Hummmmmmmmmmmmmmmm!!!
O artigo do semanário Expresso do último sábado "Biotecnologia nacional sem dimensão", assinado por João Ramos, dá que pensar...
"A “posição competitiva incipiente”, identificada no Bioinov, resulta do facto de “muitas empresas ainda não terem qualquer cliente”. Por isso não surpreende que exista “uma percentagem muito significativa de empresas que não apresentam qualquer proveito no ano de 2006 (40%)”."
Estranho, direi melhor "weird".
Desde que trabalho por conta própria, desde 1994, há duas preocupações fundamentais no meu negócio: ganhar clientes e aprender mais.
Se uma empresa não tem clientes... o mais certo é o dinheiro vir do papá estado.
Se o dinheiro vem do papá estado, não há pressão, não há necessidade, não há "sensação de estar à beira da rotura, do precípicio" e portanto "the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them." Este "lack of flexibility é a especiaria que faz nascer, ou faz aparecer dentro das empresas o novo, a inovação, o "UAUU".
Basta recordar este filme...
E para acabar com má-língua, o mais certo é os proprietários, ainda por cima, serem sócios da ANJE.
Adenda de 1 de Janeiro de 2008: "Os doutores estão a tornar-se empresários" e "Biotecnologia deu salto "espectacular"
quarta-feira, dezembro 26, 2007
Leio... mas não acredito
Na página 24 do caderno "Confidencial" do semanário Sol leio:
""Não daremos nem mais um passo para vender um metro de tecido ou uma t-shirt. Até aqui fomos. Daqui não vamos mais", ameaçou." (fica assim, às cores, para ver se apela a mais atenção).
As empresas, da economia de bens transacionáveis, mais bem sucedidas que conheço, são aquelas que fazem "by-pass" ao estado. Vivem e lutam como se o estado não existisse!
"Não daremos nem mais um passo..." Mas quem é que tem mais a perder? Ou melhor, quem é que tem mais a ganhar?
Porque é que uma empresa aposta na sua presença numa feira? Turismo laboral? Picar cartão? Não faz parte de uma estratégia? E a estratégia não é a nossa melhor teoria para o sucesso? Se acreditamos na nossa estratégia, se acreditamos que é o nosso melhor tiro para o sucesso... vamos abandoná-la por causa de birras? Por causa de esmolas?
As associações empresariais revelam-se, assim, como "sindicatos de empresários" especializados em espremer o estado. Depois, queixam-se da interferência do estado na economia, queixam-se do nível dos impostos, queixam-se da legislação laboral, queixam-se ... Esquecem-se que quanto mais exigem, ameaçam e esmolam, mais o estado se sentirá no direito de interferir, impostar e legislar.
As associações laborais deviam concentrar-se, devotar-se, alinhar-se, sintonizar-se com um único propósito: o sucesso dos seus associados. E o sucesso sustentável nunca dependerá de subsídios!!! 20 anos a "cravar" subsídios são muitos anos. Acredito que se transformem em exímios cravadores de subsídios, tão exímios que se esquecem do essencial de um negócio sustentável.
Ainda há semanas conheci uma empresa que apostou e foi, às suas expensas, a uma reunião internacional num país do Cáucaso. Aí, teve oportunidade de conhecer várias oportunidades de negócio. Hoje, já está a exportar para a Índia.
Leio, mas não acredito.
terça-feira, dezembro 25, 2007
segunda-feira, dezembro 24, 2007
Aprender, aprender, aprender sempre, até morrer, e depois, quem sabe... se calhar continuaremos a aprender.
A minha actual companhia de leitura, fruto da minha frequência da acção de formação de Criatividade e Inteligência Emocional (a propósito, para quando uma parte II?), é: “Os novos líderes – a inteligência emocional nas organizações” de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. Este livro explica bem a existência deste blog:
“Estar atento ao aparecimento de oportunidades para aprender – e aproveitá-las espontaneamente como forma de praticar – é uma forma de melhorar mais rapidamente. A vida é o laboratório de aprendizagem.”
Por exemplo, hoje ao ler o Diário de Notícias, ao passar sobre uma secção que olimpicamente costumo ignorar, o título do artigo encheu-me de curiosidade “José Mourinho regressa ao trabalho após o Natal”, assinado por Gonçalo Lopes e Sílvia Frexes.
Aprecio em José Mourinho quer o seu estilo de liderança, quer a sua frontalidade e capacidade para fazer roturas, enquanto outros optam por paninhos quentes geradores, muitas vezes de atmosferas bafientas, rarefeitas e doentias. Reconheço que tenho algumas dúvidas sobre o estilo de relação criada, mas a actual classificação do Chelsea, dois meses após a sua saída, veio demonstrar-me que afinal, este estilo de liderança não gera um “depois de mim o dilúvio”.
Assim, decidi ler o artigo. Enquanto o lia, comecei logo a fazer ligações com o que ando a ler no referido livro sobre inteligência emocional e liderança.
Aqui vai o que sublinho do artigo:
“"O futebol está sempre a evoluir e José Mourinho sabe disso, pelo que vai começar a estudar novos métodos com a sua equipa de trabalho. Vai também aproveitar para fazer um balanço da sua carreira, um levantamento do que já fez em todos os clubes por onde passou, o que correu bem e mal. Tudo numa perspectiva de futuro. O descanso acabou e agora há que preparar novos desafios", explicou ao DN o assessor do treinador, Eládio Paramés”
Agora do livro, do que tive oportunidade de ler ontem, sublinho isto:
“o segredo do desenvolvimento efectivo das competências de liderança é a aprendizagem autodirigida: desenvolver ou reforçar propositadamente uma qualidade que já se possui, ou uma qualidade que se quer possuir, ou ambas as coisas. Isto exige que, se tenha uma visão clara do eu ideal – o que se quer ser – e, também, uma visão verdadeira do eu real – o que se é efectivamente nessa altura.”
“É este o ponto de partida da aprendizagem autodirigida: descobrir quais são as partes da nossa maneira de ser que apreciamos e queremos preservar e quais são aquelas que queremos alterar, ou por não as apreciarmos ou porque é necessário para nos adaptarmos às circunstâncias. A autoconsciência – conhecimento do que queremos manter e do que precisamos de alterar – desencadeia a vontade de mudar. De repente, apercebemo-nos das características que apreciamos em nós próprios e, por isso, queremos conservar. E também tomamos consciência dos aspectos que queremos melhorar. Têm de estar presentes as duas vertentes – o que é de preservar, o que há a mudar.“
E ainda:
… o córtex pré-frontal – a parte do cérebro que tem funções de execução e que desencadeia os mecanismos de acção – activa-se quando a pessoa se prepara para realizar uma tarefa. Se não houver uma fase preparatória, o córtex pré-frontal não entra em actividade antecipadamente. Por isso, quanto maior for a activação antecipada maior é a capacidade da pessoa para executar a acção”
Há um provérbio chinês que diz algo do género “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”, com as oportunidades de aprender passa-se o mesmo.
