"turning away from the apparent safety of the herd" (parte II)

Há dias li e apreciei este caso "How Should an Understated Luxury Brand Compete Against Bling?" com um interessante dilema estratégico.

Um responsável por uma marca de luxo de relógios suiços preocupado com a falta de "bling" (falta de espalhafato, falta de kitch, falta de animação para ser conhecida no mercado chinês)

Ontem encontrei este texto sobre relógios de luxo produzidos no leste da Alemanha, "How Eastern Germany’s Watchmaking Capital Is Beating Switzerland":

"the town of 7,000 is home to the greatest concentration of world-class watchmakers outside of Switzerland - with a business that’s growing even as Swiss producers retrench.
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Glashuette produced more than 32,000 watches last year, with a total value of at least 500 million euros, according to analyst estimates. These aren’t Swatches: The town’s 10 watchmakers tend toward the high end, and the priciest local producer, A. Lange & Soehne, has built a reputation that rivals those of giants such as Patek Philippe and Audemars Piguet. Some of its watches top 1.9 million euros ($2.1 million), and its average price is roughly 50,000 euros.
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“Our customers like that not everyone knows what they have around their wrist," says Wilhelm Schmid, chief executive officer of A. Lange & Soehne. "We’re a very well-kept secret, almost like stealth wealth.”
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The German industry, though far smaller than Switzerland’s, is less dependent on sales to China, where the watch business has been hammered by an anti-corruption drive." 

Interessante como isto anda tudo relacionado. Voltando a "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" ou lucro vs quota de mercado. Quando se opta por quota de mercado entra-se numa espiral perigosa, um atractor para o comportamento de manada. E quando se tropeça... parece que não se consegue voltar atrás com o abastardamento. Não é impunemente que se fazem estas asneiras.

Exercício de cinismo sobre uma estratégia

É preciso cuidado com o que se diz quando se quer manter uma certa narrativa:

"«Acho que as pessoas associam muito a marca à qualidade. [Moi ici: Marca associada a qualidade] Nós temos as nossas unicamente nos Açores, que tem águas límpidas e onde passa a rota do peixe», [Moi ici: Associar qualidade às águas límpidas dos Açores e à rota do peixe pela região] começa por explicar Maria João Oliveira, adjunta da administração do Mercado Externo. E é a qualidade que tem permitido o caminho que tem sido feito nos últimos anos pelo setor em geral: «Devido a alguns condicionantes da natureza não temos toda a quantidade necessária para a produção total e, por isso, temos que ir buscar fora alguma da matéria-prima." [Moi ici: Lá se vai a qualidade por causa das águas límpidas, lá se vai o nome Açores, lá se vai a rota do peixe] 

Se a qualidade é assim tanta e se a quantidade é uma restrição:

" «Neste momento, queremos começar a sonhar um pouco mais alto. Queremos começar a entrar nas grandes cadeias de distribuição pela Europa. Quer dizer que temos obviamente de ser dos melhores. Para chegar aos maiores canais de distribuição, temos de estar equiparados às grandes fábricas europeias e restantes concorrentes mundiais. Mas o sonho é esse: chegar à primeira liga das conservas a nível mundial e temos estado a trabalhar para isso», sublinha Maria João Oliveira." 

Por que não seguir outra via?

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que seja vendida ao desbarato aos maiores canais de distribuição. Se são os maiores não é porque têm a melhor qualidade mas a qualidade qb. E mesmo que lhes forneçam a melhor qualidade só vão pagar pela bitola da qualidade qb.

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que não apostem em chegar à primeira liga das conservas de margem. Até porque estariam muito mais em linha com a sustentabilidade ecológica:

"A verdade é que um dos trunfos é ter «um selo de qualidade e segurança», a que se vem somar o facto de existir muita preocupação na forma como é pescado o atum: «A pesca que fazemos nos Açores é uma garantia de sustentabilidade. Pescamos à cana, ou seja, o atum é pescado um a um»"[Moi ici: E os comprados fora?]

Isto é só um exercício feito por um outsider anónimo. A empresa tem muito mais informação e um ADN que não lhe permite tomar certas decisões e facilita outras. Minkowski rules!

Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia"
• Desafio

Trechos retirados de "Bom Petisco conquista águas internacionais"

Curiosidade do dia

Será que só num país como o nosso é que um discurso populista contraditório, cheio de oxímoros, passa impunemente pelos jornalistas sem contraditório?

"Jerónimo de Sousa criticou, este domingo, "a política de obsessão pelo défice", considerando que é a "dívida insustentável que impede o investimento, consome recursos e riquezas nacionais"."

