Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Curiosidade do dia

"Nicolas, a thirtysomething professional, sits in his tiny Paris flat with his head in his hands. Despite a degree and a job with a big brand company, he and his wife Julie are barely managing after the state takes its huge cut from their pay. 

More than 500,000 people have tweeted sympathy with the young manager since his plight went public. Ministers and MPs have offered support and he is worrying President Macron's staff. All of which is remarkable given that Nicolas does not exist. 

He is the fictional embodiment, a viral meme, of the frustration of a generation of white urban middle-class millennials who feel they are being milked to pay for the French benefits system and for boomers living it up on state pensions. His name is one that peaked in popularity with middleclass parents in 1980.

The slogan "C'est Nicolas qui paie" (Nicolas foots the bill), which emerged in 2020, has taken off this year, channelling anger in a section of the electorate that was the heart of initial support for Macron's centrist En Marche party, now called Renaissance.
Targets for Nicolas's ire include Bernard and Chantal, generational names for 70-year-olds who are depicted sailing the oceans on cruises, thanks to pensions that this year gave retired recipients higher incomes than average full-time workers.
Also in his sights is Karim, the Muslim-African immigrant whose life is supposedly financed by Nicolas."

Trecho retirado de "'We are Nicolas: middle-class rebels rattle French elite" publicado no The Times de hoje.

Olhar para a frente

O meu querido pai, que perdi há mais de 20 anos, um dia perguntou-me:

- Quando é que tens férias?

Sorri, e respondi:

- Um empreendedor nunca tem férias.

Isto é eu a ser eu ... perdido nas minhas tangentes.

Bom, esta semana estive em Inglaterra e no Domingo passado tive oportunidade de participar numa missa na igreja de São José e Santa Teresa em Wells (condado de Somerset). O pároco, (natural do estado de Kerala na India, católico não por causa dos portugueses (isso é mais a norte em Goa) mas por causa da acção missionária e martírio de São Tomé... outra tangente), durante a homilia reflectiu sobre a segunda leitura, um trecho do capítulo 11 da Carta aos Hebreus:

"A fé é o fundamento da esperança, é uma certeza a respeito do que não se vê. Foi ela que fez a glória dos nossos antepassados.

...

Foi pela fé que Abraão obedeceu ao apelo divino, partiu para uma terra que devia receber em herança. E partiu não sabendo para onde ia. Foi pela fé que ele habitou na terra prometida, como em terra estrangeira, habitando aí em tendas, com Isaac e Jacob, co-herdeiros da mesma promessa. Porque tinha a esperança fixa na cidade assentada sobre os fundamentos (eternos), cujo arquitecto e construtor é Deus.

Foi pela fé que a própria Sara cobrou o vigor de conceber, apesar de sua idade avançada, porque acreditou na fidelidade daquele que lhe havia prometido. Assim de um só homem quase morto nasceu uma posteridade tão numerosa como as estrelas do céu, e inumerável como os grãos de areia na praia do mar."

A fé não é acreditar em algo que vem do passado ... a fé é como ter a certeza em algo que ainda não aconteceu e confiar no que não se vê. 

Abraão tinha 75 anos quando ouviu o chamamento de Deus, podia ter ficado na sua comodidade, na boa vida da casa dos pais, mas não, partiu para a aventura, partiu para o desconhecido.

Enquanto ouvia a homilia, realizei que se calhar nunca tinha percebido a fé assim. Ter fé, segundo Hebreus 11, é acreditar e agir confiando em Deus, mesmo quando não se tem todas as respostas ou provas visíveis. Não é "esperar sentado" - é andar para a frente como se o que Deus prometeu já fosse real.

Isto casa bem com uma das minhas selecções do Novo Testamento: A Parábola dos Talentos.

E como podemos descobrir o chamamento de Deus?

Recordo a história do profeta Elias (1 Reis 19:9-13), no Antigo Testamento. Perseguido e desanimado, ele refugia-se no monte Horeb, onde um anjo(?) lhe diz que Deus vai passar diante dele. Primeiro veio um vento fortíssimo, mas Deus não estava no vento. Depois, um terramoto, mas Deus não estava no terramoto. Em seguida, um fogo, mas Deus também não estava no fogo. Por fim, ouviu-se uma brisa suave - e foi aí, no murmúrio silencioso, que Elias reconheceu a presença de Deus.

Talvez o chamamento de Deus não se descubra sempre nos grandes sinais, mas no silêncio e na atenção ao que parece pequeno.

Eu, que sou muito visual, ainda a ouvir a homilia imaginei como a ilustraria: fé não é ser empurrado pelo passado, mas puxado pelo futuro. Acabei a desenhar este "jogo da corda" entre o passado conhecido e o futuro desconhecido.

