Curiosidade do dia

A propósito da Web Summit ontem fiz esta pergunta:

Hoje comecei a ver respostas:

e ainda ninguém se apercebeu que a CML se prepara para gastar entre 16 e 21 milhões nesta brincadeira da Websummit https://t.co/RSQcsIbbgd

— Tiago Ivo Cruz (@tiagoivocruz) September 22, 2016

"get out of the way"

A propósito de "Costa estima que investimento global em startups ultrapasse 300 milhões de euros".
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Pensei logo em "Craft breweries need help, not handouts":

"Focusing on subsidizing some brewers, however, rather than reforming the entire process for all brewers, does more harm than good. It gives the appearance that policymakers are taking active steps to support an industry when the truth is that it’s only supporting certain members of the industry: those lucky (or shrewd) enough the win subsidies.
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You could help this entire industry without spending a dime. Instead of getting financially involved, get out of the way."

BTW, o governo acredita em macacos que voam... prefiro acreditar em Hausmann e em Porter, a propósito de:

"Já sabemos que somos hoje um grande destino turístico, grandes produtores de sapatos, temos o melhor azeite do mundo, estamos a ficar com os melhores vinhos do mundo, somos ótimos no têxtil, mas temos de ter outro perfil."

Acerca das insolvências

Na mesma semana pode ler-se "Insolvências sobem ao ritmo de 20 por dia":

"Houve 5002 empresas insolventes até agosto, mais 9% do que o ano passado. Criação de novas empresas cai 3,5%"

E ler-se "Criação de empresas aumenta e encerramentos recuam":

"Já as insolvências estão também a recuar nos primeiros oito meses do ano (-22%)."

A primeira relata os números do Observatório de Negócios da Ignios e a segunda os números da InformaDB.
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Acredito que cada entidade tem um universo diferente fruto de opções de negócio. Desconfio que esta diferença reside na consideração ou não dos independentes nas contas.

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte V)

Parte I e parte II, parte III e parte IV.
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A propósito de "Exportações são a chave para Portugal fugir do baixo crescimento" fico com a ideia de que se trata de mais um típico caso de actuação à portuguesa, como aqui.
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Os economistas olham para o agregado das exportações e dão as suas opiniões, longe da realidade. Pessoalmente, olho para a realidade de uma forma diferente, ver "Acerca das exportações dos primeiros 7 meses de 2016".
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Tanta conversa e nem lhes passa pela cabeça que a quebra das exportações se deve a combustíveis, automóveis e aço/ferro fundido. Sem esses itens as exportações crescem quase 350 milhões de euros no acumulado do ano.
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BTW, não deixa de ser caricato ler que o bicicletas terá dito isto:

"“A procura externa neste momento é um dos motores mais importantes do crescimento português"

O mesmo que costuma dizer cobras e lagartos das exportações porque serão feitas à base de salários baixos.

Clientes-alvo e estratégia

A nossa grande preocupação quando trabalhamos a vertente estratégica com empresas:

"These examples both illustrate an aspect of smart strategy that companies often overlook: choosing a unique definition of their target customer to gain a competitive edge or minimize head-to-head competition.
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Of course, sometimes strategy works in the other direction: You choose your value proposition and let customers self-select.
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Sooner or later, though, this approach to strategy will require sharper thinking about target customers
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The best strategies always include a sharp definition of the target customer. And the more unique it is, the better. For example, if your competitors define their target customers by where they are — say, in certain parts of the world or in particular parts of town — you could instead define them by one or more of the following:
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How they buy (perhaps through specific channels)
Who they are (their particular demographics and other innate characteristics)
When they buy (for example, on particular occasions)
What they buy (are they price buyers or service hounds?)
For whom they buy (themselves, friends, family, their company, or their customers).
The possibilities are infinite. They key is to distinguish your strategy, and give your business a competitive edge."

Identificar os clientes-alvo!

Trechos retirados de "Why Distinctive Customer Targeting Is a Smart Strategy"

Curiosidade do dia

 Os portugueses, com um fardo cada vez mais pesado para sustentar um insaciável estado gordo e anafado, enquanto outros países, com políticos mais maduros e constituições menos obsoletas, vão libertando desse jugo os seus cidadãos e empresas.

"O endividamento do sector não financeiro em Portugal situou-se em 710,8 mil milhões de euros no mês de Julho, o que representa um agravamento de 500 milhões de euros face ao mês anterior, revelou o Banco de Portugal.
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Em Junho o endividamento total da economia portuguesa (excepto sector financeiro) totalizou 710,31 mil milhões de euros, o que correspondia a 390,3% do PIB.
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Este agravamento em Julho resultou de um aumento do endividamento do sector público, que mais do que anulou a redução de dívida no sector privado não financeiro.
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No sector privado a descida do endividamento registou-se nas empresas e também nas famílias."

Trechos retirados de "Endividamento da economia portuguesa sobe 500 milhões em Julho"

"to look beyond the economics of the situation"

"Gray areas are situations with high uncertainty and serious human stakes. In these situations, you have to look hard at the economics, but you can’t stop there. You have to approach these problems as a manager and do the best analysis you can, including hard-headed financial analysis. In the end, however, you have to rely on your judgment and resolve these problems as a human being. In these cases, running the numbers and grasping what they tell you is important, but it isn’t enough. With gray area problems, you have to look hard at the economics and look past the economics.
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it is important, when you face a great area decision, to look beyond the economics of the situation.
...
this important obligation — to earn strong returns — doesn’t override or replace your fundamental duties as a human being. And managers have to be careful that they don’t use their economic obligations as excuses for putting their good judgment aside, narrowing their focus, and ignoring their basic human duties."

Trechos retirados de "The “Maximize Profits” Trap in Decision Making

"clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança"

Ontem, ao preparar o material para a revisão do sistema ISO 9001 numa empresa X, B2B, um factor aparecia constantemente nas conversas, quer como um risco, quer como um factor externo relevante para o contexto da empresa X.
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Cada vez mais clientes querem, ou preferem trabalhar com o sector A, migrando de outros sectores onde os clientes são mais autónomos. Clientes que trabalham para o sector A não podem recorrer aos serviços da empresa X porque isso é definido pelos seus clientes, que normalmente preferem mandar recorrer a multinacionais que cobram 10 vezes mais, literalmente.
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Assim, temos clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança.
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Assim, temos a empresa X a ter de equacionar alternativas de actuação:

• perceber quem está a ficar com os trabalhos que os clientes estão a abandonar;
• melhorar o trabalho comercial, muito localizado;
• incluir no ecossistema da procura os clientes dos clientes, ou melhor ainda, e isto não é um jogo de palavras, os clientes dos clientes dos clientes. Desafio maior: como lhes dar a confiança de que fazem tão bem como as multinacionais? Como chegar a eles? Que proposta de valor apresentar?

Agora há que deixar marinar para depois decidir: que alternativas aproveitar, que plano de actuação desenvolver para cada uma.

E assim temos, de forma natural, abordadas as cláusulas: 4.1 (compreender o contexto); 4.2 (partes interessadas relevantes) e 6.1 (riscos e oportunidades).

