Para reflexão

"Significantly, this view shifts our perspective on how and why markets work from their allocative efficiency to their effectiveness in promoting creativity. It suggests that markets are evolutionary systems that each day carry out millions of simultaneous experiments on ways to make our lives better. In other words, the essential role of capitalism is not allocation - it is creation.
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The genius of capitalism is that it both creates incentives for solving human problems and makes those solutions widely available. And it is solutions to human problems that define prosperity, not money.
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This is why prosperity in human societies can’t be properly understood by looking just at monetary measures, such as income or wealth. Prosperity in a society is the accumulation of solutions to human problems.
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Ultimately, the measure of the wealth of a society is the range of human problems it has solved and how available it has made those solutions to its people. Every item in a modern retail store can be thought of as a solution to a different kind of problem - how to eat, dress, entertain, make homes more comfortable, and so on. The more and better the solutions available to us, the more prosperity we have.
...
If prosperity is created by solving human problems, a key question for society is what kind of economic system will solve the most problems for the most people most quickly. This is the genius of capitalism: it is an unmatched evolutionary system for finding solutions."

O quanto eu gosto deste trecho que se segue:

"The orthodox economic view holds that capitalism works because it is efficient. But in reality, capitalism’s great strength is its problem-solving creativity and effectiveness. It is this creative effectiveness that by necessity makes it hugely inefficient and, like all evolutionary processes, inherently wasteful. Proof of this can be found in the large numbers of product lines, investments, and business ventures that fail every year.
Successful capitalism requires what venture capitalist William Janeway calls “Schumpeterian waste.”"

Trechos retirados de "Redefining capitalism"

Lições do calçado português (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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Há uma lição final que queria sublinhar usando um exemplo concreto. Uma espécie de exemplo para as mudanças que têm de ser realizadas, quando se muda de modelo de negócio:

""No final dos anos 90, quando a China entrou em força na produção de sapatos e as encomendas começaram a ser canceladas, deslocalizadas, percebemos que não podíamos baixar mais os nossos preços e o caminho tinha de ser outro.[Moi ici: Um suporte em toda a linha à nossa tese do que o que tramou a indústria portuguesa na primeira metade da primeira década do século XXI foi a China, não o euro. O euro até nos protegeu da loucura do que teria sido tentar competir com a China através de desvalorizações insanas e ineficazes, por governos que nada percebem de microeconomia. Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura. Encaixem esta cena na narrativa dos encalhados da tríade. Conseguem? ]...Tivemos de criar argumentos próprios [Moi ici: Uma nova proposta de valor] para fidelizar clientes e obrigá-los a comprar aqui os sapatos, e fizemos isso com uma marca [Moi ici: Uma nova proposta de valor, para outro tipo de clientes e a obrigar a dominar outras valências] que começou como um produto de puro conforto, direccionado para senhoras na casa dos 50 anos, mas que rapidamente alargou o seu alvo [Moi ici: Rapidez de actuação com base na interacção com os clientes] para uma faixa dos 30 aos 60 anos", sintetiza Orlando Santos. O desafio obrigou a desenvolver internamente uma palmilha patenteada. em poliuretano transpirável, [Moi ici: Esforço de diferenciação, tudo para fugir do preço] com uma ondulação suave, que promete fazer uma massagem ao pé enquanto caminha, mas que pode ser amovível, para permitir a introdução de soluções personalizadas através de um sistema de scanner usado nalguns mercados. ...Durante 13 anos, os esforços da equipa, com cinco pessoas a trabalhar no desenvolvimento de produtos e duas no seu design, estiveram concentrado na afirmação da marca, na diversificação de mercados e na apresentação em feiras internacionais, a par do contacto directo com retalhistas e da criação de uma estrutura de distribuição [Moi ici: É um bicho completamente diferente. E como os macacos não voam, é preciso dar tempo a esta evolução.]...Ao mesmo tempo, a empresa foi-se adaptando ao novo modelo de negócio. Reorganizou-se, criou linhas de produção a partir de carrinhos com quatro prateleiras para ficar apta a produzir minisséries de sete pares, aumentou a produtividade. 'ganhou espaço e margem de manobra"." [Moi ici: Até a produção tem de mudar para fazer face a uma nova realidade competitiva] 