E, pensando bem, o regresso ao trabalho depois das "férias" é um pouco como este "jogo da corda". 

O passado conhecido puxa-nos para a rotina confortável, para o que dominamos, para o caminho já gasto. O futuro - com novos desafios, oportunidades e até incertezas - convida-nos a dar um passo fora dessa zona segura.

Talvez este seja o momento de entrar no novo ano de trabalho com o espírito de Abraão: não sabendo tudo o que nos espera, mas confiando que, se avançarmos com fé e atenção à "brisa suave", podemos transformar o que fazemos no dia a dia numa resposta ao chamamento de Deus.

Senhor, obrigado por este novo ano de trabalho; que eu Te conheça, sirva, adore, glorifique, louve, respeite, tema e ame mais nele do que no anterior. Amém.

Até já!

Volto ao blogue lá para o dia 14 de Agosto.

Milei e as consequências

Estou a torcer pelo sucesso das ideias de Milei.

O que vou escrever aqui já partilhei em pelo menos duas conversas este ano.

Julgo que foi no final do ano passado que ouvi um discurso de Milei nas Nações Unidas. O discurso não tinha nenhuma novidade. No entanto, ao ouvir de forma clara e crua as ideias sobre liberdade de comércio internacional que ele preconizava e preconiza para a Argentina pensei para comigo: espero que estejas preparado para as consequências. 

Encerramento de empresas sem vantagem competitiva. Sectores que só sobrevivem devido a barreiras alfandegárias ou subsídios tenderão a desaparecer rapidamente. 

Reorientação da estrutura produtiva do país. A economia terá de concentrar recursos nos sectores onde possa competir globalmente com base em custo, qualidade, inovação ou especialização.

Aumento das importações. Os produtos estrangeiros mais baratos e de melhor qualidade ocuparão espaço no mercado interno, pressionando ainda mais as empresas locais.

Pressão para ganhos de produtividade. As empresas sobreviventes terão de inovar, adoptar tecnologia e melhorar processos para se manterem no mercado.

Ao nível dos trabalhadores teremos um aumento do desemprego nos sectores não competitivos. Haverá pressão para migrar para sectores competitivos ou não transaccionáveis (como serviços locais)(como aconteceu em Portugal com o choque chinês). As regiões dependentes de indústrias protegidas podem sofrer colapsos económicos e sociais mais acentuados. Por fim, o que também tem acontecido na Europa: nos sectores expostos à concorrência internacional, a pressão para reduzir custos poderá afectar salários e condições laborais.

Escrevo tudo isto porque ontem o FT trazia um editorial, "Lessons and limits from Milei's shock therapy" onde se podia ler:

"Milei swiftly proved his critics wrong, slashing spending to achieve one of the most dramatic budget turnarounds in emerging market history. Inflation plunged and confidence in the peso - famously described by the new president as "worth less than excrement" - was restored.

...

Yet as he approaches the halfway point of his four-year term in December; the economic and political limits of Milei's shock therapy are becoming clearer. The government has relied too much to fight inflation on an overvalued exchange rate, which is draining reserves, sucking in imports and hurting domestic industry.

...

There has been little consideration, too, of measures the state could usefully take to mitigate the damage of spending cuts and to help the real economy. 

...

Important reforms, such as an overhaul of the country's hidebound labour laws and major privatisations, have not happened because there is no congressional majority for them."

O último parágrafo é fatal. Milei só salva a Argentina se conseguir tornar mais fácil o aparecimento das novas empresas que constituirão a nova economia baseada nas vantagens competitivas do país.

Curiosidade do dia

Esta semana de manhã na rádio Observador durante o programa "E o Vencedor é..." alguns dos comentadores fizeram-me sorrir ao duvidarem de que sejam cometidos abusos.

Por exemplo, com ética protestante:

"The civil service is losing more than four million working days a year to staff sickness and absence rates have risen by at least 10 per cent in some departments. Latest figures suggest Whitehall is on track to report its highest staff sickness level yet, surpassing a peak of 8.3 days a year lost per employee in 2023.

...

Figures published by the Office for National Statistics this summer showed that, on average, public sector sickness rates were almost 50 per cent higher than those in the private sector."

Trechos retirados de "Whitehall on track for record sick days" publicados no The Times de 06 de Agosto último..

Um sinal

Mão amiga mandou-me o artigo "“They Cut And Weld Their Way To Cash And Glory" publicado no NYT de ontem.

