Actualização de riscos e oportunidades

Num workshop da semana passada sobre a ISO 9001:2015 lançou-se uma questão que não tem parado de evoluir na minha mente: como operacionalizar as iterações seguintes da análise de riscos e oportunidades?
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Uma empresa determina uma primeira versão dos riscos e oportunidades associados a cada processo do seu sistema de gestão da qualidade. Classifica esses riscos e oportunidades e decide actuar sobre aqueles que considera mais relevantes no momento para melhorar o desempenho dos processos.
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OK!
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E a empresa actua. E depois?
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Quando e como é que vai actualizar o levantamento dos riscos e oportunidades?
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Quando e como é que vai avaliar a eficácia das acções realizadas sobre os riscos e oportunidades mais relevantes?
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Hipótese 1 - antes da revisão do sistema actualizar a determinação dos riscos e ao classificá-los avaliar a eficácia das acções definidas e implementadas anteriormente.
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Hipótese 2 - mensalmente, aquando da análise dos indicadores associados a cada processo, avaliar se a realidade vivida e o desempenho medido alertam para a necessidade de acrescentar novos riscos e oportunidades ou para a actualização da sua classificação. Mantendo a revisão da eficácia das acções na revisão anual extraordinária.
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Hipótese 3 - Lista de riscos e oportunidades de cada processo afixada em locais frequentados pelos participantes em cada processo. Estes têm liberdade para a qualquer momento acrescentar propostas de riscos e oportunidades e propostas de alteração da classificação, com base em relatos de situações que tenham vivido. Propostas revistas mensalmente e listas actualizadas e afixadas. Acções decididas nessa revisão mensal, Mantendo a revisão da eficácia das acções na revisão anual extraordinária.
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E na sua empresa como é ou como vai ser?
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Quer partilhar a sua hipótese?

Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código

Quase que juro que devo ter escrito algo aqui no blogue em tempos sobre o assunto, a verdade é que já procurei e procurei mas não encontro.
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Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais.
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Por que me lembrei disto? Por causa deste artigo "Farmers Reap New Tools From Their Own High-Tech Tinkering":

"The robot tractor isn’t a prototype or top-of-the-line showpiece. It’s an eight-year-old John Deere that the 30-year-old Mr. Reimer modified with drone parts, open-source software and a Microsoft Corp. tablet. All told, those items cost him around $8,000. He said that’s about how much he saved on wages for drivers helping with last year’s harvest.
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“Even if they release [autonomous tractors] next year, it’s probably going to be 15 years before that technology trickles down to every farm,” said Mr. Reimer, referring to the big farm-equipment companies. What’s more, his version would be “a lot cheaper than if somebody’s got five to 10 engineers working full-time on something like this,” he said. He added that his system doesn’t require altering Deere’s own software or coding.
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The engineering-school dropout says he picked up programming from online forums and coursework archived on the Massachusetts Institute of Technology’s website, though he said he didn’t complete that program either.
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“Poverty is the mother of invention,” said Jim Poyzer, 65, who returned to farming six years ago after a few decades in computer programming. During the winter months four years ago Mr. Poyzer began tinkering with a microprocessor, eventually developing a system to monitor and adjust how many seeds his planter places in his fields near Boone, Iowa. The system tailors the flow of seeds to the soil’s ability to produce healthy crops.
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He estimates the system’s cost at about $750, versus commercial versions that retail for around $5,000, and says it helped him save about $1,000 a year on seeds. “That’s not much, but farmers are trying to optimize everything,” he said.
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Now, Mr. Poyzer is working on other projects, like a solar-powered sensor to monitor soil temperature that he says could help him get a jump on planting.
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Some farmers-turned-techies aim to reap profits on their innovations. Dirt Tech, a startup run by two farmers and two software engineers, is developing a range of mobile applications that help map soil fertility across farmers’ fields, or mark rocks to avoid damage to machinery or allow for yanking them out. The Elbow Lake, Minn., company’s apps have been downloaded more than 4,500 times."

Isto é Mongo! Isto é meter código nisso.
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BTW este trecho:

"Some companies, including Deere, have taken steps to prevent anyone from modifying the software that runs their equipment, and also warn that altering a tractor’s systems could put farmers and workers at risk. Deere uses copyrights and other intellectual-property measures to protect its software.
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“We always have producers wanting to build on top of those solutions. I think it’s a great thing,” said Cory Reed, head of Deere’s intelligent solutions group. But when it comes to Deere’s software, Mr. Reed said, “there has to be a limit, both for regulatory safety and for proprietary reasons."

Fez-me lembrar o Steve Jobs no tempo em que queria manter o controlo de tudo e lutava contra os que dentro da Apple pediam outra abordagem.

Do contexto aos objectivos

Quem usa a ISO 9001:2015 sabe que a cláusula 4.1, acerca da compreensão da empresa e do seu contexto, prevê a determinação de factores internos e externos considerados relevantes e que podem influenciar o propósito, a orientação estratégica e a capacidade de cumprir os resultados esperados.
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Em mais um projecto, a empresa identificou 11 factores externos e 18 factores internos. Esses factores serviram de base para a elaboração deste mapa de relações de causa-efeito.

Com base nele, é possível determinar 3 vectores de actuação:

• Formação interna;
• Actividade comercial; e
• Parceria.

Estando definida previamente a  orientação estratégica da empresa, os factores internos e externos puderam ser classificados como pontos fortes e fracos e, como oportunidades e ameaças. A partir da tabela SWOT criou-se uma SWOT dinâmica (TOWS) que permitiu encontrar 13 combinações específicas de acções a desenvolver para:

• maximizar a interacção de oportunidades e pontos fortes;
• actuar sobre pontos fracos que impedem o aproveitamento de oportunidades;
• minimizar a interacção de ameaças e pontos fracos;
• actuar sobre pontos fortes para minimizar o efeito potencial das ameaças.

Tudo isto foi usado para suportar a definição de projectos de apoio ao cumprimento dos objectivos da qualidade.
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E na sua empresa como é que fez?
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E na sua empresa como pensa fazer?

Curiosidade do dia

"A ES Enterprises, uma companhia do Grupo Espírito Santo que funcionava como "saco azul" do grupo que controlava o BES, pagou avenças a mais de uma centena de pessoas, entre as quais se encontram políticos, autarcas, funcionários públicos, gestores, empresários e jornalistas."

Obrigado Passos Coelho, só pelo fim do BES valeu a pena.