O que é a dívida? Défices anteriores acumulados.

O populista acha que não nos devemos preocupar com os défices, devemos gastar. E que não devemos pagar a dívida.

E de onde vem o dinheiro?

Creio que Jerónimo é ateu e não acredita em maná caído dos céus. Será que acredita em trouxas que não se importarão de emprestar agora a quem não paga as dívidas anteriores?

Trecho retirado de "Secretário-geral do PCP critica “política de obsessão pelo défice”"

"turning away from the apparent safety of the herd"

"Albert Camus famously said that our lives are the sum of the choices we make. [Moi ici: O espaço de Minkowski] The same holds true for organizations. Executives and their teams are charged with making momentous decisions that will shape the destiny of their organizations and impact, in some cases, thousands or even millions of people.
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Effective decision-making is, however, fraught with difficulties. The world is constantly changing and the future is uncertain. We will never have perfect information, and we are prone to all manner of biases that can trip us up. But one crucial requirement of decisiveness is frequently overlooked: deciding what not to do.
...
A decision is a choice between alternatives in service of a desired outcome. The reality of limited resources makes this a zero-sum game: every additional thing we do subtracts attention and energy from everything else we do. Choosing a series of actions without any subtraction is just “piling it on,” which, eventually, will stifle an organization, blurring its focus and sapping its resources.
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A choice is not a choice until we decide what we will give up. We must subtract first, then multiply.
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By deciding not to plant plums, he became one of the most successful farmers in the valley. His success was driven not by expertise in farming, but by skill in decision-making.
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Deciding what not to do takes courage, particularly in business where it often means turning away from the apparent safety of the herd, and Evans had it in spades.
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Complexity causes confusion. Confusion creates inconsistency. Inconsistency creates failure.
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These same rules apply to all organizations, large and small."

Como isto é difícil de fazer pela primeira vez. Daí muitas empresas só o fazerem quando estão encostadas à parede e desesperadas.

Trechos retirados de "Strategy Is an Art of Sacrifice"

"The greater the need for effectiveness"

"Need for efficiency/effectiveness as aspects of strategy. The need for efficiency or effectiveness follows closely the previous discussion of type of strategy. The two are highly correlated, but the efficiency/effectiveness issue is well kown and important and, accordingly, deserves separate mention.
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Strategies may focus on efficiency or effectiveness in a quest to gain competitive advantage. The greater the need for efficiency, the greater usually is the reliance on centralization of structure and the cost controls inherent in it. The greater the need for effectiveness, the more likely it is that an organization will opt for a decentralized structure.
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Cost-leadership strategies obviously need and rely on cost efficiencies, explaining again why centralized functional structures are critical for strategy execution and organizational success. When strategy focuses on effectiveness in serving different customers or geographical regions with a variety of products and services, emphasis will logically be on decentralization, with different divisional-type structures based on customer, geography, or product line."

Recordar "When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

Trecho retirado de "Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change"

“how much is it worth?”

"“You move from a product focus (“what do I offer?”) to a benefit focus (“why should the customer care?”) and ultimately to a value focus (“how much is it worth?”).
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I usually spend quite a bit of time on this. When I coach a team, I take their own materials and go through their own spec sheets to translate features into benefits. Let’s say you have half a dozen differentiators. These are your value drivers. You need to name each value driver and then create a logic or a formula to express that value in dollars and cents.”"

Trecho retirado de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Curiosidade do dia

"Quando responsáveis de órgãos de vigilância democrática são sujeitos a barragens de insultos e pseudoinvestigações, se quisermos ser conspirativos e suspeitosos, podemos perguntar, com a cara marota da reportagem da SIC: será coincidência?"

Trecho retirado de "Assaltos e disparates"

O papel do marketing

Uma manhã desta semana fui a um McDonalds para servir de escritório e preparar um relatório. Ao procurar lugar pacato para me instalar descubro numa mesa um colega do 10º, 11º e 12º ano de escolaridade, um colega da Quercus, um colega das caminhadas de mochila às costas pelo Douro Internacional, pelo Sabor, pelo Gerês, por Montesinho.

Foi com ele que pela primeira vez observei esta paisagem:

Encontramos-nos de longe a longe para festejar o aniversário do Pombal.

Conversámos sobre o que faz como professor universitário. Achei super interessante a área dele, que liga geografia e matemática, poder trabalhar com desafios de clientes meus que querem trabalhar informação, nodos, ...

