A mudança que queremos ver no mercado começa na nossa associação

Primeiro, atentar no discurso de Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota, neste artigo "Produção de bicicletas ameaçada pela China" para perceber o sentimento do sector e descobrir onde está o locus de controlo:

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"A situação difícil da Sirla, empresa que dá nome a uma das marcas nacionais de bicicletas mais reconhecidas, é apenas um sinal da crise que afecta este sector em Portugal. A firma fundada em 1965 e sediada em Águeda, município que vem sendo rotulado de "capital da bicicleta", está em processo de insolvência. Mas existem outras empresas do sector a viver dias complicados.

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A principal ameaça é a "concorrência desleal" que advém dos países asiáticos. Para os dirigentes da Abimota urge avançar com medidas de controlo do dumping no sector, até porque as contas feitas não deixam grande margem para dúvidas.

"Só no dumping comercial estamos a falar de uma taxa de 40 por cento. E não é possível contabilizar os efeitos do dumping ambiental, social e político", traçou Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota. "Portugal é pouco rigoroso na forma como deixa entrar outros produtos" (Moi ici: Somos uma União, Portugal já não pode isolar-se. Os outros países também são pouco rigorosos?), exemplificou.

A associação que conta com um laboratório de ensaios para certificação dos produtos das suas associadas alerta ainda para a necessidade de separar o trigo do joio em matéria de qualidade. E tal só será concretizável com uma legislação que determine que "uma determinada entidade possa actuar no mercado, seleccionando os produtos que são certificados", defendeu o secretário-geral da associação representativa do sector. (Moi ici: Ilusão... basta recordar a investigação da DECO sobre os centros de inspecção automóvel)

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Paulo Rodrigues não deixa de destacar o facto de o cenário da produção nacional só não ser pior por força da aposta de uma grande empresa francesa (Decathlon) nas empresas portuguesas. "Caso não houvesse esse efeito da Decathlon, a crise no sector podia ser pior", analisa.

A redução da taxa de IVA (hoje nos 20 por cento) aplicada actualmente às bicicletas poderia constituir, segundo os responsáveis da Abimota, uma "medida prática" de ajuda ao sector. "Devia ser uma taxa equiparada à dos ginásios [cinco por cento], uma vez que a bicicleta tem um papel fundamental no bem-estar e na saúde", argumentou Paulo Rodrigues."

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Conclusão?

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Conversar com este senhor deve ser deprimente... vê o seu mundo a desaparecer e, como acredita que o poder de mudar, de alterar o rumo dos acontecimentos está nas mãos de outros (locus de controlo no exterior) tenta contaminar o mais possível os outros para que se crie uma onda de contestação na defesa das suas ideias.

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O senhor não diz, não profere uma única palavra sobre o que as empresas têm de fazer elas próprias para ganhar clientes.

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Imagino que o tom de voz se "iluminou" um pouco quando se referiu à Decathlon... mas reparem, o que quer a Decathlon? Vender a marca Decathlon. Quando o consumidor chega à loja... pede, procura, espera a marca Decathlon. Quem manda na relação é a Decathlon, quem fica com o grosso da margem é a Decathlon.

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A única mensagem de esperança vem da conversa com um industrial no final do texto:

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"No caso concreto da Órbita, assume Aurélio Ferreira, a salvação tem sido o facto de o volume de exportação se situar nos 60 por cento. Outro dos "segredos" passa, segundo o empresário, pela constante procura de "nichos de mercado e de produtos de maior tecnologia onde outros têm dificuldade em chegar"."

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A nova equipa de lance Armstrong tem 2/3 portugueses. Algum deles alguma vez foi convidado por uma marca portuguesa para fazer a sua promoção? Alguma fábrica portuguesa tem ao seu serviço estilistas, designers?

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Querer triunfar no novo mundo continuando a fazer o mesmo que sempre se fez não me parece solução. Há que fugir de uma proposta de valor assente no preço/custo como o diabo da Cruz.

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Atentemos agora no discurso de um outro sector de actividade ilustrado no Público no artigo "Empresas de calçado querem dar um pontapé na crise":

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"Na Feira Internacional de Calçado de Milão (Micam), Itália, na qual 79 empresas nacionais do sector estiveram representadas, ouviu-se muito falar de crescimento e de esperança de melhoria para 2010, e muito pouco de dificuldades. O ano poderá, assim, ser de afirmação da indústria, apostada em consolidar os mercados para onde já exporta e em encontrar novos. Rússia e os países do Médio Oriente são alguns dos países mais apetecidos.

Carlos Santos, fabricante da Mack James e de uma marca de calçado de luxo com o seu nome, diz que 2009 foi "um dos melhores anos" da empresa. Miguel Abreu, da Abreu & Abreu, que em 2008 lançou a Goldmud, garante que no ano passado (o primeiro ano completo de vida da Goldmud), a marca vendeu quase 800 mil euros, e tem registado um crescimento constante. Na Felmini, Joaquim Moreira afirma não ter "qualquer dificuldade" e desfia os valores que confirmam o crescimento - de 7,5 milhões em 2008, a empresa passou para uma facturação na ordem dos 10 milhões em 2009.

Todas estas marcas estiveram presentes na Micam e todas têm um ponto em comum - são quase desconhecidas do consumidor português, porque o seu grande mercado é internacional. Na Harlot, Ademar Silva explica que o seu calçado pode ser encontrado "em boutiques para o segmento alto, muito especializado".

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A queixa ficou isolada no meio de um certame onde todos pareciam querer acreditar num futuro mais optimista. E em que foi notória que a indústria portuguesa do calçado está, cada vez mais, a investir em marcas próprias.

Reinaldo Teixeira é um exemplo. (Moi ici: O trecho que se segue é importante para as empresas que trabalham para a Decathlon, aprendam com os outros, para que consigam evitar o que lhes aconteceu ou, consigam tomar as decisões de futuro mais rapidamente) A Carité, de que é responsável, trabalhou durante anos apenas como fabricante de outras marcas, mas a necessidade de se tornar mais independente dessas encomendas levou-o a lançar, há dez anos a Tentoes e, agora, a Stiletto. "É um sufoco, já passei por grandes marcas na Europa e perdi-as, estão na Ásia. O objectivo número um é depender menos das marcas com quem trabalho", disse. No último dia da feira, o balanço feito ao PÚBLICO era claramente positivo.

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No final da Micam, o balanço da APPICAPS acompanhava o sentimento geral dos fabricantes. Paulo Gonçalves, porta-voz da associação, avaliava o certame como "muito positivo". "Não houve nenhuma empresa que dissesse que 2010 vai ser pior que 2009", observou. A expectativa é que a indústria de calçado se afirme internacionalmente, não só nos mercados tradicionais como em alguns onde a presença portuguesa não era comum."

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Não seria possível à ABIMOTA investigar, junto da APICCAPS, como é que foi possível chegar aqui? Um bom ponto de partida seria ler com calma o Plano Estratégico para o sector 207-2013.

Clientes-alvo e Proposta de Valor

"Agricultura: Produtores de kiwis em rede para melhorar competitividade da fileira"

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OK, mas não fiquem por aí...

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Estudem o caso da Frank Perdue Chicken Farms nos anos 70 do século passado nos Estados Unidos, concentrem-se na originação de valor.

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A quem vendem os kiwis? Quem compra os kiwis?