Agora imaginem o "ataque chinês" pelo exterior e o "ataque interno" dos políticos lunáticos, como é que tantas empresas conseguiram dar a volta? Um milagre!
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Dar a volta não é com um estalar dos dedos, implica tempo, implica experimentação, implica tentativa e erro. Os anónimos da província são poucos e pouco conhecidos, os académicos estão em torres de marfim e só conhecem a ciência económica forjada para triunfar na "guerra" anterior.

Ainda acerca do triunfo das experiências

Recordar o registo com que terminei a parte I, acerca do atraso em perceber os sinais e o seu impacte na fiscalidade.
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Depois ler mais este relato da transição para a economia das experiências em "5 new signs that signal the rise of "experientialism"".

A evolução do retalho

"El eCommerce crece en España un 22,5% frente al 20,1% de la UE"
"Santa was very good to online retailers"
"3 Top E-commerce Companies for 2016"

Sempre a crescer, sempre a crescer.
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Recordar "Subitamente, sem ninguém estar à espera...".

Tão longe do vómito industrial sem alma

Um exemplo parecido com o que descobri há anos que a Viarco faz com artistas, o relatado em "Na fábrica e no laboratório da Vista Alegre, em busca dos best-sellers de porcelana".
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O perceber que a proposta de valor não pode ser o preço mais baixo mas tem de passar pelo equivalente à inovação tecnológica, neste caso o design.
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Interessantes estes trechos:

" “A forma dos pratos acrescenta valor à comida, pode ser o palco merecido para a comida que os chefs criam”, [Moi ici: Tão longe do vómito industrial sem alma...]
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As três juntam-se ao lote de cerca de 60 profissionais recebidos desde 2011 e às cerca de 15 peças já lançadas para o mercado com o IDPool. Novos inputs criativos, objectivo um. “Desafiar a própria fábrica”, objectivo dois, elenca Nuno Barra. “Quando se chega a uma fábrica que tinha o passado que tinha, e uma certa visão do mundo que era muito fechada”, a mudança tinha de vir de dentro e de fora, explica o responsável junto à sala-laboratório. “Eles fazem o papel que nós próprios não conseguimos fazer [a tempo inteiro] — todos os dias desafiam, todos os dias procuram respostas” junto dos engenheiros, das possibilidades fabris." [Moi ici: Faz-me recordar aqueles empresários de PME que infelizmente ainda pensam que a empresa tem de dominar tudo até à prateleira, que têm medo de se abrirem à co-criação com criativos que não fazem parte dos quadros de uma empresa, ou com os técnicos das universidades dispostas realmente a trabalhar. Ainda de saudar a humildade em deixar-se ser desafiado por outsiders, é preciso muita personalidade.]
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Estar com Wanders na Maison & Object ou contactar com designers, artistas ou arquitectos que vêm investigar para Ílhavo serve outro propósito: “Estar no centro de onde nascem as tendências. A versão mais comum é ir às feiras buscar tendências, o que é tarde de mais. E eles”, Wanders ou a mais recente contratação espanhola, Jaime Hayon, “fazem as tendências”, diz Nuno Barra."

BTW, num registo de brincadeira-séria (ironia) sou capaz de imaginar estes novos que são muito velhos a lançar providência cautelar por estes artistas não estarem inscritos na Ordem.

"the death of average"

Sabem o que escrevemos, o que prevemos aqui há muitos anos?
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O advento de Mongo, o advento do Estranhistão, o horror cada vez maior que os clientes têm em serem tratados como plankton, como mais um no meio da massa, da mole.
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Lembram-se do que escrevo aqui há muitos anos sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos?
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Lembram-se que acredito que as PME podem ter alguma vantagem vantagem face aos Golias que apenas confiam no Big Data e não pensam em cada cliente como um ser único?
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Este vídeo tem alguns segmentos cheios de sumo:

Por exemplo:

"This idea of how you will deliver [Moi ici: Não quero mas vou passar por picuinhas, não é "deliver" é "co-create"] value will be different. And value will be for individuals not for segments.
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The best is the micro-segment.
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You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"

Só me faz espécie é isto ser preferido pela CEO da IBM uma empresa que tem feito tantas asneiras nos últimos, uma empresa que não encontra nada melhor para o seu dinheiro do que comprar as suas próprias acções.

