Curiosidade do dia

No The Times do 1º de Dezembro este artigo "Exodus of UK citizens driven by eastern Europeans going home".

Uma evidência do que se passa na Polónia, Roménia e Reino Unido em termos económicos traduz-se no comportamento de muitos polacos e romenos no Reino Unido:

"An exodus of UK citizens is being driven by tens of thousands of eastern Europeans moving home after gaining citizenship or taking British partners with them.

Poland and Romania recorded the highest increase in the number of British people moving from the UK in the past four years, according to United Nations data.

In total, central and eastern European countries reported an increase of more than 100,000 British citizens among their populations."

Mateus 10, 14.

 

Revisão pela gestão - vamos todos subir à varanda?

Em Maio de 2024 descobri uma metáfora que tenho usado muitas vezes:

"The biggest obstacle we face when we're dealing with conflict isn't what we think it is. We usually think it's the 'other' sitting across from us at the table — a difficult individual, organization or nation. But I've found the biggest obstacle to getting what I want in any situation is even closer than that: It's me. It's us. It's on our side of the table.

The problem lies with our natural human tendency to react - to act and speak without thinking, in ways that are contrary to what we want to achieve. As the old saying goes, 'When you are angry, you will make the best speech you will ever regret. Either we attack or avoid, which doesn't solve the problem, or we accommodate and give in.

The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture. Doing this work within ourselves is the key precondition for getting to yes for all involved."

Uma revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) eficaz exige exactamente aquilo que quase nenhuma organização faz: subir à varanda (balcony) antes de entrar no detalhe. A metáfora de William Ury ajuda a traduzir o espírito da ISO 9001 porque descreve o movimento essencial que a norma pede — ganhar distância para ver o sistema como um todo. Sem varanda não há visão; sem visão não há gestão.

Na varanda vê-se o "bigger picture". E é precisamente isso que as cláusulas 4.1, 4.2 e 9.3.1 solicitam: começar por observar o contexto externo, as partes interessadas, as tendências de mercado, a tecnologia emergente, os riscos que crescem e as oportunidades que despontam. 

Uma revisão pela gestão não pode começar no ruído das não conformidades e dos indicadores; tem de começar com perguntas que levantem a cabeça da organização: O que mudou à nossa volta? O que é que o mercado nos está a dizer? O que realmente aprendemos sobre os nossos clientes nos últimos doze meses? Quando esta perspectiva não existe, a revisão reduz-se a um relatório anual — e perde o seu poder transformador. Ficamos presos no passado.

Subir à varanda também serve para sair da defensiva. Enquanto estamos "no palco", a tendência natural é reagir, justificar, encontrar culpados ou transformar decisões estratégicas em discussões operacionais. A ISO 9001 pede o contrário: decisões baseadas em factos, análise serena, foco no sistema. Na varanda, os dados deixam de ser munição e passam a ser informação neutra. Deixa-se de perguntar "quem errou?" e passa-se a perguntar “o que este resultado revela sobre o nosso sistema?” É um deslocamento subtil, mas decisivo: transforma a revisão num exercício de aprendizagem, não num tribunal interno. Na varanda, os dados iluminam; no palco, os dados queimam.

Da varanda nasce outra disciplina essencial: decidir. A revisão pela gestão não existe para "fazer o ponto da situação" (e meu Deus, como isto é comum); existe para orientar o futuro do sistema. Ury lembra-nos que só quando observamos o padrão e afastamos o ruído é que a decisão se clarifica. E é isso que a cláusula 9.3.3 pede: quais mudanças do sistema são necessárias? Que riscos exigem resposta? Que capacidades precisamos desenvolver? Que processos precisam de ser redesenhados? Quando a gestão sobe à varanda, deixa de ver indicadores soltos e passa a ver o sistema vivo que eles descrevem. O papel da revisão não é recolher números; é decidir o próximo passo.

A varanda ainda cria espaço para pensar em interesses, e não em posições. Uma posição é "temos muitas reclamações". Um interesse é "os nossos clientes estão a sentir falhas num momento crítico do seu ciclo produtivo". As posições discutem-se; os interesses resolvem-se. Este movimento, de sintomas para causas e de posições para intenções, é o que torna uma revisão verdadeiramente orientada para a melhoria contínua. Na varanda, deixamos de discutir quem tem razão e passamos a descobrir o que é importante.