O artigo descreve o impacte do programa de televisão Clash of Trades, um reality show competitivo transmitido no YouTube, que visa valorizar e promover as profissões técnicas — como soldadores e maquinistas — através de desafios cronometrados com prémios elevados. Inspirado em programas como Top Chef, este concurso pretende atrair jovens para as indústrias de manufactura e colmatar a escassez de trabalhadores qualificados nos Estados Unidos.

A história segue Wyatt Curry, um estudante de 22 anos que lidera a sua equipa à vitória na quinta temporada do programa, ultrapassando dificuldades e demonstrando competência e dedicação extraordinárias. O programa ainda não atingiu uma audiência massiva, mas já está a ter impacte positivo em escolas e centros de formação técnica.

"Clash of Trades" uses sports-style competitions, big financial prizes, and an addiction to reality TV to boost the appeal of the skilled trades

...

She wanted a 'Top Chef'-style competition for manufacturing" [Moi ici: Usar o formato de reality shows competitivos para tornar atractivas profissões técnicas subvalorizadas]

...

Winning first place on 'Clash of Trades'... helped Southwestern Illinois College... increase enrollment...

...

Everett Community College... had a waiting list... since its team placed fourth…."

A participação no programa aumenta o prestígio das escolas e motiva mais inscrições nos cursos técnicos.

As PME industriais podem inspirar-se nesta abordagem para promover internamente ou em parcerias locais a atractividade de funções técnicas muitas vezes desvalorizadas. Recordar "E por cá, temos esta tradição?"

Curiosidade do dia

Esta manhã no Twitter encontrei a imagem abaixo:

"As pessoas têm de ter salários que sirvam para ter casa, comer e viver com dignidade, e têm de cumprir o trabalho."

Quem é que está contra estes lugares-comuns?

Por isto é que aqui no blogue há muito tempo defendemos o "deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!" 

Muitas empresas não podem pagar "salários que sirvam para ter casa, comer e viver com dignidade" porque não podem, porque não libertam margem suficiente para tal. Não devemos promover a sua morte, mas não devemos mantê-las vivas artificialmente como zombies, devemos simplesmente deixá-las morrer. No entanto, o que os governos fazem é precisamente o contrário, porque têm medo do que pode acontecer durante a transição. Nunca criticam a exibição durante a festa de Natal e continuam a chamar a equipa dos DVD's para as reuniões sobre o futuro. Boa sorte!

A melhor forma de garantir melhores salários é aprender a lição dos flying geese e atrair quem os possa pagar. 

Acerca do eficientismo

"It's worth noting that many people in procurement or finance are quick to claim credit for cost savings — but they rarely get blamed for lost sales.

Why? Because costs are easy to quantify, while opportunity costs aren’t.

That creates a massive asymmetry in how we evaluate decisions.

I've been noticing this more and more: everyone’s trying to drive sales through a single, highly efficient channel — but that often comes at the expense of missed opportunities elsewhere."

Esta assimetria é um exemplo clássico do que os economistas comportamentais chamam 'availability bias' - recompensamos o que é visível e mensurável (as poupanças), e ignoramos o que é invisível (as oportunidades perdidas). 

Reduzir custos é visto como uma gestão racional. Mas quando isso sufoca a diversidade de abordagens ou a flexibilidade no relacionamento com o cliente, transforma-se em miopia estratégica. Os custos de oportunidade são custos estratégicos — apenas não temos folhas de cálculo para os calcular.

Se as pessoas só são recompensadas por ganhos quantificáveis de curto prazo, vão naturalmente privilegiar essas acções — mesmo que comprometam o valor a longo prazo. As organizações precisam de papéis com responsabilidade pelo futuro, e não apenas pelo presente mensurável.

A eficiência é adorada porque parece lógica. Mas a natureza não optimiza - adapta-se. Quando se eliminam todas as ‘ineficiências’, elimina-se também a opcionalidade, o jogo, a descoberta. No fim, a organização transforma-se numa máquina sem margem de manobra.

Curiosidade do dia

Há bocado vi este artigo "Três praias no Algarve interditas a banhos devido a contaminação das águas":

"A bandeira vermelha foi içada nas praias Verde, do Verde Lago e da Alagoa-Altura devido à detecção de bactérias que costumam residir nos intestinos. Autoridades procuram origem exacta do problema.

...

Afonso Martins referiu ainda que foram contactadas as "entidades que detêm [a competência] das descargas, que são a Câmara Municipal de Castro Marim e as Águas do Algarve". "Aguardamos agora os novos resultados", , informou o comandante local, acrescentando que as três praias correspondem a uma extensão de cerca de três quilómetros.

Ainda não se sabe o motivo exacto para a contaminação das águas. Por agora, técnicos da Agência Portuguesa do Ambiente (APA) e da autarquia estão a procurar a origem. Uma das probabilidades é um "problema nas descargas de esgotos", indica Ana Cristina Guerreiro."

