"watering down our business proposition and our brand promise"

Tudo em linha com o que se escreve aqui há muitos anos.

"There's a fundamental rule in marketing that takes some discipline and some getting used to, but it's undeniably true: You can't be everything for everybody.
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It's impossible to build a business and market a brand in a way that serves everyone. First of all, you can't possibly please everyone all the time and, secondly, you can't possibly offer everything that everyone would want all the time either. It's simply impossible.
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But, when running a business, we can't help but want to maximize our opportunities, so we avoid saying no to anything. We want to please everyone and we want to give people everything that they want, so we say yes all the time.
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We want to give everything to everybody.
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As a result, we try to go for the broadest range of product features and services in an attempt to get as close as we can to offering everything for everybody. We feel better doing that because it feels like we are reducing risk and keeping our options open.
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When we try to be everything for everybody, we run the risk of being nothing for nobody. We end up watering down our business proposition and our brand promise in an attempt to be as broad as possible. We become so vague that no one knows what we are offering and our potential customers turn to other, more specific options.
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We end up accomplishing far less than we had hoped, which is exhausting.
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So, what's a small business owner or entrepreneur to do?
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Get specific about your business assets. Really hone in on the skills that you are best suited to offer your customers. Don't try to do everything; do what you are best at. Concentrate on offerings where you truly are better than your competitors. Focus on your competitive advantages and make those the core of your business. When you get specific about clearly defined offerings, you'll find you can make them even better and more innovative as you become an expert in your chosen field. Your goal is to be the best available at one or two things, rather than just average on a bunch."

Trechos retirados de "You Can't Be Everything for Everybody, So Stop Trying"

É nestes momentos de mudança ... (parte III)

Parte I e parte II.

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

Quando a paisagem competitiva muda, uma empresa tem de se adaptar à nova realidade, tem de se transformar.

A adaptação passa por saber responder a algumas questões:

• O que tem de ser alterado?
• E tem de ser alterado para que estado?
• E como fazer essa alteração

Quando começo a trabalhar o conceito de estratégia numa organização costumo dar o exemplo de Bruce Jenner. 

Competir no espaço competitivo A requer uma especialização diferente da ideal para competir no espaço competitivo B. Portanto, quando a paisagem competitiva muda uma empresa tem de saber interrogar-se sobre como terá de responder a essa mudança.

O destino dessa mudança, arrisco dizer, não é resultado de uma decisão técnica. Ninguém pode chegar a uma organização e decretar: O vosso novo paradigma competitivo deverá ser X!

Qualquer decisão sobre o destino da mudança deve ter em consideração a história, a experiência da organização - o tal espaço de Minkowski: as posições ocupadas anteriormente limitam as possibilidades de posições a ocupar no futuro. Deve ter em consideração as pessoas concretas que a operam e dirigem, a sua idiossincrasia.

Formular uma hipótese, hipótese porque não se têm certezas absolutas, acerca de um novo paradigma competitivo para uma PME, organização cheia de restrições e constrangimentos de ADN e de recursos, requer começar pelo que se tem (vale a pena reflectir sobre as lições de Sarasvathy e da effectuation)

Quem somos?

O que sabemos?

Que experiências temos?

Quem conhecemos?

O que é que pode funcionar como vantagem competitiva na nova paisagem competitiva?

Sim, é a minha epifania de Outubro de 2015, temos de começar pelo concreto e não pelo abstracto.

Assim que respondemos à pergunta sobre o alicerce fundamental: qual é a vantagem competitiva sobre a qual vão desenvolver a actividade na nova paisagem competitiva?

Surge uma nova pergunta: para quem vamos trabalhar? Quem podemos servir com essa vantagem competitiva? E quem nos pode ajudar a fazer esse trabalho?

E é aqui que começa a entrar o balanced scorecard, como ferramenta para organizar um conjunto de objectivos estratégicos como forma de alinhar a execução de uma estratégia.

Estratégia será a nossa forma de sistematizarmos o que temos de fazer bem, ou muito bem, para servir o ecossistema de partes interessadas relevantes na nova paisagem competitiva.

Quem são os clientes-alvo e as outras partes interessadas relevantes? Uma das formas de identificar os clientes-alvo passa por olhar para a lista de clientes-actuais e perceber: Com o mercado a mudar, a quem estamos a vender mais? A quem estamos a vender com melhores margens? 

Conseguimos olhá-los olhos nos olhos? Não são estatísticas são entidades reais. Por que nos preferem?

Os clientes são egoístas, não escolhem uma empresa pelos seus lindos olhos, mas porque acreditam que ela é a melhor solução para os desafios que pretendem vencer e os objectivos que pretendem atingir.

Continua.

Curiosidade do dia

Como consultor, formador e auditor com mais de 30 anos de experiência profissional, já contactei com milhares de pessoas espalhadas por centenas de organizações neste país.

Uma das coisas que aprendi é que somos todos mesmo muito diferentes, carregamos connosco modelos mentais tão diferentes quanto a cor dos cabelos, o formato da cara, o tamanho dos dedos. Já há muito percebi que existem pessoas, que apelido de jogadores amadores de bilhar, que são capazes de defender uma acção sem perceber as consequências secundárias dessa mesma acção, ainda que elas sejam nefastas para o seu bem-estar, porque estão encandeados pelo brilho da consequência primária onde estão concentrados.

Um tweet levou-me para esta sondagem no jornal Correio da Manhã:

Portanto, os leitores do Correio da Manhã por uma esmagadora maioria julgam que os portugueses pagam impostos a mais.

Qual a implicação imediata desta visão do mundo?

Como o estado português, esse monstro insaciável, gasta mais do que tributa... e os portugueses acreditam que pagam impostos a mais, então, o estado português vive acima das suas possibilidades.

Quantos suportariam esta conclusão?

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte III)

Parte I e parte II.

O interessante é como este renascimento

começou a partir de um movimento de base, sem grandes recursos, sem patrocínios, sem intervenções governamentais.