Trecho retirado de "Expresso: GES pagava avenças a políticos e tinha 2 milhões em notas em cofres"

Cuidado com as ferramentas da indústria automóvel

Recentemente, num projecto em que uma das estratégias passa pelo preço, para enfatizar a importância de um projecto para lidar com o actual gargalo da produção, recordei um exemplo que ouvi da boca de Masaaki Imai num hotel no Porto em Fevereiro de 1999, quando veio apresentar o livro Gemba Kaizen.
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Quando cheguei ao escritório saquei o livro e procurei, e procurei, sem conseguir encontrar o exemplo que tinha citado. Entretanto, tomei consciência de algo que suspeitava e que tenho referido inúmeras vezes aqui no blogue e no meu contacto com os empresários: mais de 95% de todos os casos citados no livro têm algo em comum, são da indústria automóvel. Encontrei um que dizia respeito a um serviço público.
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Recordei logo este artigo recente "Alemã Olbo de Famalicão aumenta produtividade com filosofia japonesa". Exemplo que uns podem relacionar com "Acerca do Kaizen", "Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte III)" e "Cuidado com as generalizações".
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BTW, aqui faz todo o sentido a Olbo ter ido buscar um gestor com a escola SONAE.
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Recordar daqui:

"BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato."

Assim, se o negócio da sua empresa não é eficiência, custo, quantidades, ... cuidado com as ferramentas da indústria automóvel.

PME e código, já pensou nisso? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Nem de propósito para se juntar à série sob este título "You Don’t Have to Be a Software Company to Think Like One":

"Every business is, willingly or unwillingly, a competitor on a software playing field, no matter which sector it’s in....In a world underpinned by ever more powerful, affordable, and public technology platforms, software is still king. And its importance as a source of value will only continue to grow..You may be thinking: but my company isn’t a software company. That may be the case, but the current business environment requires all leaders to view their companies as software businesses — and think like software executives. That doesn’t mean that you should stop delivering your current products or services. And it certainly doesn’t mean that you should suddenly start selling something labeled “software.” Rather, this approach recognizes a fundamental shift in the sources of value creation and competitive advantage toward software.... [Moi ici: Todas as semanas encontro situações em que um produto maduro, banal, poderia voltar a ser sexy com um pouco de código e IoT. Desde a empresa que se esqueceu de encomendar uma caixa de matéria-prima quando a última foi aberta, porque não um "dash" básico, simples para o B2B até ...] Digital technologies aren’t just tools of production to improve existing processes; they are also instruments of coordination, making it easier to collaborate with partners. [Moi ici: Este é o mei ponto principal, fomentar interacção relevante no B2B e aprendizagem para ambas as partes] Adopting a software mentality should include rethinking your business model to include partnerships with others who can help form richer ecosystems, generate network effects, and improve your overall value proposition. But it also means evaluating whether you may be better served by bringing outsourced capabilities back in-house....It’s what companies can reimagine with software that creates the real opportunities (and, inevitably, threats). To succeed at digitization, executives must view their businesses as software companies."

Afinal quem é o herói?

A propósito de "How to #BeTheHero In Your Customer’s Story":

"Every good story needs a hero. In your customer’s story, that hero is you!"

Não consigo concordar com esta visão.
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Prefiro esta abordagem:

"O fornecedor deve procurar agir como Yoda, interagindo com o cliente, um Luke Skywalker, em busca de transformação."

• Parte II - Da lógica à orientação
• Parte III - O cliente é que é o Luke
• Para reflexão profunda

Os agricultores não são pagos para salvar o mundo

A propósito de "To Feed 9 Billion People, Move Away From The Farmer's Market" recordo o que escrevi em "Alterar o modelo":

"os agricultores têm de deixar de se ver como os responsáveis por alimentar o mundo, têm sim de se ver como responsáveis pela alimentação dos seus clientes."

Os agricultores não podem esperar ganhar a vida a serem macro-salvadores do mundo. Não é essa a sua função, não é assim que podem ser competitivos, não é assim que podem prosperar. Tal como na indústria, devem procurar o nicho, o segmento que podem servir com vantagem e servi-lo.

Curiosidade do dia

Segundo o PORDATA:

Acredito, não é muito arriscado prever, que no final de 2016 o PIB português será, ainda, inferior ao de 2011. Contudo, os funcionários públicos terão o seu nível salarial reposto.

"Economies that are stagnant lead to conflict; if the pie isn’t getting bigger, after all, the only way to improve your lot is to grab someone else’s slice."

Outro momento Janus

Dois no mesmo dia... sintoma de algo mais profundo ou apenas a variabilidade a funcionar?
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Em linha com a previsão da democratização da produção, com o advento de Mongo e o seu impacte nos paradigmas do emprego, da produção e do comércio do século XX:

"It was, of course, a messy, often ugly, nonlinear process. The single hardest task was internal: Americans had to change how they thought about themselves. Not only did some of the iconic jobs of the 20th century not exist in the 19th century; they weren’t conceivable. There weren’t many large corporations, so there was less of a tradition of specialized jobs with narrow tasks. People had to learn to think of national markets, huge firms, accredited professions, new forms of urban identity.
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 Today, lots of people are finding ways to improve their own lot — and overall productivity — on their own. They sell crafts on Etsy, get funding on Kickstarter, build toys with 3-D printers. They learn through online classes and prove their skills on sites like Topcoder.
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Right now, the benefits of this digital, shared, distributed economy are accruing only to a tiny group of people and, even more, to the companies that serve them. But it’s at least conceivable that digital technology could help build new models of education, new ways for workers to collectively bargain, new tools to allow more people to identify and sell their skills and ideas to those who want them. There could be financial products that make it easier to withstand increasing volatility and insecurity. There could be an easier path to entrepreneurship, so more people with good ideas could present them to the market."

Isto por contraponto com:

"In the last century, the main way a person’s productivity rose was by going to work at a large company and doing what the boss said." 

Conseguem imaginar a litania, a ladainha, a procissão de coitadinhos, os bandos de incumbentes a protestar, a violentar, a reclamar contra o progresso porque lhes vai roubar o queijo?
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Por mim, começo logo a imaginar comunidades locais mais dinâmicas a permitirem trocas onde o IVA ou a SS não entra.

Trechos retirados de "Are We Doomed to Slow Growth?"

Um momento Janus

Recomendo vivamente a leitura deste texto "Remaking Make in India".
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Num curto espaço, um resumo interessante do que aconteceu com a globalização:

"It makes little sense today to play catch-up with a Chinese model that may have worked well in its own time and place, but one which the next wave of the digital technology looks set to steam-roll into oblivion."