Quanto mais se aprende, mais sinapses se formam, e mais queremos aprender...
É tudo uma questão de "How does a gene "know" when to strengthen a synapse permanently?"
Isto é poesia:
"For example, a neuron that fired when a bell sounded and a nearby neuron that fired when food was presented simultaneously should become more strongly connected to each other, forming a cellular circuit that learns that the two events are connected.
Not every input to a nerve cell is strong enough to make that cell fire a signal of its own. A neuron is like a microprocessor chip in that it receives thousands of signals through its dendrites and constantly integrates all the input it receives from these connections. But unlike a microprocessor that has many output wires, a neuron has only one, its axon. Thus, a neuron can respond to inputs in only one way: it can either decide to send a signal on to the next neuron in the circuit by firing an impulse through its axon, or not.
When a neuron receives such a signal, the voltage of the membrane on its dendrite changes slightly in the positive direction. This local change in voltage is described as a "firing" of the neuron's synapse. When a synapse fires in brief, high-frequency bursts, the temporary strengthening observed in short-term memory formation occurs. But a single synapse firing briefly is generally not enough to make the neuron fire an impulse, technically termed an action potential, of its own. When many of the neurons' synapses fire together, however, their combined effort changes the voltage of the neuronal membrane enough to make the neuron fire action potentials and relay the message on to the next neuron in the circuit.
Hebb proposed that, like an orchestra player who cannot keep up, a synapse on a neuron that fires out of sync with the other inputs to the neuron will stand out as odd and should be eliminated, but synapses that fire together--enough so as to make the neuron fire an action potential--should be strengthened. The brain would thus wire itself up in accordance with the flow of impulses through developing neural circuits, refining the original general outline. "
Not every input to a nerve cell is strong enough to make that cell fire a signal of its own. A neuron is like a microprocessor chip in that it receives thousands of signals through its dendrites and constantly integrates all the input it receives from these connections. But unlike a microprocessor that has many output wires, a neuron has only one, its axon. Thus, a neuron can respond to inputs in only one way: it can either decide to send a signal on to the next neuron in the circuit by firing an impulse through its axon, or not.
When a neuron receives such a signal, the voltage of the membrane on its dendrite changes slightly in the positive direction. This local change in voltage is described as a "firing" of the neuron's synapse. When a synapse fires in brief, high-frequency bursts, the temporary strengthening observed in short-term memory formation occurs. But a single synapse firing briefly is generally not enough to make the neuron fire an impulse, technically termed an action potential, of its own. When many of the neurons' synapses fire together, however, their combined effort changes the voltage of the neuronal membrane enough to make the neuron fire action potentials and relay the message on to the next neuron in the circuit.
Hebb proposed that, like an orchestra player who cannot keep up, a synapse on a neuron that fires out of sync with the other inputs to the neuron will stand out as odd and should be eliminated, but synapses that fire together--enough so as to make the neuron fire an action potential--should be strengthened. The brain would thus wire itself up in accordance with the flow of impulses through developing neural circuits, refining the original general outline. "
domingo, dezembro 23, 2007
Presentation Zen
Grande parte da minha vida profissional, como formador, consultor e professor, passa por fazer apresentações.
Para fazer essas apresentações uso o software Powerpoint.
Quando comecei, e durante muitos anos, os meus slides eram deste tipo:
Depois, algures em 2005(?) conheci Garr Reynolds no seu blog "Presentation Zen" e, o meu uso do Powerpoint mudou para sempre. Grande parte dos postais de Garr são verdadeiras lições de boas-práticas na arte de comunicar, basta apreciar este exemplo.
Garr escreveu: "Right. If you are just giving information, why present? Surprise, delight, challenge, engage the audience. People are busy — if they can get the same info from a book or an email, why bring them in to listen to a presentation? Make it matter."
Hoje procuro fazer os meus slides assim,
Assim, quando Garr revelou que estava a escrever um livro (Agosto de 2007?) e que a Amazon já estava a aceitar encomendas, não tive dúvidas e fiz logo a minha encomenda!
O livro saiu há dias, o meu exemplar está em trânsito, ainda não o recebi. No entanto, sem espinhas, só posso dizer: se têm de fazer apresentações... de que estão à espera para encomendar o livro de Garr*.
* não, não tenho comissão!!! ahahah
O poder da prateleira tem limites
Fui adiando, adiando e adiando, a compra do meu dentífrico habitual, até que chegou mesmo a altura em que era inevitável a compra de uma nova embalagem.
- Oh que conveniente, uma loja “Pingo Doce”, óptimo. Vou entrar e comprar o dentífrico.
Chegado ao corredor da higiene oral, constato que as prateleiras têm dentífricos em tubo (que não costumo usar, já com as canetas de sublinhar, e com os desodorizantes é a mesma coisa, gosto de ver o nível interno do líquido) e, dos dentífricos em gel só têm uma marca em dois “sabores” ou cores.
- Qual é a marca? “Sensy”!!!??? Não conheço, deve ser marca “Pingo Doce” uma vez que não tem concorrência (Fui agora mesmo ao Google e, concluí que estava certo, a marca é mesmo do “Pingo Doce”!) Será que é boa? Hum… hoje em dia os private label são tão bons, ou melhores que as marcas. Vamos experimentar!
Ao fim de duas utilizações nocturnas concluo que o dentífrico, comigo, não tem a mesma eficiência que o da marca habitual. É uma sensação desagradável e diferente, para pior, da habitual. Bom, preciso de comprar mesmo o meu dentífrico habitual.
Tendo ido a um centro comercial, por causa das compras de Natal, desloquei-me de propósito ao “Continente” no rés-do-chão, para procurar, e adquirir, a minha marca habitual.
- Ah! Cá está a “Theramed”! Olha, ainda por cima pago uma e levo duas!!! Estes fulanos são mesmo totós… com um produto tão bom e a dá-lo. Boa!!!
Controlar a prateleira dá poder, mas o poder tem limites.
Ou, como Kumar e Steenkamp tão bem escrevem no seu livro “"Private Label Strategy – How to meet the store brand chalenge":
“But retailers need to be careful that this does not deflect them from their real mission, which is to sell what consumers wants, rather than what a retailer wish to sell”.
