Keep dreaming... ou nightmaring

7 meses depois, o anónimo da província vê a sua explicação tornar-se mainstream.

Em Fevereiro passado, este anónimo da província publicou um postal e um vídeo com um título um bocadinho comprido: "Temos um problema de produtividade: a explicação plausível que falha no essencial."

Nesse vídeo, parti de um artigo publicado pelo ECO, baseado numa análise da Randstad. O emprego em Portugal tinha crescido 3,2%, enquanto o PIB tinha crescido apenas 1,9%. Portanto, havia mais pessoas a trabalhar, mas o valor produzido não estava a crescer ao mesmo ritmo. 

Até aqui, tudo bem. São factos, são números. A minha surpresa começou com a explicação dada para o fenómeno. Segundo a Randstad, o mercado de trabalho enfrentava um "desafio de eficiência".

Segundo a Randstad, as empresas estariam a contratar ou a reter trabalhadores, mesmo sem terem trabalho suficiente para eles, a Randstad usava o termo "hoarding", porque receavam não conseguir recrutá-los no futuro. E, perante a queda da produtividade, a solução proposta era investir em tecnologia e no famoso upskilling das equipas.

Foi nessa altura que me apeteceu dizer: “What the fuck?”

Ontem li que os alemães dizem que "Costa [is] losing touch 'with reality'". A mim também me surpreendeu que alguém possa desconhecer tanto o tecido empresarial português que possa acreditar em "labor hoarding", um bom exemplo de "losing touch 'with reality".

As empresas portuguesas, muitas delas com margens reduzidas, dificuldades financeiras e falta de encomendas, estariam a acumular trabalhadores que não precisavam, só porque talvez viessem a precisar deles no futuro? 

Pareceu-me uma explicação absurda formulada com palavras sofisticadas, mas que falhava no essencial. O erro era confundir aquilo que se passa dentro de uma empresa com aquilo que acontece no conjunto da economia. Numa empresa concreta, a produtividade pode diminuir porque aumentou o número de trabalhadores sem que a produção tenha aumentado. A empresa pode ter capacidade desaproveitada, processos ineficientes ou pessoas sem trabalho suficiente, mas, quando falamos da produtividade de um país, temos de olhar também para a composição da economia.

Temos de perguntar:

• Em que sectores está a crescer o emprego?
• Que tipo de empresas está a contratar?
• Quanto valor geram essas empresas por cada trabalhador?

Foi isso que procurei explicar no vídeo de Fevereiro.

Imagine-se que temos dois tipos de empresas. As empresas do tipo A trabalham com margens baixas, têm reduzido valor acrescentado e competem sobretudo através do preço, do volume e dos baixos custos. Mas são estas empresas que estão a criar emprego. 

Depois temos as empresas do tipo B. Têm margens mais elevadas, maior valor acrescentado, mais tecnologia, mais conhecimento e maior capacidade para pagar bons salários. O problema é que estas empresas são poucas, não existem em número suficiente ou não estão a crescer.

Se o emprego aumentar sobretudo nas empresas do tipo A, a produtividade agregada do país pode cair sem que os trabalhadores tenham ficado menos eficientes e sem que cada empresa tenha necessariamente piorado. É um efeito de composição.

O denominador, o número de trabalhadores ou de horas trabalhadas, cresce mais depressa do que o numerador, o valor criado. E o resultado estatístico é inevitável.

7 meses depois, o ECO publica uma nova notícia: "Produtividade de Portugal face à União Europeia é mais baixa do que em 2000."

E o que diz agora o ECO, com base num relatório da Business Roundtable Portugal? Diz isto:

"O crescimento português assentou sobretudo na mobilização de mais trabalho e menos no aumento do valor gerado por cada trabalhador."

E acrescenta:

"Uma parte significativa dos novos empregos foi criada em setores intensivos em mão-de-obra e com menor valor acrescentado bruto por trabalhador."

Ora aí está. É precisamente o problema de composição de que falei em Fevereiro. 

Desta vez, temos números. Entre 2011 e 2024 foram criados em Portugal cerca de 684 mil postos de trabalho. Mais de 60% desses postos de trabalho surgiram em sectores cujo valor acrescentado por trabalhador era de apenas 31,7 mil euros. Estamos a falar de actividades administrativas, alojamento e restauração, agricultura e pescas. Entretanto, os 81 mil empregos criados nas tecnologias de informação e comunicação geraram um valor acrescentado por trabalhador de 61,8 mil euros. Quase o dobro.

Temos, portanto, mais emprego, mas grande parte desse emprego está a ser criado nos sectores que geram menos valor por trabalhador. A taxa de emprego portuguesa aumentou de 63,4%, em 2013, para 79,6%.

É uma evolução impressionante.

Portugal tem hoje uma taxa de emprego superior à média da União Europeia. No entanto, a produtividade por hora trabalhada caiu para 66,9% da média europeia. Estamos mais longe da média europeia do que estávamos no ano 2000. E descemos do 17.º para o 24.º lugar entre os 27 Estados-membros.

Portanto, a economia portuguesa conseguiu mobilizar mais pessoas para trabalhar. O que não conseguiu foi transformar esse aumento do trabalho num aumento equivalente da criação de valor. Não se trata simplesmente de trabalhadores menos eficientes. Não se trata principalmente de empresas que acumulam trabalhadores porque receiam não conseguir contratá-los no futuro. E também não se resolve automaticamente com mais umas acções de formação ou com a compra de mais tecnologia.