"A key development was the emergence of five independent beer pubs that were not contractually tied to any industrial brewer and that began to import modest amounts of traditional foreign craft beer, predominantly Belgian ale, as an alternative to Dutch industrial lager. These locales, where individuals with ‘‘strange tastes’’ could meet (to quote a representative of one of these pubs), were Cafe ́ De Beyerd in Breda, Gollem in Amsterdam, Jan Primus in Utrecht, ‘t Pumpke in Nijmegen, and Locus Publicus in Rotterdam and Delft. The idea to import foreign beers emerged when the founders of these pubs came in contact with traditional beer styles that were still being brewed in Belgium, Germany, and the United Kingdom.
...The owners of pioneering beer pubs started with very modest means and ambitions and were surprised by the impact of their actions. Their initial success was followed by an emerging network of importers that began to specialize in foreign traditional craft beer.
...
The attention given to traditional alternatives reawakened actors with marginalized or dissolved roles, who were dissatisfied with the state of the Dutch beer-brewing industry. The exposure to foreign traditional craft beer led to these actors’ growing perception that something had been lost in the Netherlands with the shift toward industrial brewing. The pioneering beer pubs gave these actors a chance to meet and (re)connect. One of these, Gollem in Amsterdam, began to organize an annual beer festival in 1978 for alternative Dutch beer. Initially, this was a very small-scale affair, but the festival grew from 65 to over 300 visitors within two years and would eventually attract more than 10,000 visitors...The pubs and their festivals thus provided an important space for marginalized actors, like enthusiast consumers, brewmasters, and pub owners, to connect and discuss the state of Dutch beer brewing. Importantly, these groups contained both individuals with access to institutional remnants and individuals who were entirely new to beer brewing.
...
A group of Dutch beer enthusiasts who frequented the pioneering pubs also regularly traveled to London to visit pubs there. They noticed that the diversity of beers and brewing practices was higher in the UK and that there was a consumer association—the Campaign for Real Ale or CAMRA—promoting the revitalization of traditional craft brewing. This group would go on to establish the Dutch beer consumer association PINT.
...
The establishment of PINT initiated the emergence of an ecosystem of new collective organizations that all contributed to a nostalgia-infused movement for change in the industry.
...
In 1983, Nico van Dijk co-established a foundation for beer item collectors (BAV), which fueled greater awareness of traditional Dutch craft brewing. In 1984, the first modern brewers’ guilds—De Roerstok and Twents Bierbrouwersgilde—were established to encourage hobby brewing, inspiring a new generation of brewery entrepreneurs. The Bier Keurmeesters Gilde (BKG) that trains judges for the independent examination of the quality of amateur beers during competitions and tastings was established in 1986. And in 1987, an association for specialty beer pubs (ABT) was established, which acted as a catalyst for the distribution of craft beer. Collectively, these initiatives amplified the initial effect of the pioneering pubs. They revitalized marginalized actor groups by reawakening traditional members, providing them with spaces to reconnect and reflect, and attracting new recruits."

Continua.

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ... (parte II)

Parte I.

Quem está de fora do mundo da economia privada não imagina que as empresas estejam sujeitas ao sobe e desce da paisagem competitiva. Gente, sem skin-in-the-game, com o salário garantido por direitos adquiridos, acredita que se uma empresa fecha é porque o patrão, ou a gestão é burra, ou pouco séria.

Lembram-se dos milhões de euros que foram distribuídos em apoios e subsídios no tempo de Cavaco primeiro-ministro? Quantas vezes já ouviram pessoas dizerem que esse dinheiro foi torrado em jipes e dachas? Qual a argumentação? O encerramento de tantas PMEs durante o seu consulado.

Estão a ver o pico da esquerda surgir lá em cima? Enquanto ele sobe o pico da direita afunda-se, e quem lá vivia entrou no vermelho. Depois, chega a vez do pico da esquerda se afundar, enquanto o pico da direita começa a crescer.

O que aconteceu no consulado de Cavaco?
Com a entrada na CEE, o mercado onde as empresas portuguesas competiam alterou-se radicalmente.  As empresas que competiam num mercado protegido por barreiras alfandegárias não estavam preparadas para a nova arena competitiva e muitas não sobreviveram apesar dos apoios. À medida que esta nova paisagem competitiva assentou, as empresas portuguesas, e os investidores estrangeiros, começaram a perceber que Portugal tinha uma vantagem competitiva importante a nível dos custos (a china da Europa antes de haver China). Lembro-me de nessa altura (1994?) entrar num avião e ver na capa de uma revista a taxa de desemprego, 3,9%.

Tudo corria no melhor dos mundos, mas de repente... a China entra no mercado e a arena competitiva volta a alterar-se. A China veio competir com vantagem competitiva com as empresas portuguesas e nova mortandade ocorreu. E o dinheiro dos apoios e subsídios da UE que tinham apoiado as empresas no cenário anterior, foi trucidado pela nova realidade.

Depois, outra realidade após 2008, outro corrupio ...

A vida das empresas privadas é este permanente sobressalto, mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo. A malta dos direitos adquiridos não percebe que a uma empresa privada não adianta o choradinho. Como no livro do !Quem mexeu no meu queijo", têm de se comportar como os ratinhos, os Pigarros são enterrados sem cerimónia. O azar e a sorte estão presentes. Esta é a altura em que me lembro de Shakespear e do seu Rei Lear...

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte II)

Parte I.

Voltemos à tabela 1:

O que vemos ali dentro da área sublinhada é um retrato fiel do paradigma económico do século XX.

Não admira a evolução do número de sobreviventes:

No modelo económico do século XX, o modelo gerado pela Revolução Industrial e que atingiu o seu apogeu no século XX, só existe um pico na paisagem competitiva. No final só pode existir um vencedor.

Mas em Mongo, o modelo económico deixa de ser único e abrem-se muitos outros picos:

Cada pico representa uma hipótese de procurar o sucesso. E ter sucesso num pico pouco tem a ver com ter sucesso num outro pico. Daí a minha exortação, concentrem-se nos clientes-alvo e não na concorrência.

Recomendo uma comparação das duas colunas, na figura acima, entre "Traditional Craft Brewing" e "Modern Industrial Brewing" - dois modelos tão diferentes!!!

O que é que aconteceu para que o renascimento típico de Mongo ocorresse a partir dos anos 70 do século passado?