A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos

Assim que vi o nome Jofebar, li logo o artigo. "A janela levita, a Jofebar voa" publicado no Expresso Economia de 17 de Setembro de 2016.
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Conheci a Jofebar num artigo que li e que analisei num postal de Novembro passado, "Um sistema de gestão que começa no negócio". Fiquei impressionado com a visão e execução estratégica da empresa.
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Neste artigo, volto a encontrar a mensagem de quem sabe quem são os seus clientes-alvo (bem, não são clientes, são antes prescritores-alvo)

Em Novembro li:

"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"

Agora leio:

"Ainda bem que os arquitectos inventam, criam e sofisticam. Se recorressem a soluções simples ou padronizadas, os fornecedores seriam chineses" 

O interessante é que os arquitectos não inventam, co-inventam com empresas como a Jofebar.
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Outra nota:

Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia

Em Outubro de 2010 começámos a usar a frase:

"Um dia até as tatuadas vão ser avós!". 

Em Novembro de 2010 voltei ao tema em "Sinais dos tempos". Em Dezembro de 2011 sublinhámos "A 3ª idade que aí vem é muito diferente da 3ª idade que conhecemos em criança".
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Agora em "Moda ignora mulheres mais velhas" encontro:

"Os retalhistas britânicos de vestuário de senhora estão a perder a oportunidade de servir as consumidoras mais velhas, que têm um maior rendimento disponível e uma «paixão pela moda», afirma a Mintel. Cerca de 44% das mulheres britânicas com 55 ou mais anos afirmam querer roupa mais na moda e sentem-se frustradas pela falta de escolha na high street – um valor superior à média de 32% de todas as mulheres. O estudo concluiu que 74% coloca a qualidade no topo das suas exigências em comparação com apenas 55% das mulheres entre os 16 e os 24 anos, e 75% considera mais importante encontrar um visual que se adeque à sua idade do que tentar parecer mais nova.
...
Uma questão essencial para o mercado da faixa etária acima dos 55 anos é o tamanho, com quase um quarto das mulheres que usam roupas no tamanho 18 ou acima a afirmar ser impossível encontrar moda nesse tamanho, enquanto 26% deste grupo etário gostaria de ver uma maior disponibilidade de roupas em tamanhos maiores. Alice Goody, analista de retalho da Mintel, afirma que os retalhistas precisam de fazer mais para atrair este mercado essencial. «Com as mulheres com mais de 55 anos a serem a demografia com crescimento mais rápido nos próximos cinco anos, servir estas mulheres é uma oportunidade para o mercado de vestuário de senhora, sobretudo tendo em conta o seu elevado rendimento disponível», explica. Além disso, estas consumidoras atentas à moda e à qualidade têm tendência para trabalhar até mais tarde e até durante a reforma, aumentando a necessidade de um guarda-roupa mais cuidado. «Contudo, uma questão essencial para a consumidora madura é a falta de vestuário com estilo para a sua idade, o que sugere que os retalhistas têm de trabalhar mais de perto com a sua cliente-alvo quando desenvolvem as suas gamas», aponta Alice Goody. «Vários novos retalhistas lançaram coleções para servir as clientes plus-size, muitas vezes ignoradas. A não ser que se adaptem, os retalhistas mainstream arriscam-se a perder para estes que estão a servir estes outrora segmentos de nicho de mercado», conclui."

BTW, recordar esta curiosidade do dia de Junho passado três verdades escritas por Tom Peters no Twitter:

"Oldies USA: (1) ALL the money. (2) Time to spend it. (3) Mortgage/tuition paid, hence "discretionary income.""

E a sua empresa, olha para o mercado? Identifica segmentos interessantes underserved? Recordar que a melhor forma de subir na escala de valor é servir grupos underserved.
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Ou será que a sua empresa é prisioneira da inércia? Lembre-se que os gigantes petrolíferos também o foram.

Curiosidade do dia

Um artigo, "As infinitas formas de criar valor", publicado no Expresso Economia de 17 de Setembro de 2016.
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Não consigo deixar de pensar no artigo como um avatar, como um exemplo paradigmático de tanta coisa que se passa neste país.

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Primeiro, o tema do encontro:

"na terceira breakout session do Círculo da Inovação, com o tema Criar Valor,"

Depois:

"A definição de criar valor
...
Houve, no entanto, um conceito em que não estiveram de acordo: criação de valor.
...
Mas afinal qual é a definição de criação de valor?
...
também não tem a resposta que gera a concórdia para o que é criação de valor, mas não tem dúvidas de que tem de se aprender a criar valor em Portugal"

Há um tema, falam do tema mas ninguém arrisca afirmar o que é o que quer dizer o tema.
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Estarei a ser demasiado exigente ao pensar que há aqui muita superficialidade?
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Alguém, ao menos, podia avançar com as ideias de Ricardo e Marx, ou de Gronroos, ou de ...
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Há tanta discussão sobre valor e onde é que é gerado no mundo científico e ... nada.

Matéria-prima para cenários

Dois textos que permitem perceber como o proteccionismo se está a entranhar nos Estados Unidos.

• "The Case for Trade, and Why American Leaders Need to Make It"
• "Put Globalization to Work for Democracies"

Não deixa de ser sintomático. Quando países como Portugal e a Itália foram atirados para a arena e sofreram o choque do confronto directo com as Chinas deste mundo os gringos não viram razão para se preocupar.

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Quando as PME portuguesas foram ao tapete abalroadas pelas Chinas os gringos não viram razão para se preocupar.

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Agora que as PME portuguesas aprenderam a dar a volta ao factor China é que os gringos se mostram preocupados...

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E estão preocupados porque os líderes do pensamento gringo ainda estão com o modelo mental do Fórum para a Competitividade e, agora que se começa a ver o reshoring continuam a querer ganhar o mesmo mantendo a mesma estratégia tornada obsoleta.

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Muito cuidado com o peso dos gringos, podem ser como um governo português para quem opera no sector não-transaccionável, game-changers para pior.

"Your business is not your location"

"the number one lesson I now preach to other retailers:
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Your business is not your location. Make pitches outside to drive traffic inside.
...
So your next step, dear retailer, is to brainstorm a list of outside groups and bring 'em in.
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Remember: your business is not your location. Your business uses your location."

Tantas PME fabris que ainda estão nesta fase da "location" e não passam disso. Apetece atirar-lhes isto "The Giant Zero".


