Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

A entranhar-se

A fazer o seu caminho, a entranhar-se lentamente no mainstream do sector do vinho, como temos referido várias vezes ao longo dos dois últimos anos:

"acompanhar a tendência de substituição do "mercado do volume pelo mercado do valor"

Trecho retirado de "Uma voz para mudar o Douro", publicado pelo semanário Expresso de 2 de Outubro último.

Curiosidade do dia

Num mundo em que a rejeição da gratificação imediata é uma coisa fatela, para pessoas e empresas:

"Any human being who does not wish to be part of the masses need only stop making things easy for himself. Let him follow his conscience, which calls out to him: “Be yourself! All that you are now doing, thinking, desiring, all that is not you.”
...
No one can build you the bridge on which you, and only you, must cross the river of life. There may be countless trails and bridges and demigods who would gladly carry you across; but only at the price of pawning and forgoing yourself. There is one path in the world that none can walk but you. Where does it lead? Don’t ask, walk!"

Trechos retirados de "Nietzsche on How to Find Yourself and the True Value of Education"

Encalhados numa outra era

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Recordar;

• PME registaram mais crescimento em 2014 do que as grandes empresas

Trecho retirado de "Fazer melhor o que já fazemos bem"

Dedicado a tanta gente

"Fragilistas are naive rationalists.
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They think that the reasons for things are, by default, accessible to them. They know the cause and effect of everything, or at least that’s what they think."

Juro que me lembrei logo de alguém que ontem à noite na TVpropôs pôr funcionários a dar aulas de empreendedorismo.

Trecho retirado de "The Fragilista"

Acerca do pricing

• Generic Drug Regulation and Pharmaceutical Price-Jacking
• My Product Deserves its Price and Other Fallacies
• What Is Price Anchoring? (And Should You Do It?)
• 3 Pricing Strategy Examples Using Decision Science
• Greedy Pharmaceutical CEO Raises Drug Price From $13.50 To $750, Just Because
• Competitive pricing is about getting smarter, not cheaper
• 16 Pricing Page Tips That Will Drive More Sales

Reflictam bem

Há um ano a previsão era:

"Os têxteis portugueses prometem exportar mais. A previsão é chegar ao final da década com 5 mil empresas, 100 mil trabalhadores e 5 mil milhões de euros de exportações."

Hoje:

"As exportações do setor têxtil e vestuário vão ascender a 4800 milhões de euros em 2015, de acordo com as previsões do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)"

Recordar:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros." 

Ou seja, antes do final do próximo ano já o valor previsto para o final da década vai ser batido.
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Nestas alturas é sempre bom recordar as palavras de André Macedo em 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Mergulhem bem nelas, nas certezas que transpiram, na segurança com que foram escritas, na superficialidade que as sustentavam... reflictam bem
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Depois, recordem o que um anónimo de província nesses anos de chumbo, em 2008, previa quando nem a associação do sector tinha fé no futuro "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" em Fevereiro de 2008.
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BTW, este é o meu cadastro, por isso refiro o orgulho aqui.

Curiosidade do dia

"quanto às coisas que se praticam para evitar maiores males ou com algum nobre propósito
...
Algo de semelhante acontece quando se lançam cargas ao mar durante uma tempestade; porque, em teoria, ninguém voluntariamente joga fora bens valiosos, mas quando assim o exige a segurança própria e da tripulação de um navio, qualquer homem sensato o fará.
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Tais actos, pois, são mistos, mas assemelham-se mais a actos voluntários pela razão de serem escolhidos no momento em que se fazem e pelo fato de ser a finalidade de uma acção relativa às circunstâncias. Ambos esses termos, "voluntário" e "involuntário", devem portanto ser usados com referência ao momento da acção. Ora, o homem age voluntariamente, pois nele se encontra o princípio que move as partes apropriadas do corpo em tais acções; e aquelas coisas cujo princípio motor está em nós, em nós está igualmente o fazê-las ou não as fazer. Acções de tal espécie são, por conseguinte, voluntárias, mas em abstracto talvez sejam involuntárias, pois que ninguém as escolheria por si mesmas."

Trecho retirado de "Ética a Nicómaco" (Livro III) de Aristóteles.

O canto da sereia

"Most enterprise managers find business model innovation decision making difficult preferring stay the course than to aim for paradigm shift. One possible explanation for this comes from a bias first described by Barry M. Staw in his 1976 paper, “Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action” and called: escalation of commitment or sunken cost fallacy. Even though it is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, based on the cumulative prior investment and despite new evidence suggesting otherwise, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources (time, money, manpower, emotions) and undergo the risk of further negative consequences."