Lições do calçado português (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "The client and the customer" um texto de Seth Godin:

"The customer buys (or doesn't buy) what you make.
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The client asks you to make something.
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If a customer doesn't like what's on offer, she can come back tomorrow. If the client doesn't like what you deliver, she might leave forever.
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You can do great work for either.
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But don't confuse them.
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Choose your customers. Choose your clients.
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And most of all, choose which category you're serving."

No caso das empresas de calçado que evoluíram para marca própria (e portanto trabalham para customers) e continuam a trabalhar para private label (e portanto também trabalham para clients).
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Não é fácil este equilíbrio... se calhar nem é um equilíbrio, é apenas uma fase. No entanto, sublinho o que muitos empresários com marca própria bem sucedida dizem acerca do private label:

"o sucesso de uma empresa pode assentar na marca própria, tal como pode assentar em projectos para terceiros, mas não tem dúvidas de que "as marcas têm ajudado a subir o valor médio do sapato português" e a "atrair bons clientes no private label."
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mas o objectivo é continuar a dedicar algum espaço a outras insígnias de clientes, "apesar de as margens serem muito apertadas. uns 30% abaixo da marca própria". Porquê? - As encomendas têm maior volume e estas parcerias permitem-nos complementar a nossa oferta. recolher infomação. aprender coisas novas"."

Uma situação win-win - por enquanto.

Curiosidade do dia

Mais tarde ou mais cedo há-de cá chegar "In Toronto Cafes, Board Games Rule".
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Coincidência ou não, na semana passada, a minha filha a estudar em Itália, baldou-se à conversa da noite via Skype, de uma vez por causa de um jogo de Monopólio e na segunda-feira passada por causa de uma sessão de "Risco".
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O regresso dos jogos de tabuleiro?

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:

Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
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Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
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Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":

"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
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In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
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A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
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You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
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Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
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Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."

BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

"“Today’s culture of quarterly earnings hysteria is totally contrary to the long-term approach we need,”
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“To be clear, we do believe companies should still report quarterly results — long-termism should not be a substitute for transparency,” he said. “But C.E.O.s should be more focused in these reports on demonstrating progress against their strategic plans than a one-penny deviation from their E.P.S. targets or analyst consensus estimates.” (E.P.S. stands for earnings per share.)
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“Annual shareholder letters and other communications to shareholders are too often backwards-looking and don’t do enough to articulate management’s vision and plans for the future,” Mr. Fink wrote. Without management providing a road map for the next few years, he said, “some short-term investors (and analysts) offer more compelling visions for companies than the companies themselves, allowing these perspectives to fill the void and build support for potentially destabilizing actions.”"

Trechos retirados de "Some Heresy on Wall Street: Look Past the Quarter"

Pricing man (parte VI)

“Offering true value is a necessary but by no means sufficient condition for success. Far too often I have heard managers claim that if you make a good product, it will sell itself. This is especially common among managers with a background in engineering or sciences. A board member of a major carmaker believed this wholeheartedly. “If we build good cars, we won’t have to worry about our sales figures,” he told me in the mid-1980s. Today this company is in big trouble.
What a mistake!
…
Managers have become keenly aware that value alone does you little good unless you can communicate it successfully. That means that customers understand and appreciate what they are buying. Remember, the only fundamental driver of willingness to pay is the perceived value in the eyes of the customer.
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Nonetheless, the struggles continue. What makes the understanding of value to customer so complicated is that this value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effect s and intangible benefits.
…
Whenever possible, you should try to communicate value using hard data, especially in a business-to-business situation.”