"The dominance of the large industrial brewers led to substantial diminishment and, ultimately, dissolution of the roles of field actors who used to carry traditional craft brewing. But this decomposed logic left behind institutional remnants that continued to be at least partially conserved [Moi ici: Isto faz-me lembrar uma empresa de calçado que conheço que tem uma fatia muito grande de trabalhadores reformados. Gente com mais de 65 anos e que continua a trabalhar. A quantidade de gente que domina a arte de cortar pele à mão é impressionante. Sobretudo nestes tempos de balancés e máquinas de corte.]
...
While these remnants appear to be important resources for institutional change, regenerating them was rife with challenges due to their significant degree of decomposition. First, although there were individuals who could act as custodians of these institutional remnants, they were dispersed and had either become disembedded from the field or had completely switched to modern industrial brewing. Until 1980, there had been no collective efforts in the field to maintain or conserve elements of the craft-brewing logic. Craft-brewing remnants were therefore scattered around the field. Second, the remaining remnants provided only an incomplete set of representations of the traditional logic, which was insufficiently actionable.
...
Traditional craft brewing had come to be associated with inferior quality as compared with modern industrial brewing, in part because of the political efforts of the modern industrial brewers. Compliance with increased ‘‘quality’’ regulations imposed in 1926, which had resulted in part from industrial brewers’ lobbying efforts, required substantial investments in ingredients and equipment, which many traditional breweries were unable to make [Moi ici: Tão típico! ASAEs et al são criações dos gigantes para afastar concorrência. Recuo a 2010 onde escrevi "Quanto mais maduro estiver um sector para consolidação, maior a torrente de legislação e regulamentação sobre ele. Antes de começar a comprar concorrentes, há que expulsar os mais fracos do mercado, ou criar-lhes dificuldades extra para que sintam uma oferta de aquisição como um alívio bem-vindo."]. These policies, which had institutionalized crisp industrial lager as the dominant and qualitatively superior product, combined with the natural stigma associated with failure initially disqualified remnants left behind by the traditional carriers of craft brewing as legitimate building blocks for later change efforts.
In spite of these challenges, however, the craft-brewing logic reemerged in the Netherlands through the establishment of 489 new breweries between 1980 and 2016. These new organizations collectively regenerated the institutional remnants of craft. This led to fundamental institutional change, as these organizations contributed to the restoration of the institutional orders of the community, family, professions, and religion in the field.
...
The process of regenerative institutional change in Dutch beer brewing began during the early 1970s, when networks of actors with marginalized roles—such as brewmasters and members of traditional brewing families, who were the dormant custodians of craft brewing—were restored and transformed. These groups were reawakened when they were exposed to the surviving elements of traditional craft brewing in surrounding countries and began to mix with other marginal actors who were attracted to a budding hobby-brewing scene. Out of these interactions developed a growing sense that something of value had been left behind with the shift to modern industrial brewing. This fueled an interest in Dutch beer-brewing history and the mobilization of resources to promote nostalgia-infused change, ultimately leading to the rediscovery of what was left of the decomposed craft-brewing logic."

Continua.

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ...

Estavam as empresas tão entretidas a fazer a sua escalada na paisagem competitiva:

A empresa A a almejar chegar ao topo de um certo pico. Assim como a empresa C. A empresa B, por seu lado, fruto de más decisões, está a descer na paisagem, sinal de deterioração de desempenho.

E de repente, a paisagem que parecia ilusoriamente estável, move-se com alguma rapidez e dimensão.  E aquilo que era um pico interessante começa a afundar-se e a gerar cada vez menos rentabilidade.

Esta mudança na paisagem gera apreensão e incerteza. Algumas empresas, ignoram a mudança na paisagem e repetem as mesmas abordagens do passado, esperando que voltem a resultar, até porque estão a tentar com mais força. Mais ou menos empresas não conseguem encontrar a tempo um caminho para um novo pico e acabam por desaparecer. Com o tempo, através da capacidade adaptava, da tentativa e erro, algumas empresas começam a descobrir o que parecem ser caminhos para novos picos. Em alguns casos encontram caminhos interessantes que permitem iniciar escaladas recompensadoras, noutros casos os caminhos interessantes não passam de ilusões para pequenos, muito pequenos picos locais que não sustentam uma empresa. Com o tempo, as notícias espalham-se e os rumores sobre os caminhos encontrados por algumas empresas que estão a sentir-se bem sucedidas, dão origem a uma contaminação que alimenta a criação de novas empresas, porque reduziu-se a incerteza sobre como ter sucesso no novo mundo. Entretanto, a velocidade de mudança da paisagem diminui, e parece que se chega a um novo estado estacionário.

Quando penso nos relatos registados no texto sobre o caldinho, ou sobre as empresas de componentes, é neste jogo, neste bailado entre fenótipo e genótipo que penso.

Quando muda a paisagem, as estratégias em vigor ficam quase todas obsoletas, ou menos eficazes. Ou seja, o genótipo já não é o mais adequado para os desafios da nova realidade. Há que fazer experiências para descobrir quais as novas estratégias possíveis. Não é um campo aberto de possibilidades, mas um campo quase sempre limitado pelas experiências anteriores, o espaço de Minkowski.

É nestes momentos de mudança imposta pela alteração da paisagem que se sente no ar uma procura mais forte pelo uso do balanced scorecard.

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte I)

"Many organizational fields in which modernity has seemingly taken hold may experience a revival of traditional arrangements. Revival dynamics are visible in organizational fields as diverse as cattle farming, retail banking, radio broadcasting, and whisky distilling. Such cases pose a puzzle for institutional change theoreticians, who, ... have long depicted change as a process of modern institutional arrangements destroying and replacing traditional ones. Institutional change can thus paradoxically also occur through the reemergence of traditional arrangements that challenge modern ones.
...
Regenerative institutional change thus refers to shifts that occur due to the reemergence of logics that had previously experienced decline and decomposition due to modernization. The development of the grass-fed livestock market in the U.S. as a result of the revival of traditional farming practices suggests a reemergence of particular logics that had previously dwindled in importance due to a shift toward industrial agriculture. The microradio movement in the U.S. spurred the reemergence of communal, religious, and educational radio stations by way of restoring low-power radio technology that had previously been abandoned as a result of increasing corporate concentration and federal regulation. And the reemergence of community banks in areas in the U.S. that were previously subject to acquisition activity by large national banks also suggests that shifts toward particular logics can be reversed.
...
craft revival followed an extensive period of total domination by industrial brewing. 