O que conhecemos e resultou nos anos 60 e 80 em Portugal está morto e enterrado, o mundo muda, o contexto e as soluções têm de ser outras:

"The end of the last century heralded the third wave of industrialisation that led to the globalization of manufacturing. Rapid advances in information technology and global connectivity made for the seamless integration of design, the sourcing of raw materials, labour, capital and manufactured components across multiple locations. The rapidly evolving ecosystem created networked global supply chains located wherever comparative advantages made them most cost effective. The world shrank. Emerging economies betting on low labour costs became the world’s sweat shops, but prosperity also spread. So did entrepreneurship. Asia became the centrepiece of this boom and China the world’s factory. From a 5% share of the world’s manufacturing in 1995, by 2011 China’s share had climbed to 27%.[Moi ici: STOP! Voltar a ler este sublinhado e deixar assentar a ideia do impacte que isto terá tido nas PME de Portugal... esqueça o euro]
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In the forthcoming wave now, information technology is once again set to disrupt the way products are manufactured, shipped, and sold. Notably, this disruption is happening not just by way of moving manufacturing jobs back to the developed world.[Moi ici: O mainstream acredita que o futuro passa por automatizar a produção e remover o último humano das fábricas]
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As both manufacturing and services more and more integrate robotics, 3D printing, the internet of things comes into its own – the need to outsource to regions with low cost labour is off set by the far lower supply chain risks of local manufacturing. Economies of scale lose their relevance. Future manufacturing sees greater advantage in decentralization which places it closer to the consumer. Robotics aided additive manufacturing can customize products to individual needs at costs only marginally higher than mass produced batches, and the cost difference is shrinking. The smart manufacturing facility of the future provides flexible assembly lines that can be re-programmed. [Moi ici: "The smart manufacturing facility of the future" não vai ter linhas de montagem! Recordar a Canon há 10 anos] The age of mass production, yields to mass customization. In the new automated factory of the future the manufacturing itself becomes a service.[Moi ici: Até se remover o factor "mass" e a democratizção da produção fazer desaparecer o paradigma da fábrica do século XX e o paradigma do emprego do século XX]

Tudo coisas que já escrevemos por aqui há anos e que ainda não chegaram em toda a sua plenitude aos media porque isso seria reconhecer o fim do modelo que as suporta a elas ou aos seus financiadores.

O mundo da micro economia: uma beleza e surpresa que não passa pela mente da tríade

Ao longo dos anos aqui no blogue uso o rótulo de "tríade" para identificar o conjunto de académicos, políticos e comentadores que, estando nós no século XXI, estando nós a entranhar-nos em Mongo, estando a economia a evoluir para uma explosão de propostas de valor, canais e, sobretudo, uma explosão do lado da procura em termos de tribos, cada vez mais tribos e mais segmentadas e mais intransigentes no seu gosto e mais informadas, continuam a ver o mundo e a propor soluções que resultaram no século XX da produção e do consumo de massas.
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Recomendo a leitura desta excelente metáfora "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Torna viva e materializa de forma fácil a treta que é a conversa da tríade:

"If this student had instead chosen a factory, nobody would be laughing, perhaps least of all the people in that factory."

Como já aqui escrevi muitas vezes e afirmei em muitas salas de reunião, o que salvou as PME exportadoras foi o não ligarem à tríade. Imaginem que um empresário do calçado em 2005, (quando o sector atingiu o ponto mais baixo e Daniel Bessa passava a certidão de óbito e André Macedo enterrava o caixão), ouvia as previsões de Ferreira do Amaral, ou as bocas dos gurus desta série e as levasse a sério... teria desistido certamente.
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Daí ter favoritado:

"I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can't be done.” — Henry Ford pic.twitter.com/FJJOVhPtng

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) April 20, 2016

Por isso, a tríade não percebe este desempenho, aliás, aposto que nem o conhecem:

Uma empresa que compete no mercado pelo custo mais baixo compete de forma diferente e dirige-se a clientes diferentes dos de uma empresa que compete pela rapidez e flexibilidade, dos de uma empresa que compete pela autenticidade, dos de uma empresa que compete pela inovação, dos de uma empresa que compete pela marca, dos de uma empresa que compete pela ...
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Claro, a tríade acha que é tudo igual, recordar "Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões".
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BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato.

O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu

Recordando "Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia" estes números de "É para a China que Portugal exporta os sapatos mais caros":

"Portugal duplicou as vendas de calçado para a China, onde vende a um preço médio de 42 euros o par, o mais alto de todos os 152 mercados de destino dos sapatos nacionais.
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"Acresce que o preço médio do calçado português comercializado no gigante asiático é o mais alto de todos os 152 mercados de destino das exportações nacionais e ascende a 42 euros", destaca a última edição do jornal da associação do sector (APICCAPS).
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Portugal exporta sapatos para a China 14 euros acima do preço médio, de 28 euros, a que vende para o exterior à saída da fábrica – um valor só ultrapassado pela Itália (44 euros)."

Enquanto a China (maior produtor mundial de calçado) exporta sapatos baratos e importa sapatos caros para os muitos milhões com um nível de vida mais alto, Portugal faz o contrário, exporta sapatos caros e importa sapatos baratos.
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Algo que o "bicicletas" ainda não prendeu (parte I, parte II, parte III)

Obrigado senhor ministro

A propósito de "Ministro apela à compra de carne de porco nacional para ajudar a resolver crise", eu consumidor saúdo a rotulagem com a indicação do país de origem. Porque eu consumidor, depois deste dia "Decoupling", e depois das imagens que vi dos desacatos de Alcobaça, tenho receio de que alguns produtores já estejam a fazer o que pediam, por sua conta e risco:

"a reutilização das proteínas animais nas rações"  

Sabendo qual é a carne produzida em Portugal posso optar por não a comprar, tenho medo.

Curiosidade do dia

Que bonito, sem ironia, Sócrates a citar Atticus Finch:

"mesmo quando se sabe que se vai perder não se pode desistir".

Trecho retirado de "Sócrates soma críticas ao PS de Costa. "Nunca seria PM sem ter ganho eleições""

Pricing e experiências

Um excelente texto sobre a arte de fazer preços, "The first rule of pricing is that you don’t talk about pricing." de onde sublinho:

"The third rule of pricing is that experiments are the only way to make sense of it all"

Para relacionar com "Why businesses don’t experiment":

"experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Acerca da autenticidade

Andamos há uns tempos aqui no blogue a relacionar agricultura com autenticidade como uma enorme oportunidade estratégica de negócio:

• Agricultura, decomoditização e código nisso;
• Decomoditizar (parte VIII);
• Decomoditizar (parte VII);
• Não é um sprint é uma ultramaratona;
• Começar 2016 olhando em frente!

Agora, encontro, num suplemento do Jornal de Negócios, o título "Consumidores querem mais autenticidade nos alimentos":

"O consumo está a mudar e o consumidor também. Em particular os "millennials" (geração Milénio), que estão a trazer novas tendências de consumo na alimentação. A qualidade só já não chega. Agora acrescenta-se a diferenciação. A investigação é, por isso, na agricultura, mas também na indústria agro-alimentar. crucial. "O mercado está mais desperto para inovações." Se no virar do século o que contava era o preço.agora "a vontade de experimentar coisas novas, as implicações que os alimentos têm na saúde, os produtos funcionais", são argumentos de compra.
...
Os consumidores procuram, em qualquer um desses segmentos, autenticidade."