Uma curiosidade que me contou e que o desconcertou julgo que merece ser partilhada para dar uma ideia do poder do marketing. Segundo ele, o curso dele no Porto nunca teve muitos alunos mas sempre teve alunos. O curso equivalente em Lisboa esteve vários anos sucessivos com zero alunos a entrar. No entanto, como há uma série de instituições do Estado em Lisboa nunca se pôs a hipótese desse curso fechar.

Até que o curso em Lisboa deixou o cair o nome do século XIX/XX, Engenharia Geográfica e adoptou um nome fashion tipo Engenharia Geo-Espacial (sem nada ter a ver com espaço extraterrestre) e as vagas foram todas preenchidas.

Que lições podem tirar desta mudança?

BTW, o meu filho mais novo andou meio ano a estudar e a comparar as disciplinas das escolas que dão o curso que escolheu. Pelos visto muitos escolhem pelo nome...

"how much more value do you bring versus the competition"

"Value is relative and not an absolute. Unless you have radical disruptive innovation and no reference value, what matters when you sell to your customers is not how much value you deliver, but how much more value do you bring versus the competition. This differential represents your true value, your differentiated value, which becomes the basis for your pricing strategy and price setting. Value is always a number in B2B. You need a rational story about how much value you bring to the customer and the relevant stakeholders, and that rational story must include dollars. Saying you have 20 percent more reliability than competitors is a nice benefit, but that benefit closes sales only when you express it in terms of cost savings, revenue potential, or an emotional benefit, as shown in the value triad in figure 6.1

The language in figure 6.1 is plain and straightforward. You are reducing costs or providing savings. On the cost-reduction side, perhaps your product offers lower weight or greater efficiency. Perhaps the benefit you provide helps the customer grow their revenue, potentially by charging higher prices. You can also provide a benefit through an emotional contribution: reassurance, confidence, lower risk, better relationships."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Não é impunemente

A propósito de:

"Hugo Boss ultrapassa “ano difícil” com roupa mais barata e vendas online" https://t.co/3GJbvdBGA4 #blogs #feedly @ccz1 algum comentário?

— Helder Nascimento (@hnascim) March 9, 2017

Quando as vendas baixam e os stocks se acumulam, há uma resposta instintiva, rápida e perigosa... para não dizer errada. Recordar o exemplo da Gucci:

• Eu pensava duas vezes... (Julho de 2012)
• Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo (Setembro de 2014)
• Iludidas com a democratização do luxo (Março de 2015)

Li esta semana "Are You Solving the Right Problems?" e sublinhei:

"How good is your company at problem solving? Probably quite good, if your managers are like those at the companies I’ve studied. What they struggle with, it turns out, is not solving problems but figuring out what the problems are. In surveys of 106 C-suite executives who represented 91 private and public-sector companies in 17 countries, I found that a full 85% strongly agreed or agreed that their organizations were bad at problem diagnosis, and 87% strongly agreed or agreed that this flaw carried significant costs. Fewer than one in 10 said they were unaffected by the issue. The pattern is clear: Spurred by a penchant for action, managers tend to switch quickly into solution mode without checking whether they really understand the problem."

Nem de propósito, a minha reacção inicial ao desafio foi:

@hnascim espero comentar no blog. Com a redução de preço evitaram enfrentar a pergunta q importa: pq foi um ano mau?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2017

Não é impunemente que uma marca que quer ser associada ao luxo faz estas jogadas...

BTW, recordo "Don’t touch that pricing dial":

"Don’t touch the pricing dial before you understand your customers and their needs."

Recordes atrás de recordes

Recordando "O que os números das exportações me sugerem" há que encaixar "Cerâmica e cristalaria tiveram "o melhor resultado de sempre" em 2016".

"Quanto ao setor da cristalaria, as exportações nacionais cresceram 12,3% e alcançaram também o seu máximo histórico"

Notável!

Sintomas da mudança em curso

Quando o que conta é:

Sabemos que um sector está no bom caminho quando na nossa caixa de correio electrónico caem pedidos de divulgação como este:

E como este:

Subir na escala de valor também passa por ter uma marca, por ter uma imagem, por ser conhecida.

Interessados podem consultar os documentos completos aqui e aqui.