...
Modern industrial brewing. The Industrial Revolution, the invention of the corporation, and substantial improvements in the transportability of perishable goods ultimately enabled both the proliferation of modern industrial breweries and the emergence of a very different institutional logic around the turn of the twentieth century. [Moi ici: O Normalistão] Although there were many other examples, Heineken is the epitome of industrial brewing. It was established in 1864, when the son of a trader in cheese and butter acquired a struggling traditional brewery that had recently become a limited liability company. Heineken quickly developed into one of the largest breweries globally by focusing on mass production of industrial lager. The economic rationalization of beer brewing by Heineken and others led to a dramatic homogenization of products, such that by 1980 all of the beer produced in the Netherlands could be classified as industrial lager and traditional breweries had failed en masse. As an ideal type, modern industrial brewing involved a concern with profit, market power, and economies of scale; an automated and standardized brewing process; and a highly rational approach to the organization of production and sales, in which brewmasters became operations managers who were hierarchically subjected to financial and sales managers. Table 1 contrasts the ideal-typical logics of traditional craft and modern industrial brewing."

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

Preparar o novo nível do jogo.

Que título mais esquisito, "Forte crescimento das exportações de componentes pode não ser sustentável".

Há algum negócio em economia que possa ser classificada de sustentável? A menos que seja um negócio protegido pelo estado, e mesmo essa protecção não é eterna. Não há negócios sustentáveis no médio ou longo prazo. Mais, aquilo que cria o sucesso num nível do jogo, está na base das dificuldades que vão surgir no nível seguinte.

Este pormenor é interessante:

"Depois da crise de 2009, o sector de componentes tem vindo a crescer as suas vendas a um ritmo anual que tem variado entre os 5% e os 10%"

9 anos de boas taxas de crescimento. Teoricamente deveria ser sinal de empresas preparadas para enfrentar uma fase de turbulência. Na prática é muito mais difícil. Sucesso é, muitas vezes, sinal de acomodação. É sinal de sensação de invencibilidade. É resultado de focalização operacional e mental.

"A associação revela, por outro lado, que “estes fatores que levaram ao crescimento do nosso mercado terão nos próximos anos uma evolução previsivelmente menos positiva”. E elenca os sinais de preocupação: a produção de automóveis em Portugal e em Espanha estará a atingir um pico e a partir de 2019 dificilmente continuará a crescer, a não ser através da eventual instalação de um novo construtor automóvel, o que é apenas uma possibilidade longínqua: o mercado europeu está a retrair-se, em 2018 produzir-se-ão na Europa menos carros do que em 2017; o Brexit poderá travar as nossas exportações para o Reino Unido, o quarto maior mercado das nossas exportações, e com forte probabilidade provocará alguma retração do mercado: o protecionismo comercial crescente por parte dos EUA irá reduzir as exportações europeias para esse destino e poderá ser copiado por outros países, levando a barreiras tarifárias que reduzirão o comércio internacional.
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Mas há ainda outros sintomas a considerar: as regulamentações de combate às emissões de: CO2, Dióxido de Nitrogénio e partículas, estão a colocar exigências e desafios difíceis de superar: a pressão para electrificação traz desafios acrescidos para as motorizações tradicionais; as novas tendências da mobilidade irão trazer uma redução do número de carros em circulação."

Isto acontece em todos os sectores económicos. A seguir ao tempo das vacas gordas segue-se o tempo das vacas magras. O que é preciso fazer?

Uma mente aberta a novas possibilidades, a eventual necessidade de encolher antes de descobrir a "next big thing", a concentração não no que se produz, mas no que pode ser útil fazer para alguém, com as competências que se dominam?

Em 2009, com a forte quebra da produção automóvel, recordo as empresas produtoras de composto para esse sector, que com preços muito baixos tentaram fornecer os fabricantes de solas. Claro que a coisa não correu bem porque a indústria de calçado queria variedade e pequenas quantidades, não a monocor e as grandes quantidades. E a coisa deu para o torto.

Querer marcar o segundo golo antes do primeiro

A propósito de "Science4you: “A estratégia mantém-se, mas não poderá ser tão ambiciosa”", julgo que a coisa se enquadra bem com "The Era of “Move Fast and Break Things” Is Over" e sobretudo com "Outlasting":

"I’m honestly shocked how little attention costs get in the realm of entrepreneurial literature.
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Whenever a startup goes out of business, the first thing I get curious about are their costs, not their revenues. If their revenues are non-existent, or barely there, then they were fucked anyway. But beyond that, the first thing I look at is their employee count. Your startup with 38 people didn’t make it? No wonder. Your startup that was paying $52,000/month rent didn’t make it? No wonder. Your startup that spend 6 figures on your brand didn’t make it? No wonder.
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Even today… Some of the biggest names in our industry are hemorrhaging money. How is that possible? Simple: Their costs are too high! You don’t lose money by making it, you lose it by spending too much of it! Duh! I know!
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So keep your costs as low as possible. And it’s likely that true number is even lower than you think possible.
...
Beats me, but people do it all the time. ALL THE TIME. Dreaming of all the amazing things you’ll do in year three doesn’t matter if you can’t get past year two."

Um trade-off

“Using data from 200 US companies, the authors identified a trade-off between the pursuit of higher market share and higher customer satisfaction, which itself is seen as an important driver of long-term profitability. The authors explain this through the heterogeneity of consumer preferences: the larger a company becomes, the harder it is for the company to meet consumer preferences. ”

Em linha com a suckiness dos gigantes e com o ter inimigos.

Em Mongo a heterogeneidade é cada vez maior e as tribos mais agarradas às suas ideias.

Trecho retirado de “Price Management” de Hermann Simon.

Que lindo caldinho se está a preparar

Há os cisnes negros, muito conhecidos:

E há os rinocerontes cinzentos:

"Many investors lose sleep over "black swans" -- hard-to-predict events that cause chaos, like terror attacks or the bursting of the dot-com bubble.
Now authorities in China are being urged to watch for "gray rhinos" -- obvious dangers that are often ignored anyway."

A 2 de Janeiro de 2016 escrevi em "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar." 