Trechos retirados de "Are You a Crack Retailer? (It's Bad, But Not What You Think)"

O fim do capitalismo dos últimos 200 anos

"Starbucks has become an everyday stop for millions.
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But that ubiquity could now be its problem.
“Starbucks is now competing with chains like Dunkin’ Donuts and McDonald’s,” Business Insider proclaimed this week. “It has gotten, in a sense, too basic.”
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So what’s an overexposed company to do?
Starbucks in recent years has begun looking for ways to restore its luster.
...
But can a brand that’s gone mainstream turn high-end again?
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“I’ll just say this: It’s much harder to go up-market than it is to do the opposite,”
...
It’s a phenomenon Pam Danzinger calls “lux-flation”: Our ideas of what constitutes a premium product or experience are always evolving. “A brand like Starbucks starts at the top, and as it expands, it becomes the new normal,” said Danzinger, author of “Putting the Luxe Back in Luxury.” “Now it’s got to create that mystique once again.”
...
“They’re putting the human touch back into the equation,” Danzinger said. “That’s one way to regain that luxury edge.”[Moi ici: O oposto da Grab & Go, meter interacção, fugir da automatização]
...
But, he says, there have been some successes: In the early ’90s, Gucci was almost done for. [Moi ici: A propósito da Gucci, "De ajavardamento em ajavardamento] The Italian fashion company was in financial despair and its creative director was quoted as saying “no one would dream of wearing Gucci.” Then Tom Ford took over, and revived the brand, boosting sales and restoring the company to its previous glory.
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“There are examples, but it takes a lot of money and a lot of paring back,” Pedraza said. “And frankly, not every company has the courage to do that. Everything is so grow, grow, grow in today’s world. And before you know it, you have a mainstream brand that isn’t special anymore.”"[Moi ici: Julgo que há aqui qualquer coisa metafórica acerca do fim do capitalismo dos últimos 200 anos. Quando se chega ao fim da rua e não há mais terreno novo para explorar, e já não há possibilidade de crescer como dantes]

Trechos retirados de "Why ‘basic’ is bad for Starbucks".

Suspeito que no futuro me irei recordar muitas vezes deste texto "Hipsters and artists are the gentrifying foot soldiers of capitalism". Sobretudo deste trecho, tão ao modo de Mongo, tão ao modo de fechar o ciclo e voltar ao pré-Revolução Industrial:

"I asked the hipster owner and his beard-nurturing hipster customer (a tattooist from across the road) how they described themselves. “Socialists,” they replied, quickly adding that they were not looking “to build empires”, just to “make a living”. They had both left safe jobs working for the state and local government respectively. This led me to wonder about suggestions that the hipster may represent some form of reincarnated frontiersman/woman or pioneer. In many ways, I think they do. Their styling certainly harks back to the mid-to-late 19th century; to the British colonialists and the western frontiers. These people want to earn a reasonable living, independently, by “crafting” and “creating”. They, like the original pioneers, are explorers and artists and they are capitalists.
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Unlike the colonising pioneer of the past, however, the hipster is postmodern, post-industrial, and post-Fordist." 

O poder da interacção directa

Continuando a minha leitura de Christian Grönroos e Johanna Gummerus em "The service revolution and its marketing implications: Service logic vs service-dominant logic".
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Penso primeiro nos que sonham com a automatização das relações com os clientes, penso nos encadeados pelos faróis do eficientismo e que, por isso, passam ao lado da vantagem competitiva da interacção.

"The firm is not restricted to offering value propositions ...Service marketing knowledge, concepts and models reflect the foundational premise that service providers are not restricted to offering value propositions; instead, the marketing context of service firms, unlike that for consumer goods, is characterised by interactivity, reciprocity and two-way influences in the service process. The value for the customer of the service being provided in this process thus depends on how the service provider and customer, through their behaviour and communication, influence each other. The provider clearly influences the service and its value for the customer. In addition, fellow customers who are simultaneously present in the process may exert impacts....providers, together with other parties, may need to act to ensure the realisation of proposed value, which is possible only during the interaction between the firm and the customer....Because the actors’ processes – the firm’s service production process and the customer’s consumption and value creation processes – merge into one collaborative, dialogical process during direct interactions, a platform for co-creation of value for both actors arises. The activities on this platform are interactive, mutual and reciprocal. Both parties can directly and actively influence each other’s processes. Therefore, the value-in-use created for the customer (or the firm or both actors) is influenced by actions that occur on the platform..As a clearer understanding of the nature of direct interactions shows, in services there are ample opportunities for the firm, as a service provider, to go beyond the goods logic-influenced view that the firm can only offer value propositions. The service provider can actively and directly influence customers’ perceptions of the firm and its service, as well as customers’ willingness to continue buying from it. Whatever value the service provider has originally promised, or proposed (using value proposition terminology), may be moderated and altered during the interaction process and thus change the customer’s experiences and determination of value-in-use. The higher the value-in-use, the greater the likelihood that the customer considers buying from the same firm the next time. If the co-creation process has an unfavourable impact on the customer’s experiences and value-in-use, the effect likely will be the opposite."

Curiosidade do dia

""Nós temos todos a consciência, a começar pelo Governo e pelo PS, de que aquilo que estamos a fazer ainda é insuficiente e sobretudo que é muito condicionado. Sabemos também que temos compromissos externos que determinam a obediência à preservação de alguns indicadores, designadamente em sede de défice. Tudo isso conjugado não permite que se faça tudo aquilo que se deseja. Trabalhamos sabendo que não estamos a fazer tudo o que gostaríamos de fazer, mas que estamos a fazer tudo o que podemos fazer", resumiu."

Imaginem que estas palavras eram proferidas por Passos Coelho no tempo da troika.
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O que diriam os deputados Carlos César e Galamba?
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Cairia o Carmo e a Trindade.
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Recordar esta outra "Curiosidade do dia"

Trecho retirado de "Carlos César admite falha nas previsões do Governo"

Experiências em toda a parte

"Immersive productions are a hit with local audiences as they appear across the US.
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Immersive theater—an approach to performance loosely defined by its participatory nature and unusual settings—had its first mega-hit with the 2011 New York production of Sleep No More. Five years on, the production has inspired creatives across the US to bring immersive theater to their hometowns, introducing it to a much wider audience.
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In contrast, immersive theater offers something different. Unlike regional productions of Broadway hits, immersive productions often adapt to local environments in a way that feels authentic and special."

Trechos retirados de "Immersion everywhere"

Marcas que viraram carcaças (bonitas por fora mas ocas)

Ler "The Decline Of Premium American Fashion Brands. What Happened, Ralph And Tommy?" é tomar consciência do cumprimento, em toda a linha, da profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta.
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É ver na prática a resposta das tribos aguerridas de Mongo aos gigantes que perderem a magia e julgam que podem tratar os clientes como plancton.

"I'm not the only one who feels that these iconic American brands have lost their luster. Many are on a downward spiral, hit by sluggish sales.
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What went wrong? How did premium American companies lose their way? And is there a new generation of labels that will fill the void?
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Charles Lawry, a professor at Pace University's business school who specializes in studying the luxury market, points to how high-end American brands have been creating cheaper products for decades now.
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In their new incarnations, these companies all faced new shareholder pressures to keep business booming. "Growth became more important than brand," ... "This meant everything from lowering the cost of manufacturing to making the brand accessible to new a wider spectrum of consumers."
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"There was an over-expansion and distribution into places like factory stores, which presented a tremendous economic opportunity," he says. "But it came at the expense of the brand. If you start training the consumer to believe that the brand is widely distributed in factory outlets, people who were once your core customer will start doing that, or lose interest in the brand altogether."
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To lower costs, many of these corporations shipped production to China and Vietnam, where labor was cheap. As a result, products suffered: People who weren't trained to work with premium leather or master expert tailoring could not be expected to create high-end merchandise on a massive scale. "With globalization and an effort to cut cost by going overseas, these megabrands that were once known for high quality started to see their quality deplete and decay,"
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It was also hard to predict consumer demand when outsourced orders had to be placed many months before they hit stores. This lead to bloated inventories. Karla Gallardo discovered this firsthand when she studied the luxury brand supply chain before cofounding her own brand, Cuyana, three years ago. "These businesses had to liquidate their inventories at low prices," she says. "When this happens once, twice, and three times, the customer gets used to buying on sale. This is a problem that gets compounded over time."
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In 2008, American prestige fashion hit new lows. "During the recession and post-recession periods, these brands went further by having a lot of these products trickle down to discount retailers," .
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In short, bargain prices robbed luxury brands of their mystique."