Se todos são clientes então nenhum é estratégico

"Strategic clients require more from you than other clients. All clients are important, but your strategic clients have a different set of needs. They need you to be more engaged, and they need you to deliver greater outcomes than you would for a client that doesn’t have their same needs.
...
Your strategic clients require more communication. Because your relationship is deeper, they need to you to be aware of what they’re doing, and they need to know what you are doing. This isn’t just a good idea, it’s critical.
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You have to communicate with your strategic clients so that you understand their strategy."(Fonte 1)

Ao ler isto, fiz logo a ponte para o texto que reli recentemente "The Big Lie of Strategic Planning" e para o tal postal desta semana "Too Big To Care":

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important."[Moi ici: Se todos são clientes então nenhum é estratégico]

Fonte 1 - The Care and Feeding of Strategic Clients

Como não pensar em Mongo

"In a world without middle men, things get more efficient in unexpected ways. A 1% transaction fee may not seem like much, but down a 15-step supply chain, it adds up. These kinds of little frictions add just enough drag on the global economy that we’re forced to stick with short supply chains and deals done by the container load, because it’s simply too inefficient to have more links in the supply chain and to work with smaller transactions. The decentralization that blockchain provides would change that, which could have huge possible impacts for economies in the developing world. Any transformation which helps small businesses compete with giants will have major global effects.
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Blockchains support the formation of more complex value networks than can otherwise be supported. Normally, transaction costs and other sources of friction associated with having more vendors keeps the number of partners in a value network small. But if locating and locking in partners becomes easier, more comprehensive value networks can become profitable, even for quite small transactions."

Trecho retirado de "The Promise of Blockchain Is a World Without Middlemen"

BTW, a conselho do @icyView, a origem da metáfora Mongo.

Curiosidade do dia

"Miguel Albuquerque, presidente do Governo da Madeira, caracterizou hoje como “falta de educação” e “deselegância” a postura do Ministério do Planeamento e das Infraestruturas de por em causa a competência da região para alterar o nome do aeroporto da ilha para Aeroporto CR7, em homenagem ao jogador natural de lá.
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“O aeroporto é propriedade da Região Autónoma da Madeira. Foi deliberado, e bem, pelo Governo da Região autónoma da Madeira (RAM) homenagear um grande madeirense, um grande atleta e o capitão da Seleção Nacional”, disse o governante na cerimónia comemorativa do 104º aniversário do Corpo da Polícia Florestal do arquipélago, acrescentando que “acho isso uma falta de educação e uma deselegância colocar isso em causa”, segundo os meios de comunicação.
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Miguel Albuquerque salienta que “nós pagamos o aeroporto. O aeroporto é propriedade da Região Autónoma da Madeira e eu vou pedir autorização a quem?”, no seguimento de estarem a ser postas em causa as competências do governo regional nesta matéria.
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O Público noticiou hoje que o Ministério do Planeamento e das Infraestruturas “levantou dúvidas sobre a legitimidade do governo madeirense para atribuir o nome do futebolista” ao aeroporto da ilha adiantando que o responsável desse ministério, Pedro Marques, pediu parecer à Aeroportos de Portugal sobre o assunto."

Mais um sintoma da paródia deste país em que Lesboa tudo quer controlar.


Trechos retirados de "“Falta de educação”: Madeira indignada com Lisboa por causa de CR7"

"aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" (parte II)

A propósito de "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" entretanto lembrei-me de um trecho de Roger Martin:

"that strategy is primarily about revenue rather than cost"

E a diferença entre Muggles e gente apaixonada:

"There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge...
the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

Quando se quer acelerar a velocidade de crescimento é fácil cair na armadilha que Seth identificou na parte I.

Workshop Abordagem Baseada no Risco - ISO 9001:2015

Lá estaremos!

Copiar o litoral não é a solução

Dedicado ao Nuno e a Bragança, não esquecendo este modelo de negócio:

"Inspired by the worldwide success of wine tourism over the past decade, and partly as a way of adding value to “what there is”, Jaén’s regional government has begun promoting “oleoturismo” — olive oil tourism. Its Oleo Tour initiative brings together almazaras (olive mills) that can be visited, specialist shops, farms where guests can stay, spas with olive-based treatments, tour-operators offering 4x4 safaris among the plantations, and fine modern restaurants — most notably Canela en Rama in Linares — that show off the qualities of local extra virgin olive oil in their menus. There’s a website with a searchable map showing all the olive-related attractions, even down to the location of particularly ancient and important individual trees (one, close to the village of La Iruela, is more than 350 years old and has a trunk more than 10 metres in circumference).
...
Later, over lunch at Casa Antonio, Jaén’s best restaurant, there was a great deal more oil to be poured. Results had come in that morning from the annual Jaén Selección contest, when the year’s best extra virgin oils are chosen amid Oscars-style excitement. Chef Pedro Sánchez brought eight white saucers for me to taste and sniff the winning oils, helping me identify their complex aromas of freshly cut grass, aromatic herbs, almond, artichoke and fig leaves, and the kick of piquant spice at the back of the throat — a valued characteristic of Jaén’s finest olive oils."