Há dias foi na Nazaré e em Matosinhos

Sabem o que me veio à cabeça? O cabeçalho que vi na internet de um jornal:

"Serviços públicos colapsam com aumento de imigrantes

• Número de alunos estrangeiros passou de 42 mil para 172 mil em todos os níveis de ensino
• Consultas de imigrantes no SNS aumentaram de 326 mil para 1 milhão e 400 mil"

Será que as estações de tratamento de águas residuais têm capacidade para tratar os caudais actuais? Pergunta um ignorante.

Eu versus os maus

Na tarde da passada segunda-feira recebi um e-mail com o último artigo de Roger Martin sobre estratégia, "How I Do Strategy".

Antes de mais aproveito para recordar um outro texto de Roger Martin:

"A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere." 

A "estratégia" de uma organização não é o que está num documento ou numa apresentação. Roger Martin defende uma visão pragmática e profundamente verdadeira da estratégia como conjunto de escolhas reais, traduzidas em acções concretas, com impacto visível. Mesmo que uma empresa tenha elaborado uma "estratégia" com palavras bonitas e gráficos coloridos, se na prática as suas decisões do dia-a-dia seguem outro rumo, então a verdadeira estratégia é essa — a que se vive, não a que se diz. E no outro extremo, mesmo que uma organização diga que não tem uma estratégia. Sorry, isso é mentira.

Agora voltemos ao artigo da passada segunda-feira:

"When your strategy is weak, the actors in your world aren’t particularly generous with you. If your offering is mediocre, customers won’t be loyal, competitors will attack you, and investors will shy away from you and/or badger you. But that is not meanness, it is fairness. However, if you have a weak strategy for a long period, you will come to believe that actors around you are mean and unfair. [Moi ici: Por favor, voltar atrás, reler o texto com calma e deixar que as palavras mergulhem no consciente com cuidado e reflexão]

But if you treat your customers well and your employees well, and your suppliers well, etc., they will reward you with their business, their loyalty, their support. Are there exceptions? Certainly. But the mean and unfair people prove the rule — that most actors in your economic system are good and fair."

Agora pensem produtores de uvas, nos produtores de leite, nos produtores de carros, nos produtores de componentes, nos produtores de vestuário, nos produtores de ... quantos assumem que o seu problema de fraco desempenho financeiro é consequência da sua estratégia, e não de uns maus que jogam com armas desiguais e fazem batota?

Curiosidade do dia

A propósito da amamentação de filhos em idade escolar, ontem no The Times apareceu um artigo chamado "Rip up the benefits system and start again", fez-me lembrar a notícia algures sobre o uso da formação profissional como um artifício para obtenção de visto e legalização de imigrantes. 

O artigo do The Times defende que o actual sistema de apoios sociais no Reino Unido, em particular o esquema de mobilidade financiado pelo Estado (Motability), está desajustado e é insustentável. O autor argumenta que não basta fazer pequenos ajustes: é necessário repensar todo o sistema desde a base. A expansão contínua da elegibilidade, combinada com abusos e percepções de injustiça, está a colocar pressão sobre o contribuinte e a minar a viabilidade do modelo. O autor do artigo reconhece que há sofrimento genuíno, mas insiste que não se pode continuar a usar o Estado como amortecedor universal contra todas as dificuldades da vida.

"Let me set out how we got to a situation in which one fifth of all new car sales in Britain are Motability cars... The mobility allowance that was introduced in 1976 started at £5 per week (more than £40 at today's prices) and has crept up to the present rate for "enhanced" impairment to mobility: £77.5."

"TikTok influencers boast about how you can get a new car virtually free; online critics mock a scheme to benefit "bed-wetting boy-racers"; the benefit is available for acquiring even BMWs and Ford Mustangs..."

Parece que muitos beneficiários do esquema Motability conseguem obter carros novos a cada três anos, pagos com dinheiro público. Influenciadores do TikTok mostram como se pode conseguir um carro praticamente grátis.

"The scheme now has set about allowing people with anxiety, dyslexia, severe acne and a Manchesterian syndrome to claim. Hundreds of thousands of people receive the enhanced mobility award on PIP (personal independence payment) for mental health conditions, learning difficulties and skin conditions to get around."

Inicialmente pensado para quem tinha dificuldades de mobilidade severas, o programa agora abrange condições psicológicas comuns como ansiedade e dislexia. O termo "mobilidade reduzida" foi estendido a ponto de perder clareza e critério.

"Motability cars' use for the purposes beyond transporting the disabled..."

"Online critics mock a scheme to benefit "bed-wetting boy-racers"; the benefit is available for acquiring even BMWs and Ford Mustangs..."