Os donos do cão compram a comida que o cão come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!
- Oh que conveniente, uma loja “Pingo Doce”, óptimo. Vou entrar e comprar o dentífrico.
Chegado ao corredor da higiene oral, constato que as prateleiras têm dentífricos em tubo (que não costumo usar, já com as canetas de sublinhar, e com os desodorizantes é a mesma coisa, gosto de ver o nível interno do líquido) e, dos dentífricos em gel só têm uma marca em dois “sabores” ou cores.
- Qual é a marca? “Sensy”!!!??? Não conheço, deve ser marca “Pingo Doce” uma vez que não tem concorrência (Fui agora mesmo ao Google e, concluí que estava certo, a marca é mesmo do “Pingo Doce”!) Será que é boa? Hum… hoje em dia os private label são tão bons, ou melhores que as marcas. Vamos experimentar!
Ao fim de duas utilizações nocturnas concluo que o dentífrico, comigo, não tem a mesma eficiência que o da marca habitual. É uma sensação desagradável e diferente, para pior, da habitual. Bom, preciso de comprar mesmo o meu dentífrico habitual.
Tendo ido a um centro comercial, por causa das compras de Natal, desloquei-me de propósito ao “Continente” no rés-do-chão, para procurar, e adquirir, a minha marca habitual.
- Ah! Cá está a “Theramed”! Olha, ainda por cima pago uma e levo duas!!! Estes fulanos são mesmo totós… com um produto tão bom e a dá-lo. Boa!!!
Controlar a prateleira dá poder, mas o poder tem limites.
Ou, como Kumar e Steenkamp tão bem escrevem no seu livro “"Private Label Strategy – How to meet the store brand chalenge":
“But retailers need to be careful that this does not deflect them from their real mission, which is to sell what consumers wants, rather than what a retailer wish to sell”.
Os donos do cão compram a comida que o cão come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!
A escola dos líderes de depois de amanhã
Qual a melhor escola para ensinar às crianças, que têm limites que podem ser trabalhados e alcançados, que nada se consegue sem sacríficio, do que o desporto?
Lembro-me de uma empresa, na ilha da Madeira, em que o passado desportivo dos candidatos (ou a sua ausência), era um critério importante a ter em conta, na selecção de candidatos a um posto de trabalho (no caso de igualdade de circunstâncias). Dizia-me o responsável pelo recrutamento: "Os desportistas estão habituados a dar o seu melhor, a suportar mais sacríficos e a não desistir à primeira"
Lembro-me de uma empresa, na ilha da Madeira, em que o passado desportivo dos candidatos (ou a sua ausência), era um critério importante a ter em conta, na selecção de candidatos a um posto de trabalho (no caso de igualdade de circunstâncias). Dizia-me o responsável pelo recrutamento: "Os desportistas estão habituados a dar o seu melhor, a suportar mais sacríficos e a não desistir à primeira"
Conceitos pré-históricos de produtividade
O artigo do JN de hoje "Pausa para fumar "custa" 18 minutos", assinado por Ricardo David Lopes, embora não inclua nenhuma mentira, é um retrato do estado pré-histórico onde nos encontramos... quando a produtividade é discutida desta forma.
sábado, dezembro 22, 2007
A prateleira, o poder da prateleira!
A reflexão que se segue surge da leitura deste artigo no Público de hoje “Jerónimo Martins e Sonae Distribuição já dominam metade do mercado nacional”, assinado por Raquel Almeida Correia.
Quem controla a prateleira, controla o acesso ao mercado, controla a relação com os clientes.
Se uma empresa produz um produto, mas não consegue chegar aos consumidores, esse produto e essa empresa não existem!
Dizem os autores Thomassen, Lincoln e Aconis no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”.
Reflectindo agora, tomo consciência que já acreditava e concordava com isto, sem o verbalizar de forma tão directa. Basta analisar a proposta de mapa da estratégia do caso Salix, a Figura 2.33 do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”.
Quem controla a prateleira, controla o acesso ao mercado, controla a relação com os clientes.
Se uma empresa produz um produto, mas não consegue chegar aos consumidores, esse produto e essa empresa não existem!
Dizem os autores Thomassen, Lincoln e Aconis no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”.
Reflectindo agora, tomo consciência que já acreditava e concordava com isto, sem o verbalizar de forma tão directa. Basta analisar a proposta de mapa da estratégia do caso Salix, a Figura 2.33 do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”.
A Salix é uma empresa têxtil que fabrica malhas exteriores com marca própria.
A Salix é boa: tem um bom gabinete de design e estilismo; compra matérias-primas de qualidade; sabe produzir bem!
Olhando para o mapa da estratégia, perspectiva interna, onde é que é fundamental para a Salix trabalhar?
A Salix é boa: tem um bom gabinete de design e estilismo; compra matérias-primas de qualidade; sabe produzir bem!
Olhando para o mapa da estratégia, perspectiva interna, onde é que é fundamental para a Salix trabalhar?
Quem entrega os recursos financeiros à Salix são os lojistas, os donos das prateleiras!!!
A Salix não controla as lojas, ou seja, todo o conhecimento, todo o know-how, toda a criatividade da Salix, depende das lojas. Sem o acesso às prateleiras… a Salix morre, ou tem de mudar de proposta de valor (inovação, moda) e concentrar-se na produção para terceiros (preço-baixo).
Assim, a Salix elevou ao nível de aposta estratégica: a satisfação; a fidelização e a atracção de novos lojistas. Os donos das prateleiras!!!
Daí que a Salix tenha apostado em trabalhar, em criar processos internos para fazer o que os autores Thomassen, Lincoln e Aconis chamam “Retailization” no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”
Segue-se a minha última citação do livro “Retailization”:
“The super retailer understands that real power centres on the shelf. If you control the shelf, you control the shopper. You become the choice master. You determine what people choose. Brands need to grasp that essential truth if they are to regain their power and in some cases even survive.
When you control the shelf, you also control its profitability. One of the best ways to squeeze profitability out of a shelf is through a private label.”
…
“… stop fighting (or surrendering) and start cooperating. The more enlightened retailers realize that the most successful future will be created through cooperation. The benefits of cooperation between retailer and brand are increased power, lower risks and better sales. The dangers of non-cooperation are well understood and help no one.”