Podemos dar muita formação às pessoas. Podemos fazer muito upskilling. Mas depois temos de perguntar:

• Onde vão essas pessoas aplicar as novas competências?
• Em empresas que continuam a competir pelo baixo custo?
• Em actividades com margens reduzidas?

Em sectores onde o principal argumento comercial continua a ser o preço?

Se a economia não criar empresas capazes de utilizar essas competências, acontecem duas coisas. Ou as pessoas qualificadas ficam subaproveitadas, ou vão trabalhar para outros países onde as suas competências conseguem gerar mais valor.

Há dias coloquei esta pergunta, mas não obtive resposta:

Isto é quase como numa sociedade capitalista dizer mal do capitalismo; é fácil. É fácil dizer que "A culpa da falta de produtividade não é dos trabalhadores" porque é verdade, mas se não dissermos mais nada pecamos por omissão. Fica implícito que a culpa é dos malvados dos patrões, e não é.

Por isso costumo recorrer à história do cão dos Baskerville. Sherlock Holmes resolveu o mistério por causa do cão que não ladrou. O mais importante não era aquilo que estava presente. Era aquilo que faltava. Na economia portuguesa, também precisamos de olhar para as empresas que faltam.

Faltam empresas com maior valor acrescentado, daí a metáfora da cadeira vazia na Concertação Social. Faltam empresas mais intensivas em conhecimento e em capital. Faltam empresas internacionalizadas, capazes de desenvolver produtos próprios, construir marcas e ocupar posições mais valorizadas nas cadeias de valor. Faltam, sobretudo, empresas capazes de crescer sem dependerem permanentemente de salários baixos.

O próprio relatório agora divulgado reconhece a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial.

Tudo isso é importante, mas convém não voltar a confundir eficiência com criação de valor. Uma empresa pode automatizar uma actividade de baixo valor e tornar-se mais eficiente. Isso não significa que tenha passado a criar muito mais valor. Pode continuar a produzir o mesmo produto indiferenciado, para o mesmo mercado, enfrentando a mesma concorrência pelo preço.

E quando o relatório reconhece aquela lenga-lenga repetida há anos:

"a necessidade de fazer a transição de um modelo assente em serviços intensivos em mão-de-obra para uma economia mais orientada para o conhecimento técnico, a indústria e a tecnologia. Também recomenda mais investimento, mais capital por trabalhador, digitalização, automatização, internacionalização e maior dimensão empresarial."

Os incautos vão pensar que se as empresas existentes fizerem isto vão aumentar a sua produtividade. E vão, de 66,9% da média europeia para 67,5 ou para 68,1. É só fazer as contas, mas é mesmo. Tudo torna-se mais simples se em vez da economia pensarmos numa empresa concreta.

Os incautos vão pensar que temos de ajudar a DVD leadership team a criar o mundo do streaming. Os incautos vão pensar que  Japão ficou rico com uma economia baseada no têxtil:

Os incautos vão acreditar que a produtividade portuguesa atingirá a média europeia se:

"Outro entrave ao aumento da produtividade apontado é a reduzida dimensão das empresas. 

...

O aumento da produtividade passa ainda por melhorar a competitividade energética, ajudar as empresas a ganhar escala e “fazer a transição de um modelo de serviços, baseados na mão de obra intensiva, para uma economia focada no conhecimento técnico, na indústria e na tecnologia"

Keep dreaming... ou nightmaring

Quando se confunde produtividade com competitividade

O FT publicou ontem "German industry pushes to extend working week to 40 hours":

"Four decades after German metalworkers won one of the most acrimonious labour disputes in the country's postwar history to secure a 35-hour week, some of the largest industrial employers are reviving the totemic debate over longer working hours.

...

Labour has become too expensive here by international standards," Martin Brudermüller, chair of Mercedes-Benz Group's supervisory board, told German newspaper Handelsblatt recently, adding that the country had lost its "productivity advantage over important competitors".

"We should seriously consider a return to the 40-hour week."

...

What has transformed a decades-old argument into an urgent competitiveness debate is the deepening crisis in German manufacturing."

Os alemães têm esta mania de confundir competitividade com produtividade e são duas coisas que podem ser diferentes e podem ser iguais. Quando produtividade e competividade se equivalem, temos o empobrecimento dos países.

 Custa-me a ler que líderes de empresas que supostamente sempre competiram por algo mais do que preço estejam agora, instintivamente, prisioneiros dessa mentalidade... fazem-me lembrar o último governante mouro de Granada a chorar quanto viu a cidade pela última vez.

Segundo o artigo, desde 2017, a produção industrial alemã caiu mais de 15%, devido aos preços da energia, à concorrência chinesa, às barreiras comerciais norte-americanas e à transição para os veículos eléctricos. Embora o emprego industrial tenha diminuído mais lentamente do que a produção, os economistas esperam novas perdas de postos de trabalho. Neste contexto, o aumento do horário é apresentado como uma forma de reduzir o custo do trabalho por hora e recuperar competitividade. 

Vamos lá ver, como medida temporária, a proposta pode ajudar empresas viáveis que atravessam um período de transição particularmente difícil. Poderá permitir aumentar a capacidade produtiva sem aumentar imediatamente os custos fixos, reduzir o recurso a horas extraordinárias, recuperar margens e criar espaço financeiro para investir em equipamentos, automação, formação e desenvolvimento de novos produtos. Mas será que o problema é falta de capacidade de produção? Não me parece.

O problema da Alemanha é a evolução do numerador da equação da produtividade, não o da evolução do denominador. A redução de custos só afecta o denominador. É a versão alemã desta cena em Portugal.