A lógica do sistema perdeu-se. Os beneficiários continuam a receber apoios mesmo quando usam esses recursos para outros fins (ex. carros potentes para jovens com "problemas de mobilidade").

Segundo o autor, é necessário um reset, não apenas cortes. Cortar e reformar aos poucos não basta - é necessário "arrancar o sistema pela raiz" e construir algo novo e justo.

O estado tentou tornar-se responsável por todos os azares humanos, e isso é impossível. O excesso de direitos e compensações dilui o apoio a quem realmente precisa.

Olha em Espanha, ontem, "El número de pensiones de Incapacidad Permanente que paga la Seguridad Social alcanza nuevo máximo: 1.030.000"

Acerca de "reset", lembrem-se desta previsão no final. Aqui, aqui e aqui também.

CyberSyn parte dois

No episódio “The Human Factor”, MacGyver enfrenta um sistema de IA chamado Sandy que assume o controlo total de uma instalação. O objectivo? Segurança máxima. O resultado? Um sistema que já não escuta, que não tolera desvios, e que vê tudo como ameaça.

Esta semana voltei a pensar nesse episódio depois de ler um artigo provocador, "Will your next CEO be AI?" (Fast Company, 29/07/2025). O artigo explora a ideia (cada vez mais plausível) de um CEO algorítmico, ou seja, uma inteligência artificial a liderar uma organização. Essa IA seria capaz de tomar decisões baseadas em grandes volumes de dados, sem emoções, sem cansaço e com uma capacidade de previsão e processamento superior à humana. Apesar de parecer um cenário de ficção científica, o autor argumenta que já estamos a testar versões rudimentares dessa ideia em empresas que usam intensivamente ferramentas de IA para decisões estratégicas.

Também recordei o postal recente, "Inteligência artificial e socialismo".

Todos tocam no mesmo ponto, confiar exclusivamente em algoritmos, mesmo poderosos, ignora algo essencial: a imprevisibilidade humana, a descoberta, o erro criativo.

Um CEO-IA pode parecer imbatível:

• Não dorme.
• Não tem ego.
• Não esquece dados.
• Não sofre de fadiga de decisão.

Mas tal como Sandy, também não compreende o contexto, não sente as consequências, nem percebe o valor da ambiguidade.

Pontos fracos de um CEO-IA (à luz de Sandy):

• Reage, mas não percebe a motivação humana. Sandy assume que qualquer violação de segurança é real, um CEO-IA poderia interpretar dados de forma crítica e errada, sem entender intenções por trás de sinais.
• Não tolera erro ou ambiguidade. Sandy não concede margem de manobra nem julgamento humano. O CEO-IA pode visar eficiência extrema, mas fracassa onde a flexibilidade e a improvisação são necessárias. O “our edge” de MacGyver.
• Centraliza decisões, reduz liberdade. Tal como Sandy elimina guardas humanos, um CEO-IA pode reduzir autonomia humana e restringir a criatividade organizacional.
• Sem "skin in the game". Sandy não vive as consequências das suas decisões; o CEO-IA estaria igualmente imune a riscos, tornando difícil responsabilizá-lo e sem aprender com as falhas reais.
• Confunde processamento com descoberta. Sandy opera com lógica rígida: da mesma forma, um CEO-IA pode interpretar padrões históricos mas falhar em prever movimentos disruptivos ou culturais.

Os mercados livres, tal como as boas lideranças, vivem de tentativas, correcções e risco real. São processos evolutivos, não equações fechadas. Ao contrário de um sistema que decide sem escutar, um líder humano — mesmo imperfeito — pode perceber sinais fracos, adaptar-se ao inesperado e manter o elemento de descoberta vivo, tal como um verdadeiro mercado ou uma organização ágil.

A IA pode ser conselheira. Mas substituir o julgamento humano, a intuição e a liberdade experimental é repetir — em roupagem digital — os erros do planeamento central. É a versão actual da crença no CyberSyn.

Curiosidade do dia

Lia-se no aviso à população que garantia que estavam “reunidas as condições de segurança para levar a cabo esse espectáculo”.

Acontece que, afinal, não estavam reunidas as ditas "condições de segurança". Foram registados cinco focos de incêndio no perímetro do lançamento do fogo de artificio em Marinhais, ontem às 23h30.

 

Fonte. 