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Podem fugir de uma proposta de valor assente no preço? Podem produzir kiwis numa altura em que outros não podem? Podem produzir kiwis que se distinguem de outros? Podem apresentar essas vantagens aos consumidores? Conseguem que sejam os consumidores a "exigir" à grande distribuição os Vossos kiwis?

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Já por mais de uma vez trabalhei com empresas que elegeram como clientes-alvo entidades que não lhes compravam nada, mas antes entidades que podiam "forçar" os compradores directos a optarem pelos produtos e serviços.

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Por exemplo, "vender" o desempenho técnico superior de um produto a um prescritor. Por isso, esse prescritor influencia de forma decisiva a "compra" pelo utilizador. A vontade de compra do utilizador "obriga" o distribuidor a adquirir o produto ao produtor.

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Por estas e por outras ficou a ressoar na minha mente este trecho que sublinhei ontem no livro de Michael Lanning "Delivering Profitable Value":

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"In formulating strategy, an organization must ask the basic question, `What are the most promising business opportunities, or potential primary VDSs?' This is different from asking, `Which are the most promising customers to whom we might sell our product?' Sometimes markets are defined as the demand by some customers for some product or product-line. However, the underlying demand for a product is really the demand for the value propositions that can be delivered when a customer uses that product. It follows that the relevant market-space for an organization should be defined by those value propositions and how they might be delivered, rather than by a product.
For purposes of formulating strategy, market-spaces can be defined with narrow or broad boundaries. That is, almost any market-space can be seen as a part of a still larger market-space. At the lowest level within a market-space are strategic options, each a single potential VDS."

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Realmente, por vezes elegemos como "clientes-alvo" não um comprador, não um comprador directo, mas uma outra entidade mais distante na cadeia de valor que até pode não comprar.

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Quando trabalhei a facilitar um projecto numa empresa produtora de software estava sempre a levar nas orelhas... isto de chamar cliente-alvo a uma entidade que não é cliente... "temos de ser muito claros na linguagem, senão é a confusão".

Fazer as contas

Reunir os gráficos de ontem de Daniel Amaral e o texto de hoje de Ferreira do Amaral com o comentário ao artigo de Miguel Frasquilho.

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Quem não tem dinheiro, não tem vícios

A propósito de:

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""Quem não tem dinheiro, não tem vícios. Nós não nos podemos armar em país rico sendo pobres e, neste momento, somos um país pobre", afirmou o empresário nortenho em declarações aos jornalistas.

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Belmiro de Azevedo, que hoje recebeu o doutoramento honoris causa pela Universidade dos Açores, salientou que "o problema é que os recursos são limitados e os políticos têm tendência para esbanjar dinheiro, gastar o dinheiro que não têm e fazer promessas que sabem que não podem cumprir".

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Convém recordar as ideias de Schumpeter:

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"... just before World War I ended, Schumpeter published The Tax State ("The Fiscal State" would be a better translation). Again, the insight is the same Keynes reached fifteen years later (and, as he often acknowledged, thanks to Schumpeter): the modern state, through the mechanisms of taxation and borrowing, has acquired the power to shift inome and, through "transfer payments," to control the distribution of the national product. To Keynes this power was a magic wand to achieve both social justice and economic progress, and both economic stability and fiscal responsibility. To Schumpeter - perhaps because he, unlike Keynes, was a student of both Marx and history - this power was an invitation to political irresponsibilty, because it eliminated al econimic safeguards against inflation. In the past the inability of the state to tax more than a very small proportion of the gross national product, or to borrow more than a very small part of the country's wealth, had made inflation self-limiting. Now the only safeguard against inflation would be political, that is, self-discipline. And Schumpeter was not very sanguine about the politician's capacity for self-descipline."

Lucro: O custo do futuro (parte II)

Convém estar atento a notícias como esta "Empresas portuguesas investem o dobro dos seus concorrentes":

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"O sector português de calçado tem investido, em média anual ao longo desta década, 14,8% do VAB (Valor Acrescentado Bruto) na modernização das suas empresas. Trata-se de sensivelmente o dobro dos dois grandes concorrentes internacionais. Esta será, de resto, uma das principais justificações para que o calçado português continue a ganhar quota de mercado, nomeadamente na produção, a Itália e a Espanha.
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De 2000 a 2006 (últimos dados disponíveis) as empresas portuguesas investiram sensivelmente 66 milhões de euros. Já Italia investiu 9 % do Valor Acrescentado Bruto, enquanto que Espanha investiu apenas 7,8%.
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Estes dados merecem uma redobrada importância se atendermos a que estes dados não contemplam os investimento em promoção comercial externa, a grande prioridade das empresas portuguesas desde o início deste século. Apenas a título de exemplo, nos últimos três anos, as empresas portuguesas investiram mais de 25 milhões de euros na participação em grandes eventos internacionais da especialidade."

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Atenção, não esquecer que durante este período de tempo as multinacionais debandaram, as Rohdes e Aerosoles afundaram-se e, no entanto, as pequenas empresas de capital português, viradas para a exportação e moda, aí estão na mó de cima.

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É a alternativa à desistência e à aceitação de que estamos condenados a ser a Sildávia do Ocidente.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IV)

Acetatos da 4ª sessão podem ser encontrados aqui.

Lucro: O custo do futuro

Depois de ler o editorial do Jornal de Negócios de hoje "Preso por ter lucros, preso por não ter", de onde destaco os seguintes trechos:

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"Portugal sempre teve um problema de consciência com os lucros: como se fosse mal tê-los. Quando, há dias, a Caixa Geral de Depósitos apresentou os piores lucros dos últimos anos, revelou-os quase mostrando alívio. Como a Galp, que os viu cair para metade. A EDP, a campeã dos resultados líquidos (mais de mil milhões), repetiu ontem à exaustão que em Portugal os lucros não cresceram, só no estrangeiro."

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"Mas o definhamento do lucro em Portugal não é um acto de justiça social, é uma condenação do futuro. A saída para outros países está a ser a oportunidade, a aventura, mas também o escape. Haja lucro, concorrência, investimento, e haverá economia e emprego. Daqui toda a gente sai viva. O pior é quem fica."

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Veio-me à memória o pensador que melhor me explicou o conceito e a importância do lucro: Joseph Scumpeter.

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O lucro e o custo do futuro. Se não há lucro como ter dinheiro para o custo do futuro? Se não há lucro onde arranjar dinheiro para investir num futuro melhor?

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Nas palavras do homem que mudou a minha vida e me deu a conhecer Schumpeter:

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"As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy to Schumpeter's dynamic, growing, moving, changing economy, what is called profit is on longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed, the question then is no longer the question that agitated the classicists and still agitated Keynes: How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?
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The question in Schumpeter's economics is always, Is there sufficient profit? Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?
This alone makes Schumpeter's economic model the only one that can serve as the starting point for the economic policies we need. Clearly the Keynesian - or classicist - treatment of innovation as being "outside," and in fact peripheral to, the economy and with minimum impact on it, can no longer be maintained (if it ever could have been). The basic question of economic theory and economic policy, especially in highly developed countries, is clearly: How can capital formation and productivity be maintained so that rapid technological change as well as employment can be sustained? What is the minimum profit needed to defray the costs of the future? What is the minimum profit needed, above all, to maintain jobs and to create new ones?"