Depois, em "The Rise Of The High-Quality, Reasonably Priced, Direct-To-Consumer Brands" o artigo continua mas já com as marcas que estão a aparecer agora e a ganhar força:

"A younger generation of companies saw the decline of legacy American brands as an opportunity to redefine premium fashion and educate customers about how high-end goods are made.
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"Digital-first retail brands,
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"They architected brands that had a belief system built into them—about things like quality and social good—and a conversational tone built into its messaging that transparently exposed [those values].
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It has focused on creating women's clothing and accessories made by experienced craftsmen using quality materials so that consumers can enjoy their products for a long time—and perhaps even pass them on to their children.
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Another important distinction between these fashion startups and older apparel companies is that they are much less flashy. ... "Millennials are not as interested in logos as previous generations who gravitated toward things like the enormous Gucci Gs. Those garish logos would scare today's consumer away.
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Today, many people see high-end products as one-of-a-kind items—the antithesis of mass-produced commodities whose attention-grabbing logos turn consumers into advertisements. And a new wave of savvy entrepreneurs have built businesses on the idea of offering customers something that feels unique.
...
"I understand what can happen when demand for your product explodes: The easiest way to respond to that on a knee-jerk basis is to aggressively pursue growth. But I think if you want to maintain status as a luxury brand, you have to temper this desire." A little self-control can go a long way, even in fashion."

A propósito deste parágrafo final mais dois artigos:

• "High-End Shopping In The Sharing Economy: Now We Can All Have Couture" (Julgo que este é um outro campeonato, não o do luxo. Mesmo que nele estejam actuais marcas de luxo. Não creio que luxo-luxo rime com white trash ou democratização. Luxo-luxo precisa de escassez.)

"How Mansur Gavriel Beat the ‘It’ Bag Hangover"

"“Certain articles of clothing, once they become coveted by everyone, everyone gets over it,” says street-style photographer Tommy Ton, who shot the brand’s spring/summer 2016 presentation. Not Mansur Gavriel’s.
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“In addition to being great designers,” he says, “they’re also good businesswomen. They’re careful not to overdistribute.”
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Mansur Gavriel restricts its retail partners to a few high-end boutiques and department stores and limits the number of bags a retailer can order." 

Profecias fáceis

Em Novembro de 2013 fiz esta profecia fácil, demasiado fácil, "A reacção dos incumbentes a Mongo passará por coisas como esta".
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Em Abril de 2015 escrevi ""o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática""
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Agora, leio "Blockchain Changes Business Model in European Energy Sector, Decentralized Power In View" e, sobretudo, leio "As solar installations multiply, U.S. utility companies fight back".
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Empresas grandes a terem de compensar os produtores de energia quando deixam a rede porque se tornaram autosuficientes.

""Of course the utility is powerful," Sherman says. "The utilities had a monopoly on energy here since... since there's been energy here. And they have a lot of friends in the legislature. What we're seeing is the utility, rather than adapting to the changes that are happening in the energy sector, they're choosing to blame rooftop solar and trying to place discriminatory charges and fees on rooftop solar customers.""

E aquela cena de terem de se ressarcir os custos afundados?

""We saw the change in Nevada, and we understand that what we do today puts lots of pressure and risk on the utilities after investments of hundreds of billions over 130 years,""

Interacção e co-criação de valor

Parte I.
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Continuando a saborear a reflexão de Christian Grönroos e Johanna Gummerus em "The service revolution and its marketing implications: Service logic vs service-dominant logic".

"If co-creation of value is used analytically, rather than in a metaphorical sense, we must ask: what is the role and focus of co-creation, who is involved, and when does value co-creation occur? The key to answering these questions is the interaction concept.
...
Although “enterprises can offer their applied resources for value creation and collaboratively (interactively) create value following acceptance of value propositions, but cannot create/deliver value independently”, the meaning of this assertion gets disguised by the claim that firms and customers are always co-creators of value.
...
Direct interaction means that two (or more) actors act together in one process, in which their doings and sayings influence each other’s actions and perceptions. The two actors’ processes thus merge into one collaborative, dialogical joint process. During this interactive process, every actor involved can directly and actively influence the value-in-use that emerges for the other actor (or actors). This collaborative, dialogical joint process then becomes a platform for reciprocal co-creation of value. What takes place on the interaction platform may influence how value is realised, or value fulfilment, for one or all actors – provided they are prepared to and effectively make use of the value co-creation opportunity.
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Direct interaction need not be a joint collaborative, dialogical process with two persons though; it also can be a direct interaction between one actor (e.g. customer) and an intelligent non-human resource. For example, interactions with a system that can intelligently register the actions or speech of a person and respond to it form a joint dialogical process together with the person, as well as a platform for value co-creation. Both parties learn and immediately react on the basis of the lessons. Such interactions are also direct interactions. Most non-human resources, such as products and various types of systems, do not possess intelligent properties in this sense. For example, physical products or IT-based systems that respond in a standardised way to user actions do not meet the  criteria of intelligent non-human resources. The customer still interacts with the firm, through the use of products or resources, but the interactions do not provide a value co-creation platform. These indirect interactions with a firm or a service provider involve resources, including non-intelligent products and systems, that the service provider offers to the customer as a source of potential value-in-use. Whether value-in-use is created or emerges by the use of such resources depends on the actions of the customer alone. This value creation can be characterised as a customer’s independent value creation.
...
Only direct interactions enable co-creation between the actors, such as a service provider and a customer, and form a platform for value co-creation. In the total value generation process, the development and provision of products and other resources by a firm, which enable indirect interactions only, are part of the provider sphere, which is closed to the customer (and other actors). Similarly, the resource integration actions of a customer, involving only indirect interactions with the firm, is closed to the firm."

Divagações de um consultor de província

Depois de ler "Consultora propõe plano de poupanças para a TAP competir com as ‘low cost’" fica-me uma grande interrogação: por que é que há-de resultar na TAP aquilo que não resultou em nenhuma companhia de bandeira, em nenhum lugar da Europa e da América, ou seja, ganhar o campeonato do low-cost às companhias low-cost?

"Some legacy carriers such as British Airways, KLM, Continental and Delta have already tried and failed to operate low-cost airline subsidiaries. They sold off the business or just ceased operations. Aer Lingus, Lufthansa, Alitalia and Air Canada did at one time or another set up low-cost ventures but then reverted to traditional operations. And others such as United, British Midland, SAS, Iberia, Qantas, Singapore Airlines and Mexicana currently run low-cost airlines in parallel but independently from their legacy operations."(1)

Entrando no artigo:

"No projeto “Transformar a TAP numa companhia aérea mais eficiente”, a que a Lusa teve acesso, a Boston Consulting considera que os custos da TAP estão numa boa posição quando comparados com as companhias de bandeira, mas precisa de ser mais eficiente para competir com as de baixo custo."