Por que o valor não é algo intrínseco e incorporado na oferta mas um sentimento experienciado pelo cliente, a comunicação é fundamental.
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Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

"farmácia à frente do médico"

Escrevia aqui em Abril de 2008 (bem antes da troika):

"Quem é que já está em todo o lado, em todo o País e não recua? Quem é que tem horários de funcionamento alargados? Quem é que já inspira confiança na comunidade? A quem já se pede um conselho a nível de medicamentos não sujeitos a recita médica? Quem é que na saúde tem uma relação mais saudável cliente-prestador de serviço? (Não são tratados como utentes, existe alguma concorrência, pode-se mudar de prestador rapida e facilmente?).
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A FARMÁCIA!!!"

Ao longo dos anos a ideia não só se manteve como se reforçou:

• Farmácias e a reacção à disrupção Novembro de 2012
• Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III) Maio de 2015 
• Ameaças à farmácia do futuro Outubro de 2015 

Por isso, não me admira este resultado "1/3 dos utentes põe farmácia à frente do médico quando tem um problema de saúde".

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E se estivessem menos ocupados a defender o passado podiam lutar por abrir oportunidades de futuro:

"Embora globalmente satisfeitos, 29% dos inquiridos consideram que as farmácias podiam prestar mais serviços. Serviços de oftalmologia, enfermagem, veterinária, cuidados médicos, são apenas alguns dos exemplos referidos."

Curiosidades da semana que passou

- Olha, parece um muro!

- Acelera, acelera, acelera!!!

Para memória futura:

• OE2016: Acabou a austeridade
• Empresas públicas escapam a metas de corte de custos
• Os partidos também morrem
• Vital e Porfírio: Opiniões (quase) opostas sobre governo Costa
• Governo culpa Bruxelas por mais impostos e menos crescimento
• Menos austeridade não é igual a mais crescimento
• Ao final do dia faltava pouco, mas... ‘We were not there yet’
• Comissão insiste em novas medidas de austeridade
• Mapa: Portugal volta a crescer abaixo da Zona Euro até 2017
• Bruxelas avisa que propostas do Governo ainda não são suficientes
• FMI: "São precisas novas reformas" em Portugal
• Bruxelas insiste: sem medidas de 950 milhões Orçamento é chumbado
• Governo atira as 35 horas lá para o fim do ano para contentar Bruxelas
• FMI prevê défice de 3,2% e economia a crescer menos do que em 2015
• Eram só uns comentários irrelevantes, não eram?
• Esqueçam
• Portugal—Concluding Statement of the Third Post-Program Monitoring Discussions
• Eu, traidor, me confesso
• Debate sobre riscos da procura interna é "totalmente ideológico"
• Uma 1ª derivada fortíssima
• Álvaro Beleza: "António Costa tem uma bomba atómica contra UE"
• Ministro da Economia diz que proposta de Orçamento "aumenta confiança dos investidores"
• O “interesse nacional” do Governo
• Uma vergonha
• Governo deu 500 milhões de euros. Bruxelas quer o dobro
• Bruxelas decide hoje se "convida" Costa a fazer um novo Orçamento
• Costa no arame das negociações até ao almoço com Merkel
• Rasgar e fazer outra vez. Governo e Comissão trabalham num novo esboço orçamental
• Gozar com a Comissão (e com o país) não é boa política
• Bruxelas não aceita argumentos do Governo e vai pedir revisão do OE
• Ministro da Cultura: Portugal vive "situação de emergência"
• CES defende que crescimento não se resolve só com investimento

Só me lembro disto:

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade:

• Fruta desidratada portuguesa chega a três mil supermercados alemães;
• Governo quer duplicar exportações hortofrutícolas para 2 mil milhões;
• Vinhos Verdes exportam 52 milhões para 106 países;
• A Alemanha nunca comprou tanta fruta a Portugal. Pêra-rocha é a campeã.
• Ministério da Agricultura negocia com 23 países exportação de produtos agrícolas

No caso da fruta e do vinho, não se mexeu no produto, mexeu-se nas prateleiras, nos argumentos de venda.