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BTW, "And it is a total fallacy that, as Keynes implies, optimising the short term creates the right long-term future."

O pau finalmente vai chegar...

Os gregos estão atordoados com a bordoada que acabaram de levar "Gregos em estado de choque com medidas de austeridade".

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Uma boa altura para recordar este postal "Enquanto o pau vai e vem folgam as costas... pero todavia, o pau há-de chegar" e perguntar aos mais admirados "Estavam à espera de quê?"

1ª Aula de Gestão Ambiental - ESBUC

Acetatos e texto do EMAS III podem ser obtidos aqui. (Não esquecer a palavra-chave)

Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia (parte III)

Continuado.
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"managers often ask, `What products or services should we create, make and sell, and how?' These questions must eventually be answered, but they are the wrong starting place for business strategy. Because they are asked too soon, managers answer them using quite different criteria than a choice of profitable value proposition. Thus, they frequently use criteria such as `What can our firm do at lower cost or that differentiates our product versus competitors?' Or `What should we do that will most leverage our existing skills, technologies, and assets?' Or `What must we do to match the benchmarks established by leading competitors?' Or `What do customers say we should produce, and how do they say we should make and sell it?' Or `What do customers say we should do to increase their satisfaction with us?'" (Moi ici: O sítio errado para começar é este, começar pelos produtos e serviços e pelos seus atributos. E esquecer a pergunta fundamental "Quem são os clientes-alvo?". Quem queremos servir? Quem gostaríamos de servir? Quem são os clientes que aspiramos a ter?)
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"Such criteria dominate most approaches to business strategy. They allow organizations to develop, produce, and market products or services without deciding or often even understanding the resulting experiences for customers. (Moi ici: uma empresa só tem sentido se existir virada para o exterior, para servir os clientes-alvo, para lhes proporcionar um conjunto de experiências. Uma empresa não existe para produzir produtos e serviços mas para proporcionar experiências, uma empresa tem de se especializar em transforma-se numa fábrica de produção de experiências.) The firm still delivers a value proposition, but it is an unintended and often unconscious outcome rather than the deliberate driving force of the business. This backwards approach is often completed by an after-the-fact writing of some superficially constructed, product-positioning statement, perhaps even (unjustifiably) called `our value proposition.' But fundamentally, managers are focused on supplying their product, not on delivering a real value proposition."
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"Many firms request and listen to input from their customers. Rather than listen to customers so much, managers need to become customers. This means, not asking customers for direction, but systematically learning what it is like to live the customer's life; to be, think, and feel like the customer. Then and only then can managers infer what the most valuable resulting experiences could be for that customer." (Moi ici: Este tema só por si merece um postal. Eheheh qual o papel dos inquéritos a clientes? Como age um etnólogo quando quer conhecer a vida de uma tribo. Começa por colocar questões ou começa por observar? )
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Trechos retirados de "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning.
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Continua.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte III)

Acetatos da sessão III podem ser consultados aqui.

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

Continuado.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia começo sempre pela identificação dos clientes-alvo e pela identificação, na sua linguagem, do que é que os vai fazer ficarem satisfeitos:Depois, procuro transmitir a ideia:

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Se estes são os clientes-alvo e se é isto que os vai fazer ficarem satisfeitos. Então, a empresa vai ter de se comportar como uma máquina obcecada, concentrada, focada, paranóica na produção das experiências que fazem com que os clientes fiquem satisfeitos, tudo o resto é treta.

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Pois bem, logo no prefácio do livro "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning encontro estas palavras:

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"In fact, a business is best conceived and managed as the intentional delivery of a chosen scenario of resulting experiences to some group of potential customers. If these customers find that scenario of experiences (including the price) to be superior to their alternatives (even if it includes tradeoffs versus those alternatives), they will give the enterprise their revenues. This scenario of resulting experiences is the real meaning of the often misunderstood concept, the 'value proposition.'
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If the enterprise can deliver a superior value proposition at a total cost that is below the revenue it gains, then the business succeeds. Thus, a winning business should be understood as the profitable delivery of a superior value proposition, a simple but profoundly different paradigm than that which sees a business as the supply of a product (or service).
The central framework of this book conceives of a business as an integrated system entirely oriented around the delivery of a chosen value proposition.
That is, a business should be defined and managed as a value delivery system (VDS) rather than by the conventional model of a product-supply system.
A product-supply focus should be replaced by the deceptively simple but fundamentally different value delivery focus.
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First, to discover the most valuable customer experiences, managers should use the method of systematically becoming the customer. This means to explore, observe, analyze, and redesign creatively the actual experiences potential customers do and could have. This exploration is radically different from conventional market research. Using this basic method, managers forsake traditional market segmentation in favor of systematically identifying value delivery options. Then they make a disciplined choice of which value delivery systems the organization will implement. All functions, resources, and capabilities are then developed, managed, and measured according to these designed and chosen value delivery systems."

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Continua.

Não era mais fácil?

Não era mais fácil deixar morrer rapidamente as empresas pouco produtivas e facilitar a vida ao aparecimento de novas empresas?

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Não era mais fácil deixar de apoiar empresas pouco produtivas?

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Isto a propósito de "Os salários devem aumentar? Sim!"

Para reflexão

Ainda recentemente ouvimos alguém numa entrevista na TV dizer que poupar é mau... o dinheiro fica parado nos bancos (sic)

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"A vida para além do défice público1: a poupança portuguesa e o euro"

Prepare to be dazzled (parte III)

"Quando uma organização nasce, normalmente tal acontece em torno de uma ideia clara sobre quem são os seus clientes e sobre qual é a sua vantagem competitiva, estamos neste caso, perante organizações jovens, plenas de vitalidade, direccionadas para o exterior, para os seus clientes, e para o fornecimento de valor para esses clientes. Normalmente, à medida que o tempo passa, e como consequência do sucesso, primeiro, e da vontade de crescer, depois, o sistema esbelto e simples transforma-se num organismo cada vez mais elaborado, mais complexo, com mais excepções, alterações e mais alterações, e ainda mais alterações, todas elas movidas por “boas razões” que transformam o sistema num todo feio, lento, desajeitado, pastoso, ineficiente, desmoralizador e desumanizante. Aquilo a que alguns chamam “wicked messes” e que tornam infelizes todos os intervenientes. E onde se acaba a servir o sistema em vez de ter o sistema ao nosso serviço.
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A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão é um esforço para eliminar este monstro gelatinoso que a entropia gerou ao longo dos anos, e procurar novamente uma clareza e agilidade que verdadeiramente sirva os clientes. A implementação ou a reformulação de um sistema de gestão permite que uma organização se concentre no fundamental para conseguir realizar ou maximizar o seu potencial. Se o objectivo é a maximização do potencial da organização, propomos que se comece o empreendimento por esclarecer qual é o negócio da organização, qual o âmbito de actuação, de forma a identificar as fronteiras de actuação e evitar sub optimizações, o enquistamento nos produtos e serviços actuais, tal como foi referido por Levitte no seu clássico “A miopia do marketing”. O que importa é ter antes como referência as necessidades dos clientes. Uma organização é, acima de tudo, um empreendimento, mais ou menos temporário, destinado a criar valor para os seus clientes, a Missão deve mostrar de forma clara, o que fazemos para criar valor para o cliente, ou seja, responder à questão “Qual é o nosso negócio?”, “Qual é o propósito que justifica a existência da organização?”"