Curiosidade do dia

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml#governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0

— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui. 

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

• Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas. 

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Curiosidade do dia

 

Sim, porque a economia portuguesa era muito competitiva há 5 anos atrás. Ou 10. Ou 20. Ou 30. Ou 100. pic.twitter.com/59oDws1Epm

— MAL (@malliberal) June 17, 2026

De que estamos realmente a falar quando falamos de competitividade?

Quando um político diz que Portugal perdeu competitividade, convém parar um segundo.

Competitividade em quê?

A vender mais barato?
A pagar salários mais baixos?
A atrair turistas porque somos relativamente baratos?
A subsidiar empresas que não conseguem pagar melhor?
Ou a produzir bens e serviços pelos quais o mundo aceita pagar mais?

A diferença não é pequena. É a diferença entre subir a escada ou ficar preso ao degrau de baixo.

Ainda ontem publiquei um texto em que recordei a economia portuguesa de há 35 anos. Portugal tinha muito menos intervenção do Estado, uma taxa de desemprego de 4,1%, crescia mais e parecia acreditar mais no futuro. Havia energia. Havia confiança. Havia menos esta sensação de país sentado à espera de autorização, subsídio, programa, plano, comissão ou despacho. Era, sem ironia, um país muito, muito competitivo.

Quando José Luís Carneiro diz que Portugal perdeu competitividade, gostava de saber se está a falar de competitividade ou de produtividade.

A figura ajuda a perceber a diferença.

Uma empresa pode ser competitiva porque vende barato. Pode ganhar encomendas porque os salários são baixos, porque as margens são espremidas, porque o Estado compensa custos, porque o país aceita viver com pouco. Isso é competitividade pelo denominador da equação da produtividade. Corta-se o custo. Aperta-se o salário. Reduz-se a ambição. E depois chama-se a isso realismo.

Mas há outra forma de competir.

Uma empresa pode ser competitiva porque faz algo difícil de copiar. Porque tem marca. Porque domina tecnologia. Porque desenha melhor. Porque entrega melhor. Porque conhece melhor o cliente. Porque vende confiança, estatuto, desempenho, ritual, pertença, precisão, beleza ou segurança. Isso é competir pelo numerador. Não é fazer o mesmo com menos. É fazer algo que vale mais.

Esta distinção quase desapareceu do discurso político… ou talvez nunca tenha feito parte dele.

José Luís Carneiro foi membro de um governo que ajudou a consolidar uma economia de baixo valor acrescentado e bastante competitiva em certas áreas. O turismo é talvez o exemplo mais visível. Portugal tornou-se muito competitivo a atrair pessoas de fora, mas competitividade não é automaticamente produtividade. Um país pode encher hotéis, restaurantes e alojamentos locais, e continuar com salários baixos, empresas frágeis e jovens qualificados a procurar futuro noutro lado.

Não creio que isso tenha sido feito com intenção. Quase nunca é. É simplesmente o resultado natural das decisões tomadas.

Quando se facilita o que é fácil, cresce o que é fácil.

Quando se subsidia o que existe, prolonga-se o que existe.

Quando se confunde movimento com criação de valor, o país fica cheio de actividade e vazio de transformação.

Por isso, a pergunta a José Luís Carneiro devia ser outra: quando diz que Portugal perdeu competitividade, que teria feito de diferente?

Porque, ao responder, talvez caísse na armadilha ugandesa.

No texto "Competitiveness compass? Be careful what you wish for", recordei a crítica de Erik Reinert à elasticidade perigosa da palavra "competitividade". A mesma palavra pode significar um processo que aumenta salários e rendimento real. Mas também pode ser usada para convencer trabalhadores a aceitar salários mais baixos em nome da competitividade. É uma palavra tão flexível que serve para defender uma coisa e o seu contrário.

É por isso que os políticos gostam tanto dela.

Produtividade obriga a explicar. Competitividade permite discursar.

Produtividade pergunta: o que produzimos, como produzimos, com que conhecimento, com que tecnologia, com que organização, com que marca, com que margem?

Competitividade, quando mal usada, pergunta apenas: como ficamos mais baratos?

E é aqui que mora o problema. Muitos políticos vivem mentalmente no século XX. Quando falam de produtividade, pensam quase sempre no denominador da equação: menos custos, menos tempo, menos desperdício, menos salários, menos rigidez, menos encargos. Tudo isso pode ser importante. Mas é apenas metade da história.

A outra metade está no numerador.

O que é que o cliente valoriza?
O que é que o mercado aceita pagar?
O que é que a empresa sabe fazer que os outros não fazem?
O que é que o país consegue aprender, acumular e escalar?

Se não se muda o que se produz, competitividade e produtividade não andam de braço dado. Se não se muda o que se produz, a comoditização, como a ferrugem, está sempre a trabalhar, como a Rainha Vermelha, está sempre a corroer valor. Para compensar, reduzem-se custos, aumenta-se a eficiência, ganha-se algum espaço. Por isso, o empobrecimento previsto na figura acima. No entanto, quando se abre o mundo do numerador, a história muda.

A Suíça não é competitiva porque é barata.

A Suíça não compete com base no salário mínimo, na electricidade subsidiada ou na promessa de mão-de-obra dócil. Compete porque há sectores em que consegue cobrar caro. Muito caro. E o mundo paga. Paga pela precisão, pela confiança, pela reputação, pela engenharia, pela farmácia, pelos relógios, pelos serviços financeiros, pela estabilidade institucional.