Em sintonia com esta filosofia do livro, segue-se aquela que julgo ser a primeira citação directa(?), que faço no blog, do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”:
“A Salix não controla os pontos de venda, mas tem uma marca bem vista junta da camada jovem a que se destina; possui também um conjunto de estilistas, habituados a participar regularmente em desfiles e competições de moda, que funcionam como uma garantia de um caudal permanente e seguro de criação e inovação no mundo da moda.
A Salix não domina os pontos de venda, não tem capacidade financeira para o fazer, nem tem vontade de o fazer.
Para a Salix a situação coloca-se da seguinte forma:
A Salix não controla as lojas, ou seja, todo o conhecimento, todo o know-how, toda a criatividade da Salix, depende das lojas. Sem o acesso às prateleiras… a Salix morre, ou tem de mudar de proposta de valor (inovação, moda) e concentrar-se na produção para terceiros (preço-baixo).
Assim, a Salix elevou ao nível de aposta estratégica: a satisfação; a fidelização e a atracção de novos lojistas. Os donos das prateleiras!!!
Daí que a Salix tenha apostado em trabalhar, em criar processos internos para fazer o que os autores Thomassen, Lincoln e Aconis chamam “Retailization” no livro “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”
Segue-se a minha última citação do livro “Retailization”:
“The super retailer understands that real power centres on the shelf. If you control the shelf, you control the shopper. You become the choice master. You determine what people choose. Brands need to grasp that essential truth if they are to regain their power and in some cases even survive.
When you control the shelf, you also control its profitability. One of the best ways to squeeze profitability out of a shelf is through a private label.”
…
“… stop fighting (or surrendering) and start cooperating. The more enlightened retailers realize that the most successful future will be created through cooperation. The benefits of cooperation between retailer and brand are increased power, lower risks and better sales. The dangers of non-cooperation are well understood and help no one.”
Em sintonia com esta filosofia do livro, segue-se aquela que julgo ser a primeira citação directa(?), que faço no blog, do nosso livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma organização no que é essencial”:
“A Salix não controla os pontos de venda, mas tem uma marca bem vista junta da camada jovem a que se destina; possui também um conjunto de estilistas, habituados a participar regularmente em desfiles e competições de moda, que funcionam como uma garantia de um caudal permanente e seguro de criação e inovação no mundo da moda.
A Salix não domina os pontos de venda, não tem capacidade financeira para o fazer, nem tem vontade de o fazer.
Para a Salix a situação coloca-se da seguinte forma:
Os pontos de venda são os elementos mediadores entre a Salix e os consumidores, sendo os consumidores os destinatários finais dos produtos da Salix. No entanto, a empresa tem de assegurar que os canais de escoamento dos produtos para o mercado estejam abertos. Daí que a Salix tenha considerado dois tipos de cliente-alvo: os consumidores e os lojistas. A proposta de valor para os consumidores assenta na liderança do produto e a proposta de valor para os lojistas assenta na relação com o lojista (o cliente)."
Quando os autores do livro gritam “Retailization”, a Salix deu prioridade estratégica a 6 vectores de acção:
Quando os autores do livro gritam “Retailization”, a Salix deu prioridade estratégica a 6 vectores de acção:
A - Servir as lojas que interessam - A aposta na relação com o cliente implica um investimento da empresa na promoção dessa relação. Assim, uma primeira preocupação da Salix passa por identificar, seleccionar e conquistar, as lojas com maior potencial de venda, o que evitará o desperdício de recursos em lojas que nunca darão o retorno necessário para compensar o investimento na relação.
B - Estar perto das lojas – Os comerciais da Salix devem visitar periodicamente os lojistas, não só para vender, mas também para tentar perceber a evolução do mercado e identificar oportunidades para criar eventos que transformem a loja.
C - Transformar as lojas – A Salix pretende apoiar os lojistas nas vendas; entre as acções a desenvolver encontram-se: a criação de eventos que atraiam consumidores às lojas; criação e distribuição pelas lojas, de meios de promoção da marca e dos artigos que aumentem a visibilidade da marca.
D - Servir bem – A Salix pretende dar formação aos vendedores dos lojistas para que estes conheçam os artigos, e saibam dar respostas bem fundamentadas, às perguntas técnicas mais frequentes, colocadas pelos consumidores. A Salix pretende também dar resposta rápida a eventuais reclamações e a serviços seleccionados (por exemplo: alargar uma gola, subir uma bainha, …)
E - Cumprir os prazos internos – A Salix pretende tornar-se mais disciplinada e mais cumpridora dos prazos que assume e com os quais se compromete. Especialmente a nível dos prazos de entrega dos produtos acabados no armazém e a nível do cumprimento dos prazos na fase de atelier de concepção.
F - Desfilar – A Salix pretende participar num conjunto de eventos associados à moda que contribuam para o fortalecimento da imagem da marca“
Quatro em seis... dois terços dos vectores estratégicos são cooperação com as lojas. Um-sexto (E) é interno, mas tem uma grande influência na fidelização dos lojistas, e outro um-sexto (F) é global (interno, pois concentra-se em criar produtos novos e interessantes. Externo, pois seduz os consumidores e cria a força de puxo, de solicitação, que cai nos lojistas como cereja em cima do bolo... o que haverá de melhor do que ter um produto na prateleira que se vende por si próprio, os consumidores quando entram já vão à procura dele!!!).
No entanto, o controlo da prateleira tem limites, amanhã contarei um exemplo que me aconteceu na semana que findou, e que demonstra como o tiro pode sair pela culatra dos mestres da distribuição!!!
B - Estar perto das lojas – Os comerciais da Salix devem visitar periodicamente os lojistas, não só para vender, mas também para tentar perceber a evolução do mercado e identificar oportunidades para criar eventos que transformem a loja.
C - Transformar as lojas – A Salix pretende apoiar os lojistas nas vendas; entre as acções a desenvolver encontram-se: a criação de eventos que atraiam consumidores às lojas; criação e distribuição pelas lojas, de meios de promoção da marca e dos artigos que aumentem a visibilidade da marca.
D - Servir bem – A Salix pretende dar formação aos vendedores dos lojistas para que estes conheçam os artigos, e saibam dar respostas bem fundamentadas, às perguntas técnicas mais frequentes, colocadas pelos consumidores. A Salix pretende também dar resposta rápida a eventuais reclamações e a serviços seleccionados (por exemplo: alargar uma gola, subir uma bainha, …)
E - Cumprir os prazos internos – A Salix pretende tornar-se mais disciplinada e mais cumpridora dos prazos que assume e com os quais se compromete. Especialmente a nível dos prazos de entrega dos produtos acabados no armazém e a nível do cumprimento dos prazos na fase de atelier de concepção.