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Trecho retirado de "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é Necessário"

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Quantos sistemas de gestão da qualidade, de organizações certificadas, são criados e implementados com esta preocupação, com esta obsessão?

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Ver a partir do minuto 3:48 até ao minuto 5:31:

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Muitos, demasiados, sistemas de gestão são montados dando resposta à norma ISO 9001 como se ela fosse um caderno de encargos. Depois, as auditorias de conformidade aproximam-se muito do analista que identifica os componentes da mistura de Sagan no filme acima e, que se esquece, que o mais importante não é a presença pura e simples dos componentes mas a forma como esses componentes se interligam.

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Assim, muitos, demasiados, sistemas de gestão são máquinas de resposta a requisitos, são misturas de componentes, amálgamas que nunca chegam a constituir um sistema, um ser vivo que tem no seu ADN uma ordem de concentração no que é essencial.

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Continua.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

Vamos viver tempos interessantes, mesmo, mesmo, mesmo!

Não concordo com Ambrose-Pritchard neste registo. Aproveito, no entanto, para chamar a atenção para a descrição do que está a acontecer ao estado do Illinois:

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"The state has been paying bills with unfunded vouchers since October. A fifth of buses have stopped. Libraries, owed $400m (£263m), are closing one day a week. Schools are owed $725m. Unable to pay teachers, they are preparing mass lay-offs. "It's a catastrophe", said the Schools Superintedent.
In Alexander County, the sheriff's patrol cars have been repossessed; three-quarters of his officers are laid off; the local prison has refused to take county inmates until debts are paid."

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E por cá, quando o dinheiro começar a escassear, como será?

Auditorias internas que acrescentam valor (parte II)

Acetatos e reflexões relativos à sessão 2 podem ser encontrados aqui.

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O filme de Carl Sagan "A beleza não está na presença dos elementos, mas sim na forma como esses elementos se ligam entre si" pode ver visto aqui a partir do minuto 3:48

Agilidade e estratégia

Como conciliar as duas?

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Julgo que uma boa sugestão para conciliar a ponderação necessária a uma estratégia com a agilidade e rapidez no terreno passa pelo estudo da blitzkrieg, como é que os alemães chegaram a Paris em três dias no início da II Guerra Mundial.

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Recorro aos ensinamentos e reflexão de Boyd que escrevi em tempos neste blogue: Schwerpunkt I e Schwerpunkt II.

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Neste postal explica-se o ciclo OODA "Não fugirás às dores do parto"

Em sintonia

Estas conjecturas:

• "(1) the emergence of Eastern Europe and China, producing cheap low-skill manufacturing goods; this will have induced an important structural transformation, and Portugal will soon recover from the lost decade. (Moi ici: Este blogue procura relatar exemplos dessas transformações em curso no reino da micro-economia. E apesar de tudo, por aqui, estou confiante, cada vez mais empresas vão descobrindo como apostar na criação de valor e fugir do negócio do preço.)
• (2) the large increase in the size of the Government sector, in a particularly distortionary fashion; this will have caused important productivity losses, which will last insofar as those distortions stay in place; Portugal may stay lost for long." (Moi ici: O cuco, o peso do cuco.)

Estão em sintonia com o meu pensamento sobre a economia portuguesa.

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Trecho retirado de "Why did Portugal stagnate since 2000?"

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)

Completei ontem à noite a leitura das primeiras cem páginas de um livro escrito por uma alma gémea.

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Há anos, desde que descobri que quando falamos de produtividade o numerador é mais importante que o denominador, desde que tive o momento de epifania que me permitiu perceber a mensagem que se esconde por trás do artigo de Rosiello, que reflicto, estudo e procuro sobre valor. Ou melhor, sobre a originação de valor, na terminologia de Larreche.

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Algures, em Novembro último, encontrei uma referência a um autor e a um livro que eu desconhecia "Delivering Profitable Value - A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" de Michael Lanning. Como se trata de um livro publicado em 1998 recorri à Amazon para livros em 2ª mão.

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O livro chegou, esteve em pousio na prateleira enquanto li o último de Roger Martin "The Design of Business" de que dei conta neste espaço.

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Mal comecei a leitura de Lanning tive um choque, logo a partir do prefácio. O autor descrevia a minha abordagem para a formulação de um mapa da estratégia...

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Não, o livro não é sobre mapas da estratégia!

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Resposta rápida, simples e ... errada.

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O livro é sobre a construção de propostas de valor. Mas como uso nos meus acetatos:

View more presentations from ccruz1234.

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A adopção de uma proposta de valor não é uma escolha a fazer de ânimo leve. É uma escolha que deve implicar a concentração paranóica da empresa na produção, não de um produto ou serviço, mas da proposta de valor. Tudo na empresa deve convergir para produzir, comunicar, viver a proposta de valor.

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A proposta de valor não é um agrafo, um enxerto de último hora, um soundbyte qualquer criado por um marketeiro bem intencionado. Há que concentrar, alinhar, sintonizar, focar toda a organização, os seus recursos, atenções, sonhos e aspirações na criação da proposta de valor... todos os dias da vida da empresa.

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Continua.

Uma senhora caldeirada...

Que tentação para quem elabora cenários hipotéticos:

• A homília panglossiana do peresmetelizador-mor "O mal pelas aldeias" (Moi ici: Quantas pessoas ainda acreditam genuinamente nas palavras deste senhor? Cuidado, lembrem-se, até os boys de Rendeiro acreditavam nas estórias que contavam aos clientes do BPP.)
• "Marcianos uma ova!..." e depois falam em malabarismos "Teixeira dos Santos: PSD é que fez "malabarismos" com os números" (Moi ici: É quase como ter a veleidade de ainda acreditar que entre Palestinianos e Israelitas existem uns inocentes e outros culpados)
• "Não é fácil sair do pântano"
• "Bancos alemães rejeitam novas compras de dívida grega"
• "Governo vai cortar nas prestações sociais, salários e investimento" (Moi ici; Como é que isto se compagina com a fotografia cor-de-rosa que ouvimos?)
• "Mudar de vida" ou, vamos viver tempos interessantes, tempos novos
• Entretanto, a deflação, à nossa maneira, continua "Taxa de inflação é a 3ª mais baixa da Zona Euro"

Por fim, este título malandro ao juntar estas palavras numa mesma frase. Como é que se fazia no antes do 25 de Abril para enganar a censura?

Tiro o meu chapéu!!!

Quando se fala de imagem, propaganda, comunicação, marketing, ... há verdadeiros profissionais.

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"Confiança dos consumidores e clima económico continuam a piorar em Fevereiro"

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Atentemos nas séries cronológicas mensais - Consumidores - Indicador de confiança do INE e, construamos uma carta de controlo estatístico para a amplitude móvel e outra para o valor individual.

A carta de controlo da evolução do valor individual é que dá mensagens de sinais de mudança.
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De Fevereiro a Setembro de 2009 o Índice de Confiança dos consumidores foi sempre a subir, a probabilidade de isso ser normal é inferior a 0,4%. Estatisticamente pode defender-se com alguma confiança que algo mudou a partir de Fevereiro de 2009... terão sido os aumentos da função pública? Terão sido...