O triunfo das experiências

Mais um sintoma da economia baseada nas experiências:

"“I’m not saving up to buy anything,” said the 28-year-old engineer, who shares a rented apartment with two flatmates in south London. “I prefer to go out for dinner at a nice place, pay a round at the pub or explore a new area of the world. I feel like I would be losing out on living if I chose to own stuff instead.”
...
“Experiences help millennials shape their identity and create memories, to a greater degree than for older generations,”
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online marketplace for ticket sales, showed 78 percent of millennials would rather pay for an experience than material goods. That compares with 59 percent for baby boomers. Some 82 percent of millennials said they went to a live event in the past year -- concerts and festivals -- and 72 percent said they plan to increase spending on such outings.
...
“It’s now experiences that people are short on, not items,”
...
“People want to buy happiness,” Huang said at a London cafe in January. “An experience is unique because it gives them that in three stages: the anticipation, the event itself, and the memories after. Not only does that final stage last forever, but you can also share it.”"

Trechos retirados de "Millennials Are Starting to Change the Stock Market"

BTW, só daqui a muitos anos os governos portugueses vão perceber esta mudança e os seus impactes na receita fiscal.

Acerca da estratégia e da execução

Quem se interessa pelo tema da estratégia conhece a discussão entre os que distinguem estratégia da execução da estratégia, como Paul Leinwand, e os que não distinguem e consideram tudo como um todo, como Roger Martin. Por exemplo:

• Strategy and Execution Are the Same Thing;
• Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous
• Stop Distinguishing Between Execution and Strategy

Ontem ao ler "Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap" ocorreu-me uma ideia.

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E se ambas as correntes estiverem certas? E se tudo depender da forma como se formula uma estratégia?

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Quando trabalho com uma PME faço com que o desafio da reflexão estratégica parta daquilo que a empresa tem (recordar "Vantagem é uma classificação subjectiva" e os links nele incluídos). Desta forma, estratégia e execução fazem parte de um mesmo todo.

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Agora imaginem que uma organização não tem falta de recursos e que, ao contrário das PME, não parte do que tem mas do que acha que deve ou devia ter...

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Talvez seja exagerado, mas atentem neste exemplo, na leitura deste texto "Três verdades inconvenientes". Admitamos, por hipótese académica, que o autor tem razão, admitamos que o problema da baixa produtividade não é da responsabilidade dos trabalhadores mas dos gerentes ou gestores (BTW, tese que defendemos aqui no blogue desde sempre). O que é que se faz? Nacionalizam-se as empresas? Pressionam-se os empresários?

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Uma coisa é partir do que se tem e procurar tirar partido do que se tem. Outra coisa é pensar: Ah! Se nós tivéssemos! E tentar ajustar a empresa a uma estratégia exótica.

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Quando pensamos numa estratégia que não se ajusta à realidade que temos é muito mais fácil ter essa tal dicotomia entre estratégia, o que achamos que devia ser (não interessa porquê) e o que conseguimos realmente implementar.

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É, de certa forma, outra vez a deturpação que fiz na minha mente da frase de Nassin Taleb, chegar-se à estratégia de um lado do limite, pode não ser igual a chegar-se do outro lado do limite.

Produtividade? Há muitas! (parte I)

Já há algum tempo que o Bruno Fonseca não aparece pelo blogue a comentar. Foi dele que me lembrei ao ler um working paper publicado já este ano pelo Banco de Portugal, "Productivity and organization in portuguese firms".
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O Bruno e eu fazemos alguma faísca quanto ao tema do crescimento das empresas. As empresas têm (?) de crescer mas tenho algum medo do crescimento. Quando olhamos para o sector exportador português vejo dois tipos de empresas, as empresas como a petrolífera ou as de pasta de papel que produzem commodities onde a escala é fundamental para competir e, as empresas-tipo do calçado, do têxtil e vestuário, do mobiliário, da metalomecânica, da ... empresas que não competem pelo preço e que nos últimos dez anos emagreceram bastante porque deixaram de competir pelo preço e passaram a basear-se em outras vantagens competitivas. Quando vejo uma PME a pensar em crescer muito e muito depressa penso logo que serão tentadas a apostar no preço, o que não me parece vantagem relevante para uma PME portuguesa.
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O working paper acima citado vem dar-me razão:

"We show that as a result of an exogenous demand or productivity shock that makes the firm reorganize and add a management layer, quantity based productivity increases by about 4%, while  revenue-based productivity drops by more than 4%. Such a reorganization makes the firm more productive, but also increases the quantity produced to an extent that lowers the price charged by the firm and, as a result, its revenue-based productivity."