Trecho retirado de "Why you’re in love with your current business model"

Acerca da "value-based selling"

Excelente artigo, "‘It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management. Vol. 41, No. 1.

"value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer. Overall, the results indicate that this requires an inherently two-way orientation where both the salesperson and the customer are active participants
...
We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an indepth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
...
All respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals.
...
the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
...
Understanding the customer’s business model is critical as it enables a sales approach aimed at the proactive creation of value for the customer’s business. The  interviewees emphasized going beyond customer articulated needs for selling value.
...
Finally, the interviews stress that understanding the customer’s business model enables the salesperson to identify the most important value drivers for adding substantial value to a customer’s business. A deep knowledge of the customer’s business helps salespeople concentrate on the issues that will make a difference for the customer, and allows the salesperson to differentiate his company from the competition
...
understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer. Respondents emphasized widely that this may be more important than trying to quote the most precise numbers."

Cheira-me a tiro no pé (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Verifico agora que a Olivedesportos em 2014 perdeu um pouco mais de um terço da facturação relativa a 2013.
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Recomendo a leitura da parte I e da parte VI. Depois, respondam à pergunta: Se a Olivedesportos tivesse seguido os conselhos do consultor anónimo da província, hoje estaria melhor ou pior?
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Está lá tudo, muitos anos habituado a competir para fazer o by-pass ao factor China. Não se compete no custo com a China ou no preço com o Continente ponto. Perante um disruptor, tal como no jornalismo, a solução não pode ser a race-to-the-bottom.


BTW, ontem, num almoço com empresários, descrevi o mesmo problema da Universidade Católica, quando vê "os chineses" (no preço) das universidades estatais avançarem com cursos semelhantes (e quando à desvantagem do preço acrescenta a não vantagem da reputação).

Acerca das renúncias estratégicas

"at its most basic level, strategy is about making choices under uncertainty and competition - and the choices need to be made from the top of the organization to the bottom. Managers (and many academics) distinguish between these choices, calling those made by senior managers “strategy” and those made lower down the pecking order “execution.” But all the choices, irrespective of where they are hierarchically located, are in fact strategic choices,"

Um reparo, nos últimos tempos tenho reflectido muito sobre esta ideia "strategy is about making choices". Fazer uma escolha é uma decisão pela positiva. Salienta aquilo em que resolvemos apostar. No entanto, não nos obriga, não nos desperta para o outro lado, o que é que decidimos não fazer? A que é que decidimos renunciar?
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Estas questões levam-me, uma e outra vez a Agosto de 2008 e a:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Tendo em conta o dilema dos "mas", talvez faça mais sentido, ao formular uma estratégia, nunca esquecer de registar de forma clara quais são as renúncias que se fazem:

• quem não se vai privilegiar;
• o que não se vai oferecer;
• onde não se vai estar.

Vou-me convencendo que é muito mais importante salientar os cortes do que ficar só pelas escolhas. Não basta escolher, é preciso sublinhar e explicar as renúncias.

Trecho retirado de "Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Most Profitable Industries In 2015"

Uma alternativa (parte I)

Já aqui referi no blogue, ao de leve, um empresário de calçado com que trabalhei vagamente em 2009. Apesar da sua empresa estar bem, estar a crescer e ter algumas vantagens construídas ao longo de 30 anos, era muito pessimista. Demasiado influenciado pelos media, que o encharcavam em cortisol, previa o avanço chinês, o fim do calçado em Portugal e, por isso, limitava-se a gerir o negócio com a certeza que o teria de liquidar mais ano menos ano.
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Quando eu tentava argumentar o contrário fechava-se numa concha e todos os meus argumentos resvalavam na couraça da sua teimosia e indiferença.
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O projecto que nos uniu foi muito curto e muito limitado a questões operacionais. No entanto, recordo-me muitas vezes dessa empresa porque a considerava uma espécie de obra de arte escondida dentro do bloco de mármore, à espera de sair. Quando eu avançava com a possibilidade apostar numa marca própria, o empresário lançava-me um olhar que eu traduzia por "É tolo este tipo! Não sabe quanto custa lançar uma marca!"
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Sim, eu sei, lançar uma marca não é tarefa simples ou barata. Contudo, já não é o que era no final da década de 60 quando o pai dele o tentou.
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Este texto "What the World Will Look Like When They Block All the Ads" é um exemplo concreto da mensagem inicial de Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders"
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É preciso publicidade para chegar à audiência:

"Which means that the audience is not an audience. To call them an audience presupposes they are listening. In fact, we, the brand, are merely one of the three or four acts that are on stage simultaneously, each vying for the attention of the potential audience.
...
So, how much of your marketing does your consumer really want to consume? I suggest to you that your consumer isn’t consuming in any really useful sense. The consumer, in fact, isn’t.
...
Consumers are making comparisons of relative use and value across categories that transcend the crude ways we ourselves divide them."