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Depois, entre Setembro e Outubro de 2009 não me recordo se houve algo de importante ou não... em Outubro atinge-se o pico. Novamente, os valores de Setembro e Outubro são estatisticamente muito altos, o que comprova a mudança ocorrida a partir de Fevereiro.

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De Outubro para cá ... os números falam por si. Estranho é que se perca tempo a celebrar a subida de Dezembro para Janeiro e a carpir a descida de Janeiro para Fevereiro quando na realidade, estatisticamente nada mudou nesses meses.

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Temos de concordar ... há profissionais na capacidade de ilusionar quando é preciso, quando é necessário.

Para reflexão

"Retoma está a perder força em Portugal e no resto da Europa"

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"O riscos país" (Moi ici: Os investimentos não rentáveis feitos na última década, e os investimentos não rentáveis feitos hoje, alimentam artificialmente o crescimento no momento em que se gasta o dinheiro, óptimo para os políticos no poder no momento, mas como não se reproduzem... A quantidade de crescimento que no presente tem sido conseguido à custa do futuro...)

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"O reequilíbrio que não o será" (Moi ici: À atenção especial de Peres Metelo)

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"Martin Wolf Makes Me Look Like Pollyanna"

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"PEC vai obrigar Governoa fazer cortes na despesa"

Componentes de uma boa estratégia

Algumas reflexões de Michael Porter sobre o que define uma estratégia:

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“ - What are the underlying principles that define a good strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm's own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn't matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory.
…
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don't just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry.
…
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position. And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. (Moi ici: Nunca esquecer a pergunta "Quem são os clientes-alvo?" Quem podemos servir com vantagem competitiva?) Rather, the broad competitor should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them.

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Third, it's not good enough just to be different. You've got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate.
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So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated. And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser's game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It's psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy.” (Moi ici: No alvo, para ajudar a responder a um desafio que me foi colocado ontem)

Diferentes tipos de competição

Cada vez mais aprecio o paralelismo entre a economia e a biologia, como escreveu Beinhocker, a economia é o resultado da evolução humana. Assim, da mesma forma que os morcegos desenvolveram o sonar e os leopardos a sua pele com pintas o paralelismo, os humanos desenvolveram a economia.

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Cito de seguida dois trechos retirados do artigo "The Red Queen and the Court Jester:Species Diversity and the Role of Biotic and Abiotic Factors Through Time" de Michael J. Benton e publicado no número de Fevereiro de 2009 da revista Science:

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"Evolution may be dominated by biotic factors, as in the Red Queen model, or abiotic factors, as in the Court Jester model, or a mixture of both. The two models appear to operate predominantly over different geographic and temporal scales: Competition, predation, and other biotic factors shape ecosystems locally and over short time spans, but extrinsic factors such as climate and oceanographic and tectonic events shape larger-scale patterns regionally and globally, and through thousands and millions of years."
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"There are two ways of viewing evolution, through the spectacles of either the Red Queen or the Court Jester. The Red Queen model (1) stems from Darwin, who viewed evolution as primarily a balance of biotic pressures, most notably competition, and it was characterized by the Red Queen’s statement to Alice in Through the Looking-Glass that “it takes all the running you can do, to keep in the same place.”
The Court Jester model (2) is that evolution, speciation, and extinction rarely happen except in response to unpredictable changes in the physical environment, recalling the capricious behavior of the licensed fool of Medieval times. Neither model was proposed as exclusive, and both Darwin and Van Valen (1) allowed for extrinsic influences on evolution in their primarily biotic, Red Queen views.
Species diversity in a Red Queen world depends primarily on intrinsic factors, such as body size, breadth of physiological tolerance, or adaptability to hard times. In a Court Jester world, species diversity depends on fluctuations in climate, landscape, and food supply. In reality, of course, both aspects might prevail in different ways and at different times, what could perhaps be called the multilevel mixed model. Traditionally, biologists have tended to think in a Red Queen, Darwinian, intrinsic, biotic factors way, and geologists in a Court Jester, extrinsic, physical factors way."

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Quando o cenário de competição sofre poucas mudanças, quando essas mudanças de contexto são lentas, a competição entre as empresas é sobretudo segundo o modelo Red Queen. Quando o cenário competitivo é fortemente alterado, por exemplo, com a adesão da China à OMC, ou com o fim do crédito fácil e barato entra em cena o modelo Court Jester.

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"Strategy and the Business Landscape" de Pankaj Ghemawat.

A não perder

O podcast do comentário económico-político de Peres Metelo de hoje na TSF é um must.

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Peres Metelo pergunta "Será que me está a escapar alguma coisa?"

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Peres Metelo devia ter cuidado com o que pergunta, ter um blogue é ter uma memória fotográfica:

• "A verdade" (quem é que teve razão?);
• "Ter memória"

BTW, Peres Metelo, peresmetelizando, defende que a taxa de juro que Portugal conseguiu ontem numa emissão de dívida foi muito boa... e não referiu o quanto essa taxa de juro está acima do valor que era praticado em Novembro.

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ADENDA: Camilo Lourenço no RCP chama a atenção para um pormenor que é um pormaior e que Peres Metelo não referiu (por que será?), Peres Metelo compara a taxa de juro desta emissão com a taxa de juro mais alta da penúltima emissão, não referindo que a última emissão foi a 5 anos e a penúltima foi a 10 anos.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte I)

Acetatos relativos à sessão 1 podem ser encontrados aqui:

Nada contra o Estado, tudo pelo Estado!

"Isto é: não façamos nada e daqui a dois anos estamos com estatísticas tão más ou piores do que a Grécia"
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""Afirmações apocalípticas, como as que foram feitas pela drª Manuela Ferreira Leite, além de não reflectirem a realidade económica e financeira do país, também prejudicam a credibilidade externa do país. "
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As Vestais rasgam as vestes horrorizadas... se fosse no Israel do Antigo Testamento vestiam-se de saco, cobriam a cabeça de cinza e arrancavam a barba.
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ADENDA: Até parece que o ministro Vieira da Silva vive em Hogwarts; "Nem vou citar, só de citar" ... já atrai a maldade daquele cujo nome não deve ser mencionado.
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Voltando a Hogwarths, o ministro Vieira da Silva criticou, como se fosse uma blasfémia, as palavras de MFL sobre um futuro hipotético.
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Quando Vieira da Silva fala do futuro, lembro-me sempre desta frase de antologia que o define:
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"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."

As teses de Arroja validadas ao vivo

A propósito desta notícia:

• "Governo estuda reforma aos 67";
• "Governo quer evitar subida de impostos e afasta aumento da idade da reforma".

Ainda estou a ouvir o Forum da TSF sobre o tema.

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São as teses de Pedro Arroja validadas ao vivo, cada cavadela minhoca.

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Há bocado no RCP era um professor do ISEG com uma argumentação que era... por que não.

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A mim nunca me enganaram, a Segurança Social é um gigantesco esquema Ponzi, e não precisei de chegar agora para o descobrir. Tudo o que tem a ver com a demografia sabe-se com décadas de antecedência.

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As pessoas falam e falam e falam: números e factos? Não, opiniões e desejos!!!

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Por isto, também, vamos viver tempos interessantes... muito interessantes mesmo.

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O dinheiro não cresce nas árvores...