Espero que a administração da TAP seja suficientemente sensata para saber das vantagens do modelo de negócio das low-cost e, na verdade, esteja a usar esta desculpa como forma de justificar uma muito necessária redução de custos:

"Nesse sentido, aponta as “oportunidades” para reduzir os custos da transportadora, sendo que um terço da poupança – entre 50 e 70 milhões de euros – é alcançado na categoria dos pilotos e tripulantes, com a renegociação de acordos de empresa e o ajustamento do número de assistentes de bordo ao mínimo exigido por voo.
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A segunda maior poupança proposta pela consultora, num valor entre os 40 e os 65 milhões de euros, resultaria de cortes nos serviços aos passageiros – como por exemplo no ‘catering’ (refeições a bordo) – e poupanças na área comercial, com a renegociação de taxas e incremento das vendas diretas." 

Eu, que não passo de um anónimo consultor da província e sem conhecimentos do sector do transporte aérea de passageiros, pensaria numa empresa mais pequena e forte onde pode fazer a diferença:

"De acordo com o diagnóstico realizado pela consultora que já tinha em Portugal realizado estudos sobre o aeroporto Francisco Sá Carneiro, no Porto, o ‘calcanhar de Aquiles’ da estrutura de custos da TAP está nos voos mais curtos, porque “no longo curso, a TAP está bem posicionada, quando comparada com as companhias de bandeira, como a British Airlines ou a Emirates”." 

(1) - Trecho retirado de "COMPETING AGAINST LOW COST AIRLINES"

Onde residem as minhas preocupações?

Tendo em conta a argumentação daqui, tendo em conta o querer subir na escala de valor, em teoria faz todo o sentido este propósito "Famalicão lança Centro de Competências do Agroalimentar".

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Onde residem as minhas preocupações?

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Ressalva: Não ponho em causa a seriedade do projecto nem a genuína vontade e empenho dos participantes.

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Primeiro, por que é que tem de ser a câmara a avançar com a iniciativa? Muda o presidente e o que vem tem outras ideias. 

"O foco principal estará nas carnes, onde Famalicão acredita poder distinguir-se a nível nacional, mas o objetivo é cobrir outras áreas. "Não existe concelho em Portugal que tenha tão grande e qualificada concentração de empresários no sector das carnes. Temos um know how empresarial único no país e empresas altamente competitivas e com vocação exportadora", justitfica o autarca."[Moi ici: Se são tudo isso, por que é que nunca tiveram eles a ideia, bottom-up, de criar tal Centro de Competência? Por que tem de ser iniciativa da câmara? Acaso o Centro de Competências não é para ajudar as empresas a ganhar mais dinheiro?]

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Segundo, se é agroalimentar porquê o albergue espanhol? 

"Nesta fase de arranque, o primeiro passo foi a formalização de um protocolo de cooperação e criação do centro de competências com 13 entidades, do ensino aos têxteis, onde está um dos pilares industriais e exportadores de Famalicão, mas aberto desde já à entrada de novos membros porque o objetivo é aproveitar a capacidade instalada ao nível da produção, investigação e inovação."[Moi ici: Não faria mais sentido, numa fase inicial começar por um núcleo mais pequeno e coeso e concentrado em um ou dois projectos-bandeira? Recordar aquele título ... qualquer coisa como "improvement programs start with results. Com 13 entidades estou já a imaginar o funcionamento das comissões de escolha dos hospitais públicos... só para marcar uma reunião não vai ser fácil ter agenda para todos.]

Aceleração e suas consequências

"Staff reporter Zoe Henry talks about how fashion companies and brands have innovated the ways they use New York Fashion Week to sell new collections. In the past, brands would strut their new collections down the runway and the clothing would go on sale in six months. But Rebecca Minkoff launched a new model called "See Now, Buy Now." Customers can buy the clothes being shown during Fashion Week right away instead of waiting for next season. After Minkoff launched this new model, other companies like Burberry, Tommy Hilfiger and others jumped on the trend. Brands bet big on new collections, which is a risk, but the new model prevents competitors from ripping off your designs before you can go to market. The model has paid off, Minkoff's sales have jumped 200 percent since launching See Now, Buy Now."

Mais um exemplo de aceleração, da redução do tempo da prancha de desenho até à prateleira. Consequência: se não se esperam 6 meses, então, porquê 2 épocas por ano? Por que não ter antes 15 ou 20 colecções por ano?
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E se o tempo da prancha à prateleira se reduz desta forma, então, a produção tem de estar mais próxima do consumo, encomendas mais pequenas e muitas reposições. Eventualmente, encomendas a alterarem o produto ao longo do tempo como se de uma evolução animal se tratasse.

Trecho retirado de "How Fashion Companies Turn the Runway Into a Retail Store"

Curiosidade do dia

E ainda há quem pense em bots para o customer service ou em humanos obrigados a seguir religiosamente uns guias pré-escritos.
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Depois, há os que criam experiências.
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Se pudesse esfregava esta carta na cara do Customer Service da Happy Socks.

Coisas estranhas

Coisas estranhas. Por um lado:

"As vendas promocionais nos hipermercados passaram de 39,7% no primeiro semestre de 2015 para 44,8% nos primeiros seis meses deste ano e a tendência é para continuarem a crescer, admite a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
...
Além de serem uma “evidência da dinâmica concorrencial”, as promoções mostram que o fator preço continua a ser decisivo para quem compra. E os números falam por si: nos primeiros seis meses do ano, as marcas dos fabricantes ganharam quota de mercado, passando de 65,3% para 66,7% das vendas, enquanto o peso das marcas da distribuição recuou 1,4 pontos percentuais em relação ao mesmo período do ano passado."(1)

Por outro:

"Os fabricantes de produtos de marcas estão preocupados com os custos das promoções, [Moi ici: São precisos dois para dançar o tango. Não basta a distribuição querer fazer promoções, é preciso que também os fabricantes alinhem nelas] que já representam quase metade das vendas dos hipermercados, e querem estratégias comerciais para atrair os consumidores que não passem só pelo preço. [Moi ici: E estão à espera de quê? Que seja a distribuição a criá-las? Que falta de locus de controlo no interior! Não me digam que querem que seja o governo a intervir para se intrometer mais uma vez entre as duas partes de um contrato?]
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"Não há outra forma de chegar ao consumidor. O preço é o único argumento que é aceite como válido", [Moi ici: Oh, wait!!! Já não percebo... então agora já não há alternativa ao preço?! Se é esta a forma de pensar, então não há alternativa ao preço mesmo. Não porque não haja mas porque se acredita que não haja. Impressionante, mais uma vez em vez de terem um líder, um visionário, um aprendedor, têm um funcionário encalhado no passado. Apetece ser mauzinho e recordar “Commodities only exist in the minds of the inept"] afirmou, sublinhando que "isto tem um custo".