E o mais interessante é o que propúnhamos à empresa para apostar numa marca própria. Não era copiar os orçamentos das empresas mais ricas e poderosas, não era copiar mensagens que já ninguém quer ouvir, não era manter o mesmo registo de produção.
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Continua.

Valor na saúde e incentivos

Dois textos muito interessantes sobre a importância do valor na área da saúde e sobre a diferença entre resultados vs actividades.

• "Understanding Health Care’s Short-Termism Problem"

"A value-driven payment strategy would not pay hospitals more for using robotic surgery but would certainly pay hospitals than produced better outcomes more. Often this strategy would involve not paying for expensive treatments that increase survival by a day or two, or incrementally, but have no long-term benefit. This would encourage adoption of technologies that work and penalize those that don’t work but whose generous reimbursement makes them highly profitable."

• "What Has the Biggest Impact on Hospital Readmission Rates" (uma pessoa descobre cada coisa... a quantidade de atributos luxuosos e ao lado do essencial, para melhorar estatísticas sem ir ao assunto. Faz-me lembrar a clínica dos anos 90 que, em vez de reduzir o tempo de espera para atendimento, optou por televisão e outros ardis para enganar a passagem do tempo)

"In fact, the results indicate that a hospital would, on average, reduce its readmission rate by 5% if it were to prioritize communication with the patients in addition to complying with evidence-based standards of care
...
Faced with the ultimatum from CMS in their recent value-based-purchasing reform, hospitals are rethinking their strategies to improve their HCAHPS scores aimed at measuring patient experience. Many are doing so by investing in superficial amenities or by investing in technologies that allow caregivers to track and respond to a patient’s call for help. This is certainly not a bad idea given the cultural difficulties involved in changing their caregivers’ mindset to improve their interpersonal communication skills. But will all these material assets substitute for a change in culture and solve the problems in the delivery of care? Our research suggests they won’t.
...
when the process-of-care quality is high, improving on the communication-focused dimension has a much stronger effect on reducing readmission rates when compared to improving on the response-focused patient-experience dimension."

Mongo em todo o lado

Mongo em todo o lado, essa explosão de diversidade de nichos, de tribos, bem distante da maioria "dentro da caixa" dos tempos do Normalistão, dos tempos da massa:

• SEE JUST ABOUT EVERY FASHION SUBCULTURE GET A MOMENT IN THE "A-Z OF BEAUTY TOGETHER";
• Vinyl Generates More Revenue Than YouTube Music, VEVO, SoundCloud, and Free Spotify COMBINED.

É a interacção

"You could make it into a cookie cutter, a scalable, depersonalized, committee-approved ticket to endless growth.
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Or you could make it more real, more human and more personal.
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What is "it"?
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It is the interaction you have with your best customer. It is the way you talk to your employees. It is your safety policy, your go to market strategy, your approach to the board meeting.
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If you can't figure out how to talk to one person, it doesn't really pay to scale up your efforts to talk to a thousand"

Como aqui defendemos, é cada vez mais importante fugir do modelo "Grab & Go" e apostar na interacção, na co-criação, na relação.

Trecho retirado de "Industrializing, professionalizing, scaling..."

Metáfora do dia

A vida das empresas é este permanente jogo sobre o abismo.
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Sem clientes não há sustentabilidade.

"Implicit in the idea of a consumer is someone who is engaged in an activity - namely consuming.
...
In fact, consumption for the vast majority of our target of anything other than the product itself is passive at best, and with very rare exceptions, it is centered around the actual moment of purchase or use - people don’t have the energy or inclination to be continuously engaged with regard to a product. They are simply using your product and getting on with their lives. In most cases, the smaller the interaction - the less they have to react to - the better."