Então pergunto: o que diria José Luís Carneiro sobre a competitividade da Suíça?

Diria que falta competitividade porque os salários são altos?
Diria que os custos são excessivos?
Diria que o país devia ficar mais barato?

Ou perceberia que a verdadeira questão não é quanto custa produzir, mas quanto vale aquilo que se produz?

Portugal precisa menos de políticos a repetir a palavra competitividade e mais de gente disposta a fazer a pergunta difícil: queremos competir pelo preço ou pelo valor?

Porque competir pelo preço pode encher estatísticas.

Competir pelo valor é o que pode enriquecer o país.

Amanhã, falamos de Montenegro e dos invejosos.

Curiosidade do dia

German Chancellor Merz:

We are simply no longer productive enough. Each individual may say, “I already do quite a lot.” And that may be true.

But when you return from China, ladies and gentlemen, you see things more clearly.

With work-life balance and a four-day week,… pic.twitter.com/J2gC10ps5a

— Clash Report (@clashreport) February 27, 2026

Julgo que já escrevi isto aqui no blogue, mas vou repetir-me.

Houve um tempo em que eu tinha vergonha de muitos governantes portugueses, com afirmações e políticas capazes de merecer a zombaria de qualquer observador externo isento. Algo na linha do que Otelo dizia: "Queremos acabar com os ricos." 

Afirmações e políticas tanto de governantes de direita quanto de esquerda.

 Antes do 25 de Abril houve um ministro dos Negócios Estrangeiros, julgo que se chamava Rapazote, que dizia que certas políticas de Inglaterra não eram possíveis em Portugal porque nos separavam "400 anos de relvados". Onde isso já vai...

Depois do afundamento da qualidade dos políticos ingleses, depois da desgraça para a Espanha que tem sido nos últimos anos, depois da degradação francesa, é tão triste, mesmo desesperante, ouvir as afirmações do chanceler Merz...

Li algures que nunca fez nada mais na vida além da política; terá acabado os estudos aos 29 anos e, depois, foi para a carreira política. Pelo que ele diz, ele acredita que o problema da Alemanha pode ser resolvido:

Apostando no denominador da equação; mais horas de trabalho a fazer o mesmo. Tão arcaico, tão ao nível dos engenheiros do PRONACI.

Além de errar o alvo, só alimenta os extremos: uns dizem que é o regresso do capitalismo pré-Marx, que via o welfare state como um inimigo; outros dizem que a Alemanha gasta o dinheiro nas modomias para os imigrantes e, por isso, tem falta de dinheiro.

Volto a outro alemão "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

É simplesmente desesperante ver mais um país europeu entregue a este nível de políticos.

Curiosidade do dia

Mais um excelente texto de Seth Godin: 

 "Unrestricted free choice is a myth. There are always boundaries and trade-offs. But being fully stuck is also a myth. We might not like the trade offs, but we also have a choice. Since we always live in between, the work isn't waiting until we have free agency. The work is deciding and acting when we think that we don't."

A ideia de que “a escolha totalmente livre é um mito” encaixa-se perfeitamente na discussão sobre quadrantes e criação de valor. Nenhuma empresa escolhe a partir do zero: herda clientes, competências, activos, custos, regulação, história. Há sempre limites e trade-offs. Isso é o ponto de partida típico do quadrante 1,  competir onde é mais fácil entrar, com margens baixas, sob pressão de custos.

Mas o texto lembra algo crucial: estar preso também é um mito. Mesmo quando as opções são desconfortáveis, existe escolha. Subir na escala de valor não exige liberdade total; exige decidir dentro de constrangimentos. Escolher que clientes servir, que aplicações privilegiar, que complexidade recusar, que preço defender.

O trabalho real não é esperar pelas “condições ideais” para sair do quadrante 1. É agir precisamente quando parece que não há escolha, quando a pressão do custo, do volume e da sobrevivência empurra para decisões automáticas. É aí que a empresa decide se continua a optimizar o denominador… ou se começa, conscientemente, a trabalhar o numerador.

Fugir do quadrante 1 não é um acto heroico. É um acto deliberado de escolha imperfeita, feita cedo, repetidamente, e apesar do desconforto.

Um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).

Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

O que é o quadrante 1?

O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.

O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.

A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.

Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada. 

"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.

Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.

...

That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."

Wagyu e wasabi dizem a mesma coisa aos agricultores (e aos industriais). Os dois casos desmontam a narrativa dominante:

• “Temos de produzir mais”;

• “Temos de ser mais eficientes”;

• “Temos de baixar custos”;

Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?

No wagyu:

• o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;

• passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.

No wasabi:

• Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;

• passa a competir com uma montanha japonesa específica.

Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:

• produtividade baseada no denominador esgota-se;

• eficiência é defensiva;

• valor é ofensivo.

Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.

E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.

O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.

Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Ontem, a newsletter "Semanada" publicada pelo ECO traz um artigo intitulado "Temos um problema de produtividade" de onde sublinho:

"A primeira má notícia é que pela primeira vez desde 2020 a produtividade do país diminuiu, com uma variação negativa de 1,3%. Isto porque o crescimento homólogo do emprego (3,2%) no ano passado foi superior à variação real do PIB (1,9%). Ou seja, apesar do aumento no número de pessoas a trabalhar, proporcionalmente produziu-se menos riqueza, como assinala uma análise divulgada pela consultora Randstad."

Num outro local, "Emprego bate recordes, mas produtividade entra em queda. "O mercado de trabalho enfrenta um desafio de eficiência", revela a Randstad". Apeteceu-me dizer: WTF!!!