Em Julho do mesmo ano em "O fragilismo" escrevi:

"O fragilismo espera sempre o melhor do futuro, não prevê sobressaltos. Acredita que os astros se vão alinhar em nosso favor, não vê necessidade de precaução, just in case."

É impressionante juntar as peças para compor o retrato do que está a preparar-se:

• Ontem de manhã, cliente manda-me cópia de e-mail de seguradora de crédito a comunicar corte em 50% no limite de crédito ao maior cliente;
• Ontem em telefonema primeiro e em reunião depois, duas empresas comentavam como a coisa está negra nos moldes e no calçado;
• Na semana passada contaram-me que multinacional do ramo automóvel situado no interior, dispensou 20% dos trabalhadores, cerca de 200 pessoas;
• Ao longo do ano de 2018 alertei para a deterioração do desempenho das exportações do verdadeiro motor, as PMEs;
• Voltaram as estórias de encerramentos no Vale do Ave, agora por causa da Turquia e de Marrocos;
• Despedimentos coletivos triplicaram nas grandes empresas
• Têxtil fecha em aldeia da Guarda e deixa 20 trabalhadores desempregados
• “Dececionante evolução da indústria” trava economia alemã. Produção automóvel está “débil” - lembram-se desta constipação?

Lembra-se do trecho de Janeiro de 2016?

"chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar." 

• Economia mais aberta que nunca enfrenta abrandamento mundial
• FMI corta previsões: 2019 será o pior ano da Zona Euro desde o início da retoma
• Raio-x à economia mostra “nova fase” do ciclo. E é de arrefecimento
• Costa avisa que Portugal não pode expor-se a “gripe” económica que evolua para “pneumonia”

Porque não é nada connosco:

• Endividamento da economia volta a subir. Atinge 723,1 mil milhões em novembro

Entretanto, começam a ouvir-se novas teorias económicas de malta instalada e sem skin in the game, gente que quer desligar salários da produtividade.

Que lindo caldinho se está a preparar.

Direitos adquiridos e bandarilhas.

Como se protegem os trabalhadores do privado, perante um monstro insaciável?

Como se faz ó Cortes?

Para reflexão

"Schoch recorda que a BMW facturou 21 mil milhões de euros e teve um lucro de 784 milhões, contra a Tesla, que teve uns magros 312 milhões, mas com uma facturação de 6 mil milhões de dólares, ou seja, 5,2 mil milhões de euros."

Recordar o Evangelho do Valor e o poder do preço.

Recordar o exemplo da Porsche e das companhias aéreas.

Entretanto em “Price Management” de Hermann Simon sublinho:

"There are only three profit drivers: price, volume, and costs. Price has a particularly strong effect on profit.
Under ceteris paribus assumptions, price increases lead to massive improvements in profit, while price cuts effect very sharp profit declines. It is often more advantageous to grow through higher prices than higher volumes, or conversely, to accept volume declines instead of making price cuts.”

Trecho inicial retirado de "“Temos de fazer como a Tesla”, diz executivo da BMW"

Curiosidade do dia

"E, então, porque é que existem essas duas economias?
Eu acho que na economia privada há uma noção de limite. Uma empresa não distribui o que quer, distribui o valor que acrescenta. Compra, vende, seja na agricultura, seja na indústria, nos serviços, gera um valor acrescentado e é isso que tem para distribuir. Pode distribuir melhor ou pior — e quando é mal distribuído os funcionários têm toda a razão em lutar por uma distribuição melhor. Mas não há mais do que aquilo para distribuir. E os trabalhadores têm uma noção clara disso.
...
Na área pública essa noção de limite não existe. Porque quem paga é o contribuinte.
...
as pessoas, do outro lado, [Moi ici: público] sobretudo as que são pagas com impostos, acham que dá para tudo."

Trechos retirados de "Entrevista a Daniel Bessa: “O Diabo não veio, mas isto está por arames”"

Curling

Nos últimos meses tenho usado muitas vezes esta metáfora, o curling, para falar acerca do papel dos gestores.

E o meu parceiro das conversas oxigenadoras enviou-me este texto, "Psychology – Managing Human Systems" de onde retirei:

"Deming believed everyone had a right to joy in work. That does not mean they are free from doing difficult tasks. It means that the organization has a duty to create a system where people can take pride in what they do. By doing so the organization is able to focus on continual customer focused improvement over the long term. Deming’s view is that employees are key to the long term success of the organization. They are not costs to be minimized. [Moi ici: Como não recordar os eficientistas da automatização versus o contrarian] They are valuable partners in the continuing success of the organization.

...
The job of a manager is not to motivate people it is to remove the barriers to joy in work. [Moi ici: A metáfora do curling] By creating an environment where people can take pride in what they do the ability of the organization to perform is optimized."

Mortalidade infantil e esquizofrenia

Acerca disto:

Mal ouvi esta notícia comecei logo a imaginar como seria recebida noutros tempos,

mas também fiquei com uma curiosidade imensa de analisar a tendência.

Lembram-se da evolução dos números da criminalidade em 2009 e 2014? E da interpretação das sondagens?

Recomendo que antes de avançar se recorde este postal de 2006, "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros", para perceber que a análise tradicional da mortalidade infantil entre 2017 e 2018 dá origem a isto:

O tal carrossel de emoções:

Depois, o @walternatez enviou-me esta foto com números:

E, com base estatística pude concluir que nada mudou, tudo farinha do mesmo saco.

Será que 2018 representou um crescimento estatisticamente significativo da mortalidade infantil?

Não se vislumbra nenhum sinal nas cartas de controlo, simples flutuação estatística.

Será que ao longo do ano de 2018, de mês para mês houve uma evolução estatisticamente significativa da mortalidade infantil?

Rigorosamente, não há sinal de flutuação estatística anormal. No entanto, Novembro e Dezembro foram estranhos...

Se estivéssemos aos primeiros dias de Dezembro de 2018 a analisar a evolução até Novembro inclusive, estaríamos a concluir que em Novembro algo de anormalmente bom tinha ocorrido, pois o número de mortes estaria abaixo do limite inferior de controlo na carta dos valores individuais. Depois, vem Dezembro e praticamente atira com um valor que quase encosta ao limite superior de controlo da carta dos valores individuais (os mensais) e quase encosta ao limite superior de controlo da carta das amplitudes móveis. Pessoalmente, gostaria de analisar ao pormenor o ocorrido naqueles dois meses, por razões completamente diferentes.