"The essence of a relational marketing strategy"

Em "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover pode ler-se:

"With the long‐term benefits a relationship provided to brands came a transfer of power from companies to their customers. Gone were the days of using one‐way marketing to stimulate sales. A relationship, by definition, requires two active and willing participants who show intent to each other. Without relationship intent, there can be no relationship consent. And while brands can’t create relationship intent for the customer, they can foster, accelerate, and influence it—with
experiences.
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Successfully creating and using experiences to generate long‐term relationships requires an understanding of how an experience scientifically fosters a relationship.
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Experiences create emotions that drive people to respond to each other and “feel” a certain way. ... an emotion technically emerges as the brain connects neurotransmitters, neuroactive peptides, and hormones—resulting in the musculoskeletal system generating a mental and emotional response.
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Marketers use experiences to affect a target audience. No matter the audience or the company, there is always the intention to use an experience to distribute a message or content that incites an emotion or action (a behavioral response)."

Aquele sublinhado lá de cima joga bastante bem com:

"The essence of a relational marketing strategy is a tacit understanding that marketers and consumers are on equal footing. Anytime marketers employ a nudge to influence consumers, they are rejecting this status quo and claiming an informational or motivational superiority over their customers." 

E a sua empresa, como comunica com os seus clientes? Que tipo de relação desenvolve?
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Trecho retirado de "Why Nudging Your Customers Can Backfire"

Viagem no tempo

A propósito deste números:

"Apesar da acentuada tendência para a concentração, traduzida no aumento do número de bovinos por exploração, que mais do que duplicou, passando de 13,8 cabeças em 1999 para 28,6 cabeças em 2009, e desta evolução ser ainda mais evidente nas explorações leiteiras (de 10,8 para 26,7 cabeças/exploração), continuam a existir muitas explorações pecuárias de reduzida dimensão. Cerca de 31% das explorações têm 1 ou 2 cabeças e cerca de 62% possuem menos de 10 bovinos."

Recordar o que Jaime Silva, ministro da agricultura, dizia, e bem, em 2009:

""Não podemos criar a ilusão de que um produtor que tenha uma dúzia de vacas vai continuar a produzir leite, porque não vai. Não vai conseguir ser competitivo", avisa Jaime Silva, para quem "é normal que, a curto prazo, passemos de 10 mil para sete mil produtores que produzirão tanto ou mais leite do que hoje"."

Curiosidade do dia

Um sintoma atrás do outro a desenharem uma paisagem que faz recordar uma previsão de Outubro de 2015.

"Remessas dos emigrantes caem 18,5% em fevereiro"

O que me deixa cheio de sede

A propósito de "Exportações de calçado travam a fundo no início do ano" o que me deixa cheio de sede:

"Inquiridos sobre as perspectivas de encomendas para o primeiro trimestre deste ano, 27% dos industriais do sector esperavam uma diminuição das compras de clientes estrangeiros e apenas 20% estimavam um aumento das encomendas do exterior, com os restantes 53% a contarem que a carteira permanecesse inalterada."

Quem está à espera de mais encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?
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Quem está à espera de menos encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?

Jaime Silva deve sorrir

Ao ler "Fundão. Cerejeiras nunca interessaram a tantos investidores, até estrangeiros" como não recordar o odiado ministro Jaime Silva.

Odiado por todos, desde o partido de Capoulas que governava até aos da oposição. Enquanto o coro dos media, dos políticos e do comentariado continuava a associar agricultura a cereal, a extensão, a quantidade, a commodity, um ministro tinha a distinta lata de dizer isto:

"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura.[Moi ici: O quanto o ministro foi atacado, criticado e gozado por causa disto]
...
"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."

Ora vejamos:

"No dia em que a notícia chegou, Paulo Fernandes ainda duvidou do número: até ele, o presidente da Câmara do Fundão e um dos responsáveis pela estratégia da marca cereja do Fundão, ficou surpreendido com o preço da cereja em Helsínquia.   Um quilo custava, naquele maio, 52 euros.[Moi ici: Em Agosto em Paris já a vi a 14 € o kg, e lembrar-me que em Agosto em Alcanizes, ao lado de Bragança, as cerejas apodrecem nas árvores]
...
Talvez por isso também sejam cada vez mais os investidores portugueses e estrangeiros interessados em investir em cerejais. “Assistimos a um novo padrão de investidores. Tínhamos já uma economia familiar agrícola. Hoje temos muitos investidores com negócios noutras áreas e que aplicam as suas poupanças, o seu dinheiro, na produção agrícola, nos cerejais, em detrimento, por exemplo, de outro tipo de investimentos de caráter mais especulativo. Isso é uma excelente notícia para nós”, diz Paulo Fernandes.
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Nos últimos seis anos, a área plantada de cerejeiras na região – a maior a nível nacional – tem aumentado cerca de 10% ao ano, o equivalente a mais 200 hectares anuais a juntarem-se aos atuais 2600 hectares.
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Com uma produção muito próxima das 7000 toneladas anuais, assegurada por cerca de 400 produtores da região, a área de cerejais cresce a olhos vistos, assim como os negócios em torno do setor. ... Nunca se conseguiu pagar tão bem ao produtor – criámos formatos associados àquilo que se chama comércio justo e o preço médio da cereja durante toda a campanha ronda os 1,80 euros por quilo.[Moi ici: Falamos portanto de mais de 12,5 milhões de euros que entram por ano na região por causa da cereja. Cerca de 31 500 euros por ano por produtor]
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E o paradigma dos agricultores, pouco organizados e com dificuldade em chegar ao mercado, mudou.
...
“Assistimos a um enorme rejuvenescimento do padrão de produtores com os jovens agricultores a chegarem em força. Fala-se de que, nesta região, apareceram nos últimos anos mais de 1000 projetos de jovens que estão, neste momento, no seu quadro de início ou desenvolvimento, o que altera completamente o patamar: traz mais conhecimento, mais sangue novo, mais energia para o processo, enquadrado numa região onde sempre mantivemos os agricultores tradicionais. Ou seja, podemos falar de novos investidores porque o conhecimento tradicional, esse ‘saber fazer’ nunca se perdeu”"

É só fazer as contas

Ontem, tive acesso a números de uma empresa que me fizeram recuar ao meu tempo de "catequista" no SNS a tentar converter índios que não queriam ser convertidos (em que traduzia o número anual de infecções em cesarianas não programadas em dias extra de internamento e, depois, esses dias extra em custo extra). Também recordei o meu tempo de indústria química, em que transformei um armazém de produto acabado vazio de uma coisa virtuosa numa perca de facturação relevante (Qual o preço médio do produto de primeira categoria vendido no ano passado? (100) Qual o preço médio do off-grade vendido no ano passado? (30) Quanto produziram no ano passado? (100 000) Se tivessem vendido tudo como primeira categoria quanto teriam facturado? (10 000 000) Quanto facturaram realmente? (8 000 000) OK, a não qualidade que ninguém vê e que não está no armazém impediu-vos de ganhar mais quanto? É só fazer as contas.
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Falhas que não são contabilizadas como dinheiro passam facilmente ao lado da atenção que merecem.
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Com umas contas de merceeiro transformei peças que eram recicladas e, por isso, invisíveis nos custos, em horas-máquina a mais de funcionamento que converti em dias e multipliquei pelo custo médio de um dia e... não queiram saber o valor desse fantasma!!!