Xixa!
Enchidos!
Frutos secos!
Castanhas!
Azeite!
Vinhos!
Caretos!
Paisagens!
Douro Internacional!

Basta a escola perder o estatuto de uniformizador do país para que cada vez mais gente descubra que copiar o litoral não é a solução.

Trechos retirados de "The ‘olive-oil tourism’ of Jaén, Spain"

"They buy solutions to their problems"

"Forget features and product enhancements, understand customer needs and pain-points:
...
This kind of thinking outside of your own product and from the customer’s point of view is what separates great product leaders from the merely good;
...
The only companies who succeed over the long-term will be those who define themselves based on their customers’ needs and desires and not those who bank on the presumed longevity of their products.
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Usually, PMs can become so focused on continually shipping features on time and delivering the next great product, that they may neglect to take the time to speak to actual users and fully understand the implications of their last product launch.
...
It’s easy to be a good PM in the shorter term by shipping a number of features and enhancements than a great PM who takes time off to figure out ‘what to build’ that actually solves the real user problem before rushing to build it. Good PMs keep shipping, whereas great PMs go back to the user every time they ship something.
...
Nobody really cares about your shiny new feature or product! Customers buy benefits or expected outcomes! They buy solutions to their problems.
...
Because at it’s core, the fundamental responsibility of a product manager is not to be the company’s leading expert on the product but to be the company’s leading expert on the customer.
At a fundamental level, product management deals with the most difficult problem in human experience: how to see things from other people’s point of view.
...
The only way is to consistently talk to and ask your customers."

Trechos retirados de "Why the best product managers don’t build the features their users ask for"

Curiosidade do dia

"As eleições são, em democracia, o depurador mais comum: afastam os que falham sem ser preciso recorrer à violência. Esse purificador perde a sua função se quem ganha as eleições não é integrado na fórmula de Governo que, pelo contrário, é configurada pela conjunção dos partidos que perderam essas eleições, com programas que são incongruentes, que têm objectivos diferentes e que são incompatíveis, pelo que não geram uma orientação estratégica estável e coerente.
...
Quem polui sabe como e quando o fez. Se quer ocultar a origem e o tempo das descargas poluentes, compreende-se que rejeite o tratamento dos resíduos tóxicos porque isso iria identificar os responsáveis. A conclusão é simples: o poder das ilusões vai proclamar que o aterro tóxico é um jardim florido. O poder é ocupado, mas não é exercido - oculta o lixo e esconde a origem da poluição."

Trechos retirados de "Tratamento de resíduos tóxicos"

Outra galinha com dentes?

Como não recordar 2008 e "Quando as galinhas tiverem dentes". Para quem estava na casa dos vinte anos na década de 80 isto era realmente weird.

Talvez comparável a esta situação "Importações chinesas superam as exportações pela primeira vez em três anos". Talvez não passe de um fruto ocasional da subida do preço do petróleo e da redução da produção durante as festas do novo ano chinês.

Entretanto, o @nticomuna chamou-me a atenção para isto "China's Imports Surge in February, While Exports Miss Estimates"

Dados chineses mas em moeda local

São ainda mais interessantes

E nota-se a mudança estrutural chinesa

Querem uma sociedade de consumo?😈 pic.twitter.com/XOHuququ4O

— anti-comuna (@nticomuna) March 8, 2017

A lembrar a tal especulação também de 2008.

"aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários"

Uma mensagem típica deste blogue em "Cost reduce or value increase?".

Recordar o recente "Too Big to Care" ou a decisão estratégica entre aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários.

Outra forma de pensar eficiência e produtividade.

"your organization’s biggest strategic challenge isn’t strategic thinking — it’s strategic acting"

"However hard it is to devise a smart strategy, it’s ten times harder to get people to execute on that strategy. And a poorly executed strategy, no matter how clever, is worthless.
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In other words, your organization’s biggest strategic challenge isn’t strategic thinking — it’s strategic acting.
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Because while strategy development and communication are about knowing something, strategy execution is about doing something. And the gap between what you know and what you do is often huge. Add in the necessity of having everyone acting in alignment with each other, and it gets even huger.
...
To deliver stellar results, people need to be hyperaligned and laser-focused on the highest-impact actions that will drive the organization’s most important outcomes."