Outros postais sobre o tema da esquizofrenia analítica:

• I love this game, parte 2 ou "O rei vai nu" (Julho de 2007)
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (Maio de 2008)
• Para lá da esquizofrenia (Março de 2010)
• Conversa de humano (Novembro de 2012)

Neste postal Fevereiro de 2014, Gráficos e sua análise, aborda-se o tema da mortalidade infantil mas como taxa e não com número absoluto. A taxa é mais rigorosa do que o valor absoluto porque normalizamos a ocorrência. 20 reclamações é pior que 15 reclamações, até que percebemos que no primeiro caso foram 20 reclamações em 100 compras e no segundo foram 15 reclamações em 50 compras. No entanto, quando trabalhamos com taxa a realidade do fenómeno fica amortecida... quando trabalhamos com números absolutos ficamos muito mais expostos ao impacte do fenómeno. Perceber que num mês morreram 30 crianças com menos de um anos é muito mais forte que olhar para o número 0,23. Imagine o mesmo fenómeno nas contas da sua empresa.

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades"

"Q: You previously worked at Kimberly Clark. Are there common issues facing the leaders of iconic established consumer brands?
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A big part of the work is changing behaviors. Kellogg, like Kimberly Clark, like Proctor & Gamble, Unilever, and all the terrific blue-chip companies, all struggle with the same thing: our past success institutionalized behaviors and beliefs. The role of a leader is to help people move beyond those historical beliefs because the environment has changed.
...
I’d say the biggest part of my job is change management. It’s creating an environment where people feel free and comfortable to change, which doesn’t mean anarchy; it means disciplined change."

A isto acrescento:

Adding... GE, taxis, steel industry circa late 70’s, banking, full-time employment, car ownership, home ownership, etc, etc. Paradigm-itis is very dangerous. @Joel_A_Barker https://t.co/EX5Hj3dDFr

— Karen Martin (@KarenMartinOpEx) January 18, 2019

Agora viro a agulha para a política:

"Aquilo que um dirigente político tem de fazer [Moi ici: deve fazer] é impedir que a sociedade entre no abismo do impossível e, portanto, vai avisando para que não se vá nessa direcção."

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
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Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe." 

"Na origem de tudo: o modelo de sociedade (escrito na Constituição) não é compatível com o modelo económico (sem império e sem centros de acumulação de capital). Este é o motor que mantém o carrossel da dívida em movimento. Governar é tornar os dois modelos - da sociedade e da economia - compatíveis." 

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades, é o desenho de uma trajectória que leva do presente, com os recursos que existem, para um alvo no futuro, gerando e organizando os recursos necessários para se chegar a esse objectivo. Quem não souber que a política é a gestão de um campo de possibilidades não é político - e se exerce uma função política é por razões que não são políticas. Quem não souber desenhar uma estratégia para o futuro poderá ocupar o poder, mas não exercerá o poder, apenas se resignará à inércia das correlações de forças. A política é uma vocação, que identifica e estrutura possibilidades para atingir objectivos compatíveis com essas possibilidades."

Ganhar as eleições não devia ser um embuste, porque depois não é possível cumprir o que se promete.

Trecho inicial retirado de "How Do You Grow A Blue-Chip Brand?"
Restantes trechos retirados de vários textos de Joaquim Aguiar.

Também por isto sou um contrarian (parte II)

Parte I.

A propósito de "Robôs destroem 440 mil empregos na indústria e comércio até 2030" e do pormenor:

"Indústria, comércio, transportes, funções administrativas e de públicas e agricultura. Estão entre os sectores onde o impacto da automação na destruição de emprego mais se fará sentir."

Sorrio e vou buscar "Report: Retailers have zero clue what shoppers really want":

"Hey, retail executive. It’s very nice of you to suggest I speak with your robot, but no, I’ll pass. It looks like there is a fully functioning human standing in the corner of your shop. Would it really be too much trouble to speak with him instead?
...
I’m not the only one who feels like this. In a report that comes as a surprise to absolutely no one but overeager retail execs, 95% of consumers don’t want to talk to a robot when they are shopping, neither online nor in brick-and-mortar stores. And 86% have no desire for other shiny new technologies either, like artificial intelligence and virtual reality. I, for one, don’t want to pop into a store to quickly pick up that alpaca sweater I saw online, only to have some sort of weird headset shoved in my face.
...
The vast majority of retail executives believe that AI and VR will increase foot traffic and sales, but 48% of shoppers say these technologies will have zero impact on whether they visit a store, and only 14% say they will make a purchase because of these technologies. This also applies to online technologies like chatbots. Seventy-nine percent of retail execs believe that chatbots are meeting shopper’s needs by providing on-demand customer service, while 66% of consumers disagree, with many respondents noting that chatbots are, in fact, more damaging to the shopping experience than helpful."

 Até parece que a batota da interacção entre humanos passa por robôs?!?!?!?!

E recordo a economia das experiências, "The experience economy is booming, but it must benefit everyone":

"The only companies that will exist in 10 years’ time are those that create and nurture human experiences. This learning and growth will come from maximizing opportunities, including the reinvention of retail spaces, new models of engagement, and an understanding of experiences as perhaps the most important form of marketing."

"e eu respondi ao calhas!!!"

Li ontem, um título qualquer que dizia que o número de jovens que de manhã vai para a escola em jejum está a aumentar.

Sorri e lembrei-me logo de uma estória que aqui escrevi em Fevereiro de 2010 (o meu parceiro das conversas oxigenadoras vai sorrir):

"Esta semana, em conversa com o administrador de uma PME que partilha da minha desconfiança em relação aos inquéritos, entre sorrisos, contou-me esta estória pessoal:
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Esta semana, tinha sido convocado a comparecer na escola de um dos filhos. Uma vez lá chegado percebeu que o assunto era por causa de uma resposta que o filho tinha dado num inquérito (daqueles que se preenchem com cruzes) feito pela escola. À pergunta "Costuma vir para a escola de manhã sem comer, sem tomar o pequeno almoço?" O filho respondeu "Sempre!!!"
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O pai ficou atónito, mas é claro que o filho tomava pequeno-almoço antes de ir para a escola!!!!???
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O pai saca do telemóvel, liga ao filho e pergunta-lhe porque é que ele respondeu daquela forma:
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"Sei lá! Puseram-me um inquérito chato à frente e eu respondi ao calhas!!!""