O papel da relação, o trunfo da interacção

Em "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover sublinhei:

"For decades, just three differentiators—or as we call them, core value propositions (CVPs)—distinguished brands from one another and drove all marketing campaigns: price, performance, and service.
...
But over the years, heightened competition and fragmentation eventually commoditized the three CVP drivers. In nearly every category, virtually every brand began to promote lower prices, high performance, and excellent service. Put another way, the marketing campaigns and the brand promises became nearly identical. The logos and taglines may have been different, but the messaging was the same.
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It all begged the question: If marketers were no longer differentiating their brands, why were people choosing to buy them?
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Because, as it turned out, there weren’t three core value propositions - there were four. Yes, purchase decisions had been primarily influenced by price, performance, and service. But we found that purchases, more and more, were actually being driven by a fourth CVP: relationship.
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Studies, focus groups, and market research began to show that consumers who considered themselves to be “in a relationship” with a company were less influenced by price, performance, and service."

Como não pensar logo em ""Don’t let algorithms replace leadership"" e em "É isto que os humanos têm de procurar em Mongo!"

Curiosidade do dia

Um hospedeiro é infectado por um vírus.
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O vírus começa a fazer o seu trabalho, silenciosamente, pacatamente, anonimamente... até que subitamente o efeito potencial se manifesta em todo o seu esplendor e o hospedeiro começa a evidenciar sintomas de que está doente a a sua saúde a deteriorar-se.
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Este é o exemplo desse trabalho silencioso do vírus "Portugal com défice externo pelo quarto mês seguido":

"As contas externas portuguesas atingiram em Fevereiro um défice de 430 milhões de euros, um agravamento face ao mesmo mês do ano passado (-280 milhões de euros) e contra Janeiro deste ano (160 milhões de euros).
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Os dados do Eurostat, publicados esta terça-feira, 19 de Abril, mostram que Fevereiro foi já o quarto mês consecutivo de saldo negativo na balança de conta corrente em Portugal. Uma tendência que se segue a um período de quatro meses (entre Julho e Outubro de 2015) de excedente externo.
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O valor do défice registado em Fevereiro é o mais elevado desde Maio de 2015, quando o saldo da balança de conta corrente foi negativo em 630 milhões de euros."

Quando este hospedeiro cair doente vão culpar alguma coisa ou alguém, é a reacção da populaça, quando cair doente é ao espelho que devem olhar.

Que desafio!!!

Na suinicultura, no calçado, na metalomecânica, no ... existem empresas bem sucedidas, ou não, que teimam em agarrar-se a modelos de negócio tornados obsoletos pela evolução do mundo, ou que hesitam em testar novos modelos de negócio para depois de amanhã porque o modelo actual continua a dar resultados.

"How can an organization both exploit and explore?
...
Managers exploiting current businesses develop mindsets based on what they have experienced in the past. Such mindsets become further embedded in systems, structures, processes, and cultures that are self-perpetuating. It’s hard for managers, especially those who excel in the current system, to explore new unchartered terrain. And even harder for them to notice that many entrenched mindsets have lost relevance in changing circumstances that require exploring for new businesses. Bottom line: Before you can create, you must forget.
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You must have the courage to see the many ways in which the dominant logic of your legacy business can undermine your future business — and help your organization let go of what made it great."

E como isto é difícil!
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Trechos retirados de "Let Go of What Made Your Company Great"

Mongo e a customização dos carros

"Gone are the days when Ford’s factories would turn out cookie-cutter copies of a particular model, truck after truck after truck. The River Rouge Complex here can produce 600,000 variations of the F-150, giving a distinct, made-to-order touch to many of the 1,300 vehicles that roll off its assembly lines daily.
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That kind of variety helps keep demand high for the F-150 — the best-selling truck in the United States for four decades — and that sort of innovation, some think, could help revive American manufacturing.
...
Even as automation has bolstered productivity, it has taken a toll on American autoworkers, whose wages flat-lined as their employers shed jobs. Since 2000, U.S. carmakers have trimmed by 30 percent the number of employees in parts and manufacturing, according to federal data.[Moi ici: Quem estará mais avançado, a Ford ou a Mercedes? A Ford ou a Toyota?]
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The flexibility made possible by smarter manufacturing also improves the buying experience for customers, analysts say. Mass customization is the future,
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With that level of specificity, customers have more control over the details in products they buy.
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“A vehicle is really becoming a part of an individual,” Dearborn plant manager Brad Huff said. “So we’ve seen it go from, in this particular vehicle line, being just a tool for work to being a family vehicle. I see that going even further: people putting their own stamp on it.”[Moi ici: Quanto mais investimento pessoal, mais tribos, mais oportunidades para projectos alternativos para micro produções]
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And if carmakers can do it, other manufacturers can, too. Think about custom textiles or electronics, manufacturing analysts say. Companies in scalable industries — those that can generally step up production without sacrificing performance — probably can afford, and benefit from, investment in technology to optimize mass customization."

Trechos retirados de "Is that a robot in the driver’s seat at Ford’s F-150 plant?"

PME e código, já pensou nisso? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Meter código nisso não precisa de começar pelo produto, pode muito bem começar por um destes vectores:

Imagem retirada de "Perspectives on Digital Business"

Estratégia não é matemática nem física newtoniana (parte II)

Parte I.

Se uma estratégia não é matemática nem física newtoniana, se uma estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva, duas pessoas perante os mesmos factos podem tomar decisões bem diferentes.
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Por isso, diferentes empresas a operarem no mesmo país com as mesmas leis têm desempenhos tão diferentes. Por isso, a variabilidade dentro de um sector de actividade é sempre maior que a que existe entre sectores de actividade.
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Estratégia é uma escolha pessoal, muitas vezes solitária, que o líder de uma empresa assume, para o bem ou para o mal.
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Assim, ao ler títulos destes "“Falta uma estratégia, uma visão de futuro para Portugal”" só me apetece dizer:

+ 1 socialista com uma visão holística para o país https://t.co/ZN9RL8BFDt obrigado dispenso. deixe-me ficar com a minha liberdade de errar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 18, 2016

Por favor, deixem-me ser humano, deixem-me errar, deixem-me fazer as minhas escolhas, deixem-me ser responsável ou irresponsável e arcar com as consequências.
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Portugal não é um ser não é uma pessoa, Portugal não é uma criação top-down, por muito que custe às elites. Portugal é um substantivo colectivo que é tanto mais feliz e tanto mais antifrágil quanto mais bottom-up conseguir ser, quanto mais estratégias diferentes albergar, quanto mais diversidade permitir.