"“Os dados do final de 2025 mostram-nos um mercado de trabalho que, embora robusto em volume, enfrenta um desafio de eficiência. O aumento dos contratos sem termo demonstra que as empresas estão, de facto, a esforçar-se por reter talento num cenário de escassez,” afirma Isabel Roseiro, Diretora de Marketing da Randstad Portugal. “Contudo, a queda na produtividade é um sinal de alerta. Para 2026, a prioridade das organizações não pode ser apenas contratar, mas sim investir na aceleração tecnológica e no upskilling das equipas. Só combinando talento qualificado com inovação conseguiremos transformar estes recordes de emprego em crescimento económico real e sustentável”"

O excerto da Randstad parece-me um bom exemplo de uma explicação "plausível" que falha no essencial.

Chamar a isto um "desafio de eficiência" é um desvio de foco. Não estamos, principalmente, perante um problema de “prioridade” (contratar vs. upskilling) nem perante um problema de "hoarding" de contratações. Estamos perante um problema de composição: a produtividade é um rácio, e o que está a acontecer é que o agregado nacional piora quando o crescimento do emprego se concentra em actividades/empresas onde o valor gerado por trabalhador (numerador) cresce pouco — ou até estagna — enquanto o sistema continua a "absorver" gente (denominador) em sectores de margens baixas e baixo valor acrescentado.

Dito de forma mais crua: não é "falta de eficiência" dos trabalhadores; é um modelo económico que está a transformar emprego em pouco valor. Se as empresas que nascem, e sobretudo as que crescem, forem sistematicamente as de menor margem e menor valor acrescentado, o denominador cresce mais depressa do que o numerador — e o resultado estatístico é inevitável, mesmo que haja investimento tecnológico pontual aqui e ali.

É por isso que, no meu texto "Não basta matar os zombies", insisto que “matar zombies” pode até melhorar a produtividade estatística, mas o país real não melhora sem a segunda jogada: criar condições para que apareçam (e cresçam) empresas mais produtivas. Caso contrário, temos apenas destruição ou rotação dentro do mesmo padrão, não uma trajectória de subida do numerador.

Nos textos "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa" e "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas" vêmos os mesmos sintomas: crescimento do emprego e redução da produtividade.

A newsletter também relaciona um eventual aumento da produtividade com a legislação laboral:

"Portugal precisa mesmo de fazer mais e melhor com os mesmos trabalhadores. Será que a reforma laboral proposta pelo Governo vai ajudar?

No anteprojeto de lei "Trabalho XXI" lê-se que entre os objetivos da legislação está a promoção do crescimento da produtividade e da competitividade, introduzindo alguma flexibilização com medidas como o ligeiro aumento dos prazos dos contratos a termo e sem termo, menos restrições ao outsourcing ou o regresso do banco de horas. Nada suficientemente disruptivo para ter um impacto com significado na produtividade."

 Tal como Alemanha em "Dedicado aos candidatos socialistas à presidência da República Portuguesa". Só que o autor ainda não percebeu que o foco não são as empresas que estão, são as que não estão como se refere em "Não são elas que precisam da Alemanha; a Alemanha é que precisa delas".

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Não basta matar os zombies

Ao longo dos anos e sobretudo no último mês tenho escrito aqui sobre os zombies. 

Os zombies são empresas que sobrevivem sem criar valor suficiente para se sustentarem, mantendo-se activas apenas graças a crédito barato, apoios públicos, tolerância fiscal ou adiamento sistemático de decisões difíceis.

Não geram capital suficiente para investir, inovar ou crescer, consomem recursos escassos (capital, pessoas, atenção) e bloqueiam a entrada de empresas novas ou melhores. Estão vivas do ponto de vista legal e estatístico, mas mortas do ponto de vista económico.

Estou sempre a pedir para deixarem as empresas (zombies) morrerem. O que acontece se os zombies morrerem? 

Se os zombies morrerem a produtividade do país aumenta. A produtividade é um rácio, se os zombies morrerem, o denominador diminui logo a produtividade cresce.

A produtividade como indicador estatístico cresce, mas o país real não melhora se apenas morrerem os zombies. A jogada tem de ser em dois tabuleiros:

• deixar os zombies morrerem;
• criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam. 

Ontem o FT publicou um artigo que vem ao encontro destes temas, "Growth Productivity uplift reflects loss of lower-paid jobs":

"Productivity growth has been in the doldrums for years. 

...

Economists differ on whether the latest data is promising or worrying because the main reason productivity has improved is low-paid jobs being cut.

These job losses have been centred on hospitality and retail, sectors that were especially hard hit by last year's increases in national insurance and the minimum wage.

...

Economists at the Resolution Foundation think-tank believe job losses at failing "zombie" companies could bode well for the future, if they "begin to make room for more and better jobs to be created". But, they admit: "We haven't seen it yet."

Saunders remains sceptical. "If you kill off the zombies. it's not creative destruction. It's just destruction.""

Matam-se os zombies ... e apenas temos silêncio ... e o que é o silêncio? Um sinal, como no conto dos mastins dos Baskerville, um sinal de que esse silêncio é relevante.

Esse silêncio sinaliza que a jogada "criar condições para que empresas mais produtivas anónimas, sem necessidade de contactos com o poder, apareçam" está a falhar. Por isso, este título "Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas" e o que escrevi em "Descida do IRC é injusta".