F - Desfilar – A Salix pretende participar num conjunto de eventos associados à moda que contribuam para o fortalecimento da imagem da marca“
Quatro em seis... dois terços dos vectores estratégicos são cooperação com as lojas. Um-sexto (E) é interno, mas tem uma grande influência na fidelização dos lojistas, e outro um-sexto (F) é global (interno, pois concentra-se em criar produtos novos e interessantes. Externo, pois seduz os consumidores e cria a força de puxo, de solicitação, que cai nos lojistas como cereja em cima do bolo... o que haverá de melhor do que ter um produto na prateleira que se vende por si próprio, os consumidores quando entram já vão à procura dele!!!).
No entanto, o controlo da prateleira tem limites, amanhã contarei um exemplo que me aconteceu na semana que findou, e que demonstra como o tiro pode sair pela culatra dos mestres da distribuição!!!
sexta-feira, dezembro 21, 2007
O solestício de Inverno
O dia mais pequeno do ano, a noite mais longa.Como eu compreendo os antigos... a partir de hoje os dias vão começar a crescer!
Foto obtida aqui, da autoria de Tiberiu Banica.
Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte II de II)
No final da etapa de realização de uma auditoria, a equipa auditora recolheu um conjunto de constatações. 
Umas constatações têm uma conotação positiva, reportam situações em que a empresa evidencia uma prática, ou resultados muito positivos, que merecem ser sublinhados de forma especial.Outras constatações têm uma conotação neutra, são evidências de conformidade, sem nenhum reparo especial.
Outras ainda, têm uma conotação negativa. Algo está mal e precisa de ser modificado e ponto!
Concentremo-nos agora, nas constatações com conotação negativa.
Se as analisarmos, podemos concluir que elas não são todas iguais, não têm todas o mesmo peso, não têm todas a mesma importância, não merecem todas o mesmo tipo de mobilização de recursos, para lidar com elas.
As constatações negativas não têm todas o mesmo peso.Umas são sintomas da existência de problemas pontuais.
Outras são sintomas da existência de problemas sistemáticos.
Analisando os sintomas de problemas pontuais, podemos identificar dois tipos distintos: problemas pontuais menores e problemas pontuais graves. 
Os sintomas de problemas pontuais banais devem ser corrigidos. E basta! Exigir mais do que isso é um fraco investimento e um convite ao “tampering”!!!
Os sintomas de problemas pontuais graves devem ser corrigidos e devem originar o desenvolvimento de uma acção de melhoria, para atacar as causas que estão na base do sintoma evidenciado durante a auditoria.
Consideremos o caso de uma auditoria interna em que, após a realização da auditoria, a equipa auditora reuniu “em cima da mesa” 12 constatações negativas
Em vez de as tratar a todas por igual, a equipa auditora fez a segregação que se segue:
O conjunto A denota não-conformidades banais que não merecem mais do que uma correcção, basta a sua eliminação e ponto!
O conjunto B identifica não-conformidades pontuais graves! Além da eliminação das não-conformidades é preciso fazer algo mais, é preciso desenvolver acções correctivas, para eliminar as causas-raiz que estão na base, na origem de cada uma destas não-conformidades graves. Primeiro, rapidamente, fazem-se as correcções, para depois, investigar e identificar as causas-raiz e, formular uma solução que as elimine, e implementar essa solução. Por fim, verificar o estado de implementação da solução e a sua eficácia.
O conjunto C é mais interessante! Em vez de inundar as empresas com pedidos de acção correctiva, ou até mesmo correcções, que promovem uma visão micro, uma postura paroquial, por que não olhar para as constatações negativas e, verificar se não existem “clusters” que possam ser constituídos, reunindo diferentes constatações. As constatações podem ser diferentes, mas podem ser percebidas como sintomas de algo mais profundo, manifestações visíveis de um problema mais substancial.
Por exemplo, em vez de identificar três não-conformidades isoladas:
- 1. A empresa não evidenciou, no sector da Ensacagem, a presença de amostras-padrão das embalagens a utilizar com os novos produtos (como previsto no procedimento X);
- 2. A empresa não evidenciou Plano de Inspecção e Ensaio, para os novos produtos A e B;
- 3. A empresa não evidenciou a definição de especificações para os novos produtos B e C.
Por que não redigir uma não conformidade “grave”, ou maior, do género:
A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.
A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.
Ou seja:
A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.
A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.
Ou seja:
Uma boa notícia!
Este livro "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore, encheu-me as medidas e ainda hoje é um referencial para mim.
(interessados em pesquisar o primeiro capítulo, podem fazê-lo aqui).
Hoje, descobri (aqui) que Gilmore e Pine lançaram um novo livro "Authenticity: What Consumers Really Want" com um blog e um sítio associados.
(interessados em pesquisar o primeiro capítulo, podem fazê-lo aqui).
Hoje, descobri (aqui) que Gilmore e Pine lançaram um novo livro "Authenticity: What Consumers Really Want" com um blog e um sítio associados.
quinta-feira, dezembro 20, 2007
Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte I de II)
"Qual a primeira questão que um auditor interno deve colocar, quando recebe a tarefa de realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão.
Qual o objectivo da auditoria?
Antes de mexer uma palha, um auditor interno devia começar pelo fim…
Uma vez terminado este projecto (a realização da auditoria interna), que produtos concretos, que resultados palpáveis, esperam de mim, o auditor interno?
Um auditor interno deve começar a preparação de uma auditoria, pelo fim.
No final da auditoria, vou entregar um relatório com as conclusões da auditoria!
Que conclusões? As conclusões do auditor, as conclusões da equipa auditora!
Mas conclusões sobre o quê?
Não deve ser o auditor a definir os temas sobre os quais as suas conclusões versam. Ou pior, não deve ser no final da redacção do relatório da auditoria, que a equipa auditora decide que conclusões, que temas, devem ser incluídas no relatório.
Quem desenha um programa de auditorias internas, durante essa fase de concepção, deve reflectir muito bem sobre o que pretende de cada uma das auditorias incluídas nesse programa.
Assim, ao desenhar um programa de auditorias, para cada uma das auditorias incluídas deve ser equacionada a resposta ás seguintes questões:
- Qual o âmbito da auditoria? Quais as fronteiras onde terá lugar?
- Em que mês ou semana deverá ter lugar?
- Quem pode realizar esta auditoria? Tendo em conta a exigência de competência e de independência; e
- Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
Esta última pergunta, é muitas vezes esquecida!!!
O que é deveras preocupante… pois vai pôr a equipa auditora em roda-livre.