Curiosidade do dia

Começar por "Americans prefer low prices to items that are 'Made in USA'" depois avançar para "California minimum wage hike hits L.A. apparel industry: 'The exodus has begun'" e, por fim ler "LA unions call for exemption from $15 minimum wage they fought for". Sim, é mesmo isso:

"Los Angeles city council will hear a proposal on Tuesday to exempt union members from a $15 an hour minimum wage that the unions themselves have spent years fighting for."

Lealdade e clientes satisfeitos vs rentabilidade

Não consigo deixar de relacionar "Do Happy Customers Lead to Happy Shareholders?" com "Price Discounting – The Dark Side of Customer Loyalty" e com o gráfico do "Evangelho do Valor".

"higher discount received by loyal customers is entirely due to two factors – (1) the customer’s intention to negotiate a lower price and (2) the salesperson’s goal of retaining a loyal customer.
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loyal customers (even based on a manipulation) are more likely to (1) have an expectation of being rewarded for their loyalty and (2) perceive that they have more negotiation power due to their loyalty."

Recordo que a relação entre satisfação dos clientes e rentabilidade não é assim tão linear:

""The best customers, we're told, are loyal ones."
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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."" (aqui)

Se os clientes procuram e valorizam uma estratégia baseada no preço estão a exercer a sua natureza.
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Se os clientes procuram e valorizam outras estratégias que não o preço, até que ponto os fornecedores os alimentam com novos produtos/serviços?
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Como refere Mintzberg as empresas pertencem a espécies diferentes. Por isso, cuidado com leis gerais e universais.

Não basta definir os indicadores

Depois da construção do mapa da estratégia

definem-se os indicadores estratégicos.
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Alguns desses indicadores são novos, nunca foram calculados. Outros são aplicáveis só a uma parte da actividade da empresa.
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Assim, depois da sua definição é preciso planear a sua implementação e monitorização.
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Primeiro ponto, os indicadores são claros? É claro como os calcular de forma objectiva e reprodutível? É preciso um algoritmo do cálculo? É preciso esclarecer o âmbito, o que deve ou não ser contado?
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A figura que se segue sistematiza o tipo de pontos a considerar:

Até proponho que se calendarize cada uma das fases até termos todos os indicadores monitorizados e com metas:

Plataforma nos materiais de construção

Os trechos que se seguem, retirados de "Rethinking the Value of Customers in a Digital Economy", estão escritos com exemplos e a pensar na economia digital:

"As platform companies ... relentlessly disrupt — and redefine — mainstream industries, we see network effects as their “secret sauce” for success. Network effects increasingly determine innovation opportunity, value creation, and growth in digital markets.
...
Technically, economists say network effects — known also as network externalities — exist when the value of a product or service to users increases as the number of users grows. But this traditional definition is woefully incomplete. Quality of use — and users — matters as much or more to value creation as quantity. In other words, how networks are used is as important as how much they are used.
...
The crucial economic and business insight should be obvious: Network effects turn users into assets. Enabling network effects empowers users/customers to both directly and indirectly create new value. Network effects don’t merely create more value for more users, they make users more valuable to both the enterprise and to each other. Network effects, therefore, are special economic phenomena because they make their contributors more valuable to everyone in and on the network.
...
The more users participate, and the more innovatively they engage, the more value — and valuable data and experiences — can quickly be generated. In turn, the more value created, the more users — and innovative uses — materialize.
...
Understanding the impact of network effects should fundamentally shift strategic investment perspectives toward investing in one’s users. As noted, in digital economies, sustainable success comes not just from improving products, services, and user experiences, but from improving customers, clients, channels, and suppliers, as well. Networks make that possible and affordable. The next step is for marketing and innovation executives to explicitly address key questions about assessing returns on their network-effects investments and making it easier for users to participate and create connections.
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network effects are about “customers creating value for other customers.”
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If customers are viewed as king in today’s platform markets, it’s only because the kingdoms they rule are now larger and more valuable thanks to their networked nature."

E recuo ao final dos anos 90... quando conheci e trabalhei com um grupo de empresas: a casa-mãe produzia um material de construção e tinha uma empresa industrial que usava esse material como matéria-prima.
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A casa-mãe controlava essa empresa com uma preocupação: o objectivo não era maximizar o lucro ou o poder dessa empresa a jusante mas o de criar valor para todos os clientes da casa-mãe. A empresa funcionava como criador de novos mercados, desenvolvendo novos produtos que disponibilizava aos "concorrentes", dando apoio técnico para resolver problemas com máquinas e receitas de fabrico aos "concorrentes". Por exemplo, a empresa recomendou-me a vários "concorrentes" para os apoiar na certificação da qualidade ou na marcação CE. Quanto mais os concorrentes da empresa estivessem bem, mais a casa-mãe vendia e mais a categoria como um todo seria forte.
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Tudo começou a ruir nos últimos dias de Outubro de 2008... mas a plataforma estava lá e a funcionar bem num sector o mais analógico-tradicional possível.

Acerca do JTBD

"According to “jobs” theory, people do not buy products or services—they hire them to do a job.
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At a deeper level, what this means for innovators and marketers is that they must replace a customer-need and product-benefit mindset with a “circumstance of struggle” mindset.
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The product was placed where we experienced the struggle—like at a convenience store,
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Of course, customer needs and product features factor into the success of 5-hour Energy. However, those needs and features are clearer and easier to specify when framed from a jobs-first perspective."

E na sua empresa, também se usa esta abordagem?
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Por exemplo, criar calçado de caça.
E a caça é toda igual? É caça aos patos, zona húmida, ou caça ao coelho, ou caça de espera ao javali?
Diferentes tipos de caça, diferentes exigências, diferentes contextos. O que serve para uma não serve para outra.
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Trechos retirados de "Its packaging is weird, it tastes bad, and it dominates its market"

Curiosidade do dia

Este Stiglitz, "Stiglitz: "A austeridade foi um fracasso para Portugal"", faz-me lembrar um tipo sóbrio que, por maldade, ao ver passar um alienado mental, lhe oferece bebidas brancas e isqueiros e põe-no a caminho do paiol mais próximo.