O argumento de que a descida é “injusta” porque muitas empresas não pagam IRC parte de uma obsessão com as empresas existentes. É o mesmo erro conceptual que atravessa toda a discussão sobre produtividade. O problema nunca foi ajudar quem está; o problema é não criar condições para que apareçam empresas que hoje não existem — empresas capazes de pagar salários mais altos porque criam mais valor, não porque foram protegidas ou subsidiadas.

Enquanto não houver uma alteração real da composição da economia — aquilo a que chamo, recorrendo aos Flying Geese, subir para outras actividades — continuaremos presos a este jogo de ilusões estatísticas. Cortar empregos mal pagos não cria automaticamente empregos bons. Matar zombies não gera vida nova. E baixar impostos sem atrair empresas diferentes não muda o ADN do sistema.

BTW, recordo de 2019, "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" onde explico com um exemplo:

"Se nós eliminarmos a empresa mais improdutiva, a produtividade do sector sobe muitíssimo"

Erik Reinert escreveu qualquer coisa como:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Um país não consegue sair de círculos viciosos de pobreza apenas fazendo melhor o que já faz; tem de mudar de actividades, de sectores, de “profissões” económicas.

Que Munchau recentemente reescreveu como:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Revisão pela gestão - elevar a qualidade da informação (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

A revisão pela gestão é, em teoria, um dos momentos mais importantes do sistema de gestão: o processo em que a organização pára para pensar, interpretar o que aconteceu, aprender e ajustar o rumo.

Na prática, porém, demasiadas revisões transformam-se num ritual burocrático, saturado de tabelas, valores soltos e apresentações intermináveis — precisamente aquilo que não ajuda uma equipa de gestão a decidir.

Uma revisão eficaz depende, acima de tudo, da qualidade da informação que se prepara e inclui no relatório.

E a qualidade da informação melhora drasticamente quando se fazem duas coisas bem: trazer narrativas e usar dados visuais que revelam tendências.

A maioria das revisões falha porque as pessoas chegam à reunião "armadas" com as tabelas incluídas no relatório.

Mas números sozinhos são mudos: mostram sintomas, não causas.

A gestão precisa de explicações, não apenas de valores.

Uma narrativa bem construída responde a quatro perguntas simples:

• O que aconteceu realmente?
• Por que aconteceu?
• O que aprendemos?
• O que vamos fazer diferente? É preciso fazer diferente?

Os gráficos mostram que o indicador subiu ou desceu; a narrativa explica porquê — e é essa explicação que sustenta decisões responsáveis.

Narrativas transformam a revisão de um exercício de contabilidade num momento de aprendizagem organizacional. Os números informam; as narrativas esclarecem.

Um livro que muito me influenciou nos anos 90 foi  “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance” de Mark G. Brown. Nesse livro, nunca mais esqueci, o autor lista três erros fatais na apresentação de resultados:

• usar tabelas em vez de gráficos;
• mostrar apenas o último valor; e
• ignorar metas ou referenciais.

Os três erros têm um denominador comum: apagam o contexto.

E sem contexto, a revisão pela gestão transforma-se numa lotaria emocional — no estilo "herói num mês, enforcado no seguinte". Uma montanha-russa de emoções:

As tabelas podem ser precisas, mas são péssimas para revelar padrões.

Em contrapartida, um gráfico bem construído mostra em segundos aquilo que uma tabela nos esconde em minutos:

• tendência;
• sazonalidade;
• variação;
• estabilidade ou instabilidade do sistema; e
• relação entre indicadores.

Os indicadores são apresentados num dashboard. E um dashboard eficaz deve caber num único olhar — nunca num interminável scrolling, como Stephen Few explica de forma magistral. O recurso a sparklines permite mostrar o essencial — tendência, ponto actual, variação — numa linha discreta, elegante e compacta. Esta técnica permite ver o conjunto completo de indicadores num único ecrã ou numa folha A4. É aqui que se cumpre o ideal de Few: simultaneidade de visão, o momento em que começamos a ver relações, não apenas valores.

O que deve conter cada indicador apresentado na revisão?

• 12-24 meses de histórico.
• Limites, metas ou referencias.
• Linha de tendência.
• Relações com outros indicadores.
• Simplicidade visual: menos cor, mais sinal.

Este ponto é crítico: demasiadas cores transformam-se em ruído. A famosa "árvore de Natal" não ilumina decisões — apenas cansa a vista. Substituir os semáforos verdes/vermelhos por uma paleta mais neutra (pastel?) aumenta a legibilidade e reduz distracções.

Sem tendência, não há entendimento; sem entendimento, não há boas decisões.

A última síntese visual indispensável para uma revisão de qualidade é a carta de controlo — a ferramenta que impede a organização de cair na “bipolaridade militante” (herói/enforcado).

As cartas de controlo individuais (I-charts) revelam três informações essenciais:

• Se a variação é aleatória ou estrutural.
• Se o processo está estável ou instável.
• Se vale a pena agir… ou se devemos deixar o sistema trabalhar.

Sem cartas de controlo, cada subida ou descida parece um acontecimento sobrenatural — um verdadeiro raio disparado do alto do Olimpo.

Mas a carta diz-nos a verdade que muitos gestores não querem ouvir: “O processo só consegue dar isto. O resto é fantasia.”

E aqui entra a lição do funil de Deming:

• agir sobre o ruído destrói a estabilidade;
• agir sobre o sinal é a essência da melhoria.

Nenhuma organização melhora só porque viu números.

Melhora quando compreende o comportamento do seu sistema. Quando isto acontece, a revisão deixa de ser um conjunto de "slides para cumprir a norma" e passa a ser um momento estratégico de verdade.