A equipa auditora vai dar o seu melhor, mas o seu melhor pode não ser relevante para a organização neste momento!
Faz-me lembrar uma acção de formação intra-empresa, que me foi contada por operários da indústria química há cerca de vinte anos. O formador deu a formação, os operários assistiram… o fenómeno de mistura num tanque explicado com equações diferenciais e derivadas parciais… lovely!!! Imagine-se os resultados concretos de uma acção deste tipo!
Não adianta, tal como um actor no palco, cumprir a sequência de passos e repetir as “falas”… cumpre-se o ritual da auditoria, mas qual o valor retirado do exercício?
Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
Um auditor realiza uma auditoria, para recolher informação, que lhe permita responder às questões levantadas pelo objectivo da auditoria, suportado em dados recolhidos em primeira-mão durante a fase de realização da auditoria.
Assim, sabendo qual o âmbito e qual o objectivo da auditoria, o auditor deve começar a preparar a sua auditoria, partindo do fim para o princípio.
Que informação, que dados, que observações, em suma, que evidências preciso de recolher, para me sentir confortável a redigir um conjunto de respostas às questões associadas ao objectivo da auditoria.
Ao listar estas evidências, o auditor está a lançar os alicerces para a fase de preparação de uma auditoria: quem precisa de contactar, que registos quer consultar, que evidências quer recolher… ou seja, matéria-prima para a redacção de uma lista de verificação e para a elaboração de um itinerário da auditoria, traduzido numa agenda a negociar com os auditados.
A definição de auditoria, incluída na ISO 19011:2002:
“Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e avaliá-las objectivamente, para determinar a extensão em que os critérios da auditoria são satisfeitos.”
Assim, …
O que é deveras preocupante… pois vai pôr a equipa auditora em roda-livre.
A equipa auditora vai dar o seu melhor, mas o seu melhor pode não ser relevante para a organização neste momento!
Faz-me lembrar uma acção de formação intra-empresa, que me foi contada por operários da indústria química há cerca de vinte anos. O formador deu a formação, os operários assistiram… o fenómeno de mistura num tanque explicado com equações diferenciais e derivadas parciais… lovely!!! Imagine-se os resultados concretos de uma acção deste tipo!
Não adianta, tal como um actor no palco, cumprir a sequência de passos e repetir as “falas”… cumpre-se o ritual da auditoria, mas qual o valor retirado do exercício?
Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
Um auditor realiza uma auditoria, para recolher informação, que lhe permita responder às questões levantadas pelo objectivo da auditoria, suportado em dados recolhidos em primeira-mão durante a fase de realização da auditoria.
Assim, sabendo qual o âmbito e qual o objectivo da auditoria, o auditor deve começar a preparar a sua auditoria, partindo do fim para o princípio.
Que informação, que dados, que observações, em suma, que evidências preciso de recolher, para me sentir confortável a redigir um conjunto de respostas às questões associadas ao objectivo da auditoria.
Ao listar estas evidências, o auditor está a lançar os alicerces para a fase de preparação de uma auditoria: quem precisa de contactar, que registos quer consultar, que evidências quer recolher… ou seja, matéria-prima para a redacção de uma lista de verificação e para a elaboração de um itinerário da auditoria, traduzido numa agenda a negociar com os auditados.
A definição de auditoria, incluída na ISO 19011:2002:
“Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e avaliá-las objectivamente, para determinar a extensão em que os critérios da auditoria são satisfeitos.”
Assim, …
… a equipa auditora vai à realidade, recolhe evidências (registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os critérios da auditoria) que compara com os critérios da auditoria (conjunto de políticas, procedimentos, ou requisitos utilizados como referência).
Desta comparação resultam…
… as constatações da auditoria (resultados da avaliação das evidências de auditoria de acordo com os critérios da auditoria).
Quando chega altura de redigir o relatório, se o auditor não foi informado de quais eram os objectivos da auditoria, há uma tentação para elaborar uma capa, uma folha de rosto que descreve em que dia foi feita a auditoria, quem é que foi contactado, quais os processos, departamentos e documentos auditados. Quantas não-conformidades foram levantadas, como é que correu a auditoria, ou seja, que os auditados se portaram bem e pouco mais, remetendo em anexo para o pormenor de cada não-conformidade (as constatações negativas).
Ao escrever como correu a auditoria e com que sensação a equipa auditora ficou, muitas vezes esse texto é encabeçado pelo título “Conclusões da auditoria”.
Contudo, sem definição prévia dos objectivos da auditoria, essa designação não é correcta, basta atentar na definição de conclusões da auditoria: “Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria.”
Ou seja,
Os objectivos de uma auditoria interna são o parente pobre das auditorias internas. Toda a gente, gestor das auditorias internas e auditores internas, têm a tendência a emular, nas auditorias internas, o comportamento e a postura que vêem serem praticados pelos auditores externos das entidades certificadoras… contudo isso está errado. Porque à medida que o sistema de gestão de uma organização amadurece, com os anos, o objectivo da auditoria interna deve prender-se cada vez menos com a busca e a garantia da conformidade (tarefa de auditor externo) e mais, cada vez mais, com a melhoria da eficácia do sistema de gestão.
Como emulam os auditores externos, o objectivo das auditorias internas é, por defeito, avaliar a conformidade, avaliar o cumprimento das regras.
E se fosse antes, avaliar o desempenho? E se fosse antes desafiar as regras estabelecidas?
Amanhã outro desafio: e será que as constatações negativas são não-conformidades? São mesmo?"
E se fosse antes, avaliar o desempenho? E se fosse antes desafiar as regras estabelecidas?
Amanhã outro desafio: e será que as constatações negativas são não-conformidades? São mesmo?"
Definições retiradas da ISO 9000.
Gráficos e tipo de gráficos
A propósito deste postal no blog Blasfémias, recomenda-se a comparação das figuras na página 3 deste artigo "Visualizing Change - An Innovation in Time-Series Analysis" de Stephen Few.
Na escola nunca me chamaram a atenção para esta temática "Que gráfico usar?"
Depois, com o advento do Simphony, do Lotuus 1-2-3, Quatro Pro e Excel, passei a adoptar os erros incorporados na feitura automática dos gráficos, sem nunca despertar para as boas-práticas na transmissão de informação visual.
Por exemplo, por que devemos confundir os leitores com estas linhas horizontais, a preto, a ocupar espaço no campo visual?
Há anos, a publicidade numas páginas do "The Economist" levaram-me a adquirir os livros de Edward Tufte e foi um mundo novo que se abriu.