Obter informação sobre a satisfação dos clientes é um tema deste blogue desde pelo menos 2006. Não obter um número e ficar mais ou menos satisfeito porque o "grau de satisfação dos clientes" subiu, mas obter intuições sobre o que melhorar, sobre oportunidades para inovar, sobre onde aprofundar a diferenciação.

A quem ainda confia em inquéritos de satisfação de clientes para obter informação útil recomendo a leitura de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers":

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?
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The obvious answer is to talk with customers directly. But executives are often put off by the idea of interviewing customers individually, believing that it involves many hours and massive expense. Instead they get together in a group and guess what the customer — or any stakeholder — wants, with only the flimsy, half-hearted responses of customer surveys to guide them. It usually results in the wrong answers and the wrong strategies."

Também por isto sou um contrarian

Um tema sobre o qual escrevemos aqui desde há vários anos, e que tem tudo a ver com Mongo, com mais variedade, com mais diversidade, com empresas mais pequenas, com tribos, com rapidez de resposta:

"The industrial era created the employers, the employees, the system of management and the shareholder capitalism we now experience.
...
In the network economy, individuals, interacting voluntarily with each other by utilizing the new platforms/commons and relatively cheap, but very smart, mobile devices they own themselves, can create value together, and, even more importantly, utilize available resources in a much more sustainable way than was possible during the mass-industrial era."

Também por isto sou um contrarian, também por isto acredito que Mongo é gigantes-unfriendly.

Conseguem recordar as pessoas que defendem instituições com 100 anos como se fossem eternas, como se fossem "a solução absolutamente certa" e não como tentativas mais ou menos toscas, mais ou menos bem sucedidas, mas que não passam de acidentes criados pelas circunstâncias e que só deverão continuar a existir enquanto gerarem mais valor do que o que destroem?

Trechos retirados de "The New Commons of Work"

Contrarian!

A propósito de "Robôs e outras coisas que vale a pena discutir" e de "“Robôs” eliminam 1,1 milhões de empregos em Portugal até 2030, avisa estudo da CIP" fico com a habitual sensação de quem escreve estes textos e estes relatórios não vive no mesmo mundo que eu.

Esta semana em conversa com empresa metalomecânica senti alguma incomodidade quando abordamos o robô de soldadura. Adquirido como a última coca-cola no meio do deserto tem-se revelado um destruidor de produtividade. O mesmo tema que já tenho apanhado no calçado, quando tentam introduzir robôs.

Há dias citei aqui um texto sobre os robôs e a automação na Toyota, ""Anyone can buy robots" o pior é o resto":

"Only those robots that work really well and are cost-effective still have a chance of keeping their jobs at Toyota under Kawai. He explains: After looking at the robots that weld together the base of the Toyota Land Cruiser, he noticed that the welding seam was too wide and had a few defects. "I shut down the entire robot line and I said: 'We'll do it manually again,'" says Kawai. Unlike the robots, human workers could see where a groove to be welded was one millimeter wide and where it was only half a millimeter wide and could then react flexibly. "The use of welding wire alone has decreased by 10%," he says with pride."

O que encontro sistematicamente, no calçado e na metalomecânica, são empresas que compram robôs a pensar que só precisam de os instalar e, depois, só precisam de tirar as pessoas e a produtividade sobe.

Por exemplo, esquecem-se das matérias-primas... concluía a empresa metalomecânica. Continuamos a comprar o tubo onde sempre o compramos, só que agora com o robô... se um tubo vem ligeiramente ovalizado é logo um problema. O robô faz a soldadura, mas ela fica imperfeita e tem de ser corrigida por um soldador. Resultado, produção mais lenta e mantemos o humano. Se queremos "mais qualidade, mais rigor" no tubo, temos de meter alguém a fazer controlo da qualidade, a usar equipamento de medida mais sofisticado, e eventualmente a comprar matéria-prima mais cara.

O mesmo no calçado. Trabalham com peles. Pele é uma matéria-prima natural, quem garante espessuras dentro de limites exigidos por um robô? Recomendo a leitura de "Os Robots na Industria do Calçado. Muitas vantagens, algumas dificuldades."

Outro factor que é esquecido nas análises, lá de cima e nas outras, é que nós estamos a fugir do século XX, nós estamos a fugir do Normalistão e a embrenharmo-nos em Mongo, o Estranhistão. Recordo:

• Coisa de loucos (Maio de 2018)
• Seru (parte III) (Julho de 2017)
• Não acredito nestas relações simplistas (Julho de 2017)
• Cuidado com a automatização (Abril de 2017)
• Para recordar... (Outubro de 2016) de onde retiro:

"In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments." [Moi ici: Mongo mina logo dois dos pressupostos - tamanho da procura e estabilidade. Mongo é terra de tribos e de modas, terra de velocidade e instabilidade. Terra de gente que não quer ser tratada como plancton. Terra de gente que não se sente atraída pela suckiness.]

• Mongo, diversidade e o fim da mass production (Julho de 2016) 
• "mas o essencial é que o mercado de massas desapareceu" (Agosto de 2015) de onde retiro:

"People will be surprised - “[the use of robots] won’t be as disruptive as the hype today would suggest,” he continues.
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“The more a robot can do, the more it will cost – humans should be able to still be less expensive than robots. Plus robots for the foreseeable future will have to specialise, and we humans don’t – we’re more flexible.”

•  Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014) de onde retiro:

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

Por que é que esta corrente de pensamento não é mais divulgada? Vende menos, por ser mais optimista e menos alarmista?