E só então, nesse instante em que o sistema fala e a gestão escuta, começam as decisões que constroem o futuro.

Curiosidade do dia

"On the right, meanwhile, President Trump's brand of protectionism mirrors Latin American trade policies When the White House imposes tariffs and vows to shield American industry from foreign competition, Brazilians must feel a sense of deja vu. This is the same "import substitution" strategy that Brazilian governments have embraced for the past 60 years in an attempt to build self-sufficiency. The result wasn't industrial strength but a flood of overpriced subpar goods, chronic inefficiency, and economic stagnation.

Even worse, protectionism fuels the rise of rent-seeking lobbies pushing for tariffs, subsidies and other favors. The more a sector struggles to compete, the louder it shouts for help. Instead of encouraging productivity and efficiency, [Moi ici: Muito bem, a apelar ao numerador e ao denominador. E mais, usam a palavra produtividade e não aquela palavra escorregadia e enganadora - competitividade] the system rewards political connections and lobbying prowess. The same pattern is emerging in the U.S., where entire industries lobby to be protected from tariffs, regulations and foreign rivals.

In this way, protectionism opens the door to another feature of Latin American politics, clientism. Politics revolves around powerful individuals, not parties or ideas. It's the land of peronismo, fujimorismo and varguismo-all movements defined solely by charismatic leaders."

Trecho retirado de "Trump and Mamdani Look Like Caudillos" no WSJ de 23.10 último.

Um OVNI

No livro "Through the Looking-Glass, and What Alice Found There" Lewis Carroll, no Capítulo 2 - "The Garden of Live Flowers",  Alice encontra a Rainha Vermelha (Red Queen).

• A Rainha pega na mão de Alice e começam a correr lado a lado.
• Depois de correrem intensamente, Alice percebe que continuam no mesmo lugar.
• É aí que a Rainha explica a famosa ideia: "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!"

Na biologia, o biólogo Leigh Van Valen (1973) usou a metáfora para formular a Red Queen Hypothesis:

• As espécies precisam de evoluir continuamente, não para ganhar vantagem, mas simplesmente para sobreviver num ambiente em que todas as outras também evoluem.
• Exemplo clássico: a corrida evolutiva entre predadores e presas (a gazela corre mais depressa para escapar, o leão precisa correr mais depressa para caçar).

Na economia a "corrida da Red Queen" tornou-se uma metáfora para situações em que o esforço é constante, mas o ganho líquido é nulo — porque todos estão a mover-se ao mesmo tempo.

• Concorrência internacional: países investem continuamente em inovação só para não perderem quota de mercado.
• Empresas em mercados maduros: precisam de melhorar produtividade, reduzir custos e lançar novos produtos só para manter a posição.
• Trabalhadores: têm de se qualificar continuamente apenas para não ficarem para trás.

É uma descrição viva daquilo a que chamamos "correr para ficar no mesmo sítio".

Estão a ver onde isto nos leva ... podia escrever sobre os produtores de uva no Douro, mas vou fixar-me no sector automóvel e no têxtil e calçado.

Primeiro o sector automóvel, em Março passado citei aqui num postal:

"São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade" [Moi ici: Aqui produtividade como aumento de eficiência, como redução de custos, como redução do denominador da produtividade. O que se segue é um exemplo ao vivo e a cores daquilo a que chamo há muito tempo o jogo do gato e do rato.], assume a administração, depois de comparar o salário bruto médio mensal nas suas fábricas nestes países e a respetiva evolução desde 2019. Em Ovar, o valor passou de €808 para €1303, enquanto a Roménia apresenta valores de €464 em 2019 e de €821 em 2025. Na Bulgária, o salário subiu de €361 para €583, em Marrocos saltou dos €284 para os €362, e na Tunísia aumentou dos €163 para os €284. No Egito, onde só há dados do atual exercício, o valor é de €136.""

No Domingo à noite no LinkedIn mão amiga tinha-me enviado isto:

O que é isto senão outro exemplo ao vivo e a cores da teoria dos Flying Geese:

O país A deixa de ser competitivo (e aqui uso a palavra competitividade com toda propriedade) e o grosso da produção [escrever aqui ou têxtil, ou calçado, ou automóvel, ou ...] passa para o país B porque é mais barato. Mas o país A, ao evoluir na horizontal, da esquerda para a direita, ganha produtividade. E produtividade à custa do numerador e não do denominador, ou seja, ganhos muito superiores que ultrapassam as migalhas da melhoria da eficiência, como aprendi com Marn e Rosiello.

Começou na Alemanha (A), passou para Portugal (B) e está a passar para Marrocos et al (C). Recordar os relatos em primeira mão de Abril passado. Só não acontece mais depressa por causa do, peço desculpa pela palavra que vou usar, mas é para impressionar com a caricatura, suborno que os governos, com benesses fiscais e fundos comunitários, fazem para que a Autoeuropa atrase a decisão de sair. 

Passemos ao calçado e têxtil.

Ontem na capa do JN, "Calçado e têxtil despedem mil trabalhadores numa semana"

BTW, o calçado tem tudo a ganhar em afastar-se da colagem que lhe querem fazer ao têxtil. O têxtil é muito Caím, o problema nunca é dele, é sempre dos outros, dos chineses, dos paquistaneses, dos trabalhadores, dos políticos, em suma dos maus.

BTW, com um título destes "Calçado e têxtil despedem mil trabalhadores numa semana" como conseguem seduzir jovens atentos para o sector? Lembram-se do que escrevi aqui a propósito de:

"A industria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. E fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens...