Trechos retirados de "Execution Is a People Problem, Not a Strategy Problem"

" It is impossible for any company, even yours, to be better or best at everything"

"you need to keep in mind that differentiation does not always work in your favor. Put down the rose-colored glasses and be honest about how well your features perform against competitors.
...
There is no such thing as "better" without "worse," and there is no 'best" without a "worst." It is impossible for any company, even yours, to be better or best at everything. That is tantamount to saying you are perfect, and I don't know of a single B2B market where that is a credible argument. You have to account for the things you are less good at. Focus on finding the positive, but recognize the negative.
...
think of differentiation in three ways: "nice to have," "must have," and "true." It is the true differentiation that ultimately wins you the business.

Competitive prices are also a must-have, but don't fall into the perception trap that so many suppliers fall prey to and that so many purchasing departments encourage. A competitive price is not synonymous with a low price. It is the right price for the right value you deliver."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"power comes ... from controlling consumption"

"Start with production: there certainly was a point in human history when economic power was derived through the control of resources and the production of scarce goods:
...
However, for most products this has not been the case for well over a century; first the industrial revolution and then the advent of the assembly-line method of manufacturing resulted in an abundance of products. The new source of economic power became distribution: the ability to get those mass-produced products in front of customers who were inclined to buy them:
...
Today the fundamental impact of the Internet is to make distribution itself a cheap commodity — or in the case of digital content, completely free. And that, by extension, is why I have long argued that the Internet Revolution is as momentous as the Industrial Revolution: it is transforming how and where economic value is generated, and thus where power resides:
...
In this brave new world, power comes not from production, not from distribution, but from controlling consumption: [Moi ici: Daí que o texto citado aqui dê tanta ênfase aos influenciadores] all markets will be demand-driven; the extent to which they already are is a function of how digitized they have become."

Trechos retirados de "Manifestos and Monopolies"

"e não gostam de esperar um semestre"

A propósito de "H&M aposta no ver agora/comprar agora" e de:

"«Trazer a moda imediatamente da passerelle para a loja assinala uma nova era para a indústria da moda e estamos muito ansiosos para testar este novo formato emocionante»,
...
«Acho que é apenas uma questão de estar um pouco mais perto dos nossos clientes, porque alguns deles são realmente impacientes e não gostam de esperar um semestre para comprar depois de ver a coleção»"

Perante isto penso logo numa consequência, a aceleração temporal e a concretização desta tendência:

"Preparando-se para pequenas quantidades, muita flexibilidade e em vez de duas épocas por ano… 52 épocas por ano. Com 52 épocas por ano, como é que uma empresa poderia encomendar produções na Ásia?" (Maio de 2006)

Ou:

"In the future, the lifecycle of products will be significantly shorter, making product innovation an even more critical differentiator of high performance. [Moi ici: Não só a inovação no produto, como a flexibilidade, como a proximidade. Não a China não vai ser a fábrica do mundo] “Fast fashion”, in fact, will be the dominant business model — not just in apparel and consumer electronics, where it is already evident, but also in all other retail categories. Fast fashion will also necessitate more supple supply chains—a challenge for many."(Agosto de 2011) 

Ou:

"Everything in fashion is now, now, now."(Setembro de 2011) 

E nas consequências das consequências, a criticidade:

• da proximidade entre o consumo e a produção; 
• da interacção entre criativos e a produção; e
• da robustez do cluster do lado da produção.  