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Ainda vou ver um Governo português a arranjar 3 horas na televisão a Medina Carreira, para explicar a situação em que estamos atolados, com um quadro e giz, para depois, começar a comunicar as medidas drásticas de mudança.

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ADENDA: Uf!!! Ainda bem que os tansos dos alemães, para nos pagar a continuação do nosso status-quo, vão fazer isto para eles "Alemanha sobe idade da reforma para 67 anos"

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ADENDA2: Oppssss!!! Se calhar os alemães não vão mesmo gostar... "What makes Germans so very cross about Greece?"

Não há estratégias únicas

Neste blogue uso repetidamente os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra" para referir a mania, a crença de certas pessoas na capacidade do Estado saber qual é a estratégia única para um certo sector industrial.

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Pois bem, Michael Porter na sua contribuição para o livro "Rethinking the future" escreve:

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"There is no strategy that can be stretched beyond the boundaries of a particular business. One of the great mistakes that has been made over and over again by companies is the attempt to apply a universal strategy. This thinking leads companies into a trap.

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The first trap was that companies thought they had to have the largest market share, because this was the only way to win. The idea is wrong, because there are lots of companies with small market shares that are more profitable. What is worse, if all companies are trying to get the largest market share, a destructive battle ensues which is hard for any company to win.
Another trap was the idea that all companies should reduce their cycle times, and speed up the time to market. Again, as a universal `truth', this isn't true. In some markets, it's better to take more time to get it right, rather than introduce new products with short development cycles. In other markets it's different. But if all companies reduce their cycle times, then what results is a time race that nobody can win. In fact, everybody loses, because faster time to market eventually starts to drive up costs or reduce revenue, which dissipates profit.

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So the idea that there might be a universal strategy for the twenty-first century, that could be applicable across the board, is obviously wrong. And to think otherwise is, in my opinion, a very big mistake."

Acerca da medição da satisfação dos clientes

É um bocado perigoso medir, avaliar a satisfação dos clientes, sem primeiro definir quem são os clientes-alvo.

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Se uma empresa, ao avaliar a satisfação dos clientes, misturar na mesma população clientes-alvo e clientes não-alvo é capaz de chegar a conclusões... irrelevantes no mínimo, perigosas e esquizofrénicas como mais provável.

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A ISO 9001 fala em clientes-alvo?

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Não!!!

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OK, feito este preâmbulo consideremos um artigo no International Journal of Productivity and Performance Management Volume 56, Número 5/6 de 2007, a partir da página 500 pode ler-se o artigo "Measurement and analysis of customer satisfaction: company practices in Spain and Portugal" de Arturo Fernández-González e J. Carlos Prado Prado.

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"The empirical study was conducted on a random sample of 305 ISO 9000 companies. Data were gathered by personally interviewing those responsible for quality management at the companies.
Findings – Certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate."

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"By way of a global conclusion, it may be said that the certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate. One of these deficiencies is the excessive tendency to use written surveys, a majority of companies (56.9 per cent) doing away with other methods, such as internal indicators or reports from the commercial department, which can provide particularly interesting supplementary information of a quantitative or qualitative nature.
In our opinion, the usefulness that the companies obtain from the practice of measuring and analyzing customer satisfaction (valued at 3.76 on the Likert scale of 1-5), could be greater if companies employed a combination of methods to evaluate customer satisfaction (without relying so heavily on written surveys alone), and improved the methodology to reduce the errors mentioned. To do so, it is especially necessary for the company managers to make an effort to improve their know-how in these techniques through adequate training actions or by the assessment that can be provided by other bodies, such as consultants, universities, business colleges, etc."

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Para quem simplesmente repete gestos, como um actor em pleno palco, o objectivo é realizar algo a que se pode chamar avaliação da satisfação dos clientes. Para quem se interroga quanto ao real valor conseguido com a operação... há que pôr em causa o uso indiscriminado de inquéritos.

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Por exemplo, quando uma empresa de obras públicas envia um inquérito de avaliação da satisfação dos clientes para uma Câmara Municipal envia-o para quem? Para o Presidente? Para os serviços responsáveis pela obra? Para o fiscal da obra? Para quem assinou o contrato? Para quem elaborou o caderno de encargos? Para quem?

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Talvez tenhamos de começar por perguntar: o que queremos deste exercício?

The Art of Profitability

Já referi várias vezes este livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

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Filipe Garcia no Jornal de Negócios comentou-o na edição de ontem:

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"Cada capítulo aborda um modelo de negócio em concreto, num total de 23 propostas de valor. A maioria centra-se no cliente, enquanto outras focam-se no posicionamento dentro da indústria e o seu design. Há também exemplos acerca do ciclo produtivo e sobre a criação e desenvolvimento de competências. O livro não pretende explorar cada modelo de negócio em detalhe, com o objectivo de uma aplicação directa, mas antes provocar uma reflexão no leitor. Essa intenção está, aliás, bem patente na introdução de "The Art of Profitability". O autor aconselha-nos a ler um capitulo por semana, o tempo que considera ser necessário para pensar sobre o assunto e brincar com as ideias."

Ir ao fundo da questão

Há muitos anos vi este vídeo.

A mensagem era: perguntar "Porquê?" cinco vezes.

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Ao perguntar sucessivamente "Porquê?" aproxima-mo-nos cada vez mais da causa-raiz.

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A solução poderia ter ficado por:

• contratar caçadores para matar os pássaros;
• contratar aplicadores de insecticida para matar as aranhas.

Vamos viver tempos interessantes, mesmo, mesmo!

Janeiro de 2009 versus Janeiro de 2010.

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A receita caiu 4,4% e a despesa cresceu 13,6%.

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A quantidade de mudança que está contida atrás de um dique que está quase a rebentar.

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Ver aqui: "Défice orçamental agravou-se em Janeiro" e aqui.

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"Mas as receitas do IVA cresceram 3,6%, um sinal de que “a recuperação da economia portuguesa está em curso”, diz o Ministério das Finanças."

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E a descida do IRS em 3,9% ... o que quer dizer?

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BTW, "Rogoff Foresees A Wave of Sovereign Debt Defaults"

Para reflexão

"“Nós temos de produzir mesmo que isso seja caro, que não seja tão rentável quanto gostaríamos. Nós temos que manter uma capacidade de produção que garanta a autonomia do país perante os mercados internacionais”, sublinhou."

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E quem paga?

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“questão agrícola não será mais vista como uma questão económica ou uma simples questão de rentabilidade”, mas sim como “uma questão de defesa nacional e estratégica para o país”.

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Palavras para quê...

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Trechos retirados de "Paulo Rangel encara agricultura como “prioridade estratégica e de defesa nacional”"

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Comparar este discurso com as reflexões ao abrigo do marcador: estratégia na agricultura.

Prepare to be dazzled (parte II)

Continuado daqui.

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No International Journal of Productivity and Performance Management Volume 56, Número 5/6 de 2007, a partir da página 484 pode ler-se o artigo "A triple analysis of ISO 9000 effects on company performance" de Micaela Martínez-Costa e Ángel R. Martinez-Lorente.

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"This paper reports new findings on the topic following a study using data from 713 companies and using the two methodologies that have been applied in the scientific literature: the comparison of certified and non-certified companies and a longitudinal study of the results of certification."