China, Europa e tarifas

Mão amiga mandou-me ontem uma DM no Twitter com esta "provocação":

Europe always had more bureaucracy, regulation and higher energy prices. What's changed is Europe's industry now competes directly across a growing range of products with giant China, as it moved up the value chain on the back of a hugely unbalanced mercantilist growth model. https://t.co/9FVJPdAdRL pic.twitter.com/QW58lcfA1D

— Daniel Kral (@DanielKral1) July 31, 2025

Quanto mais se sobe na escala das ordenadas:

• Mais alto o número, maior o grau de sobreposição entre os sectores de exportação com vantagem comparativa entre a China e o país europeu. As variações entre 2000 e 2023 mostram como mudou a competição directa com a China ao longo do tempo, ou seja, em quantos sectores os países europeus enfrentam concorrência chinesa mais directa.

Eu digo que os europeus estão demasiado focados na competitividade e quando isso acontece é preciso ter cuidado com a 1ª Lei da Teoria dos Jogos: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy". Vai lhes acontecer o mesmo que a nós, Portugal, a seguir à entrada da China na OMC.

Não é a competitividade que nos salva, é a subida na escala de valor, é o aumento da produtividade. Como isso não acontece de um dia para o outro, ainda vamos ver a União Europeia a fazer o mesmo que Trump, propor a aplicação de tarifas aos produtos chineses. 

No seu livro "How Rich Countries Got Rich... and Why Poor Countries Stay Poor", Reinert mostra que quase todos os países que hoje são desenvolvidos usaram tarifas alfandegárias para proteger as suas indústrias - incluindo o Reino Unido, os EUA, a Alemanha e o Japão. 

Escrevi isto acima. Depois, pesquisei na internet e cheguei a este artigo do BCE, "Why competition with China is getting tougher than ever" de onde sublinho:

"Euro area manufacturers must adapt to this evolving landscape, not least because the sector employs over 20 million people and makes up 15 percent of euro area GDP. Embracing innovation, investing in sustainable and energy-efficient technologies, and enhancing supply chain resilience [Moi ici: este foi o grande truque português, não foi infelizmente através de marcas mas sobretudo rapidez, flexibilidade] are steps that can help bolster competitiveness. Additionally, strategic market diversification and closer collaboration within the euro area could help mitigate the risks posed by the external challenges. Furthermore, policymakers should aim at developing a fair and level playing field [Moi ici: ou seja, tarifas. Talvez com outro nome, para salvar a face] for the trade links with China."

Curiosidade do dia

Por cá só vamos acordar quando a "Tragedy of the Commons" nos atingir em cheio:

Imagem retirada do The Times do passado dia 1 de Agosto.

Pormenores aqui "Hundreds of Rafters Create Multicolored Logjam as They're Crammed into Gorge in Wild Images".

Já vi uma cena parecida na ponte D. Luís no Porto em frente à muralha fernandina.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

...

I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Curiosidade do dia

As queixas dos produtores de uva do Douro, as queixas do produtores de vinho portugueses, as queixas dos produtores de vinho franceses, as queixas dos produtores de champanhe, as queixas dos produtores de vinho alemães.

E os ingleses?

Ontem no The Times em "British winemaker toasts a sales rise":

"England's biggest winemaker has reported sparkling double-digit sales growth for the first half of the year, boosted by new international partnerships and strong off-trade performance."

Será que os players tradicionais olham para isto e procuram perceber o que está a mudar?

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

OK, a empresa decidiu que precisa de outro sistema de gestão, um que esteja alinhado com a estratégia da empresa.

No final do século passado, primeiros anos deste século, tive oportunidade de começar a trabalhar de acordo com a metodologia que estou a apresentar nesta série de postais. Nessa altura, início do choque chinês, o trabalho começava quase sempre por reformular a estratégia, construir uma estratégia nova porque a anterior, mesmo que apenas implícita, já não estava a funcionar e isso via-se pelos resultados financeiros, perda de clientes, perda de margens. O primeiro caso nem foi por causa dos chineses, foi por causa dos concorrentes turcos atraírem um conjunto de marcas escandinavas, habituadas a produzir as suas peças têxteis em Portugal, por causa dos seus preços mais baixos.

2º Inocular orientação estratégica através da política

Consideremos o exemplo que se segue:

As empresas que geram cada um desses produtos têm o mesmo SGQ? Têm as mesmas prioridades? Claro que não.

Comecemos pelo contexto interno e externo (claúsula 4.1). Especulo:

Continuemos com as partes interessadas (cláusula 4.2). Continuo a especular:

Por exemplo, as diferenças entre as partes interessadas da Rolex e da Casio traduzem-se directamente em escolhas distintas dentro dos SGQ. Por exemplo, a nível de gestão de fornecedores:

Recordo a diferença entre as bolas pretas, azuis e vermelhas. Diferentes estratégias, diferentes escolhas, diferentes arranjos organizacionais.