Por fim, a varanda abre o horizonte: tira a gestão do curto prazo e coloca-a no futuro. Uma revisão feita no palco fica presa nos volumes do ano ou do trimestre, nas reclamações recentes, nas urgências do dia a dia. Mas a varanda devolve perspectiva. E a pergunta central da ISO 9001 reaparece com força: está o nosso sistema preparado para o futuro? É na varanda que surgem questões raras, mas essenciais: o nosso modelo de processos continua adequado? Temos competências para as tecnologias que vêm aí? O que os nossos clientes valorizarão daqui a dois anos? Estamos a monitorizar o que é relevante ou apenas o que é fácil de medir? Estas perguntas são as que distinguem uma revisão burocrática de uma revisão estratégica. Gestão de topo sem varanda é gestão de curto prazo.

No fundo, a metáfora de William Ury sintetiza o que a ISO 9001 pretende: uma revisão pela gestão que observa o sistema como um todo, e não o palco de cada problema isolado. Talvez a melhor forma de começar qualquer revisão seja mesmo dizer explicitamente: 

- Antes de discutirmos os indicadores, vamos todos subir à varanda.

 

Curiosidade do dia

Há coisas incríveis, ouvi este podcast onde Rory a certa altura fala sobre o medo de arriscar nas empresas :

“most people in business… aren't really interested in enriching the business… They're more motivated by the idea of justifying their own existence within the organization… defensive decision making…”

“there's a huge asymmetry between upside gains and downside risk… you make a cock-up, you lose your job… you have a multi-million dollar idea, you get a pat on the back…”

“there are huge biases if you're interested in blame avoidance as the principal motivation.”

“it doesn't matter how bad the consequences of your decision, if the decision appeared to be made rationally… you have a get-out-of-jail card.”

Depois, no mesmo dia à noite na cama li "Risk Savvy" de Gerd Gigerenzer e no capítulo 3 encontro:

"Risk aversion is closely tied to the anxiety of making errors. If you work in the middle management of a company, your life probably revolves around the fear of doing something wrong and being blamed for it. Such a climate is not a good one for innovation, because originality requires taking risks and making errors along the way. No risks, no errors, no innovation. Risk aversion is already fostered in schools, where children are discouraged from finding solutions to mathematics problems themselves and possibly making errors in the process. Instead, they are told the answer and tested on whether they can memorize and apply the formula. All that counts is learning for the test and making the smallest number of errors. That's not how to nurture great minds. I use the term "error culture" for a culture in which one can openly admit to errors in order to learn from them and to avoid them in the future."

Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)

Parte I.

Antes de mais quero chamar a atenção para o impacte da subida do preço nas contas de uma empresa. Um impacte tremendo em que muitos empresários à primeira não acreditam. A maioria quer que lhes façam as contas, querem ver com os seus próprios olhos. Recomendo "Aumentar preços (Parte III)".

Também recomendo "Pregarás o Evangelho do Valor" para ver o impacte de mexer no preço, para cima ou para baixo, no lucro com perda ou ganho de clientes.

Quando uma PME considera a hipótese de dar um salto para o quadrante 3 ou 4 tem medo. Por isso, recomendo uma reflexão para o gráfico deste postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números":

Ontem o The Times trazia este artigo "Booming sales suggest olive oil gifts are no flash in the pan". 

O artigo destaca a ascensão do azeite de alta qualidade como presente de Natal sofisticado, substituindo bebidas alcoólicas como opção popular entre os consumidores. A mudança de hábitos de consumo, associada à valorização da gastronomia, da autenticidade e da longevidade dos produtos, está a impulsionar fortemente as vendas de azeites premium, trufados ou infusionados. A tendência reflecte um maior interesse por alimentos duráveis, saudáveis e de identidade forte — e oferece oportunidades claras para os produtores que saibam posicionar-se nesse segmento.

Quando se pensa em aumentar o rendimento agrícola só se vê a hipótese clássica: aumentar a produção, ou seja, continuar no quadrante 1 (ver Parte I). Recordar "Subsídio para um ministro (parte II)"

E saltar para o quadrante 4? 

"Spotting a bottle-shaped present under the Christmas tree once meant a welcome addition to one's drinks cabinet. Now it is increasingly likely to mean a foodie treat, such as expensive olive oil.

Mazen Assaf, an olive oil sommelier and founder of The Olive Oil Guy, said that shoppers were finally becoming as interested in the quality of oils as they were about their choice of wine.

Sales of his limited-edition bottles (costing £21 for 250ml) rose 598 per cent last Christmas, he said, and this year are on track to surpass that.

...

Nourished Communities, which offers "superior category" cold-pressed oils made from koroneiki — the "king" of Greek olives — has also enjoyed a sales boom this year. 

...

Earnings at MasWorth, which produces oils at its family groves across Greece, have grown from £200,000 five years ago to nearly £3 million and it says that pre-Christmas gift shipments have increased fourfold.

Panos Manuelides, the founder of Odysea oils, which are produced in the Peloponnese region of southern Greece, said that sales of his shimmering gold tins are up 56 per cent on last year."

A mensagem é inequívoca: o azeite premium consolidou-se como presente gastronómico valorizado. Está a acontecer primeiro no Reino Unido, mas a dinâmica vai espalhar-se — e Portugal tem vantagens naturais para acompanhar esta tendência.

Assim, mais do que promover o aumento da produção massificada de azeite, muitas vezes recorrendo à produção intensiva que gera azeites de pior qualidade (teor inferior de polifenóis), decidir começar a fazer o caminho para o quadrante 4 (há bocado escrevi "saltar" e talvez não seja a melhor palavra).

O primeiro passo para entrar no quadrante 4 é definir claramente a identidade do azeite. Cada produtor precisa de saber — e de ser capaz de explicar — o que torna o seu azeite especial. A variedade usada, a altitude e o tipo de solo, o clima, o momento da colheita, o método de extracção e, sobretudo, o teor de polifenóis, que é decisivo nos mercados premium, formam a base dessa identidade. Sem esta clareza, é impossível construir valor.

A seguir vem a história. O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado. A história da família, o olival de onde vem cada lote, o ano da colheita, a raridade de uma variedade ou a autenticidade de uma região são elementos que transformam um produto agrícola numa experiência cultural. É por isso que as edições limitadas, quando têm uma narrativa sólida por trás, funcionam tão bem: comunicam exclusividade e dão ao consumidor a sensação de estar a adquirir algo único. (Quando penso em história, recordo sempre uma pequena casa com as suas osgas, junto à N 221 depois de Barca D'Alva e a caminho de Freixo de Espada à Cinta, o calor, as vinhas, as amêndoeiras e o Douro).

Depois, é preciso pensar deliberadamente na embalagem. No quadrante 4, a embalagem deixa de ser um recipiente e passa a ser parte integrante do produto. Uma garrafa elegante, uma lata com design cuidado, elementos visuais inspirados no mundo do vinho ou dos perfumes, rótulos que explicam porque é que aquele azeite é realmente premium — tudo contribui para elevar a percepção de valor. Em última análise, o objectivo é simples: que o azeite pareça um presente e não um produto de mercearia.

A partir daqui torna-se natural desenvolver uma gama pensada para oferecer. Garrafas mais pequenas, caixas de presente, kits de degustação, edições numeradas ou azeites infusionados — trufado, picante, limão, alecrim — ajudam a tornar o azeite numa experiência. O consumidor moderno aprecia diversidade e novidade; quer experimentar, comparar e surpreender alguém com algo distinto.

Mas nada disto funciona sem educação. Tal como o vinho, o azeite premium precisa que o consumidor perceba o que está a comprar. Notas de prova, sugestões de harmonização, fichas técnicas simples, vídeos curtos sobre degustação, explicações acessíveis sobre polifenóis ou pequenas provas comentadas fazem uma diferença enorme. Quanto mais o consumidor entende, mais valor atribui — e mais está disposto a pagar. Volto à Parte I: Mudar de roupa no escuro, talvez seja importante, mas ninguém nota.

A estratégia também implica reposicionar a forma como se vende. Um azeite de quadrante 4 não tem lugar em canais indiferenciados. Ganha vida nas plataformas de retalho gourmet, nas lojas especializadas, nos mercados urbanos mais exigentes, em parcerias com chefs, em clubes de assinatura inspirados no modelo do vinho, no e-commerce directo ou nas propostas de hotéis boutique e cabazes corporativos. São estes canais que valorizam estética, história e exclusividade.

Por fim, o Natal deve ser encarado como uma “super-sazonalidade”. É a grande janela anual em que o azeite premium pode brilhar. Campanhas específicas, embalagens natalícias, fotografias inspiradas em luxo e tradição, storytelling associado à época, pré-vendas lançadas no início do Outono e parcerias com marcas de chocolate, vinho ou queijos artesanais criam um ecossistema que potencia vendas e visibilidade. No Reino Unido, esta época já é o principal motor de crescimento dos azeites premium — e não há razão para que os produtores portugueses não aproveitem o mesmo movimento.

Talvez seja uma forma de ultrapassar a Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura.

Curiosidade do dia

Um tema que me preocupa é o da externalização de custos. Lucros privados e problemas ambientais e sociais para as comunidades. 

Recordo o que sugeri sobre o Chile aqui.

Três artigos e um tema em comum:

• No NYT de 20 de Outubro passado - How Chile Embodies A.I.'s No-Win Politics.
• No FT de 1 de Dezembro passado - Pockets of resistance to data centres grow across US (complementado por "The Data Center Resistance Has Arrived")
• No Público de 1 de Dezembro passado - Mega-projectos para Sines precisam de "muita energia, muita água e muitas pessoas" (sempre imaginei que a água para arrefecer o Data Center viria do Atlântico, mas depois de ler o artigo fiquei com dúvidas)

A promessa económica chega sempre antes da conta ambiental

Chile:

No Chile, o artigo do NYT descreve a enorme pressão sobre a água e a energia, especialmente em Santiago e nas zonas áridas do país. A Google consome volumes de água equivalentes ao consumo de milhares de famílias, e novos projectos implicariam retirar 228 litros por segundo numa zona semidesértica. Isto gera contestação social, protestos e pressão política. 

EUA:

O FT mostra exactamente o mesmo: aumento de consumo energético, pressão na rede, necessidade de upgrades pagos pelos contribuintes e receio quanto ao preço da electricidade.

Sines:

Em Sines vê-se o mesmo padrão:

• enorme consumo de energia
• enorme consumo de água
• necessidade de reforçar infra-estruturas públicas
• impacto em habitação, mobilidade, serviços públicos, saúde e escolas

A diferença?

Em Portugal, o debate começou depois dos compromissos assumidos e da obra iniciada. O presidente da câmara de Sines parece o bastonário da ordem dos médicos, agem como os últimos a saber, quando são os que têm a obrigação maior de pensar para lá do que se vai jantar logo à noite.

 

As populações descobrem tarde, e sentem que lhes esconderam dados cruciais

Chile:

As populações dizem que “não sabiam que um data center consome tanta água” até verem o estado dos terrenos e as fichas ambientais. Há sensação de opacidade. 

EUA:

Nos condados da Geórgia, o FT relata salas cheias de cidadãos surpreendidos pelo impacto real — custos de upgrades da rede, possível aumento das tarifas e impacto no solo. O artigo refere que há mais de 20 anos que os democratas não ganhavam lugares a nível estadual. Pelo menos 2 foram eleitos com base na oposição ao status quo. É como ir a um jantar, a maioria dos convidados é abstémio, mas depois, como a conta é a dividir por todos, têm de pagar os vinhos e os digestivos premium com que que uns free-riders se lambuzaram.

Sines:

No Público, a narrativa é idêntica:

• só agora se percebe que é necessária água em volumes colossais
• só agora se discute habitação para milhares de novos trabalhadores
• só agora se reconhece pressão sobre escolas, saúde, estradas, ambiente
• As consequências aparecem depois. A contestação nasce do atraso na verdade.

Governação reactiva: só se gere depois de acontecer

Este é talvez o padrão mais universal dos três textos.

• No Chile, só após os protestos surgiu a proposta de realocar os data centers para o norte.
• Nos EUA, só após as queixas sobre as tarifas a regulação passou a questionar o modelo.
• Em Sines, só agora, quando as obras avançam, se reconhece a magnitude dos impactes ambientais, habitacionais e sociais.

Ou seja:

Os governos atraem o investimento primeiro e fazem as perguntas difíceis depois.

O desafio para Sines é o mesmo do Chile e dos EUA: como acolher o futuro sem destruir as condições que o tornam possível.

Isso só se resolve com:

• planeamento antecipado
• diálogo honesto
• limites ecológicos claros
• contrapartidas reais, e 
• governação com olhos a 20 anos e não a dois

BTW, se a esquerda clássica não andasse tão preocupada com as questões identitárias, talvez tivesse muito mais sucesso; capital de protesto não falta.