Portugal não tem a escala necessária para o preço

"Sara Ahmed, crítica de vinhos e jurada do Decanter World Wine Awards, não poupa elogios aos vinhos nacionais, mas acredita que o país precisa de tornar a sua cultura gastronómica “mais proeminente” no mundo para ajudar à divulgação do produto, algo que França, Espanha e, sobretudo, Itália fizeram de forma magistral..A autora do blogue The Wine Detective defende, ainda, que “há muito trabalho” a fazer a nível da profissionalização dos produtores, que têm de se tornar pró-ativos na comunicação. “Acho que Portugal ocupa um lugar muito especial no mundo dos vinhos. Para mim, tudo se resume à capacidade [dos produtores] de venderem os seus vinhos em mercados de nicho, onde a diferença que trazem é apreciada”, defende.
...Sara Ahmed cita a nova geração de produtores como Dirk Nieeport, Álvaro Castro ou Luís Pato que, precisamente por não serem vitivinicultores formados, conseguiram “pensar fora da caixa, [Moi ici: Outra vez gente livre de mapas cognitivos castradores] o que os ajudou a serem mais criativos e a entenderem que o sucesso no mundo dos vinhos depende também da capacidade de olhar para fora e não, apenas, para a sua própria realidade”. Porque não basta fazer vinhos excelentes, é preciso saber vendê-los. [Moi ici: Produzir é o mais fácil, difícil é vender] “É importante valorizar e ter em grande conta aquilo que se tem, mas é fundamental que se seja capaz de colocar tudo num contexto internacional que é muito competitivo. E, por isso, é preciso conhecer muito bem a linguagem do negócio do vinho. Até pode fazer o melhor vinho do mundo, mas se não for capaz de o vender…”, diz. Sobre Portugal no contexto internacional, Sara Ahmed defende que a grande distribuição não é a melhor aposta. “O país consegue comportar-se muito bem em pontos de venda de preço baixo, consegue produzir vinhos de entrada de gama muito bons, mas esse não é o melhor posicionamento. Aliás, essa não é a melhor aposta para a maioria dos países produtores porque é um mercado muito sensível ao preço e Portugal não tem a escala necessária”, lembra. [Moi ici: Preço não é para quem quer é para quem pode] E defende a aposta em mercados de nicho. “Esse é o grande objetivo de toda a gente no mundo dos vinhos, ser capaz de produzir algo ligeiramente diferente, conseguir acrescentar-lhe muito valor e tornar o negócio sustentável”, frisa....Mas um dos problemas que ele tem, que eu também notei no negócio do vinho, é uma falta de profissionalismo, uma falta de entendimento dos mercados de exportação, do que é preciso fazer para se estar nos mercados externos ao nível da comunicação e da atitude pró-ativa…. É nestas coisas que eu acho que Portugal precisa de trabalhar muito”, defende. Sara Ahmed destaca, ainda, o papel do turismo. “Tenho falado com retalhistas independentes que me dizem que as pessoas estão a procurar crescentemente os vinhos portugueses porque estiveram em Portugal. É fundamental reconhecer a importância do turismo para a indústria do vinho e, sobretudo, de ambas trabalharem de mãos dadas porque há aí excelentes sinergias a explorar.”"

Um discurso alinhado com a mensagem deste blogue: a aposta no Evangelho do Valor, a fuga ao vómito industrial.

Trechos retirados de "Sara Ahmed. Portugal ocupa um “lugar muito especial” no mundo dos vinhos"

"Focus is a qualifier, obsession is a differentiator"

"High performing organizations, and people, are great at putting talent to work. Mostly because it’s about repetition. The problem is repetition doesn’t transcend; it stagnates. While obsessive people keep pushing the boundaries, stretching out beyond what is known into the unknown, trying different stuff.
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The most interesting and successful people I know have an obsession with something. Whether it’s plants, fitness, drawing, painting, laughing, you name it; their mindset and drive is extreme compared to others who merely enjoy the same activities. Obsessive people look beyond the obvious, push boundaries, challenge assumptions to outperform themselves.
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I see many people in business obsess over the wrong things all the time.
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Focus is a qualifier, obsession is a differentiator
I know many talented operators (VP’s, General Managers) who obsess over metrics because that is how they’re evaluated, but this focus on metrics blinds you from the bigger picture: what matters to customers.
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The most innovative and successful companies obsess over their customers to the point of being silly. They create their own practices to fulfill that obsession because existing practices are mediocre. This is what it take to be great, different and transcend beyond life as usual.
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Passion and talent are necessary ingredients to achieve success in any endeavor. But, obsession is what separates the great from the good."

Como não recordar: Only the paranoid survive!

Em Mongo, com a explosão de tribos, teremos cada vez mais empresas a ter de servir nichos, a ter de servir pessoas que não ficam satisfeitas com a média.

Como não recordar o meu tempo de birdwatcher e as intermináveis discussões sobre qual o melhor guia de campo, o da Collins ou o da Hamlyn.

Sempre acreditei nisto, pessoas obcecadas acabam sempre por ter vantagem sobre as pessoas talentosas ou competentes. Só pessoas obcecadas têm a energia por trás da paixão de fazer diferente e de testar o que os outros evitam.

Trechos retirados de "Obsession: The Difference Between Good and Great"

PS: A memória fez-me recuar a 2007 e a este postal.

Too big to care

"When people [companies] get rich [big], they shed their skin-in-the game driven experiential mechanism. They lose control of their [customers] preferences, substituting constructed preferences to their own [theirs obtained from direct interaction], complicating their lives unnecessarily, triggering their own misery."