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O ónus, salientou, tem recaído sobretudo nas marcas dos fabricantes" que conquistaram quota de mercado às chamadas "marcas brancas", mas devido essencialmente às políticas promocionais que têm "introduzido uma quebra brutal de valor em toda a cadeia".
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Pedro Pimentel alerta, no entanto, que "a fórmula está gasta" e que as promoções já não conseguem gerar vendas adicionais: se antes da crise, uma promoção de 50% conseguia multiplicar as vendas por 10, atualmente os descontos não chegam muitas vezes a ser suficientes para vender cinco vezes mais.[Moi ici: Como não recordar os gráficos do Evangelho do Valor]
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O diretor-geral da Centromarca defende, por isso, mudanças nas estratégias comerciais "que levem os consumidores às lojas, mas não só à custa dos preços", incentivando, por exemplo, a experimentar novos produtos."(2) [Moi ici: Para os experimentar é preciso, primeiro desenvolvê-los. Depois, é preciso ter marketing a divulgá-los. Depois, é preciso ter paciência e aguentar os preços para recompensar a inovação, a menos que ela seja da treta e não passe de "eu também". Pessoalmente, como líder da Centromarca, procuraria os exemplos de positive deviances e faria tudo para os divulgar internamente, para mostrar o que funcionou e porque funcionou.]

(1) - Trechos retirados de "Hipermercados. Promoções já representam quase metade das vendas"
(2) - Trechos retirados de "Marcas querem novas estratégias para atrair consumidores viciados em promoções"

Intellectual Ergo Idiot

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre os jogadores amadores de bilhar (ver marcador). Gente tão concentrada na próxima jogada, ou tão cega, que nem pensa, ou não consegue pensar nas jogadas seguintes, ou não consegue imaginar as consequências desta jogada próxima nas jogadas seguintes.
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Um pouco como os políticos que ao mesmo tempo que querem reestruturar a dívida também querem continuar a depender dela. Ou os os empresários que cortam no desenvolvimento de novos produtos e, depois, protestam porque as margens estão a encolher. Ou os produtores de leite que estão sempre a pedir subsídios e, depois, não gostam de ser vistos como subsídio-dependentes.
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Por isso, este trecho de Nassim Taleb merece especial sublinhado:

"Typically, the IYI [Moi ici: IYI quer dizer Intellectual Yet Idiot. Acho que preferia IEI Intellectual Ergo Idiot] get the first order logic right, but not second-order (or higher) effects making him totally incompetent in complex domains. In the comfort of his suburban home with 2-car garage, he advocated the “removal” of Gadhafi because he was “a dictator”, not realizing that removals have consequences (recall that he has no skin in the game and doesn’t pay for results)."

Como não recordar logo o incendiário Stiglitz que, completamente sem skin in the game, andou recentemente por cá a sugerir a saída do euro.

Trecho retirado de "The Intellectual Yet Idiot"

Recordar temas como: Via negativa, fragilistas, intervencionistas ingénuos, enfim, socialistas de todos os partidos.

Mudar de vida

Aprendi há quase 10 anos que o leite é a commodity alimentar por excelência:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."

Commodities regem-se por este modelo mental:

O que é que um produtor de leite avisado a operar num mercado natural, livre de activismos políticos, faz?
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Procura fazer girar aquele círculo da figura o mais rapidamente possível para crescer mais depressa que os concorrentes e colher os frutos das economias de escala.
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Mesmo em Portugal, país com um mercado inquinado pelo activismo político, temos esse tipo de concentração e aumento do tamanho médio das explorações leiteiras. Ver, por exemplo, "Portugal perdeu 90% das explorações leiteiras em 20 anos"
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Em 2011, num postal, publiquei estes números:

"Terceiro: Quantas vacas existem em média numa exploração leiteira
Na Roménia? 1,5
Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
Em Espanha? 42 (em 1995)
Em França? 60 (em 1995)
Na Alemanha? 55 (em 1995)
Na Dinamarca? 69 (em 1995)
No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)"

 Apesar de tudo, foi com algum espanto que na quinta-feira à noite, via @nticomuna cheguei a este número "Over half of US dairy herds now milk over 900 cows"
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Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 30 vacas, ou 50 vacas, pode competir com uma de 500 ou de 900 vacas? (900 é só o número médio)
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Não pode! Daí nasce o apelo ao activismo político, ao proteccionismo, ao barulho da rua.
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Pena que não se aposte no pensamento estratégico. Pena que não se olhe para aquela figura lá em cima e se pense fora da caixa.
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Como se pode dar a volta ao modelo da comoditização? Como se pode promover a decomoditização?
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Recordar aquela mensagem recente de Seth Godin:

"A commodity is a product or a service that no one cared enough about to market."

O calçado português não conseguia competir com os chineses a fabricar sapatos que se vendiam a 20 euros. O que se fez? Mudou-se de paradigma e agora fabricam sapatos que se vendem a 230 euros.
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Primeiro, escolher os clientes-alvo.
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Segundo, diferenciar a oferta.
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Terceiro, criar uma marca.
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Quarto, concentrar e alinhar actividades e comportamentos na nova oferta e no novo modelo mental.

Curiosidade do dia

Como não relacionar esta preocupação "CGD ameaça orçamento enquanto fizer empréstimos "de conveniência", alerta Teodora Cardoso":

"A presidente do Conselho de Finanças Públicas, Teodora Cardoso, alertou hoje que a Caixa Geral de Depósitos será "sempre uma ameaça para a política orçamental" enquanto fizer empréstimos "de conveniência", sem "racionalidade financeira".
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"Eu espero que esta questão tenha tido pelo menos essa consequência, é que a Caixa não seja vista de futuro como um forma de financiar investimentos de conveniência, sobretudo para os governos da altura", afirmou Teodora Cardoso"

Com esta afirmação:

"António Mota, fundador e chairman da Mota-Engil, defendeu hoje que o sector da construção precisa de investimento público [Moi ici: Reparem que é o sector da construção que precisa do investimento. Reparem que o sector da construção é visto como o objectivo e o investimento é um instrumento para o ajudar ou promover. Se esse investimento traz retorno e tem racionalidade financeira, who cares?] uma vez que foi um dos sectores que mais sofreu com a crise económica e financeira que se instalou em Portugal nos últimos anos
...
Para o nosso sector é necessário para manter os nossos quadros e também para o país é necessário investimento para criar emprego."[Moi ici: O problema da obliquidade em falta. O investimento deve ser para criar "máquinas" de gerar riqueza. A geração de riqueza traz como consequência a criação de postos de trabalho. Usar o investimento com o propósito directo de criar emprego é, mais uma vez, falta de racionalidade financeira]

Subir na escala de valor

Recuando a Maio passado "Qual a alternativa?"
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A arte é fundamental para fugir a este modelo mental:

A arte não depende da eficiência mas da eficácia. A arte não conjuga com granel!
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Por isso, interessante esta referência à arte e ao design conjugado com a cidade do Porto em "Move Over, Paris—Porto Is Europe's Hot New Shopping Capital".
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Voltando ao primeiro postal deste dia, esta referência à arte pode ser vista como um sintoma de pontos fortes que podem ser usados em conjugação (TOWS) com as oportunidades do Estranhistão, de Mongo.