Os outsiders vêem oportunidades onde os incumbentes vêem paredes

Meu Deus... fico a pensar no que os portugueses poderiam fazer neste campeonato se saíssem mais do modelo mental padrão. Como esse modelo resulta, têm de ser os outsiders a entrar e aproveitar:

"one of a number of custom retailers disrupting the luxury market, luring consumers with cheaper options and the ability to design their own products. [Moi ici: Interacção! Personalização!!!] As the proliferation of fast fashion and e-commerce creates an increasingly detached shopping landscape, these companies are working to rebuild relationships with consumers by adding a touch of personalization to the digital space. The challenge comes in building name recognition and expanding variety amid a mass customization market.
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custom companies hold a level of accountability to their customers that you don’t see in the traditional retail space.
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“There’s this sense of stewardship. You want to make sure the customer is making the right choices, and you want to inform them to make the right choices,”
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“bringing back old-school craftsmanship” and responding to a shift in men’s wear from off-the-rack styles to customizable pieces.
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Increased accessibility and lower price points become a selling point by minimizing the middle men, in this case wholesalers, distributors, retailers, salespeople and the costs associated from typical brick-and-mortar style stores.
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“The biggest challenge with the space is that this is all mass customization,” Mulpuru-Kodali said. “The companies generally are limited by the few items they can customize. They’re like pizza restaurants with lots of variants around a few core items. To scale, they’ll need to offer much more variety and choice.”
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Beyond a return to tradition, custom wear gives the consumer a sense of ownership and artistic jurisdiction over their apparel, an integral element of building truly unique personal style.[Moi ici Tribos de Mongo!]
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“People are looking to be part of the process,” Pagano said. “For millennials, expression is such a core value of what we espouse and what we purchase.”
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Jodie Fox, co-founder of custom women’s shoe company Shoes of Prey, echoed Pagano, and said that giving the consumer the ability to design their own products helps enhance custom brands and gives them an edge over standard retailers.
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“Customization is a really important thing now, really having that ownership and connection to what [consumers] want,”
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“I think that a lot of brands that have been around for a long time have to think about how they’re going to exist in a digital environment,” said Hamilton, whose company was founded by his father before the dawn of the Internet age. “Especially custom, which is so special because there’s this interaction with somebody who’s guiding you through all these decisions."

Trechos retirados de "Customization is the next front for luxury retailers"

Uma espécie de "Lot"?

A propósito deste texto "Na Bolsa do Porco acerta-se o preço à porta fechada" um pedido a Ana Rute Silva que assina o texto:
- Por favor não perca a oportunidade e investigue melhor o negócio desse senhor António Gameiro. Não perca a oportunidade Descubra o significado de:

"Cada associação designa um representante. “Normalmente tenta-se que tenham representatividade no mercado pela sua dimensão ou, não tendo, que sejam respeitados pela sua experiência e conhecimento”, detalha Nuno Correia, dando como exemplo António Gameiro, que produz carne com a sua própria marca, a Ti António.
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“Os matadouros vendem à grande distribuição relativamente barato. Não têm outra possibilidade, se não, ficam com a carne. E depois vêm à retaguarda, ao produtor e formam um preço consoante uma tabela de classificação, coisas que não há em Espanha. Além do peso, calculam a formação da carcaça, a isenção de gordura… tudo define o preço final”, detalha. António Gameiro, que decidiu produzir animais diferentes e “ligar-se ao consumidor”, lamenta a concentração na grande distribuição, que limita as hipóteses de venda a meia dúzia de cadeias de supermercados, pressionando ainda mais os preços. Mas também assume que houve falta de dinamismo dos próprios produtores. “Cometemos o erro grande, não evoluímos para a exportação”, refere."

Gostava de ouvir esta espécie de "Lot", gostava de conhecer a sua experiência, gostava de perceber se o seu caminho, mais em linha com o que propomos aqui no blogue e na nossa consultoria, o está a levar a ter melhores resultados, ou resultados menos maus. Além disso é sempre bom ouvir alguém com espírito de auto-crítica.
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Essa espécie de "Lot", o senhor António Gameiro, tem marca própria, escolheu produzir outro tipo de animais e optou por outros canais de distribuição

PME e código, já pensou nisso? (parte III)

Parte I e parte II, a que há que juntar "Um exemplo concreto e ao vivo do "é meter código nisso!"".
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Não pense que a sua PME terá de investir uma fortuna para meter código nos seus produtos. Alguns conselhos de alguém que o está a fazer, misturar código com produtos/serviços clássicos:

"Start small.
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We had the classic minimum viable product approach, starting with small businesses and what we knew well, and working our way up."
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Choose investors carefully, and educate them well.
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Structure is crucial.
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Balance the culture between old and new.
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"At Flexport, we have people from startups and Silicon Valley working alongside people who have been working in the freight logistics industry for years. The two cultures are naturally very different. I think the secret to our company's success so far has been getting both of those groups, who normally would never talk to each other, be friends and solve each other’s problems.
...
You have to get good at checklists and managing expectations. It means slowing down your salespeople when they're closing a deal. It means having engineers work on something boring related to compliance instead of some amazing cool feature they want to build. I had a customs attorney I was paying before I paid any employees. You have to take it more seriously than the average startup, and instill it at every level."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana

A propósito de melhores-práticas, a propósito da paranóica concentração no que faz a concorrência, a propósito das idiossincrasias nas empresas, a propósito da concorrência imperfeita, a propósito de consultores com respostas enlatadas:

"strategy is not only about analysis, positioning, clever planning and effective implementation, but also about the experiences, convictions and beliefs of the people behind it. It is built on mental constructs, belief systems and ideologies, that are used to make sense of the world, and that determines visions as well as the way goals are pursued (i.e. different strategies to meet an end). Consequently, committing to one ideology almost makes you immune to the arguments at the other end of the spectrum, and even immune to change.
...
Hence, awareness of our own business ideologies could be a first step to a more flexible approach to business and business strategy, rather than one based solely on unquestioned beliefs. Understanding the dominating ideology of your peers and of your organisation may also help you understand everyday conflict."

Estratégia não é matemática nem física newtoniana, estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva.

Trechos retirados de "Business Strategy: Are You Inside-Out or Outside-In?"

Curiosidade do dia

Isto é mais um repositório de elementos que vão caracterizar o nosso futuro próximo:

• BPI mais pessimista sobre o crescimento do PIB este ano
• Poul Thomsen: Portugal vai na "direcção errada" e precisa de mais austeridade
• Governo diz que situação económica piorou e admite consequências
• Seis instituições reviram crescimento português em baixa desde Janeiro
• FMI vê Portugal a divergir da Europa por mais cinco anos
• Risco da dívida portuguesa dispara para máximos de Fevereiro
• Aumento de desemprego em Portugal contraria tendência europeia

Quando o governo vier culpar o exterior pela deterioração da situação económica e colocar a inevitabilidade de reforçar a austeridade convém recordar o que é um fragilista:

• Sh*t happens 
• O não-fragilista prepara-se para os problemas;
• Dedicado a tanta gente; 
• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Liars, bulshiters e enganados (parte I)

A primeira parte desta série irá abordar precisamente a parte do título que não é considerada no excelente artigo "How politicians poisoned statistics" de Tim Harford.
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O artigo é sobre os que usam a estatística e mentem sabendo que estão a mentir e, sobre os que a usam recortando informação para usarem os resultados de forma interesseira sem estar a mentir.
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Quem são os enganados? Os enganados são um terceiro tipo de utilizadores da estatística, gente que usa os números de boa-fé mas é enganada nas conclusões que retira porque não se apercebe que os números retratam uma realidade diferente daquela que retratavam antes.
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Por exemplo, quando se comparam os números do emprego hoje e no passado. O que é que lemos acerca do desenvolvimento de novas formas de trabalho? Cada vez mais gente trabalha por conta própria. E essas pessoas entram nas estatísticas do emprego? O INE não conta com elas. Recordar "Estou sempre a aprender". Como é possível comparar os números do emprego hoje com os números do emprego em 1997 sem ter em conta quantas pessoas descontam para a Segurança Social e não estão incluídas como empregados?
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Quando se olha para a evolução salarial na Alemanha fala-se muito de estagnação dos salários. E se olharmos para a idade média dos alemães?