Mais um exemplo do futuro que vai permeando o nosso presente
Descobri este exemplo aqui e já experimentei.
Livros gratuitos na net, contra a aceitação de publicidade incluida!
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quarta-feira, dezembro 19, 2007
Tempos de mudança, de incerteza, de confusão... são também tempos de oportunidades
Se assumirmos que o retrato traçado por este artigo "Bruxelas diz que crise já chegou à economia real ", no DN de hoje, é real .
Podemos adivinhar ainda mais turbulência, ainda mais mudança nos mercados.
Que rachadelas, que gretas vão aparecer? Que oportunidades vão surgir?
Tempos de mudança são tempos para agarrar oportunidades. Tal como um predador aguarda o momento de desferir o golpe.
Basta recordar esta entrevista de Richard Rumelt ao "The Mckinsey Quarterly":
"The Quarterly: So strategy starts with identifying changes?
Richard Rumelt: Right. ..."
"Richard Rumelt: ... Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can’t get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you’ll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge.
The Quarterly: So how does a company take a good position?
Richard Rumelt: Well, one big factor is a predatory posture focused on going after changes...."
"Richard Rumelt: ... That very predatory approach of leaping through the window of opportunity and staying focused on those big wins—not on maintenance activities—is what distinguishes a real entrepreneurial strategy"
Sobre o papel dos gestores, ainda este remate. Mudança, turbulência, significa incerteza, muita incerteza, muita confusão.
"Richard Rumelt: The most important job of any manager is to break down a situation into challenges that subordinates can handle. In essence, the manager absorbs a good chunk of the ambiguity in the situation and gives much less ambiguous problems to others.
In a focused company, the CEO does this for the entire organization by examining the overall competitive situation and providing enough guidance to let the organization get to work. The CEO defines the business problem for everyone else."
Podemos adivinhar ainda mais turbulência, ainda mais mudança nos mercados.
Que rachadelas, que gretas vão aparecer? Que oportunidades vão surgir?
Tempos de mudança são tempos para agarrar oportunidades. Tal como um predador aguarda o momento de desferir o golpe.
Basta recordar esta entrevista de Richard Rumelt ao "The Mckinsey Quarterly":
"The Quarterly: So strategy starts with identifying changes?
Richard Rumelt: Right. ..."
"Richard Rumelt: ... Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can’t get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you’ll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge.
The Quarterly: So how does a company take a good position?
Richard Rumelt: Well, one big factor is a predatory posture focused on going after changes...."
"Richard Rumelt: ... That very predatory approach of leaping through the window of opportunity and staying focused on those big wins—not on maintenance activities—is what distinguishes a real entrepreneurial strategy"
Sobre o papel dos gestores, ainda este remate. Mudança, turbulência, significa incerteza, muita incerteza, muita confusão.
"Richard Rumelt: The most important job of any manager is to break down a situation into challenges that subordinates can handle. In essence, the manager absorbs a good chunk of the ambiguity in the situation and gives much less ambiguous problems to others.
In a focused company, the CEO does this for the entire organization by examining the overall competitive situation and providing enough guidance to let the organization get to work. The CEO defines the business problem for everyone else."
terça-feira, dezembro 18, 2007
O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas
Do Jornal de Negócios de ontem, do artigo “Conhecimento, de novo o desafio português”, assinado por Armindo Monteiro, retiramos o seguinte excerto:
“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?
IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!
Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…
“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”
IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!
Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!
“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?
IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!
Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…
“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”
IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!
Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!
E quem é que sabe o que é que resulta?
Aliás, até apetece martelar os números e inventar uma correlação:
Esta correlação permite concluir, quantos mais anos de escola, mais a cabeça é formatada pelos "mestres" e menos curiosos e corajosos são os produtos (as cabeças).
Abençoados os empreendedores que arriscam o seu capital, que investem o seu tempo, que ganham cabelos brancos e aguentam as preocupações, independentemente do seu grau académico, ou do seu passado escolar.
Precisamos de quantidade, muita quantidade, quanto mais quantidade melhor, o mercado há-de fazer a separação... desde que os governos não apareçam a distorcer e a beneficiar os menos premiados pelos clientes.
Nos mercados sem campeões nacionais de aviário, as empresas incumbentes não duram para sempre.
A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.
A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.
"É o maior aumento da última década"
Palavras do primeiro-ministro.
É tão fácil tomar decisões com o dinheiro dos outros...
Quem lê esta coluna, sabe que não promovo de ânimo leve a solução mais simples, e mais perigosa, ou seja, a adopção da proposta de valor do preço-baixo.
O preço-baixo não é para quem quer, mas para quem pode.
No entanto, não me sinto com autoridade para qualificar a opção de cada empresa... o mercado que decida.
Se calhar até são necessárias medidas deste tipo, para acelerar a mudança e destruir as empresas que não suportam este tipo de aumento, mais rapidamente. Mas então não venham logo a seguir administrar o soro "O anúncio do novo salário mínimo foi acompanhado pela declaração do Governo de que vai reforçar os apoios às empresas nos sectores e regiões onde as remunerações são mais baixas, "tendo em vista a sua modernização e visando a criação de maior valor acrescentado""
É que ao contrário do que disse Peres Metelo na sua crónica diária na TSF, não é a fazer mais depressa o que já se faz hoje, que se aumenta a produtividade a sério. É como se escreve na coluna deste blog: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Trechos retirados do Público de hoje.
Quem manda na prateleira?
Quem manda na prateleira, manda no mercado, controla o contacto com os clientes.
Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.
Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.
Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.
Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.
Não me preocupa ser o último...
... preocupa-me sim, que a maioria, continue a acreditar que o modelo que nos tem enterrado até aqui, nos venha, por artes mágicas, a desenterrar, no futuro.
A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"
A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"
segunda-feira, dezembro 17, 2007
"Prescriptions for saving Spain’s manufacturing sector"
Eis um artigo escrito para a realidade espanhola... mas tão útil para a nossa própria realidade (por que é que as empresas continuam a manter afixadas nas suas paredes grandes mapas da Península Ibérica, com os países, Portugal e Espanha, bem delimitados por cores diferentes? Faz lembrar aquele exercício dos 9 pontos.
Como unir os 9 pontos com 4 segmentos de recta, sem levantar o lápis do papel?
Só quando esquecemos a barreira do quadrado que não está lá, mas está lá, é que resolvemos o desafio.
Ao olharem regularmente para um mapa da península que separa Portugal de Espanha, as pessoas encaixam umas grilhetas mentais que as impedem de ver a nova realidade económica, Portugal e Espanha são mercado doméstico e ponto. Mas adiante.)