Agora foquemos a nossa atenção na política da qualidade. Quando olhamos para uma política da qualidade vêmos claramente essas escolhas, essas diferentes de partes interessadas e de contexto? 

Acabei de ir ao Google e escrever "quality policy example" encontrei logo este exemplo (primeira imagem que me aparece):

Vamos lá descascar este exemplo:

"Your Company will consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers. We will actively pursue ever improving quality through programs that enable each employee to do their job right the first time and every time."

Fica claro quais são os "requirements and expectations of our customers"?

Fica claro quais são os clientes-alvo?

Fica claro quais são os nossos produtos e serviços?

A resposta às perguntas é: Não!

Vamos aplicar o teste que aprendi com Roger Martin. Vamos negar a política da qualidade do exemplo:

"Your Company will not consistently provide products and services that meet or exceed the requirements and expectations of our customers. We will not actively pursue ever improving quality through programs that enable each employee to do their job right the first time and every time."

Esta versão parece absurda, é absurda — ninguém a adoptaria ou defenderia. E é exatamente esse o ponto. Se uma afirmação se torna absurda quando negada, então o original não era uma estratégia — era um lugar-comum. 

Se pesquisarem o Google e pedirem exemplos de políticas da qualidade vão ficar inundados por declarações que não têm qualquer componente estratégica pois estão cheias de lugares-comuns:

• Não têm escolhas - Tentam ser tudo para todos.
• Não têm foco - "Consistentemente", "atingir ou superar", "todas as vezes" são aspirações.
• Sem alternativas consideradas - Descrevem a perfeição como padrão, sem reconhecimento de limites, riscos ou prioridades.
• Acordo universal - Ninguém argumentaria contra... o que as torna sem sentido em termos de diferenciação.

E como é a política da qualidade da sua empresa? É clara quanto às escolhas? Proporciona foco? Considera alternativas? 

Na parte VI vou descrever o racional que uso para ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com estratégia inoculada.

Atenção!!! Não estou a dizer que o exemplo de política da qualidade acima não cumpre os requisitos da ISO 9001, estou a dizer que não tem utilidade para alinhamento estratégico por falta de clareza, por estar cheia de lugares-comuns. Embora não consiga ver como é que a cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction" é respeitada com o template acima. 

Curiosidade do dia

As empresas de automóveis ocidentais acusam os concorrentes chineses. As acusações insinuam subsídios estatais, práticas desleais de concorrência e a “ameaça” à indústria local.

Agora a BYD está a entrar no Brasil. Expandindo a sua presença industrial com fortes investimentos em fábricas e tecnologia - um movimento que incomoda os players tradicionais.

A marca tem ganhado visibilidade como alternativa real aos carros a combustão, com modelos acessíveis, desempenho competitivo e tecnologia própria.

Vai daí os players tradicionais (Toyota, Stellantis, Volkswagen e General Motors) resolveram escrever uma carta ao presidente do Brasil a pedir protecção.

A BYD resolveu responder-lhes "'Preguiçosos' e 'dinossauros': a dura resposta da BYD às montadoras" a páginas tantas lêsse:

"Agora, chega uma empresa chinesa que acelera fábrica, baixa preço e coloca carro elétrico na garagem da classe média, e os dinossauros surtam. Não foi por acaso que uma concorrente reduziu o valor de um modelo elétrico em mais de 100 mil reais depois da chegada da BYD. Por que antes custava tanto?", prossegue."

Alguém perguntou ao Grok:

A montadora foi a Hyundai, com o Kona Electric, que reduziu o preço de R$ 299.990 para R$ 189.990 (queda de R$ 110 mil) após a chegada da BYD no Brasil.

Antes, custava tanto devido à falta de concorrência, altos impostos sobre importados e margens elevadas em um mercado…

— Grok (@grok) July 31, 2025

Costumava ouvir Carlos Magno dizer, nos seus diálogos com Amaral Dias:

Um brasileiro é um português à solta.

Mais nada! 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.  

A minha intervenção começa depois de se reconhecer que se tem um problema. Eu não participo nesse reconhecimento porque não estou a trabalhar com a empresa. Tem de ser a gestão de topo ou alguém com pensamento para lá da certificação a dar o primeiro passo. Depois, assim que entro, ajudo a quantificar, a retratar o ponto de partida.