"Portugal’s “second city” is the country’s real standard setter when it comes to design, thanks to its heritage as a manufacturing hub through most of the 19th and 20th centuries. Now it’s gaining traction as a shopping mecca, too, filled with locally made items by emerging designers who can’t be found elsewhere.
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“Even the Lisbon designers normally come to the Porto area to produce their designs because all the industry is here,”"

Uma preocupação recorrente

"Creating meaningful, long-lasting change must start at the top and filter through the whole of an organization. It requires understanding the depth of the need, developing a smart strategy and high-quality execution.
...
the truth is nearly 70% of transformations fail or don’t live up to expectations. Frankly, I’m surprised it isn’t more. They rarely fail in strategy, but in adoption, experience and execution.
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“It is not how you start, it is how you execute.”
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The follow-through on execution is often the missing, and most important, piece of the puzzle. [Moi ici: Confesso que é uma preocupação recorrente na fase das iniciativas estratégicas de um BSC numa empresa. Há uma resistência a essas coisas fatelas como a calendarização, ou prestação de contas] And by execution, I don’t necessarily mean technology implementation."

Trechos retirados de "Your Success is Based on Execution, Not Implementation."

Acerca do valor e da sua criação

Um artigo, "The service revolution and its marketing implications: Service logic vs service-dominant logic", de Christian Grönroos e Johanna Gummerus, muito bem escrito, dá gosto ler.

"we offer five notes on value and value creation. First, both SDL and SL use the expression “value creation”, even though value is not always, and perhaps is even infrequently, instrumentally created. Value can just emerge from a resource integration process; as suggested by the customer-dominant logic, such emergence even could be the normal case. In the SL and for this paper, the expression “value creation” refers to this phenomenon, without any assumptions about whether value-in-use emerges or is instrumentally created. Second, use – not context, experience or interaction – is the key qualifier of the value-in-use notion, so SL adopts the term value-in-use, without disguising this key qualifier. Naturally, value-in-use depends on, for example, the social and physical context in which usage takes place. If the context changes, so should the level of value-in-use. Third, value-in-use does not exist at a singular point in time, as value-in-exchange does, but rather evolves over time in a cumulative process during usage. This cumulative process may include destructive phases, in which value accumulation takes negative turns. Then value can be both positively created and destroyed. Fourth, use can take many forms, not just as a matter of physical use. For example, mental use occurs when a person dreams about a holiday trip in the near future or remembers the trip while looking at pictures afterward. Use also might be mere possession, such as when a person feels content knowing he or she owns a luxury car or a famous painting. Fifth, value for the customer and value for the firm are two sides of the same coin, so firms and customers reciprocally influence each other’s value creation. Not only does the firm function as a service provider, but the customer may provide the firm with actionable information about how to develop its resource base and systems, in which case the customer functions as service provider, with the firm as a user and value creator.
...
The service provider then serves as a creator of potential value-in-use and facilitator of real value-in-use. From a customer perspective, potential value-in-use is not real value yet; there is no difference between potential value-in-use and value-in-exchange. When a customer pays for a resource, the act manifests value-in-exchange, but there is still no realised value or value-in-use for the customer. In contrast, for the firm, manifested value-in-exchange is real value."

Continua.

Um entendimento diferente das coisas

A propósito da figura publicada em "Grupo automóvel “ocupou” rua da Maia", eis alguns reparos que demonstram como tenho um entendimento diferente das coisas:

Curiosidade do dia

"O imposto anunciado revela ainda até que ponto um país pode ser conduzido pela política no seu pior sentido. Primeiro incentivam-se as pessoas a comprarem casa, depois atira-se com impostos e mais impostos em cima das casas. E, na conjuntura actual, as melhores soluções de política económica não são adoptadas ou por razões eleitoralistas ou para não reconhecer que a receita de devolver rendimentos, por ter sido demasiado rápida, agravou ainda mais os nossos problemas.
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Lamentavelmente para nós, o modelo que Mário Centeno usou para fazer o programa económico do PS deve ter-se esquecido de levar em conta a restrição financeira. Infelizmente para nós, com o seu modelo validou tecnicamente uma política económica que nos vai sair cara, nesta era populista que estamos a viver."

Trecho retirado de "Segundo resgate? Não teremos esse azar (ou sorte)"

""Penso que infelizmente é bastante claro que a [estratégia de crescimento do Governo] não funcionou", respondeu Teodora Cardoso. O relatório que o CFP publicou deixa clara a avaliação.
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A evolução da economia tem vindo "a confirmar – e nalguns casos a acentuar – os riscos assinalados pelo CFP nos seus relatórios", em particular "quanto à evolução da procura externa e dos preços, assim como ao impacto do estímulo ao consumo privado sobre o investimento e o crescimento da economia", lê-se num comunicado do CFP divulgado hoje que acompanho o relatório."

Trecho retirado de "Conselho das Finanças Públicas mostra cartão vermelho ao Governo"

Imagem retirada daqui.

Da responsabilidade do produtor

Esta mensagem de Seth Godin é fundamental:

"A commodity is a product or a service that no one cared enough about to market..Marketing creates value, by combining stories, design and care. The product or service is produced in a way that makes engaging with the item better..Commodities are in the eye of the producer. If you don't want to sell something that's judged merely on price, then don't."

E qual é o campeonato da sua empresa?

Ontem, ao trabalhar numa apresentação que vou usar num evento inter-empresas no próximo mês de Outubro, construí este modelo:

Para representar o arquétipo competitivo que herdámos do século XX.
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Depois, fiz esta alteração, para incluir a palavra produtividade.

Quando se é gigante, quando se acredita que se consegue suster mais tempo a respiração debaixo de água do que os outros, baixa-se o preço para ganhar quota de mercado.
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O fenómeno da comoditização a funcionar:

Como é que as empresas reagem a esta pressão sobre as margens?
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A referência do século XX para aumentar a produtividade está na figura:

• Reduzir desperdícios;
• Aumentar a quantidade produzida por unidade de tempo.

Na agricultura, por exemplo, isto traduz-se na escolha das espécies mais produtivas. Até podem não ser as mais saborosas mas são as que dão mais quantidade e/ou estragam-se menos.

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Qual é a nossa receita preferida para a decomoditização?

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Subir na escala de valor!

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Apostar em sair daquela espiral compressora e seguir o caminho menos percorrido. Em vez de apostar no denominador, apostar no numerador.

"Hace tan solo unas semanas, su marca Morellana recibió el galardón al mejor aceite de oliva virgen extra ecológico del mundo (y el tercero en general) en los premios World's Best Olive Oils. Pero no fue el único. También se colgó dos medallas de oro en la categoría de frutado intenso, una de ellas otorgada por el Consejo Oleícola Internacional.
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"La clave del éxito es trabajar y defender tu identidad", explica el responsable de producción y portavoz, Alberto del Moral.
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Parte de la identidad de Sucesores de Hermanos López (y la gran responsable de sus éxitos) no es otra que la aceituna picuda, una variedad autóctona del parque natural de las Sierras Subbéticas (Córdoba). "Hace unos 10 años decidimos apostar por esta variedad. Además de porque ofrece un aceite excelente, porque nos parecía interesante vender algo que solo se produce aquí, ofrecer un producto casi exclusivo", explica Del Moral. "El principal problema es que es menos rentable. Muchos agricultores de la zona han optado por sustituir esta variedad por otra, pero creemos que eso es arrancar nuestra identidad",[Moi ici: Muitos agricultores arrancaram as oliveiras autóctones para poder aumentar a cadência de produção, entraram num campeonato em que serão peões menores no meio do granel. Pequenos produtores a competir pelo preço... não estudaram a teoria dos jogos e a sua primeira lei] agrega."