Aqui, um artigo sobre o estudo “Crisis, management attitudes and strategy in traditional manufacturing: The Spanish textile sector,” escrito por José Pla Barber e Francisco Puig Blanco, da Universidade de Valência e Esmeralda Linares Navarro da Universidade de Múrcia.
Um trecho:
"The professors classified companies in their study into three groups. The largest group, which contained 47% of the sampling, was described as “the short-sighted.” These companies either had no strategy or they were reluctant to have one. For these companies, explains Pla, “the situation is something created outside; they are not responsible, and they are not the ones who should react” in their view."
...
"The second group, which comprises 20% of the sampling, is known as the “the losers.” Their reaction is either “extreme or radical.” The options that their company considered for dealing with the crisis were either to abandon the sector; become an importer, or outsource production. These companies “take a very pessimistic view of the changes and the new competitive conditions. They believe that the crisis has a structural character but it is one that they cannot control. "
...
"The third group, which comprises 33% of the companies, is known as “the fighters,” and they have a strong will to survive. According to the study, their managers “perceive the situation in a more positive and controllable way, which validates their reactive strategy and, above all, their efforts to choose more innovative strategies in the face of struggle and change.” "
...
"The professors created two other new models of the corporation. Although they are radical opposites, both models can serve as a survival guide for companies. Both models show that the decision making process is a function of a company’s overall character.
The first kind of company is “the challenger,” the sort of company that is both “global” and “pro-active.” Through mergers and partnerships with other companies in its sector, “it can achieve enough size to gain economies of scale and reach. It can escape the limitations of small size,” says the study."
...
"Rather than grow larger, the second sort of company chooses to get smaller. This sort of company is called “the survivor” and it is both “local” and “reactive.” “As a result of its change in attitude, it seeks out specialization, differentiation and innovation in its own market niche enabling it to survive,” says the study."
Quem tiver olhos que veja, ...
... quem tiver ouvidos que oiça!
Informação retirada do livro "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.
Os autores estudaram os lançamentos de negócios de 108 empresas.
Esses lançamentos foram divididos em 2 tipos: lançamentos que resultavam de evoluções, de melhorias incrementais; e lançamentos que resultavam de revoluções, de produtos radicalmente novos.
Os produtos que resultam de melhorias incrementais, competem no mercado que já existe, lutam num mar vermelho de sangue, infestado por tubarões.
Os produtos que resultam de melhorias radicais, não têm concorrentes, habitam um pristino mar azul.
86% dos lançamentos integravam-se no mar vermelho, e apenas 14% no mar azul.
Esses 86% representavam 62% das vendas e... apenas 39% dos lucros. Correr, correr... para não sair do sítio.
Os 14% representavam 38% das vendas e 61% dos lucros!!!!!!!!
Eloquente!!!O impacte nas vendas ilustra bem o tal "Red Queen effect" tanto trabalho, tanto risco diluído no dia-a-dia, tanta correria... para ganhar tão pouco dinheiro (lucros).
domingo, dezembro 16, 2007
Quando chega esta época do ano...
... com as festas de Natal escolares... nasce dentro de mim, um Statler e Waldorf.
Citações
"It's about creating a creative culture. It's not about the entrepreneurship of one person, it's about the creativity and innovation of an entire organization, their ability to come up with something new that will create new demand. This is wat Keeps me up at nights."
LEGO Group CEO Jorgen Vig
Aranha... vá por mim, o livro Retailization se distribuído num encontro de marketeers.... incendiaria a discussão, ou, como uma vez ouvi um brasileiro dizer, como só o riquissimo imaginário brasileiro pode criar e dizer, "tamanha confusão, alguém botou abaixo o pau da barraca do circo". Repare só:
"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication, it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
Correlações, calçado e o exemplo dos pares
Quando ainda andava a estudar na faculdade, tive a oportunidade de assistir a uma aula de mestrado, de um senhor polaco que falou sobre... já não me lembro!
Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.
A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.
Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!
Então os números utilizados no gráfico estão errados?
Não!
A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.
O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.
Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:
- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"
Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...
- outra que proponho é esta:
Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":
"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."
Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:
Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.
Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).
Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!
Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.
A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.
Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!
Então os números utilizados no gráfico estão errados?
Não!
A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.
O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.
Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:
- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"
Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...
- outra que proponho é esta:
Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":
"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."
Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:
Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).
Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!
sábado, dezembro 15, 2007
Porque precisamos de indicadores de desempenho?
Consideremos um extracto de um mapa da estratégia:
O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?
Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?
Quantidade, que quantidade?
Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”
Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer
“Era um peixão deste tamanhão!”
O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?
Quantidade, que quantidade?
Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer
“Era um peixão deste tamanhão!”Por outro lado, já Einstein se queixava dos filósofos, por terem transformado a linguagem…
Podemos falar a mesma língua, podemos usar os mesmos termos, e pensar em coisas diferentes…
Precisamos de indicadores de desempenho, porque precisamos de uma linguagem para descrever o mundo e contar uma história.
sexta-feira, dezembro 14, 2007
"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II
Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.
"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.
The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!
A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!
O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.
"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"
Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!
Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:
""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness."
Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.
"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.
The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!
A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!
O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.
"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"
Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!
Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:
""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness."
Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.
quinta-feira, dezembro 13, 2007
"Managing for Breakthroughs in Productivity"
Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:
"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."
"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."
...
"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."
...
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."
O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.
"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."
"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".
...
"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."
Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!
...
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.
...
"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."
Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?
(continua)
quarta-feira, dezembro 12, 2007
Não-conformidades, acções correctivas e preventivas
Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.
Comecemos pelo ponto A.
Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).
A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.
Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.
Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.
Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.
Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”
Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.
Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).
Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
Avancemos agora para a Figura 3.
Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.
“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).
Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:
A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!
A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!
Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.
Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.
O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.
Motivo: Aços descentrados/flechas
Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera
a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;
b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.
Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.
A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.
Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.
Comecemos pelo ponto A.Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).
A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.
Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.
Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.
Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.
Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).
Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
Avancemos agora para a Figura 3.
Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).
Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:
A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.Motivo: Aços descentrados/flechas
Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera
a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;
b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.
Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.
A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.
Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.
terça-feira, dezembro 11, 2007
"Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem"
O jornal Público de ontem, trouxe um artigo interessante “Portugal travou abertura ao exterior”, assinado por Miguel Pinto e José Rui Felizardo.
É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!
O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.
Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”
IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”
AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!
Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:
“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!
In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”
Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.
Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.
Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.
É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!
O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.
Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”
IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”
AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!
Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:
“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!
In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”
Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.
Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.
Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.
segunda-feira, dezembro 10, 2007
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