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

Também podemos recuar a Novembro de 2016 e a "É verdade, não é impunemente que se diz mal".

Não tenho analisado aqui os números mensais das exportações, mas tive curiosidade em ver como vão as exportações do têxtil e do calçado (primeiros sete meses de 2025 versus primeiros sete meses de 2024) e fiquei admirado. As exportações em 2025 são cerca de 99,8% das de 2024. Ou seja, não foi o mercado externo que colapsou. O problema estará nas margens: os custos sobem (energia, matérias-primas, salários), mas as empresas não conseguem aumentar preços. Resultado: o sistema implode por dentro.

Recordar de Fevereiro passado:

"Portugal exportou 68 milhões de pares de calçado para 170 países em 2024, um crescimento de 3,9% em volume, mas uma quebra de 5,4% em valor face a 2023, para 1.724 milhões de euros, segundo o INE."

Recordar de Abril passado, "Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação"

Um OVNI, foi o que chamei a um candidato autárquico que conheço pessoalmente e que vi na RTP com um discurso diferente de todos os outros candidatos.

Conhece mais alguém que fale de produtividade como aqui neste blogue? Pois, outro OVNI... só ganho inimigos.

e coragem para dizer a verdade?

Li no JN da passada terça-feira, "Indústria do calçado aposta na formação de jovens e reforça presença nos EUA."

O artigo sobre a indústria do calçado centra-se no défice de mão de obra jovem, na formação e na atracção de talento, mas quando refere “competitividade” não fala em produtividade. O discurso gira em torno de tornar o sector atractivo e de preservar o saber artesanal, mas não em como produzir mais valor com os mesmos recursos. E sem mais valor ... não há jovens, ponto.

Em Falta a parte dolorosa da transição mostro que, sem aumentos de produtividade, apoiar empresas e sectores para "serem competitivos" apenas prolonga o problema: salários baixos, dependência de mão de obra barata e ausência de investimento em tecnologia.

Em Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura denuncio como o termo competitividade foi/é deturpado: 

• pode significar enriquecer via produtividade, 
• mas também pode servir para justificar cortes salariais, como no Uganda, onde "competitividade" se tornou sinónimo de empobrecimento

Em Competitiveness compass. Be careful what you wish for explico que países como a Alemanha e o Japão caíram no mesmo erro: usar "competitividade" como dogma, confundindo-a com cortes de custos, em vez de investir no numerador da equação da produtividade. 

Quando um artigo, ou pior um sector económico, fala de competitividade e ignora a produtividade, está na prática a referir-se apenas ao denominador da equação da produtividade - isto é, reduzir custos, salários ou expectativas. Isto conduz a um ciclo de empobrecimento:

• salários baixos passam a ser vistos como condição de sobrevivência;
• como não há ganhos de produtividade, bons salários parecem incompatíveis com a competitividade;
• o sector deixa de atrair talento jovem, reforçando o círculo vicioso.

O discurso da competitividade no calçado, se fosse só no calçado ..., sem referência explícita à produtividade, repete o erro que não me canso de denunciar no blog:

• Competitividade sem produtividade = empobrecimento.
• Para pagar bons salários é preciso atacar o numerador (inovação, tecnologia, novos modelos de negócio, produtos de maior valor acrescentado).
• Se se insiste no denominador, Portugal arrisca transformar a "força" do calçado (artesanato + tradição) numa armadilha de baixos salários e envelhecimento da força de trabalho.

E volto aos números de Priestley, e volto ao anichar e volto à festa de Natal do filho de 5 anos, aka DVD leadership team. Qual é o governo ou associação com coragem para dizer a verdade?

Enterrar a cabeça na areia não resolve ...

Quando escrevo aqui sobre os Flying Geese:

explico por que é que o Japão deixou de ser uma potência no têxtil... ainda é, mas para nichos, ou porque St. Louis já não tem calçado. Acham mesmo que o calçado ou têxtil português consegue fazer melhor do que o Japão ou os Estados Unidos? Só vão sobreviver as empresas que anicharem. Isso só não acontece mais rapidamente porque os governos, estribados nos fundos da UE, vão atrasando o inevitável.

"A indústria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. É fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens..."

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

"Alguém convencionou que era duro e mal pago... O ofício é nobre."

Aquele "Alguém convencionou que era duro e mal pago" tira-me do sério... e como é que as pessoas pagam a renda ou o empréstimo da casa? 

O único caminho

"The simplest way to increase the gap between price to value is by lowering the price. It's also, most of the time, the wrong decision for the business.

Getting people to buy is NOT the objective of a business. Making money is. And lowering price is a one-way road to destruction for most — you can only go down to $0, but you can go infinitely high in the other direction. So, unless you have a revolutionary way of decreasing your costs to 1/10th compared to your competition, don't compete on price. 

As Dan Kennedy said, "There is no strategic benefit to being the second cheapest in the marketplace, but there is for being the most expensive."

Trecho retirado de Alex Hormozi em "$100M Offers: How To Make Offers So Good People Feel Stupid Saying No."

Baixar preços não é estratégia.

É a forma mais rápida de destruir valor.

Em Portugal aprendemos isto da pior maneira: décadas a competir pelo baixo custo, embalados em subsídios e comparações com a "média europeia". O resultado? Sobrevivência, não estratégia.

Competir pelo preço é um beco sem saída. Competir pelo valor é o único caminho.

ADENDA: Recordo deste postal "Para aumentar salários ... (parte IV)" de 2018:

"Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite."