Negócios do futuro

Há dias escrevi em "Tem um armazém?" sobre alguns negócios do futuro.

Entretanto, lembrei-me de um outro que já existe no país mais envelhecido do mundo, empresas que esvaziam as casas dos idosos falecidos sem família e promovem a economia circular dos seus bens.

Pois bem, ao ler "How e-commerce returns are killing the environment":

"In December, American consumers will return more than 1 million packages to e-commerce retailers each day. It’s a flood of unwanted stuff that’s expected to peak on Jan. 2, which UPS Inc. cheekily calls “National Returns Day.”
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For UPS and other shippers, that’s reason for plenty of post-holiday cheer. For everyone else, those tens of millions of packages are a real problem.
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The problem is that consumers are returning more and more every year. In 2018, Americans sent back 10% of their purchases, valued at $369 billion, according to data and software firm Appriss, up from 8% two years earlier.
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Younger shoppers in particular are more inclined to treat online purchases as rentals, or to buy clothing to try on, then return what doesn’t fit or look good. It’s a global trend: In Sweden, return rates are as high as 60% for some products.
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The logistical burden of these returns is so heavy it’s inspired an entire industry devoted to dealing with unwanted stuff. But the environmental toll may prove to be more significant.
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In 2017, Optoro Inc., a company that helps retailers manage their returns, estimated that only 10% of the merchandise it handles ends up back on the shelves. Some is sold to discounters and recyclers, or routed to charities."

Encontrei outro, empresas que recebem as devoluções e as recuperam para voltarem a poder ser vendidas pelo vendedor original.

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

Há algo aqui que me escapa

Em qualquer sector da economia transaccionável podemos considerar 3 tipos de empresas:

Com a entrada da China no comércio mundial é natural que esta tenha expulso a concorrência europeia com alguma facilidade, sempre que a proposta de valor em jogo fosse o preço.

Já no ano passado tinha apanhado este artigo "Portugal perdeu 162 mil empregos com negócios da China". Original vence sempre a imitação.

Ainda no ano passado neste estudo "Sinopse da Indústria Têxtil" era possível ver este gráfico (um pouco estranha a evolução das abcissas, o que pode enviesar a sua leitura):

Ontem, apanhei este artigo "China "esmagou" Portugal lá fora e não cá dentro". E deu-me que pensar. Porque em muitos sectores observo esta realidade: as empresas portuguesas produzem para fora e os portugueses importam produtos baratos, mas segundo o artigo de ontem, as importações de bens fabricados na China pouco afectaram o mercado interno.

Estranho, porque a título de exemplo, no calçado, na moda, no mobiliário, comprávamos e compramos barato na Ásia, para uso interno, e produzimos para fora para a gama média/alta.

O artigo de ontem, tem um remate final que não deixo de interpretar:

"Empresas usaram precários para se adaptarem
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Para os autores, os resultados deste estudo mostram como a regulação do mercado de trabalho tem um papel de mediação dos efeitos da concorrência externa.
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"O contexto português permite-nos documentar o custoso efeito secundário das políticas restritivas do mercado de trabalho quanto à margem de ajustamento à concorrência comercial", argumentam os autores do texto.
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As conclusões divergem para dois períodos diferentes. Num primeiro momento, entre 1995 e 2000, [Moi ici: Mas entre 1995 e 2000 o sector ainda estava a crescer?! O pico dessa altura foi atingido em 2001, como se pode ver no gráfico acima] em resposta ao choque concorrencial, as empresas decidem fechar portas dado que não podem despedir para adaptar a produção à menor procura externa.
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Num segundo momento, entre 2000 e 2007, são os trabalhadores precários com "reduzidas proteções laborais" a arcar com as consequências da adaptação à nova realidade das empresas.[Moi ici: Dois pontos. Primeiro - a adaptação à nova realidade não surgiu de uma proclamação governamental ou académica, não surgiu de uma legislação ou regra escrita. A adaptação à nova realidade foi o resultado de tentativa e erro. O gráfico acima mostra como entre 2001 e 2009 se desceu aos Infernos. Recordo o que o mainstream dizia acerca do futuro desses sectores através de académicos e jornalistas (slides 8 e 9). Segundo - o que é que levou o sector a recuperar, numa primeira fase? A rapidez e a flexibilidade conjugadas com maior proximidade aos mercados. Rapidez e flexibilidade, quando ainda se tinham estruturas, mentalidades e equipamentos formatados num outro tempo, foi salva pelo recurso ao trabalho flexível]
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Nesta altura, "as reduções do emprego foram inteiramente através de mudanças no emprego temporário, com nenhum efeito nos postos de trabalho permanentes", revela o estudo."

Aquele "as empresas decidem fechar portas" é uma linguagem tão estranha... Decidem? A grande maioria não teve voto na matéria, foi arrastada pelas circunstâncias, falências e insolvências. Não se lembram?

Depois, parece que foram os mesmos que fecharam as empresas do primeiro momento os mesmos que abriram as do segundo momento. Não tenho dados, mas defendo que não foi assim. A maioria que abriu no segundo momento pertencia a outra geração.

Por fim, este gráfico também retirado da sinopse referida acima:

Mostra que a mortandade iniciada em 2001 continuou até 2013, o que acontece a partir de 2013 é que o número de empresas criadas começou a ser superior ao de empresas encerradas.

E nesta análise, no que diz respeito ao mercado interno, não inclui um factor muito importante: a revolução no retalho, com o retalho tradicional de loja de rua com cadeia de fornecimento radicada no país, a ser substituído pela invasão dos centros comerciais com cadeias de fornecimento internacionais e baseadas na Ásia.

Há algo aqui que não me cheira bem nesta conclusão. Será que o mercado interno não foi afectado pela invasão chinesa porque já estava a ser fornecido por paises de baixo-custo, e a China veio substituir esses países (Taiwan, Malásia, Tailândia, ...)?

implementar o desassossego (parte III)

Parte I e parte II.

Por vezes vêm-me à memória o Contra-Informação.
Os políticos criticam os empresários das PMEs, mas eu recordo sempre esses bonecos televisivos. Aquilo que pretendia ser uma caricatura acabava por representar bem o funcionamento da realidade política. Inesquecível aquela cena em que na mesa de um congresso do PS, se vota favorável e despreocupadamente uma moção da Comissão de Trabalhadores da EDP contra o governo. E na mesa estava o primeiro-ministro Guterres.

Nas empresas também se encontra esta leviandade.

Imaginem uma organização certificada segundo a ISO 9001 que elege um objectivo de melhoria interna. Por exemplo, a redução das reclamações.

A ISO 9001 promove o princípio da tomada de decisões baseadas em factos, e a organização tem muita informação recolhida associada a cada reclamação. Em vez de olhar para a informação e tratá-la, a organização saltou para o que achava óbvio: a culpa é dos subcontratados. Assim, elaborou um plano de acção e implementou-o. Passados seis meses, resolveu olhar para o impacte das suas decisões... a taxa de reclamações não mexeu, manteve-se elevada.

Então, numa conversa, alguém resolve fazer algum trabalho sobre a informação recolhida e... percebe-se que a esmagadora maioria das entregas reclamadas não passa pelos subcontratados.

Seis meses perdidos.

Julgo que parte do problema reside na iliteracia geral sobre o tratamento da informação. Há dias no Twitter comentava com alguém que muita gente não tem a mínima noção do que são, e como são importantes, as relações de causa-efeito. Dei o exemplo dos coletes amarelos em França:

Atenção às metodologias de melhoria baseadas em dados.
Atenção ao uso de ferramentas, de técnicas de análise dos dados:

• Cartas de controlo;
• Diagramas de Pareto;
• Histogramas;
• Diagramas de causa-efeito;
• ...

Continua.

Os especialistas

Quem segue este blogue sabe o quanto recomendo às PMEs que fujam do campeonato do preço mais baixo, e comecem o longo caminho que as pode levar a competirem pelo serviço à medida.

Num projecto onde estive envolvido este ano, a certa altura apresentei este sistema:

Outro tema recorrente no blogue é o da participação e desenvolvimento de ecossistemas de negócio.

Entretanto, em "Niche work if you can get it":

"Whatever you’re going to do, do it well. Sounds obvious. But deciding precisely what to do — or whether to keep doing it — is often hard for companies as they look to distinguish themselves, stay competitive, and adapt to changing market forces.
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In our work with companies, we ask them to define themselves in terms of one of nine customer experience archetypes — value propositions described in terms of the experience they create for customers. One of those archetypes is the specialist: the company that chooses to do one thing and do it uniquely well. For these niche players, the problem of focus is, literally, a question of identity itself.
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Specialists come in two basic types. The first finds its niche in a particular product or service. [Moi ici: O velho exemplo da artesã de Bragança, os casos em que o produto não pode ser alterado sob pena de se perder a autenticidade. ]
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The second type of specialist focuses on a particular group of customers.
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All specialist companies exist to solve a specific type of problem, or do a specific type of job, for customers that have a specific set of needs. To win by being narrow, they do six things:
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1. They own, maintain, and demonstrate specialized knowledge.
...
2. They demonstrate their knowledge.
When customers recognize specialists’ expertise, they feel that they’ve put themselves in not just good hands but the right hands. Thought leadership marketing — white papers, presentations at industry conferences, and the like — is therefore a powerful tool, serving as a complementary proof point to execution. Testimonials, references, awards, and certifications are other forms of tangible evidence of superior knowledge. [Moi ici: Quem ler isto e já trabalhou comigo há-de sorrir, e reconhecer o que os desafio a fazer para subirem na escala de valor. Voltando à figura lá em cima, mais apoio técnico tem que ter por trás, mais know-how e o contacto de quem precisa desse know-how. Como vão reconhecer que uma empresa os pode ajudar?]
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3. They select the right customers and set appropriate expectations.
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Specialists don’t squander time, talent, and attention on customers who don’t need their specialized capabilities.
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4. They compete on value, not price. Specialists’ sales processes are almost invariably consultative — partly to display their skill to a prospective customer, but also to vet the customer’s suitability for them.
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If you try to make price your differentiator, you’ve surrendered your credentials as a specialist.
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This means specialists need ways to deal with procurement departments, many of which are designed to encourage price competition and offer little opportunity for potential providers to showcase unique capabilities, especially in the early phases of the procurement process. (Another strong argument for amassing credentials.)
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5. They seek and leverage the strategic value of partners and collaborators.
Focused they may be; lone wolves they are not. All companies participate in business ecosystems — networks of suppliers, distributors, competitors, “frenemies,” and others. Winning specialist companies are particularly adept at creating and keeping mutually beneficial relationships in their ecosystem.
...
6. They know the difference between expansion and distraction.
...
As Michael Porter points out, the pursuit of growth often blunts the edge of differentiation. More than any other kind of business, specialists need to keep that edge honed."

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:

• Dia e turno
• Máquina
• Referência em produção
• Operário
• Quantidade produzida
• Quantidade e tipo de defeitos
• Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
• Paragens - tempo e motivos de paragem

Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 

Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)

"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"

A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:

Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:

"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”

A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:

"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."

Ou em 2007:

 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."

E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:

"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."

Continua.

Subir na escala de valor

Em Setembro de 2017 escrevi em "Temos ainda muito trabalho por fazer":

"Há tempos, ao auditar um fabricante de moldes, tive um choque. Percebi algo que até então me passava ao lado. Para mim um molde era, basicamente, um bloco composto por peças metálicas. Agora, vejo um molde como algo bem diferente, uma espécie de relojoaria mecânica e digital ou mesmo de computador. A parte metálica está lá mas tem pouca margem e é feita cá em Portugal. A parte do fillet mignon, a parte com as margens generosas, é feita na Suíça e Alemanha. E os clientes, alemães e franceses, especificam que querem os sistemas de injecção do fornecedor A ou os componentes do fornecedor B."

Lembrei-me disto ao ler um documento sobre uma empresa de metalomecânica que encontrei na internet. A certa altura encontrei isto:

E lembrei-me destes amigos.

Quando no postal "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" falo em trabalhar o numerador é disto que falo:

• Há 30 anos mandava-se fazer um silo ou um tanque e ponto
• Agora, imagino o potencial valor que se pode acrescentar ao metal ao acrescentar os sistemas de comando e controlo. A tal Indústria 4.0

Pergunta sincera: Até que ponto os criadores destes sistemas são prata da casa? Até que ponto ainda são vistos como um serviço a subcontratar?

BTW, na semana passada, durante uma das conversa oxigenadoras, apareceu o tema da produtividade. O meu parceiro chamou-me a atenção para a equação:

E para a seguinte situação:

Quando se fala em aumentar a produtividade os empresários, normalmente, não olham para a sua função, a de melhorar o numerador e só apontam o dedo para a necessidade de melhorar o denominador. Já os trabalhadores, quase sempre não entram na discussão, não a vêem como sua. No entanto, quando entram, quase sempre como sindicalistas, fazem a mesma figura dos empresários, e esquecem onde podem mexer e apontam o dedo à outra parte. Juro que me lembrei logo deste nome: Maconde. Foi chegar a casa e pesquisar aqui no blogue... 2007.

Olhemos agora em 2019, com a vantagem de estarmos em 2019, o que aconteceu em 2007. Perante um tsunami como o de então, teriam feito alguma diferença melhorias incrementais?
- Não!
O sindicalista teria aceite que a empresa precisava de encolher e despedir?
- Duvido!
A administração teria aceite que a empresa teria de mudar de modelo de negócio?
- Duvido!

Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido

Ao ler "The end of Florida orange juice? A lethal disease is devastating the state’s citrus industry." lembrei-me logo da Xylella Fastidiosa e das imagens desgraçadas:

Além dos muitos outros problemas ecológicos, a monocultura intensiva é muito boa para a propagação de doenças. Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido.

Na Flórida, a segunda maior indústria do estado é a agroindústria ligada à laranja. Diz o artigo lá em cima que em 5 anos pode ter de fechar portas, a menos que trabalhe com laranja de outros estados.

Não darás tiros nos pés! (parte II)

Parte I (Fevereiro de 2007).

Competir pelo preço mais baixo é o mundo do QCD. O Q vem de qualidade, ou melhor, vem de conformidade. Portanto, a primeira regra para competir pelo preço mais baixo é: não venderás gato por lebre!

Genéricos farmacêuticos são um negócio de preço-baixo. Conformidade é fundamental! Em "Acerca dos genéricos" recordo tweets de 2010 e 2012, com o mestre Peliteiro, onde trocávamos opiniões sobre os genéricos.

A minha opinião sobre os genéricos mudou algures por volta de 2008 quando os amigos deste projecto me alertaram para os problemas de contaminantes que estavam a ser encontrados em APIs (active pharmaceutical ingredients) comprados na China. Já nessa altura havia empresas a deixar de comprar na China e a voltar a comprar no Canadá por causa disso.

Agora estamos em 2019, "Zantac is prescribed 15 million times a year. So how did it become a potential cancer risk?":

"The stomach-acid-blocking drug Zantac was prescribed more than 15 million times a year with little worry about the safety of the medication, available for decades.
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But it's been harder to get the drug since September, when the Food and Drug Administration said testing showed versions of Zantac and its generic, ranitidine, contained a probable carcinogen. The French drugmaker Sanofi recalled Zantac from drugstores and retailers' shelves. A half-dozen generic drugmakers pulled ranitidine from the market.
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How did a drug routinely used by millions of heartburn sufferers and available with or without a prescription become a potential cancer risk? It’s a question the FDA, drug manufacturers and consumers want answered."

Segundo o INFARMED:

"Na sequência da recolha e suspensão imediata da comercialização de vários lotes de medicamentos contendo Ranitidina, devido à deteção de uma impureza, N-Nitrosodimethylamine (NDMA), na substância ativa ranitidina,"

De nada adianta procurar o fornecedor do preço mais baixo se o que lhe compramos não vai cumprir o requisito mais básico de todos: conformidade ou adequação ao uso.

Curiosidade - público versus privado

No WSJ de 15.11.2019 encontro "UA Pushed To Hit Its Targets". Acerca da marca Under Armour:

"Former Under Armour executives said they scrambled to meet aggressive sales targets, borrowing business from future quarters to mask slowing demand in 2016 for the firm’s athletic apparel.
...
Still, efforts to shift sales between quarters can hurt investors, said Mr. Rouen. “If you’re mortgaging the future, it’s eventually going to catch up,” he said."

Interessante, esta prática pode vir a ser considerada ilegal e levar a tribunal a equipa de gestão da empresa. No entanto, porque é que os governos podem fazer isto e não ser considerado ilegal?

Por exemplo, no Público de 15.11.2019 li em "Mesmo sem recessão, a Alemanha continua a puxar o resto da Europa para baixo":

"Depois, há debilidades estruturais na economia alemã que têm vindo ao de cima. Num relatório recente, o conselho económico de sábios subiu o tom do alerta em relação à necessidade de a economia alemã se reformar.[1] Alterar as características estruturais da economia alemã demora tempo, [2] é claro, mas o país, assinalam vários economistas, tem à sua disposição os instrumentos necessários para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo.[3]" 

Ninguém pode negar a frase [1]. Está a chegar ao fim do prazo de validade da relação económica sinérgica entre a China e a Alemanha. Basta atentar neste artigo "Hecho en España 2025" e ver a quantidade de dinheiro que a China investe na investigação tecnológica.

Ninguém pode negar a frase [2].

Acerca da frase [3], imaginemos que o governo alemão decide lançar dinheiro na economia para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo. Então esse dinheiro, para ter impacte no curto prazo não vai ter nada a ver com a frase [2]. Assim, o dinheiro lançado na economia de ontem/hoje para evitar ou minimizar uma contracção no curto prazo não é o dinheiro para apoiar a economia do futuro, porque a gastar esse dinheiro nessa economia do futuro, ele não impediria a contracção. Dado que a economia do futuro ainda é uma criança e ainda há muita incerteza sobre soluções que vão vingar. O dinheiro gasto na economia do presente agora, à pressão, é dinheiro que deixa de ser gasto no futuro quando ele seria realmente preciso.

implementar o desassossego (parte I)

Há empresas que visitamos e que fazem tudo para se convencerem que está tudo bem, que não têm problemas, que não precisam de melhorar nada. No entanto, basta colocar algumas questões para ver a camada superficial de maquilhagem estalar.

- Alguém vos bate, sofrem represálias físicas, se algures assumirem que têm algumas áreas que precisam de melhorar?

E escrevia eu em Agosto passado acerca do desassossego, da importância de, mesmo quando tudo parece correr menos mal, ter o radar alerta para agarrar oportunidades de melhoria.

Entretanto, encontro este trecho em “Sur/petition” de Edward De Bono:

“It is easy to pick out the most dangerous saying in American business, a saying that almost by itself has been responsible for the decline in United States basic industry. Recovery has only come about by escaping from the saying, ‘If it isn’t broken, don’t fix it.’
It’s surprising that such a simple, and apparently sensible, saying could cause so much damage. It was meant to indicate that business should focus its thinking on problems and not worry about other matters – and that was precisely its danger.
Businesses were busy attacking and fixing their problems, and when they had fixed them, they were back to where they were before. Meanwhile their competitors were making changes at points that were not problems. They were busy changing the process itself, not just fixing problems in the existing process.”

As empresas implementam sistemas de gestão da qualidade, são certificadas, começam a medir indicadores, e parecem tudo fazer para não mudar o status-quo. Por exemplo, quando uma empresa industrial selecciona indicadores para a sua produção. Indicadores que podem ser calculados diariamente, semanalmente, mensalmente, mas a empresa decide calcular os indicadores a cada três meses.

Que sentido faz calcular um indicador de actividade diária a cada 3 meses? Qual é o timing para reacção? Gerir olhando para o espelho retrovisor:

Já é tarde para agir, demasiado tarde.

Calcular um número a cada 3 meses significa que ao fim de ano só têm 3 pontos. Quando começarão a olhar para tendências? Além do que, quanto mais dias contribuem para um número, mais a média alisa tudo, menos sinais são apanhados.

Enquanto escrevo este texto vou partindo e comendo umas nozes que a minha mulher comprou numa das lojas tradicionais da Baixa do Porto, são as melhores que comi nos últimos anos. E penso na frase: Deus dá nozes a quem não tem dentes!

Total Value Ownership

Recentemente num projecto dei o exemplo do pricing baseado no valor que a fabricante de rolamentos, SKF, faz. O dono da empresa sorriu, e referiu que nos pontos críticos da sua fábrica, só se usam rolamentos da SKF. São mais caros, mas duram mais.

Então, na sessão seguinte, decidi usar o exemplo da SKF para levar a água ao meu moinho. Trata-se de uma empresa que fabrica um produto standard para um mercado de preço e, procura cada vez mais diferenciar-se produzindo um produto customizado, com uma margem superior para clientes profissionais. Claro que não é fácil a uma empresa formatada na competição pelo preço, abordar clientes para lhes vender valor e não preço.

Comecei pela imagem do Priceberg:

Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?

A SFK até faz um diagrama para a judar a visualizar a situação:

A ideia é mostrar que o cliente depois da compra e durante o ciclo de vida do rolamento vai ter outros custos e, ser capaz de demonstrar que aquilo que é um custo mais elevado na compra, pode ser na verdade a opção mais sensata porque depois, somando os custos escondidos, o custo total (Total Cost Ownership) é mais baixo.

A estes custos escondidos ainda somei vantagens em termos de poupança, que se não estiverem à mesa das negociações e contabilizadas, não são utilizadas como trunfo pelo vendedor:

Também apresentei este estudo que desmistifica que os clientes só pensem no preço:

Por fim, evoluímos para uma área que a SKF não costuma trabalhar.

Recordam-se da empresa G?

As empresas olham para os seus produtos como outputs que expedem (peço desculpa, mas não consigo deixar de me lembrar de um responsável de armazém de produto acabado, numa empresa de commodities, que dizia que a sua área era o "cú da fábrica". As empresas devem olhar para os seus produtos como inputs que os clientes vão utilizar, processar e incorporar na sua própria máquina de criação de valor. Assim, podemos ultrapassar o Total Cost Ownership e avançar para o Total Value Ownership, acrescentando novamente uma outra abordagem ao fluxograma na vida do cliente:

Para lá da poupança, como é que o nosso produto/serviço pode ajudar o cliente a criar mais valor em potência?

Será que podemos customizar o nosso produto/serviço de modo a tornar o seu produto/serviço mais eficaz? Mais produtivo? Mais rápido? 

Ponto de partida para uma abordagem completamente diferente.

A guerra do leite

No WSJ de ontem, "Milk Leader Files for Bankruptcy":

"Dean Foods Co., the biggest U.S. milk company, filed for bankruptcy protection, a fresh setback to a U.S. dairy industry struggling against declining U.S. milk consumption and rising competition.
Dean and dairy farmers for years have grappled with consumers’ decadeslong move away from traditional cow’s milk, as beverage sales shift toward bottled water, fruit juices and milk alternatives made from soy and oats."

Interessante perceber que naquela que é a commodity alimentar por excelência, o leite, a maior empresa de leite não aguentou a luta no mercado. Claro que se pode ser o maior como resultado de um somatório de muitos pequenos, mas isso não é competitivo com os que têm unidades muito grandes:

"Dean operates about 60 dairy processing plants in 29 states, a network it built through years of acquiring regional dairy companies to become the top U.S. milk processor by volume."

É como as empresas grandes que querem ter as suas máquinas sempre a trabalhar nem que seja a produzir encomendas grandes e pequenas. Empresa grande tem de ter encomendas grandes, recordar a Mirandela e a sua loucura. Assim, ser o maior produtor num negócio de preço não serviu de nada quando o colume está distribuído por 60 unidades e não por 15.

BTW, recordo "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" com:

"Sales of traditional cow's milk have declined, while consumers spend more on other beverages, such as soy-and almond-based milk alternatives."

 Agora imaginem o impacte desta evolução na Europa, cheia de governos activistas sempre preparados para torrar dinheiro dos contribuintes a defender um paradigma enganador. O dinheiro não vai para os agricultores, o dinheiro vai para os DDT.

Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário

Uma notícia interessante, "Adidas to Close German and US Robot Factories":

"Adidas plans to close high-tech "robot" factories in Germany and the United States it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible."
...
Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

O artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento. No entanto, acho estranho aquele "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

O que é que costumo escrever aqui sobre os elogios desbragados à automação? Que Mongo tem demasiada variedade para um autómato resolver. Recordo:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)

No primeiro texto apresento o caso da Toyota que, perante o aumento da variedade, retirou robots da linha de produção e voltou a meter humanos. No segundo texto é o exemplo da Mercedes.

Os robots batem os humanos se a produção for constante, mas sempre que é preciso mudar de modelo, é preciso calibrar e afinar programas, o que pode levar até 3 semanas em casos extremos. Com os humanos não se perde tempo com mudanças.

Recordo que nos pré-históricos tempos da primeira guerra do Golfo, 1990, as linhas de montagem de cablagens do Nissan Primera tinham 27 modelos.

Os aristocratas arruinados

"House brands in the U.S. date to at least the 19th century, but their popularity has ebbed and flowed. To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price. Costco’s Kirkland Signature line is positioned as less expensive, delicious food that people can’t buy anywhere else. And Nordstrom Inc. linked up with a social media star on a line of store-brand clothes that was popular enough to crash the retailer’s website."

Recordar:

• O futuro das marcas (Nov 2018) 
• Hollowing (parte III) (Ago 2011)
• Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira (Ago 2011)

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

"cada encomenda é um prego no caixão"

No Jornal de Notícias de ontem encontrei:

"FALÊNCIA - O Vale do Ave assistiu a mais um encerramento de uma empresa têxtil, desta feita uma confecção dedicada ao fabrico de camisas que laborava na Rua da Saudade, em Vizela. A fábrica Linhas Fluidas já vinha demonstrando dificuldades em regularizar os compromissos com o Estado nos últimos anos e os trabalhadores questionaram a administração, na semana passada, por não estarem a ser feitos os descontos para a Segurança Social. Já na sexta-feira, a admnistração informou os trabalhadores que iria apresentar-se à insolvência, tendo em vista a liquidação e encerramento, o que se confirmou, ontem, com o fecho das instalações que funcionam junto ao cemitério de Vizela. Segundo Francisco Vieira, do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, o encerramento não acontece por falta de encomendas: "Deve-se a uma gestão que, na nossa opinião, é ruinosa"."

Vamos admitir que realmente não faltavam encomendas. Vamos admitir que a gestão ruinosa não quer dizer ilegal. O que é que esta notícia me suscita? Faz-me recordar esta série: "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV) e os clássicos pregos no caixão. Quando uma emprega perde dinheiro com cada encomenda, cada encomenda é um prego no caixão.

Tem um armazém?

Há muitos anos que aqui se escreve sobre o que seria o boom futuro da home delivery.

O que é que está associado à home delivery?

• Fabrico de camiões e carrinhas comerciais;
• Fretes aéreos;
• Armazéns;
• ...

Lembrei-me disto a propósito deste título "Warehouse Sales Boom as Online Shopping Grows", no WSJ de 8 de Novembro último:

"Warehouses are emerging as New York City’s hottest property type, with the pace of growth in sales of these ecommerce distribution centers exceeding those of office and apartment buildings this year.
...
Driving that boom is the growing number of companies looking to speed up online deliveries to urban customers.
.
“The technology and businesses’ desire to solve for that last-mile element has radically turned around the appetite for those buildings,”"

ISO 9001: Processos, procedimentos e modelos

Disclaimer: Não conheço nem a empresa nem os consultores. Por isso, estou à vontade para deixar fluir o meu lado cínico.

Na internet encontrei o artigo "Transição do SGQ da Valinox - Indústrias Metalomecânicas S.A. da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015".

Ao ver a figura que se segue:

Torci o nariz com aquele "Manual de Processos e Procedimentos".

Uma coisa são processos e outra coisa são procedimentos. Alguns consultores parece que não conhecem a diferença e, por isso, misturam tudo, para não serem obrigados a explicitar a diferença.

Depois, vem o "mapeamento dos procedimentos".

Bingo!
Confirma-se a suspeita da confusão entre procedimentos e processos. A norma fala em "mapear" processos, a figura diz que é sobre o "mapeamento dos procedimentos". Depois, o conteúdo da figura fala em processos:

Mapear os processos de uma empresa significa desenhar um modelo do funcionamento da empresa.
E recordo e uso muitas vezes a frase: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

Como separo procedimentos de processos, os meus modelos são muito menos povoados:

Em vez de 19 processos/procedimentos só 9 processos.

Qual o critério que uso? Simples, já o uso há anos. Nas minhas formações sobre indicadores uso este slide:

A minha maldade final.

Customização - uma vantagem competitiva

Olha, um exemplo concreto de subida na escala de valor, o sector do mobiliário, "Design e customização dão nova vida ao setor do mobiliário":

"O setor do mobiliário ganhou dinamismo na última década. As exportações cresceram mil milhões de euros nos últimos oito anos e representam atualmente cerca de 90% da produção do setor. “Existem menos empresas e menos trabalhadores no global"

Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as exportações chegaram aos 1485 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.
Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as importações chegaram aos 900 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.

Exportamos para um segmento médio-alto e importamos para o segmento mais barato. Coisa que o bicicletas ainda não aprendeu.

"O design e a criação de marca também foram determinantes no dinamismo que faz do cluster do mobiliário um dos atuais front runners da economia nacional. “O setor evoluiu imenso, quer pelo processo de internacionalização da indústria, ...  quer pela criação de marca, que levaram ao momento atual em que somos reconhecidos internacionalmente como um dos melhores produtores do mundo neste setor”
...
“Temos instalados os melhores equipamentos, mas, devido à dimensão das nossas empresas – maioritariamente PME -, não temos uma mass production, mas sim uma mass costumization, e é aí que está a nossa vantagem competitiva”, afirma o responsável da APIMA para quem o facto de este ser um setor “pulverizado por PME”, facilitar a adaptação a esta nova revolução.
...
Já Vítor Poças alerta para a necessidade de captação de recursos humanos bem capacitados para fazer face à nova realidade. “Não podemos andar com o carro à frente dos bois porque corremos o risco de estarmos bastante avançados tecnologicamente e não termos recursos humanos devidamente preparados para essa nova tipologia de indústria, mais tecnológica, digital e robotizada”, afirma o responsável da AIMMP, associação que, juntamente com a Confederação Europeia da Indústria de Madeira, lançou um seminário internacional que tem como um dos objetivos melhorar a imagem e atratividade do setor como forma de captação e retenção de talentos para a indústria 4.0. “Se conseguirmos ter recursos humanos capazes, um design capaz, a ligação entre a conceção e a produção e uma produção mais automatizada e robotizada, começamos a ter uma estrutura muito forte neste caminho da indústria 4.0”, admite."

Recordo a série de 2012 e 2013, "O exemplo do mobiliário".

Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre:

• O Evangelho do Valor;
• O eficientismo e o denominador;
• A eficácia e o numerador.

É uma linguagem que não costumo encontrar. O mainstream continua mergulhado no paradigma do século XX.

Pois bem, mão amiga mandou-me um recorte do livro "Sur/petition: The New Business Formula to Help You Stay Ahead of the Competition" de Edward de Bono:

"Efficiency is the ratio between input and output. It asks, what is the best output that I can get for the resources that I put in? For this required output, what is the minimum of resources that I must put in? If we think in terms of efficiency, we have to think in terms of input/output ratios.
Efficiency means productivity. Efficiency means no waste. Efficiency means getting the best out of our efforts, energy and resources. What can possibly be wrong about that?
To begin with, efficiency looks at input and output and does not look at the customer.
...
There are further problems with the concept of efficiency. Efficiency is measurable at one point in time. While efficiency has to be measurable, what may happen in the future cannot be measured. So it is left out of any efficiency equation. You design a suspension system for the bumps it encounters right now, not for all the possible bumps it might encounter in the future. Efficiency has always got to look backward and historically. It seeks to maximize what is now being done and what is now known.
When the future turns out not to be exactly as predicted, which is usually the case, efficiency may actually have gotten us into trouble. Very efficient businesses are often very brittle. There is no cushion and no give, because there has been no waste and no slack. Bamboo scaffolding around major buildings in Hong Kong seems flimsy and insubstantial. In fact, it is very strong because it is flexible, and stresses and strains are shared all around.
Efficiency is often the enemy of flexibility, and in today’s business world, flexibility is becoming more and more important."

Não é comum encontrar quem me acompanhe na crítica à paranóia do eficientismo.

E aquele "Very efficient businesses are often very brittle" é uma das lições que se pode tirar do postal dos almoços grátis de 2008:

Quanto mais pura é uma estratégia maior a rentabilidade, mas também maior o risco se o mundo muda.

Excerto de: Edward De Bono. “Sur/petition”. Apple Books.