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"The present research has the aim of analysing the impact of ISO 9000 on company performance. However, this paper is not merely another paper on ISO 9000 that analyzes this possible effect, for the following reasons.

First, the present study uses objective measures of performance.

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Second, two methodologies are used to analyse the problem: the comparison between certified and non-certified firms and a longitudinal analysis to test for possible increases in results.

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Although there are many papers on the influence of ISO 9000 on company performance, there are relatively few that study that influence using quantitative data. Most of the studies are merely descriptive or prescriptive. (Moi ici: Ou seja, conversa da treta. Ou seja, retórica e oratória.)

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The first wave of the survey was sent to 2,986 companies in March 2003. In May 2003, as advised by Frohlich (2002), a second wave was carried out to 1,500 randomly selected companies that had not responded the first time.

From the original 2,986 letters sent, 36 were returned due to unknown address. Most likely, these companies either changed their address or were no longer in existence. 12 companies listed as manufacturing turned out to be service companies. In the end, the population was made up of 2,938 companies.

The number of completed questionnaires was 713. This constituted a response rate of 24 per cent. Response rate is usually interpreted as being affected by the manager’s interest in the research. In this sense, a 24 per cent response rate is considered a success with Spanish companies and is higher than the suggested minimum in the study done by Malhotra and Grover (1998).

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The variables analysed will be:

• Sales growth rate: to evaluate the ISO 9000 impact in sales.
• Personnel expenses and operational cost growth rates: to evaluate the ISO 9000 impact on costs.
• Earnings before taxes: to evaluate the ISO 9000 impact on benefits.
• Return on assets (ROA): to evaluate the ISO 9000 impact on profitability."

OK, agora vamos ao resultados:

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"The first research question asks if the ISO 9000 certification has an influence on company performance. This was tested with Analyses I and II.
In first place, a longitudinal study that consisted in a t-test comparing performance before and after certification is presented (see Table I). Excluding the year of certification, the performance average of the three years before the implementation of ISO 9000 is compared to the performance average during the three years following registration. The analysis shows not only that certified companies have not improved their results, but also that their results have worsened.
However, this analysis could be biased by an abnormal performance of some companies in one of the groups. In order to avoid that problem, a second analysis was performed: the sign-test. The sign test compares the number of companies that improve with the number of companies that worsen. The results support the conclusion that certified companies obtained less earnings and ROA after certification.
There were no differences in sales, so the results do not support the conclusions of other studies that ISO 9000 is a good marketing tool (Ebrahimpour et al., 1997; Brown et al., 1998; Anderson et al., 1999; Hughes et al., 2000). Operational costs and personnel expenses remained unchanged.
Analysis II compares certified and non-certified companies. Some differences have been detected but, contrary to findings in some of the literature exposed before, these differences are negative, as certified companies are the group with the worse performance.
In summary, the data suggest that certification has a negative effect on company results, mainly on earnings and ROA. These results support the findings of Singels et al. (2001), who found that certified companies had worse average cost savings, rate of sales growth, rate of market share growth and rate of net benefit growth when compared with non-certified companies. However this is in contrast with the results of many other papers that claimed that ISO 9000 has a positive effect or even no effect at all on company performance (Simmons and White, 1999; Abraham et al., 2000; Gupta, 2000; Heras Saizarbitoria et al., 2000; Hua et al., 2000; Sun, 2000).
A number of explanations of the present findings can be advanced:

• The cost of implementation and maintenance of the standard is greater than the benefits that it produces.
• This cost is high due to the fact that the standard slows the production process by introducing too much bureaucracy in the company (Martı´nez-Costa and Martı´nez-Lorente, 2004). The 2000 version of the standard has reduced the need for paperwork and this could change the effect that the standard has today on company results.
• The benefits of implementation are low in companies that get the certificate only in response to external pressures, since they do not apply the standard thinking of a quality management system more in line with TQM but only with a view to getting the certificate at a minimum cost. Terziovski et al. (2003) found that there is a positive relationship between the managers’ motives for adopting ISO 9000 certification and business performance. In this sense, the 2000 version of the standard has tried to be more congruent with TQM prescriptions and therefore it will be interesting to analyse the effect of this new version.
• Some of these companies that have applied the standard only for commercial reasons could be applying it only in a formal way and trying to deceive the auditors.
• Some companies have applied the standard because their industrial customers have forced them to do it. Therefore, after getting the certificate they have the costs but the same clients. If these companies have no way to decrease costs by the application of the standard, it has been a requisite to survive but not a way of improving.
• Not all auditing companies have the same ways of understanding the standard (Andrews et al., 2001), and some of them could have flexible procedures of
• auditing. This will mean that two companies in the same sector certified by different companies could be applying the standard in very different ways, and possibly even companies certified by the same auditing company." (Moi ici: Na terceira parte desta série vou dar a minha explicação pessoal para estes resultados, com base na minha experiência como consultor e como auditor.)

E agora as conclusões:

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"The conclusions of this study are, necessarily, controversial. If the success of ISO 9000 is measured by the number of companies that have decided to obtain the certificate, this success would be clear. However, the data suggest that certification is not positive for companies and may even be negative.

...

Therefore, the present results imply two main conclusions for companies and other organizations (such as governments):

• (1) Organizations should not undertake the certification process if they do not have customers that force them to do so. The costs of implementation and maintenance appear to be greater than the possible benefits. However, some companies of the sample got better results after the certification, what could imply that depending of the way of application or depending of the specific company circumstances, the norm can be positive. Therefore, the differences amongst different industries and amongst other company characteristics in relation to the benefits of ISO application could be interesting to analyse.
• (2) Organizations should not choose their suppliers using their possession of an ISO 9000 certificate as a requisite, since they could be creating problems for their suppliers that, soon or later, will result in increased costs to themselves."

Continua.

Para reflexão

"As economias têm de voltar a viver da geração de mais-valia pela sua economia real mais do que da maximização de rendas financeiras sejam elas obtidas no campo da alavancagem financeira ou nas benesses concedidas a mercados cativos e nas transferências a partir do Estado."

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Trecho retirado daqui.

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Uma boa sugestão de leitura do José Silva do Norteamos.

Locus de controlo interior

"As seis unidades de produção que tem em quatro países diferentes produzem 45 mil toneladas, mas, depois de um ano de quebras acentuadas - o consumo dos seus produtos caiu entre 18 e 20 por cento - a empresa prepara-se para investir dois milhões de euros num laboratório de inovação e tecnologia, desenvolvimento e aplicação, instalado na Maia, com cerca de mil metros quadrados. "Servirá para apoiar o cliente, antecipar as tendências de mercado e encurtar o time to market."

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Comparar este discurso com o deste artigo.

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As encomendas caíram entre 18 a 20%!

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Em vez de recorrer ao papá Estado, em vez de recorrer ao Governo, em vez daquelas "medidas prioritárias reclamadas" no artigo acima referido, em vez de colocar o poder para inverter a sequência dos acontecimentos nos outros, locus de controlo no exterior, agarrar o touro pelos cornos e formular e desenhar uma alternativa de maior valor acrescentado para sair por cima.

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Há certezas absolutas de que vai resultar? Não!!!

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Mas há confiança de que novos negócios poderão ser obtidos e com maior valor acrescentado, recorrendo a esta opção estratégica.

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Texto retirado de "É das fábricas da Frulact que sai a fruta enriquecida com cálcio para os iogurtes"

Pelas pessoas que faleceram na Ilha da Madeira

Hello!?!?!

"Qual a razão por que ninguém assume publicamente a verdade e diz, preto no branco, que “a iniciativa privada falhou”?"

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"Há uns dias, em conversa com uma personalidade de topo da vida política portuguesa, esta, visivelmente preocupada e indignada, questionava-se sobre qual a razão por que ninguém assume publicamente a verdade e diz, preto no branco, que “a iniciativa privada falhou”? Esta afirmação parece uma heresia em relação ao discurso político vulgarmente ouvido em Portugal, mas era importante que a classe política e as aristocracias do poder político e económico começassem a assumir que faliu o projecto de sociedade, o modelo económico que foi ensaiado e construído no pós-25 de Abril, sobretudo, desde o cavaquismo."

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Hello!!!

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Essa é a lógica da sociedade capitalista!!! A destruição schumpeteriana!!! Umas empresas surgem, captam as preferências dos clientes e enviam os incumbentes para o caixote do lixo da história. Sempre foi assim e sempre assim será.

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O problema é quando o Estado, quando os políticos se entretêm a apoiar, a tentar salvar empresas que já perderam as preferências dos clientes.

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O problema é quando os políticos acreditam que existe um modelo único, uma estratégia única, para todas as empresas, para uma economia. Lá se vai a resiliência:

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Gary Hamel e Liisa Valikangas redigiram “The Quest for Resilience.” Publicado pela Harvard Business Review ( Setembro de 2003) onde chamavam a importância da diversidade para fazer face aos cataclismos, à mudança. Recordo este trecho de autêntica poesia:
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“Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters.”

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O problema é quando os políticos se entretêm a fazer engenharia social e criam leis e regulamentos que privilegiam as rendas e a produção de bens não transaccionáveis e dificultam a vida a quem pensa em apostar na indústria.

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Trecho retirado de "Os cadáveres adiados" de São José Almeida no Público de hoje.

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BTW, este postal "A morte lenta".

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BTW, de onde é que São José Almeida pensa que vem a riqueza que sustenta este país? Do Estado? Do Governo? Das Câmaras? Das empresas públicas? Das empresas do regime?

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Adenda:

Diz o cuco (uma personalidade de topo da vida política portuguesa) indignado, aborrecido, preocupado:

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- Ingrato!!! Maldito verdelhão, que deixou de me alimentar!

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Pudera, o desgraçado do verdelhão, no frenesim de alimentar um cuco cada vez maior, acabou por morrer de anorexia.

A morte lenta

"Reconhecendo que as qualificações dos portugueses, de um modo geral, «continuam a ser muito baixas», Alberto Castro recordou existirem países «com qualificações semelhantes» que têm níveis per capita «piores que os nossos». Por isso, o factor que mais o preocupa é «a qualidade do empresário e da gestão». «Muitas das nossas empresas não têm uma gestão profissional» e, como tal, estas «não têm capacidade para perceber alguns dos desafios» que enfrentam. Nesse sentido, as PME têm «grandes e graves debilidades», algo «já confirmado por vários estudos internacionais»."

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Solução? Apoiar essas empresas com subsídios e outros estratagemas...

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Em vez de deixar estas empresas, que não se actualizaram, que não evoluíram, continuarem a consumir recursos da comunidade por que não deixá-las morrer de vez?

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É preciso que os recursos da comunidade (recursos privados e públicos) sejam transferidos para as experiências de futuro e com futuro.

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Quem sabe o que é de futuro e com futuro?

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Ninguém!!! Por isso, há que facilitar a experimentação, o arranque de novas empresas. Depois, quem tiver unhas que toque guitarra, servindo os clientes, não captando subsídios e apoios vários.

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As que falharem, falharam ponto. Não é um drama. Há que rapidamente canalizar os recursos que sobram para outras apostas.

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Mas como empresas que fecham são mais desempregados... há, politicamente, o interesse em conter os números. Logo, apoiem-se as empresas, se têm futuro... isso é secundário. Logo, desviam-se recursos da comunidade para atrasar o inevitável... é a tal morte lenta.

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Trecho retirado de "«Vamos ter um ano crítico ao nível do emprego»" incluído no semanário Vida Económica.

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BTW, nestas condições, por mais formação que se dê, nunca se abandona a corda bamba.

Retratos das Associações empresariais deste pais

Mais um artigo revelador do carácter de parte do nosso tecido empresarial. É também por causa disto que sou contra os apoios às empresas.

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Do semanário Vida Económica destaco este artigo "NÃO HÁ SINAIS DE RETOMA".

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Segundo várias Associações empresariais de sectores da industria não há sinais de retoma. E os principais problemas são:

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"-De natureza exógena: a crise económica (mundial e nacional), com reflexos no consumo, no investimento e nas exportações.
- De natureza endógena: Debilidades do tecido empresarial em termos de subdimensionamento, falta de visão estratégica , baixa qualificação dos recursos humanos; estrangulamentos no acesso ao crédito e aos seguros de credito à exportação por parte das PME."

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Perante estes problemas o que é que as Associações se propõem fazer...

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Estão à espera?

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Eu também!!!

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Pois bem, segundo a Vida Económica as medidas prioritárias reclamadas são:

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"- Assumem , em regra , carácter transversal e apontam para:

• maior rapidez e eficácia nas decisões dos tribunais;
• manutenção dos estímulos à actividade económica pelos poderes públicos;
• implementação eficaz dos programas de apoio sectorial já aprovados;
• enfoque nas PME com vocação exportadora;
• agilização e maior transparência no QREN;
• pagamento do IVA no acto de recebimento, reajustamento do pagamento especial por conta e celeridade no pagamento do Estado aos fornecedores (medidas estas a discutir em sede do novo Orçamento de Estado);
• flexibilização da lei laboral , e em particular no que se refere aos ajustamentos do quadro de pessoal às necessidades das empresas sem que tal implique incomportáveis ónus financeiros."

Stop!!! Deve haver aqui algum engano... a solução dos problemas das PMEs que pertencem a estas Associações passa por esta lista de medidas prioritárias reclamadas?!?!?!?!

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Brincamos certamente!!!

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Em que é que estas medidas ajudam a conquistar clientes?

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Estas medidas são reclamadas por pessoas que têm o locus de controlo no exterior... é o papá Estado que nos vai resolver os nossos probemas... Good Lord take me out deste filme!!!

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Como se conquistam clientes?

Como se cria valor?

Como se seleccionam clientes-alvo?

Como se mudam estratégias?

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Por isso é que cada vez mais aprecio o sector do calçado. No passado dia 10 de Fevereiro assisti a uma cerimónia no Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira, no final da mesma, já em jeito de balanço, quem presidia à mesa, fez um discurso de encerramento de improviso. Convidou os presentes a comparar a evolução do sector em Portugal entre 2000 e 2008, com a evolução no mesmo período de tempo em Espanha e em Itália, pôs a ênfase nas estratégias que os actores, as empresas, implementaram. Por fim, concluiu pela necessidade de continuar na mesma senda de diferenciação, valor acrescentado, serviço...

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Uf! Que alívio... ar puro. Gente que agarrou o touro pelos cornos. Adultos que são responsáveis pela sua vida e não crianças sempre à espera do papá.