BTW, no caso de Sines até me faz lembrar Bent Flyvbjerg:

"The commitment fallacy (If you want to win a contract or get a project approved, superficial planning is handy because it glosses over major challenges, which keeps the estimated cost and time down, which wins contracts and gets projects approved. But as certain as the law of gravity, challenges ignored during planning will eventually boomerang back as delays and cost overruns during delivery. By then the project will be too far along to turn back)"

Inovar é mudar de quadrante, não só de produto

A economia, ao contrário do que muitos pensam, não se move em revoluções constantes. Move-se em equilíbrios pontuados; longos períodos de estabilidade, interrompidos por mudanças rápidas e profundas. O termo é emprestado da biologia evolutiva: durante muito tempo, nada muda; depois, tudo muda de repente.

As empresas, embaladas por esse falso conforto, tendem a adormecer no quadrante onde sempre estiveram:

Quadrante 1

Produto actual, mercado actual. 

O que fazemos. Para quem o fazemos.

Mas quando o mundo muda - por novos concorrentes, novas exigências dos clientes, novas regulações ou rupturas tecnológicas - é preciso decidir para onde saltar:

Saltar para o Quadrante 3: novo mercado, mesmo produto

Em 2012, numa feira transmontana, uma artesã queixava-se de não vender colchas de linho. Talvez o problema não fosse o produto, mas sim onde o tentava vender. Na altura escrevi:

“Talvez precisasse de frequentar outras feiras, noutros países. Talvez precisasse de divulgar os seus produtos na internet. Talvez precisasse de os expor nas quintas de turismo rural que florescem no Verão entre a Beira-Alta e Trás-os-Montes.”

É o salto clássico para o quadrante 3: procurar nova procura sem mudar a essência da oferta.

Saltar para o Quadrante 4: novo produto, novo mercado

Em 2013, contei a história da transformação do burel de Manteigas. Um tecido rústico, tradicional, reinventado por uma designer belga e apresentado ao mundo com uma nova linguagem, um novo design e novas funções.

O tecido não mudou. Mas o que se fazia com ele, sim.

Passou-se de cobertores a design. De Manteigas ao Japão.

Foi um salto de quadrante — e de ambição — sem perder autenticidade.

E o Quadrante 2? Novo produto, mesmo cliente?

Aqui o caminho é menos claro. Algumas hipóteses:

• Um produtor de fruta que muda para práticas biológicas, sem o cliente se aperceber.
• Um fabricante que melhora a fórmula do seu produto, mantendo a marca e a embalagem.

Mas, sem educar o cliente, provar a vantagem e reconfigurar a percepção, esse salto tende a ser invisível. É mudar de roupa no escuro: talvez seja importante, mas ninguém nota.

E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.

Não basta mudar o produto. É preciso mudar a percepção.

Por isso, sair do quadrante 1, em qualquer direcção, quase sempre implica:

• mudar de canais,
• mudar a comunicação,
• mudar a equipa comercial, e
• mudar a forma como o cliente vê o produto.

Especialmente se falarmos de PMEs, que não podem competir em preço, é essencial que a mudança traga valor percebido e margens maiores.

O problema do equilíbrio pontuado é este: quando o abalo chega, já é tarde para começar a pensar.

Mais vale preparar o salto enquanto ainda se tem margem para o fazer em segurança.

Amanhã, um exemplo com azeite.

Curiosidade do dia

O exército persa, ao serviço de Xerxes I, depois de derrotar os espartanos no desfiladeiro das Termópilas, avançou pela Grécia adentro e saqueou e incendiou Atenas.

Entretanto, os atenienses tinham-se refugiado numa frota de 200 navios na ilha de Salamina. Temístocles, poucos anos antes, convencera a cidade a construir essa frota de embarcações rápidas e modernas.

Xerxes I, em vez de prosseguir com a invasão da Grécia como pediam os seus chefes militares, decidiu eliminar os refugiados atenienses — afinal, a guerra iniciara-se quando Atenas financiara rebeliões em cidades sob domínio persa, na costa da actual Turquia. Avançou então para Salamina. Os gregos escolheram o terreno da batalha naval, e a geografia favoreceu-os: os 200 navios atenienses derrotaram uma armada persa muito superior em número. A invasão da Grécia terminou ali, pois a logística do exército persa ficou profundamente comprometida.