Na linguagem dos autores, a PME-tipo quando aposta no crescimento pode aumentar a sua quantity-based productivity mas baixa a sua revenue-based productivity. Para quem aposta em subir na escala do valor para poder aumentar preços sem perder clientes:

"The first issue is whether we want to measure quantity or revenue-based productivity. The distinction is crucial since the first measures how effective is a firm in transforming inputs and factors into output, while the other also measure any price variation, perhaps related to markups, that result from market power. The ability of firms to determine prices due to some level of market power is a reality that is hard to abstract from."

Um exemplo:

"we can use the example of a single-product firm producing aluminium cookware (anonymous given confidentiality requirements). It increased its workforce over time and, in particular, by 27 percent between 1996 and 1998. [Moi ici: Estamos a falar de um período em que a concorrência da China ainda não se fazia sentir e, se calhar, o sector ainda vivia a bonança que era ser a "china da Europa" quando ainda não havia China] In the same period exports increased by 170%, and went from representing 10% of the firms sales in 1996 to 16% in 1998. Between 1997 and 1998 the firm reorganized and added a layer of management.

Our firm had a layer of workers and a layer of managers until 1997 and it added a new layer of management in 1998 (so it went from 1 layer to 2 layers of management). Figure 3 plots its quantity-based and revenue-based productivity around the reorganization (we plot 3 alternative measures of revenue-based productivity). The pattern in the figure is typical in our data. The year in which the firm reorganizes its quantity-based productivity clearly jumps up and its revenue-based productivity declines. In contrast, it is hard to see any significant pattern in the changes in these measures of productivity for the year before or the year after adding the extra layer.

Figure 4 shows the corresponding levels of output, prices and revenue for the same firm and time period. The graph shows how, in fact, the increase in quantity-based productivity is accompanied by an increase in quantity, a fairly large decrease in price, and a small increase in revenue. These changes align exactly with our story in which the increase in quantity-based productivity generated by the reorganization (that adds a layer of management) leads to an increase in quantity, a lower marginal cost that leads to a decline in price, and a correspondingly muted increase in revenue and decline in revenue-based productivity."

Pode-se aumentar a produtividade reduzindo o custo unitário (mexendo no denominador), e/ou aumentando o preço (mexendo no numerador).

Continua.

Curiosidade do dia

O Paulo Peres mandou-me este texto "Cliente reclama de preço de bistrô e tem resposta inusitada" via Twitter.

"O que era para ser uma queixa de um estabelecimento em Nova York, feita no Trip Advisor, se tornou uma verdadeira "aula de economia", depois que o dono do estabelecimento resolveu explicar o porquê do "alto preço" de uma xícara de água com limão."

Eu só sou um engenheiro anónimo da província, nem sou economista. No entanto, arrisco defender que a aula de economia dada não é a melhor. Porquê? Porque tresanda a marxianismo.
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Cliente reclama por causa do preço. Qual a justificação do dono do estabelecimento? Os custos!
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Os custos não devem ser a justificação para um preço. Não há qualquer relação entre um preço e o custo. O preço é função do valor reconhecido pelos clientes ponto.
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Como dono do estabelecimento preferia ter respondido algo do género:

• Lamentamos o equívoco! Descobrimos mutuamente tarde demais que não fomos feitos um para o outro. Nem nós somos o seu fornecedor adequado, nem você é o nosso cliente-alvo.

Workshop "Indicadores de Monitorização dos Processos" (parte II) - Porto 10 de Fevereiro

Parte I.