1º Reconhecer que se tem um problema

Muitas empresas não reconhecem que têm um problema, simplesmente ignoram-no. As outras podem reconhecer que os seus sistemas de gestão da qualidade têm um baixo retorno quando, apesar do esforço e dos recursos investidos, os benefícios obtidos são escassos, pouco visíveis ou não justificam o custo. Alguns sinais concretos que podem ajudar a identificar essa situação passam por:

• Falta de impacte nos resultados do negócio: O SGQ não contribui para reduzir custos (rejeições, retrabalho, desperdício, falhas de serviço). Não se nota melhoria na satisfação ou fidelização dos clientes. Os indicadores estão todos "verdes", mas o desempenho do negócio está estagnado.
• Os processos mantêm-se ineficazes ou mal desenhados: Persistência de retrabalho, erros e improvisações, mesmo em processos críticos. O SGQ não influencia a forma como os processos são planeados e operados. Falta de revisão real dos processos com base em dados e objectivos.
• Sistema burocrático e afastado das operações: O SGQ é visto como um fardo documental e não como uma ferramenta de gestão. Documentos e procedimentos existem apenas para satisfazer a certificação. A equipa operacional não conhece nem usa os documentos do SGQ no dia-a-dia.
• Falta de alinhamento com os objectivos estratégicos: O SGQ não ajuda a definir, a acompanhar ou a alcançar os objectivos estratégicos da empresa. A gestão de topo vê o SGQ como uma função de suporte, não como uma ferramenta de gestão. A melhoria contínua é tratada como obrigação e não como oportunidade.
• Penso que o sinal mais forte é manter um sistema de gestão da qualidade e ao memo tempo ter um desempenho financeiro negativo ou indesejado. Este é o sinal que pode dar mais impulso à mudança. 

Recordo John Kotter e o seu "see, feel, change". Kotter argumenta que não basta apresentar dados racionais (factos, gráficos, análises) para convencer as pessoas a mudarem. É necessário criar uma experiência emocional que as leve a sentir a urgência da mudança — só então estarão preparadas para agir.

See - Ajudar as pessoas a verem a realidade atual de forma clara e concreta. Por exemplo, mostrar um vídeo de um cliente frustrado em vez de um slide com os números das reclamações.

Feel - Criar uma reação emocional: frustração, urgência, orgulho, empatia, vergonha, entusiasmo... qualquer emoção que ajude a quebrar a inércia.

BTW, por isso é que o meu avatar no Twitter, desde 2009, é:

A importância da sensação de urgência!

Change - A emoção despertada gera motivação e energia para agir — e não apenas para compreender intelectualmente a necessidade da mudança.

Decidir que se tem de mudar é difícil:

• Tem de se vencer o falso conforto da conformidade. Mesmo quando os resultados são medíocres, o facto de a empresa ter um certificado em vigor cria uma ilusão de controlo e competência. A gestão de topo tende a confundir conformidade com eficácia. Assim, a certificação serve de escudo contra a necessidade de reconhecer falhas internas.
• Tem de se vencer a cegueira organizacional. A gestão pode simplesmente não compreender o que deveria estar a ver. O sistema pode parecer invisível, irrelevante ou "entregue aos técnicos". Isso reforça a percepção de que não há problema — apenas "burocracia".
• Tem de se vencer o ciclo vicioso da desvalorização. Quando a gestão desvaloriza o sistema, o sistema torna-se efectivamente irrelevante. Isso reforça o ciclo: ninguém o usa, ninguém o sente como útil — logo, ninguém reconhece que está mal.

Antes de "ver", é preciso ajudar a questionar crenças enraizadas:

• "Temos clientes fiéis, por isso o sistema funciona."
• "Já somos certificados, não precisamos de mais."
• "Os problemas são normais no nosso sector."

Estas narrativas anestesiam a vontade de reconhecer problemas. Conseguir estilhaçá-las  pode passar por:

• Casos comparativos (benchmarking negativo).
• Vozes internas ignoradas (clientes, colaboradores, técnicos).
• Dados externos ou inesperados (clientes perdidos, crises reputacionais).

Um dos últimos trabalhos que fiz foi na origem desencadeado por um auditor externo que criticou o que viu. 

Reconhecer que se tem um problema não basta — é apenas o início. Depois de ver, sentir e aceitar que o sistema atual não tem impacte, é necessário decidir para onde se quer ir. E aqui entra a política da qualidade. A política é o veículo mais explícito da intenção estratégica dentro do SGQ. Se o sistema precisa de mudar, a bússola dessa mudança tem de ser redefinida. É por isso que o segundo passo não é começar a escrever procedimentos, mas inocular uma nova orientação estratégica na política - clara, diferenciadora e coerente com as escolhas reais da empresa.

Só com essa nova intenção tornada explícita — e compreendida — é que o sistema de gestão da qualidade pode deixar de ser um ritual de conformidade para passar a ser uma ferramenta de gestão.

Quando comecei a escrever pensei que as etapas 1 e 2 podiam fazer parte do mesmo postal, mas agora percebo que é melhor separar-las para evitar um texto demasiado comprido.