How should we organize to manage and run the company on a daily basis to insure key processes achieve what we need them to achieve?
• Do we need a marketing department?
• How will we achieve our sales and margin goals?
• What must we change in our key processes and other operational activity to support the sales-marketing plan and achieve process goals?
• What partners do we need?
• How will we measure success?
• What must the leadership team accomplish working as a team to enhance the capacity of the organization to succeed?
• Is our competitive strategy still aligned with the evolving market place and competitor dynamics?
Este texto pode ser encontrado aqui, a não perder, também, na página 187, esta preciosidade:
"How Do We Create the Differentiation in Fact?
The outcomes of any system are a perfect reflection of what the system was designed to accomplish. Beyond this, the first step to change is to acknowledge that you are accountable for any of the results you don’t like."...
"The creation of differentiation (or the maintenance of differentiation) is accomplished by designing and operating key processes that are at the heart of differentiation. This is true whether the differentiation is in a product or service or the business model. And, if you lack the distinction you desire, you look first and foremost at how your processes are working.
There are a number of steps to creating "process-based" differentiation:
• Identify the key processes that create the differentiation, what I’ll refer to as strategic processes
• Redesign or improve key processes to eliminate problems, create competitive advantage and secure differentiation
• Create a culture of continuous improvement in processes
• Deploy limited resources to redesign and improve processes that are at the heart of competitive victories and that promise financial payback
• Create measures that will help you better understand how the organization is doing and better align individual and group activities to desired outcomes
• Keep the leadership team focused on the unique role of leadership so that the operational agenda does not crowd out critical organizational change work
"Culture eats strategy for lunch"
Na sequência da reflexão feita nos últimos dias, sobre o desenvolvimento da perspectiva de recursos e infra-estruturas, reencontrei esta afirmação "Culture eats strategy for lunch".
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
Uma das barreiras que dificulta a execução da estratégia: 95% dos trabalhadores não compreende a estratégia da sua organização.
A maioria dos colaboradores não faz ideia de como pode contribuir para o sucesso da organização.
quinta-feira, abril 19, 2007
Experiência formativa sobre Balanced Scorecard - 1º dia
Como combinado, os acetatos relativos à sessão de hoje podem ser encontrados aqui:
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
- Arranque (2,5 MB)
- Não há acasos (2,7 MB) (acesso livre)
- BSC da 1ª geração (2,4 MB)
- BSC da 2ª geração (3,0 MB)
- Quem é o cliente? (11,4 MB)
- Mapa da estratégia (2,0 MB)
Relativamente ao caso ALTEX, uma reflexão paralela.
Relativamente à ferramenta curva de valor, uma reflexão aqui; aqui e aqui.
Relativamente à estratégia para as universidades, uma reflexão aqui.
Sobre a sina dos hotéis de 5 estrelas, uma reflexão aqui.
"I'm not an order taker. I'm an experience maker!" e ainda sobre experiências.
quarta-feira, abril 18, 2007
Natureza
Esta tarde, pelas 18h00, na estação de caminho-de-ferro de Vila Franca de Xira duas ocorrências a registar:
- Não posso jurar, já há quase dez anos que deixei de praticar "bird-watching", mas quase que o faço, um gavião (Accipiter nisus) a voar sobre a linha férrea, vindo do parque junto ao Tejo e desaparecendo no alto de uns prédios.
- Hoje, deve ter sido um daqueles dias da Primavera em que centenas de pequenas aranhas começam a abandonar o ninho e a fazerem-se à vida adulta.
Um dia ...
Um dia, os jornalistas deixarão de fazer perguntas deste tipo:
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
"Qual é a taxa de execução do Plano Tecnológico?"
Resposta:
"No último balanço era de 90%. Houve ..."
Entrevista de Alexandra Machado a Carlos Zorrinho, Coordenador do Plano Tecnológico, na última página do DN de hoje.
Um dia, os jornalistas perguntarão:
"Que resultados concretos, que resultados palpáveis, que evidências positivas, a execução do Plano Tecnológico provocou?"
O Plano Tecnológico, seja lá isso o que quer que seja, não é um fim, é um instrumento.
Dos jornais de hoje
Hoje estou a escrever estes postais de um cibercafé. Deslocado e com a manhã livre, já tive oportunidade de ler o DN de hoje em versão papel, e:
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Realmente, o ponto de vista de Manuel Alegre toca em qualquer coisa de importante, de muito importante:
"O ex-candidato ao Palácio de Belém destaca a importância de se promover a qualificação dos recursos humanos e de se intensificar a promoção da escolaridade. Mas discorda profundamente da "humilhação" de certas profissões implícita nestes anúncios. "O País precisa de todos. Carlos Queiroz e Judite Sousa podem ser excelentes profissionais. Mas o ofício de jardineiro é tão relevante como outro qualquer. Um empregado de comércio ou uma mulher-a-dias são tão dignos como um médico ou um futebolista."" Já São Paulo dizia o mesmo (numa carta aos Coríntios) quando falava do corpo ter muitos membros e da importância de todos eles. Todos são necessários para o sucesso da unidade, do corpo.
Para meu espanto, os critérios editoriais do novo DN (os tais critérios superiores que o seu novo director exemplificou recentemente, numa mesa "redonda de jornalista", num programa da SIC-Notícias sobre o caso Sócrates e a Universidade Independente) colocaram em letras grandes na primeira página do jornal de hoje, um jornal que se pretende de referência, o seguinte título "Escândalo Berlusconi".