Os primeiros quatro slides do Workshop são estes:

Prefácio from Carlos Pereira Da Cruz

O título e o prefácio.
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O que é que tenho escrito nas notas dos slides?
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Slide 2:

"Nos meus primeiros anos de actividade profissional, trabalhei numa empresa de capital japonês que praticava a directiva de “qualquer engº que entrasse tinha de ir trabalhar como operário”.
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Como operário, trabalhava e não fazia ideia do resultado do meu trabalho… quando preparava uma "sopa de reagentes" num "panelão" enorme que depois seria alimentaria um reactor de 129 m3 pensava, e se eu fizesse xixi para dentro da mistura… o que aconteceria? Fazíamos coisas diferentes de um dia para o outro e não tínhamos qualquer pista sobre as suas consequências. A temperatura da água variava, a balança pesava mal, os reagentes absorviam humidade, a qualidade dos reagentes variava de lote para lote, o misturador não tinha uma rotação constante, ...
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Como é que isso influenciava o produto? Valor K, densidade, absorção de plastificante, estabilidade térmica, ...
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Não sabíamos estávamos cegos"

Slide 3:

"Quando 2 anos depois ocupei a função de responsável da Qualidade a minha primeira decisão foi: fazer chegar aos operários informação diária sobre os resultados do que faziam, as características do produto produzida na véspera, para criarem relações de causa-efeito na sua mente?"

Slide 4:

"Somos máquinas associativas sempre em busca de padrões, mesmo sem esforço." 

Sem indicadores, sem monitorização, como é que se aprende?
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Relacionar com "Instigating innovation by enhancing experimentation":

"Most manufacturers do not like the idea of experimentation, despite it being widespread in most companies. If management does not see it (or hear about it) does not mean it is not happening. This is the main problem. Lots of companies (or rather employees) experiment, but the feedback systems into the various levels of management and cross functional coordination are not working. Learning by doing is hard to do in these workplaces. Furthermore, management systems that rewards success or compliance makes learning by doing almost impossible.
...
Experiments in manufacturers happens at different levels.
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It happens spontaneously on the work floor, where somebody needs to keep a process going. Ironically often experiments in the work space is the result of resource constraints (like trying to substitute one component/artifact/material/tool for another. A lot of potential innovations are missed by management because feedback doesn’t work, or experimentation is not encouraged or allowed."

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Inscrições através de metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

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Programa aqui.

Lições do calçado português (parte II)

Parte I.
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Outra lição do calçado português: a subida na escala do valor, a única forma sustentável de aumentar preços, aumentar salários e reduzir custos unitários do trabalho, através da concorrência imperfeita.
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Recordar de ontem:

"The upshot is that real-life competition in oligopolistic markets cannot be reduced to just unit-labor-cost competition - whatever the textbooks want us to believe. And if one insists on focusing on unit labor costs, then there is no reason why one should not also look at unit capital costs (or profit margins), as is argued by Felipe and Kumar (2011); oligopolistic firms might as well compete on profit margins."

Subir na escala de valor e apostar na marca, para subir preços:

"o preço de venda ao pública da marca própria varia entre 150 e 200 euros, "o que significa um ganho de 20% em valor.
...
entre o trabalho para private label (insígnias de clientes) e a marca própria, “os ganhos de valor chegam por vezes a 500%.
…
só nos últimos seis anos foram criadas mais de 300 marcas de calçado em Portugal.
…
Analisando os dados de outra forma, entre 2004 e 2014 as exportações de calçado aumentaram 47% em valor, para 1,8 mil milhões de euros, enquanto o número de pares vendidos ao exterior cresceu apenas 2%. … um teste cego ao mercado, em 2004, mostrava que o made in Portugal implicava uma desvalorização de 30% nos sapatos portugueses … Há uma no, um novo teste cego mostrou que o défice de imagem do made in Portugal tinha caído para 17%.
…
Sem o jogo das marcas lusas, “tanto a qualidade como a moda oferecidas nos sapatos portugueses poderiam ser as mesmas, mas grande parte do valor criado estaria certamente muito mais do lado dos donos das marcas internacionais”
…
Pelas suas contas, “uma marca pode trazer um ganho de 70% em valor”."