Recordar "Too Big To Care"

Palimpsesto sobre trecho retirado de "Only The Rich Are Poisoned: The Preference of Others"

"When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

"Business leaders often think of “efficiency” and “productivity” as synonyms, two sides of the same coin.
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When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different. At a time when so many companies are starved for growth, senior leaders must bring a productivity mindset to their business and remove organizational obstacles to workforce productivity. This view differs substantially from the relentless focus on efficiency that has characterized management thinking for most of the last three decades, but it is absolutely essential if companies are going to spur innovation and reignite profitable growth."

Um trecho em sintonia com a mensagem do Evangelho do Valor propagado por este blogue. Em vez do foco na eficiência para reduzir o custo unitário, focar a produtividade, via numerador, para aumentar o preço unitário.

Recordar "Acerca da produtividade"

Trecho retirado de "Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency"

Mongo e reshoring juntos

Tendo em conta factores externos como:

• reshoring;
• mongo e a diminuição do tamanho das encomendas e das séries, e o aumento da personalização;

Tendo em conta factores internos como:

• tradição no sector;
• know-how existente;
• localização;
• salários praticados.

Podemos enquadrar sintomas como:

• Brexit “empurra” irlandeses para Portugal
• Metal. Dois anos acima dos 14 mil milhões de euros em exportações
• Falta mão de obra ao líder das exportações nacionais (estranho um discurso em que a mesma pessoa se queixa da falta de mão-de-obra e, continua a ter o salário mínimo como assunto a ocupar a banda restrita de capacidade de atenção) (BTW, ainda esta semana comentava com alguém que o futuro da formação profissional é voltar ao século XIX e serem as associações empresariais a tomarem conta dessa função. É demasiado importante para o futuro para estar nas mãos de burocratas e funcionários sem skin-in-the game)
• AMOB: “fatos” à medida dos clientes metalúrgicos (cá está Mongo e a customização) 
• Do perfume ao nuclear. Inovar a metalomecânica (outra vez Mongo e a customização)

"A empresa faz o que o cliente quer, não produz grandes séries e não tem produto próprio."

"A AMOB, líder mundial no fabrico de equipamentos para a indústria metalomecânica, faz “fatos à medida do cliente”, não produz equipamentos em série." 

O contexto é quase tudo

"purchasing decisions are not made in a vacuum — context matters.
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context matters more than anything else.
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The way to think about this context switch is that John hires dollar pizza for the Job of “filling me up and preventing a hangover when I’m wasted.” John’s context is more important than who John is, and consequently understanding John’s Jobs and needs is more important than understanding his persona."

A consideração do contexto ajuda as empresas a perceber a "infidelidade" de muitos clientes. As empresas têm tendência a considerar que os seus clientes têm um contrato de fidelidade com elas, pelo menos enquanto forem bem servidos. E muitas vezes ficam indignadas porque sabem que um cliente vem ter com elas para certos trabalhos e para outros trabalhos vão ter com um concorrente, de forma recorrente.

O contexto é tudo

Trechos retirados de "Jobs To Be Done: Context Matters"

Competitividade e capital de reivindicação?

Há dias guardei este artigo "Regiões em Portugal são pouco competitivas" porque achava-o representativo da mentalidade do século XX que perdura quase na entrada da segunda década do século XXI.

Como é que se pode dizer que Portugal é pouco competitivo quando tem um desempenho, não a nível de indicadores proxy mas a nível do resultado fundamental para a competitividade, as exportações e o ganho de quota de mercado, deste calibre:

• Competitividade? I rest my case! 
• Para mim não é um problema de exportações

No século XXI, a caminho de Mongo e de uma paisagem enrugada, não existe uma única via para ter sucesso, como no século XX do preço, do volume e da eficiência.

Entretanto, sexta-feira passada apanho esta narrativa "Portas "bastante preocupado" com perda de competitividade da Europa" que logo comentei no Twitter:

Há aqui qualquer coisa que não bate certo neste raciocínio https://t.co/sUWbm7nUn4

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 3, 2017

Ontem, o @nticomuna mandou-me esta notificação:

Cc @ccz1

Já soube disto? 😉

Parece que se confirma a mudança no padrão no comércio internacional: agora é da Europa para a Ásia 😉😎😎 pic.twitter.com/1WlgJRaLiF

— anti-comuna (@nticomuna) March 4, 2017

Então não se queixam dos superavit da balança comercial europeia? 

Cheira-me a gente com medo de perder o capital de reivindicação... ou será gente que ainda anda embalada no mito gringo da competitividade?