Assim, como na agricultura portuguesa, todos os anos reformam-se muitos mais alemães no topo da carreira salarial e os que entram são jovens que vão directos para a base da carreira salarial. O que é que os analistas que só olham para o número agregado concluem? Os salários alemães não crescem!
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Medina Carreira quando compara as taxas de crescimento do PIB em Portugal nos anos 60 com as taxas actuais nunca considera o efeito que tinha o simples crescimento da população.
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Acredito que muitos macro-economistas que olham para os números do Japão interpretam-nos sem considerar o efeito da demografia, por exemplo: Será que o Japão teve mesmo uma década perdida?
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BTW a Itália é vista como outro país europeu com uma economia doente... tem a segunda idade média mais alta...
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Continua.

Um exemplo

"Somewhere Between Granny Panties And Thongs, New Underwear Brands Find Fans Online" ilustra o exemplo de uma categoria em plena revolução criada pelo abaixamento das barreiras à entrada de novos players.
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Agora imaginem os incumbentes começarem a protestar contra o uso do online, contra a escolha de outros segmentos como alvos em vez dos tradicionais...
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Mongo é e será cada vez mais estas explosão de marcas e tribos e esta hibridação entre online e offline.

"the underwear industry: It's a $110 billion market worldwide, but the landscape is monopolized by a few key players that have been around for decades, if not centuries.
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"The market is dominated by one brand, with one point of view," Grant tells Fast Company, referring to Victoria's Secret's emphasis on sexiness.
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Grant decided that there was room for an underwear brand that offered an alternative approach.
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Brands like MeUndies and Thinx, which launched in 2012 and 2014, respectively, have been growing quickly.
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They’ve demonstrated that it is possible to sell underwear online and paved the way for dozens of other companies—including Lively—to start their own e-commerce underwear brands.
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Between 2012 and 2014, a spate of online companies—including Dear Kates, Knix Wear, and Thinx—began to offer high-tech period underwear, designed to prevent leaks.
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"The very idea of 'period underwear' goes against Victoria's Secret's branding,"
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since the barriers to starting an e-commerce company were so low, Griffiths decided to invent her own period underwear and sell them online. She bought swaths of high-tech fabric from companies like Invista to construct underwear that was both comfortable and functional. Some underwear even has a layer of carbon to absorb odors. She's now expanded into a range of other performance underwear for sport, including a high-tech bra that earned $1,514,492 in a crowdfunding campaign.
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there's a market for their high-tech products and alternative message,"

A mentalidade extractiva

Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

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Veneza.

Ontem saíram os dados do INE sobre o turismo em Portugal em Fevereiro de 2016. Alguns números:

"A hotelaria registou 989,9 mil hóspedes e 2,6 milhões de dormidas em fevereiro de 2016, equivalendo a aumentos homólogos1 de 14,1% e 15,1% (+9,4% e +10,0% em janeiro2).
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A estada média aumentou (+0,9%; 2,58 noites), tal como a taxa líquida de ocupação cama (+2,5 p.p., situando-se em 32,3%).
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Os proveitos registaram acréscimos significativos (+20,6% para os proveitos totais e +20,7% para os de aposento), superiores aos registados em janeiro (+13,5% e +15,6%)."

Um desempenho muito bom em cima do de um ano que bateu o record de 2014 que por sua vez tinha batido o record de 2013.
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E recordo o que li no cadermo de Economia do semanário Expresso do passado dia 9 de Abril numa entrevista com o novo presidente da Associação da Hotelaria de Portugal com o título "Sem estrelas nos hotéis, é a confusão total"
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Em vez de celebrar este sucesso, o espírito era o mesmo daqueles mercadores de Veneza que, com uma mentalidade extractiva, transformaram Veneza de um centro do comércio e finança da Europa numa cidade-museu, como aprendi com Acemoglu em "Why nations fail".
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Em vez de celebrar o sucesso do sector da hotelaria, está mais preocupado com o que o alojamento local está a ganhar. Em vez de perceber que o turismo não é todo igual, e que muitos que ficam no alojamento local nunca ficariam num hotel, está preocupado com "a lei do alojamento local que foi feita pelo anterior Governo com excesso de liberalismo está a provocar situações de conflitos na sociedade que hoje estão à vista". (BTW, dá exemplos do que classifica como "mal" do alojamento local e que eu vivi hospedado num hotel esta semana no centro de Almeirim)
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Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"

Em Novembro passado escrevi "Cuidado com o título", acerca do cuidado a ter quando se estuda o que resulta numa empresa grande para o aplicar numa PME. As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. Por isso, o que resulta para um tipo de empresa não resulta para outro e vice versa. Por isso, as paramécias de Gause e os rouxinóis de MacArthur. Por isso, o sucesso das PME exportadoras portuguesas apesar da China e da Alemanha.
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Assim, para alguém que gosta de afirmar que a economia é a continuação da biologia por outros meios, como não apreciar e sublinhar esta reflexão de Mintzberg, "Species of Organizations":

"This may seem obvious, but while we recognize the different species of animals, we often mix up the different species of organizations. How often have management consultants come into one kind of organization and treated it like another
...
Our vocabulary for understanding organizations is really quite primitive. We use the word organization the way biologists use the word mammal, except that we can’t get past it. Imagine if this was the case in biology.
...
Each of these species requires its own kind of structure, its own style of management, very different power relationships, and so on."

No artigo Mintzberg identifica quatro grandes grupos genéricos de organizações. Um deles é o da organização tipo-máquina eficientissima:

 "Yet if you read the popular literature on organizations with these species in mind, you will find that the vast majority of it is about machine organizations, without ever admitting or even realizing it. The bulk of this is about how to become more machine-like: get better systems, do more formal planning, measure everything in sight, tighten up, become more “efficient”."

E lá voltamos ao gerente da PME que lia Adriano Freire...
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Nota: À atenção do meu amigo Paulo de Natal.

Curiosidade do dia

A propósito de "Secretário de Estado diz que reversão da carga fiscal será “gradual e seletiva”"

Conseguem imaginar os job-to-be-done? (parte II)

"Implante no cérebro permite que tetraplégico volte a jogar Guitar Hero"
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"This Could Be the Wheelchair of the Future"
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Recordar "Conseguem imaginar os job-to-be-done?"
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O impacte potencial da internet das coisas, do código, na vida destas pessoas...