Bom - pensei - o caimão meteu-se em mais complicações jurídico-gaffes-político-...
Até que li o subtítulo "Nova traição. Apanhado com cinco mulheres em férias na Sardenha"
OK, estou KO!!!
Da próxima vez que um jornalista me falar da diferença entre jornais de referência e tablóides, vou-lhe esfregar esta capa na cara.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como político, e isso é relevante para os cidadãos que votam nele.
O senhor Berlusconi pode ter, e tem, muitos defeitos como pessoa (como eu, infelizmente também tenho) mas, IMHO, isso não devia ser relevante para os jornais de referência.
Há dias estive a conversar com a minha filha adolescente sobre o filme "Hotel Ruanda", sobre como é fácil seguir o espírito de matilha e, qual piranha, entrar num frenesim de violência (física, ou verbal), e como é difícil fazer a diferença, seguir o outro caminho.
Se o político na Sardenha fosse Prodi, será que o mesmo DN faria a mesma capa?
Bom, durante as próximas semanas ficar-me-ei pelo DN digital, abster-me-ei da versão papel enquanto me lembrar disto.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 4 de 4).
Que cultura, que ambiente precisamos, para encorajar os nossos colaboradores a serem mais produtivos?
Esta é o terceiro vector, normalmente associado à perspectiva de recursos e infra-estruturas.
Até hoje ainda não encontrei, nem desenvolvi, uma metodologia que considere adequada, razoável, para captar o essencial. Identificámos processos críticos, identificámos desafios estratégicos a atingir com esses processos críticos, identificámos competências-chave, identificámos equipamentos e sistemas de informação fundamentais para a operação deses processos. Falta assegurar que as pessoas vão utilizar o que têm à sua disposição, e que o vão utilizar de forma sintonizada com a estratégia.
Assim, precisamos de gente: motivada para agir; alinhada e conhecedora da orientação estratégica; conhecedora e situada; empreendedora e que trabalha em equipa.
Em função da dimensão da organização, vários tipos de indicadores podem ser propostos. Numa empresa com uma equipa a trabalhar na área dos recursos humanos, pode fazer sentido, periodicamente, fazer um levantamento, uma sondagem, para avaliar o clima organizacional: o grau de motivação dos colaboradores; a extensão em que os colaboradores conhecem as principais linhas da estratégia; o grau de conhecimento dos objectivos, do nível de desempenho, dos processos.
No passado já experimentei, numa PME, usar um indicador compósito, um index resultante de indicadores nas outras perspetivas, para avaliar até que ponto, no seu conjunto, a viagem estava a correr bem, ou não.
O essencial, o teste do ácido, é que os indicadores seleccionados não sejam treta para preencher o espaço em branco. Se a nossa hipótese de sucesso der certo, se a nossa estratégia resultar e fizermos uma viagem ao futuro, que clima organizacional vamos presenciar? Que cultura, que valores, que comportamentos observaremos?
Se compararmos esse estado futuro desejado, com o estado actual, onde estão as lacunas a colmatar?
Podemos estabelecer marcos, etapas progressivas na evolução até ao futuro? Como nos aferimos face a cada atributo?.
terça-feira, abril 17, 2007
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte (2+1/2) de 4).
Mão amiga remeteu-me uma ligação para este texto "ANALYZING CORE COMPETENCE AND VALUE ADD OF SMALL SOFTWARE FIRMS IN TELECOMMUNICATIONS", a propósito da identificação das competências estratégicas das organizações.
Uma imagem vale mais do que mil palavras
Acredito mesmo que uma imagem vale mais do que mil palavras.
Assim, foi com curiosidade que encontrei esta empresa.
De onde retirei este exemplo:
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o modelo de funcionamento de uma organização?
E se este tipo de abordagem fosse usada para descrever o funcionamento de cada um dos processos de uma organização?
segunda-feira, abril 16, 2007
Política à minha maneira
Neste endereço do jornal Le Monde podemos comparar as propostas dos diferentes candidatos à presidência da républica francesa.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
Os políticos elaboram e colocam ofertas de propostas no mercado das preferências eleitorais. Os eleitores avaliam(?) e votam(?) nas propostas disponíveis.
O candidato vencedor cumpre(?) implementando as propostas feitas.
Só que o mais importante não são as propostas, o mais importante são os resultados. As propostas são instrumentais. Por que é que os políticos não apresentam, antes das suas propostas, metas com as quais se comprometem com os eleitores?
Com metas, a qualquer altura, o eleitorado pode fazer a comparação entre o real e o prometido com um mínimo de objectividade. A política poderia deixar de ser o domínio da retórica.
O candidato olha para a realidade e identifica problemas.
O candidato propõe metas, resultados desejados futuros.
O candidato apresenta propostas.
Os eleitores também percepcionam os problemas, avaliam as propostas e elegem um candidato.
O candidato eleito implementa as propostas e...
O eleitorado pode avaliar, pode comparar resultados reais com as metas prometidas.
Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 3 de 4).
Já tratamos das pessoas que operam os processos críticos.
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
E os meios de produção?
Temos os equipamentos adequados ao funcionamento dos processos críticos, ao nível exigido pela estratégia?
Que meios utilizamos actualmente? 
Que avaliação pontual e global fazemos do estado de preparação desses meios de produção?
Qual o nível necessário?
A que nível queremos estar dentro de 24 meses?
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