E a sua empresa, em que campeonato está, o do preço ou o do valor?

Trechos retirados de "Olivas ecológicas con premio"

Figura retirada de "Moving from basic offerings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment" de Paul Matthyssens e Koen Vandenbempt, publicado por Industrial Marketing Management 37 (2008).

Acerca da proposta de valor

O que é uma proposta de valor e porque é que é importante.

"the value proposition is argued to be the enterprise’s single most important organizing principle and that so few enterprises formally develop, communicate and use value propositions,
...
This work described the value proposition as a promise of value to customers, combining benefit and price. These authors argue that competitive advantage is achieved by effectively delivering a superior value proposition to a chosen group of customers. A successful value proposition provides the basis for differentiation and the foundation for an ongoing buyer-seller relationship. The importance of the concept lies in forcing an organization to clearly articulate the basis on which it will compete in its chosen markets, which requires careful understanding of valued benefits, from the customer perspective. Value propositions are acknowledged to form an important part of an enterprise’s business model.
...
we adopt Rintamaki et al.’s definition of a value proposition as “an encapsulation of a strategic management decision on what the company believes its customers value the most and what it is able to deliver that gives it competitive advantage”. A value proposition consists of physical/technical enablers that create the conditions for the service experience. Value propositions encompass the functional and emotional benefits of an enterprise’s brand. The value proposition is distinctive but closely related to the concept of a brand. A brand has two tasks: creating a relevant and compelling value proposition; and making this proposition credible. The brand connects directly to the customer through a targeted value proposition. From a service-dominant (S-D) logic perspective, branding represents a communicative interaction process in which firms support the intended meanings of their value propositions. An organization’s value proposition provides a mechanism for achieving brand consistency and continuity by reinterpreting brand and customer value across the entire organization."

Trechos retirados de "Developing superior value propositions: a strategic marketing imperative" de Adrian Payne e Pennie Frow, publicado por Journal of Service Management, Vol. 25 No. 2, 2014

Moral hazard (parte III)

Parte II
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Recordo aqui os postais recentes sobre o papel dos preços:

• Curiosidade do dia
• Dois mundos opostos

"The price mechanism is therefore the sole coordinator of tasks within, and resource allocation between, existing advanced production processes in the market.
...
The market’s reallocation of resources to satisfy changes in demand happens ‘spontaneously’ in the sense that it needs no explicit coordination of the process. A decentralised market dealing with standardised intermediate goods is fully equipped to respond to changes as it is in each producer’s interest to maximise the profitability of their situation, and this is always in line with satisfying market demand. The price mechanism, therefore, is sufficient for the market to maximise wants satisfaction of consumers."(1)

O que é que devia acontecer quando isto, "Consumo de leite não pára de cair", acontece? Se consumo baixa, produção tem de baixar ou arranjar mercados alternativos ou transformação alternativa. Como é que o sinal passa para os agentes do ecossistema? Através da redução de preços.
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Recordar a série "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?". Com 30 anos de activismo político o mercado do leite está todo inquinado.

Já esta manhã encontro isto, temos mais um chavista em Bruxelas:

""Não aceito que o leite seja vendido a um preço mais baixo do que a água","

Gente que não conhece aquele ditado até porque estragou a lógica que o permitia: Qual a melhor cura para os preços baixos (altos)? São os preços baixos (altos).


(1) - Trechos retirados de "The problem of production : a new theory of the firm" de Per L. Bylund

Curiosidade do dia

A fazer lembrar os que compram títulos do tesouro e, a seguir, batem palmas às propostas do BE para reestruturar a dívida, esta cena caricata até mais não no site da CGTP, "Trabalhadores da Ancorensis contra encerramento da escola":

"Os trabalhadores, em luta pela manutenção dos seus postos de trabalho, decidiram realizar uma concentração no dia 13 de Setembro, às 10 horas, para que a Direcção da Ancorensis lhes dê respostas e vão também exigir do Ministério da Educação que questione a Ancorensis acerca desta decisão de não iniciar o ano lectivo."

O mesmo site há menos de 3 meses escrevia:

"Na intervenção feita pelo secretário-geral da CGTP-IN, Arménio Carlos, afirmou que esta manifestação "não é do contra, mas sim pela escola pública", considerou que "não é justo manter as escolas privadas que fazem concorrência às públicas" e acrescentou ainda que "não é de estranhar que o PSD e o CDS não vejam com bons olhos esta manifestação", relembrando as políticas dos últimos quatro anos. Concluiu a sua intervenção defendendo a necessidade de combater "o embuste" do número de colégios privados que andavam "a viver à custa do Orçamento do Estado", que são 39." 

A vantagem dos optimistas

"uncertainty presents clear challenges to strategists. The approach detailed in this article can turn today’s ambiguity into tomorrow’s opportunity. As you begin your journey to own the future, rather than be disrupted by it, we suggest you commit to three key mindsets.
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First, be optimistic. [Moi ici: Recordar o medo que eu tenho dos produtores de cortisol] Disruption is a growth opportunity. Research by behavioral scientists show that when we perceive a threat, we grow very rigid. Gilbert’s doctoral research drew on that research to highlight how even companies that spot disruptive changes early, such as Nokia and smartphones, Kodak and digital imaging and U.S. newspaper companies and the rise of the Internet, miss the growth potential inherent in the disruption. Leaders like Reed Hastings, however, are energized by change and frame threats as opportunities.
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Second, be decisive.  We’ve already described the importance of focusing on a small number of strategic moonshots. Remember too, that the most important word for the strategist contains but two letters: no. People often forget what Steve Jobs did first when he returned as CEO of Apple in 1996. It wasn’t to create new products like the iPod, or start Apple’s innovate retail store. It was to focus by dramatically shrinking Apple’s product line. “People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It in Black Eyed Peas superstar and music entrepreneur Will.I.Am. means saying no to the hundred other good ideas that there are,” Jobs said. “I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done.”
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Finally, be scientific."

"How to Turn Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy Under Uncertainty" de Scott D. Anthony

Apontar aos segmentos e necessidades underserved (parte II)

Parte I.

"An effective market strategy should align the strengths of a company’s product offerings with the customer’s unmet needs.
...
Decide what offerings to target at each outcome-based segment.
The first step in defining the market strategy is to determine which products to target at each of the outcome-based segments that have been discovered.
...
Communicate the strengths of those products to customers in the target segment...
Knowing that a product has features that are a competitive strength in a segment of the market is an important insight when it comes to aligning a product portfolio with customer needs.
...
Include an outcome-based value proposition in those communications...
Build an AdWords campaign around unmet needs [Moi ici: Ainda ontem numa PME discutimos esta realidade. Eu sei lá que empresas texturizam moldes, eu preciso de texturizar um molde, primeiro vem o "job". Depois, é que aparece o nome dos potenciais fornecedores]
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Assign leads to ODI-based segments...
determine which outcome-based segment a specific prospect belongs to. With this insight, the prospect can be guided toward the solution that will best address their underserved outcomes.
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Arm the sales team with effective sales tools
Lastly, the sales team can be taught how to identify what outcome-based segment a customer or prospect belongs to and guide the conversation accordingly. Approaching a customer with the right value proposition and a clear understanding of their situation and unmet needs goes a long way to building credibility."