Uma ilusão perigosa

Mal apanhei, por acaso, esta lista de artigos, comecei a pensar no calçado e no futuro das suas feiras:

• Art Fairs Are Popping Up Everywhere. Do They Make Any Money?
• ‘It Isn’t Working Anymore’: Dealers at Frieze New York Reckon With the Thorny State of the Art Market
• The Rise of Art Fairs: Convenience for Busy Plutocrats or Social Proof for Uneasy Collectors
• What Is the Future of the Art Fair?
• The shifting fortunes of art fairs

Até aqui:

"Increasing Online Sales and Current World Events Are Affecting Attendance Numbers"

Isto não tem nada a ver com o calçado, por isso dá algum distanciamento para fazer para comparações.

Feiras nascem e morrem, porque prestam ou deixam de prestar um serviço.

Os mercados não são estáticos, e as soluções que funcionam num momento podem ficar obsoletas num momento seguinte.

É fundamental estar atento, questionar e não ficar preso a soluções que deixaram de resultar.

A estabilidade é uma ilusão e uma ilusão perigosa.

Voltar ao Evangelho do Valor!

"The legendary investor Warren Buffett considers pricing power to be the most important criterion when evaluating the value of a business. The value of a brand is also ultimately determined by the extent to which it can achieve a price premium.
...
In reality, most firms view their pricing power as quite limited. In its “Global Pricing Study,” Simon-Kucher & Partners surveyed 2713 managers in 50 countries. Only one third of the respondents ascribed high pricing power to their own company. The remaining 67% believed that their company is unable to realize the prices it needs in order to achieve appropriate profit margins.
...
Another important current trend is the rising level of attention which top management is paying to price.
...
In the Global Pricing Study by Simon-Kucher & Partners, some 82% of respondents from around the world said that top management is taking a more active role in pricing. There are several reasons for this. First, top managers and executives realize that their companies have either exhausted their cost-cutting potential or will have great difficulty in achieving further gains.
...
When top management gets involved in pricing, we observe a significant impact on the company’s performance.
...
There is strong improvement across all indicators when top managers get involved in price management. Their inclusion obviously pays off.
...
There are only three profit drivers: price, volume, and costs. Price has a particularly strong effect on profit.
Under ceteris paribus assumptions, price increases lead to massive improvements in profit, while price cuts effect very sharp profit declines. It is often more advantageous to grow through higher prices than higher volumes, or conversely, to accept volume declines instead of making price cuts.”

Trechos retirados de “Price Management” de Hermann Simon.

Dar a volta (parte III)

Parte I e parte II.

"If you set ambitious goals before you know who are, you will almost always end up in a place where you don't fit.
...
Without self-awareness, goal-setting puts you on a treadmill, achieving goal after goal, but continually asking: "Is this all there is?"
...
It's not that goal-setting doesn't work; it's just that many, if not most, people lack the self-awareness to select appropriate goals. Therefore, before setting goals, learn to listen to the "small, still voice" that tells you who you really are."

Quando é preciso dar a volta, muitas vezes impõe-se o corte daquilo que seguramente já não é futuro, daquilo que já é passado. Antes de começar a lançar objectivos para o Capítulo II (ver parte II desta série), por vezes há que dar tempo ao tempo para perceber qual a "next big thing". Os objectivos do Capítulo II vão depender da estratégia para dar a volta.

Trechos retirados de "Goal Setting Is Highly Over-Rated"

Dar a volta (parte II)

Parte I.

"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
...
It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
...

...
All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
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Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
...
The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
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Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."

Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

Dar a volta

Chamada de atenção: isto foi escrito com base em empresas grandes, não com base em PMEs.

"To study corporate transformation and its success factors, we analyzed financial and nonfinancial data of all U.S. public companies with $10 billion or more market cap between 2004 and 2016. We identified companies with a demonstrated need for fundamental change, namely, those companies with an annualized deterioration, relative to their industry average, in total shareholder return (TSR) of 10 percentage points or more over two years.
...
Our analysis reveals that leaders must be ready to transform their companies: At any given point in the 12-year period we studied, 32% of all large companies were experiencing a severe deterioration in TSR, and that share has stayed roughly constant in recent years. We also found that successful recovery from a severe episode of deterioration is the exception rather than the norm: [Moi ici: Como não pensar nas palavras de Nassim Taleb: "Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"] Only one-quarter of the companies were able to outperform their industry in the short and long run after the point of deterioration. Moreover, transformations appear to be getting somewhat riskier over time, as the rate of success fell from approximately 30% in 2001 to 25% by 2012. This pattern of frequent failure in turnarounds is striking.
...
As might be expected, our analysis found that organizations that successfully recovered from severe TSR deterioration relied on cost-cutting as a principal driver during the first year of their turnaround effort. ... to get a transformation off on the right foot, simply cutting costs is not enough. Leaders also must regain investor confidence, by telling a convincing story about how they will leverage their newfound flexibility for future success.
...
revenue growth is the primary driver of long-run success. While cost-cutting and investor expectations are necessary to ensure transformation viability in the short term, after year one of a transformation, our research reveals that revenue growth becomes an increasingly important driver of TSR success.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é precioso] Thus, transformation efforts cannot focus solely on short-term, operational improvements. They also must introduce a new strategy for growth, the “second chapter” of transformation. The second chapter requires that leaders challenge the foundations of the company’s business model, create a new vision for growth, and commit to see the program through. This is especially important in an era of secular change, when companies cannot rely on a cyclical bounce-back to restore performance, but instead, must learn how to thrive in a new environment. [Moi ici: De acordo com a experiência que tenho com PMEs. Muitas vezes é preciso encolher, mas isso só serve para deixar de cavar o poço. A partir daí é preciso encontrar um novo mecanismo de "fazer dinheiro" - "The next big thing"]
...
Multivariate analysis revealed that transforming companies with an above-average long-term strategic orientation (as determined by a natural language-processing algorithm) outperformed those with a below-average orientation by 4.8 percentage points. This finding was even more pronounced when transforming companies were operating in turbulent environments. In such environments, a long-term orientation is associated with a TSR increase of 7 percentage points.
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on average, external hires performed better in the long run during transformation (+4.5 percentage points TSR impact, controlling for other factors). That said, we also noted that outsiders had a wider range of positive and negative outcomes than internal hires. This suggests that transforming companies should carefully consider their risk tolerance before selecting a new leader from outside the organization."

Há dias li esta frase de Marchionne:

“When you’re broke, you change your ways a lot faster.” 

Trechos retirados de "The Truth About Corporate Transformation"