Cerca de vinte anos depois, Temístocles foi ostracizado em Atenas. Xerxes I já morrera. No trono estava Artaxerxes I. Apesar de pender sobre Temístocles um prémio pela sua cabeça, este resolveu apresentar-se voluntariamente diante de Artaxerxes, que achou a situação insólita. Nem se sabe se terá concedido a Temístocles a recompensa que prometera a quem o capturasse.

Artaxerxes perguntou-lhe qual seria a melhor forma de lidar com os atenienses, que não cessavam de fomentar revoltas no seio do império persa — a mais recente ocorria no Egipto.

Temístocles aconselhou-o a fomentar guerras entre as cidades-estado gregas, de modo a que se ocupassem em disputas entre si e deixassem de intervir nos assuntos persas.

O império persa gozou, assim, de trinta anos de relativa paz, à custa da Guerra do Peloponeso, seguida da Guerra de Corinto. Primeiro financiou os espartanos contra os atenienses; depois, os atenienses contra os espartanos.

Ao provocar desunião entre os rivais, um poder externo garante influência sem recorrer à força directa.

Curiosamente, esse padrão repete-se ao longo da história, com impérios a financiarem facções rivais, a explorarem ressentimentos locais e a manipularem equilíbrios frágeis — da Antiguidade ao século XXI. Mudam os nomes e os mapas, mas a lógica mantém-se.

É um lembrete de que, apesar de toda a nossa sofisticação tecnológica e organizacional, os humanos continuam, em grande parte, movidos pelas mesmas dinâmicas de poder, orgulho e rivalidade. Talvez seja por isso que a história, tantas vezes, rima.

Ainda mais especulação (parte II)

Na Parte I, a propósito da decisão da H&M de subir na escala de valor, a conclusão era clara: quando o mercado aperta por baixo, permanecer no meio deixa de ser uma opção. A única saída é subir — mais qualidade, mais margem, menos dependência do volume.

Mas há uma diferença importante entre empresas e sectores.

Uma empresa pode tomar essa decisão. Um sector dificilmente a consegue comunicar. Porque subir na escala de valor não é apenas fazer melhor — é fazer menos.

Menos unidades, mais valor por unidade. Menos capacidade industrial necessária. Menos horas-máquina. Menos infraestruturas.

É uma escolha estratégica que tem implicações estruturais: parte da capacidade existente deixa de ser útil. E, para algumas empresas, isso não é um caminho — é uma ameaça.

Quando olhamos para qualquer sector, encontramos sempre perfis muito diferentes: empresas que vivem de valor acrescentado e outras que vivem da intensidade produtiva; algumas orientadas para séries curtas, outras para volume; umas querem complexidade, outras querem escala. Falar de “subida de valor” é fácil em abstracto, mas difícil quando se considera o impacto real sobre cada uma destas realidades.

Quando uma empresa sobe na escala de valor, decide o seu próprio destino. Quando um sector sobe na escala de valor, altera o destino de muitos. E entre esses muitos haverá sempre quem não consiga acompanhar.

É por isso que, a nível sectorial, a subida de valor é sempre falada em tom abstracto:

• “reposicionamento”,
• “modernização”,
• “competitividade”,
• “futuro sustentável”.

Mas raramente se assume a consequência estrutural: subir significa que algumas empresas terão de sair.

É por isso que, no plano sectorial, este tema é sempre tratado com cautela. Uma associação empresarial representa todos — inclusive aqueles que não conseguirão acompanhar uma subida de valor. Como dizer publicamente que o futuro exigirá fábricas mais especializadas, mas inevitavelmente menos fábricas? Como afirmar que a estrutura industrial se irá concentrar, quando isso ameaça directamente alguns dos associados?

Nenhuma associação quer abrir esta frente. É compreensível.

Mas isso não elimina o dilema: quando um sector sobe, não sobe inteiro.

Sobe a parte capaz de competir por cima.

A outra parte, mais cedo ou mais tarde, fica para trás.

E isto coloca-nos perante a pergunta que raramente é formulada de forma explícita:

- Queremos um sector maior, mas mais pobre? Ou um sector mais pequeno, mas mais rico e sustentável?

A H&M tomou a sua decisão. Para uma empresa, é uma escolha estratégica. Para um sector, é um campo minado. Portugal, em vários sectores, vive este dilema em silêncio.

Mas a pergunta é inevitável, e chega sempre mais cedo do que parece:

- Estamos dispostos a aceitar as consequências reais de subir na escala de valor?

Ou apenas gostamos da ideia — desde que nada mude onde dói?