Não é um desafio fácil.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)

Sei que corro o risco de ser como um martelo para o qual todos os problemas são pregos. No entanto, tal como no caso da P&G, porque acredito que "Mongo não é um mundo gigantes-friendly", a Alcoa decidiu enveredar por esta via:

"Alcoa has announced a long-predicted plan to split itself into two companies: an upstream aluminium and mining operation, and a downstream specialist metals and products group.
Its move is intended to create businesses with differing characteristics that will appeal to different types of investor: a cyclical commodity business that will generate a lot of cash during upturns, and a metals business that can deliver long-term growth serving the aerospace and automotive industries."

Trecho retirado de "Alcoa splits into mining and metal groups"

Prefiro a concorrência imperfeita

A propósito de:

desconstruindo teoria neoclássica monop: Apple é monopolista de si mm = grande margem = ineficiência ? Não. @MCF977 pic.twitter.com/FOFq4PeZg9

— Carlos Novais (@CN_) September 28, 2015

Acrescento:

"“Samsung is clearly studying Apple’s playbook by using things like metal enclosures and other design choices that are similar to Apple’s,” he said. “The bottom line is that this phone costs less than an iPhone to buy, but it costs Samsung more to build.”"

Esta é a minha "luta" preferida. Enquanto o mainstream acredita que o ideal é a concorrência perfeita. Ou seja, o mercado como uma arena onde os concorrentes se gladiam de igual para igual:

Onde o sucesso de um é a perda directa de outro. O mercado como um jogo de soma nula.
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Prefiro a concorrência imperfeita e os monopólios informais, monopólios que não são impostos pela lei ou pela força, mas pela mente do cliente a si próprio.

A importância das vantagens competitivas

"can a CEO with the best track record imaginable turn around a poorly performing company? According to MIT economist Antoinette Schoar the answer is yes roughly 60% of the time, which is not that much better than the odds of getting heads on a coin toss.
...
non-human assets — i.e., their moats — were ultimately more important to firms than human assets, with their relative importance increasing over time.
...
If all this is true, then the high CEO turnover you see at many public companies is not a symptom of poor management. It suggests a deeper problem, which is that the companies in question simply don’t have a competitive advantage and are simply engaged in a lottery, hoping to find a CEO who can find one. The odds aren’t favorable."

A propósito das "moats":

"Value investors like Graham and Buffett believe that the sources of sustainable returns on capital are not a company’s human assets but their so-called “economic moats,” structural, durable competitive advantages around revenues or costs. Revenue moats are usually linked to intangible assets (including brands and patents), high switching costs, and network economies. Cost moats are linked to the ownership of cheaper or faster processes, favorable locations, unique assets, or firm size."

Como definir as "moats"? Recordar "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"

Trechos retirados de "Profit Is Less About Good Management than You Think"

Para direcções associativas que pensam à frente

Na sequência deste tweet:

@ccz1 não li tudo, vale a pena ler o abstract - importantes dados para reflexões estratégicas e workshops futuros https://t.co/YPcRUrQsA5

— Miguel Pires (@miguelppires) September 28, 2015

fiz uma leitura rápida do documento "Quantificação do Impacto de um  Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento (T-TIP) em Portugal", tradução portuguesa da responsabilidade do governo português.
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O que fixei desta leitura?

1. As oportunidades e as ameaças;
2. Recordar as palavras de Alicia Juarrero, "There will be turbulence!". Por isso, se fosse presidente de uma associação sectorial começaria a preparar o futuro: quer para aproveitar as oportunidades nuns casos, quer prevenir e desinflacionar as ameaças noutros casos.

Por exemplo:

"Os efeitos setoriais deverão variar consoante o setor escolhido, destacando-se a maquinaria elétrica e os têxteis e vestuário. A longo prazo, a produção de têxteis e vestuário deverá aumentar cerca de 18% e a de maquinaria elétrica deverá contrair em cerca de 10-12%.

...

Quadro 3-5 Variações na produção portuguesa (em%)

E

E

Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Which countries file the most patent applications?"

Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha

Há dias escrevemos sobre o twist das escolhas estratégicas. Uma escolha estratégica que não implique uma série de renúncias não é uma verdadeira escolha estratégica.
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Agora, o último postal desafiou-me a esclarecer melhor o que penso, quero acrescentar mais um ponto a ter em conta, ao equacionar o desafio de formular uma estratégia para uma PME.
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Uma PME não nada em recursos, os recursos são escassos. Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo, tem de aceitar trabalhar no mundo que existe, não pode sonhar em comprar pontos fortes sobre os quais possa alicerçar a sua estratégia.
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Sim, uma estratégia deve basear-se em pontos fortes. E o que são pontos fortes?
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O mais comum é começar por uma análise SWOT e, aí, identificar os pontos fortes. Sim, mas a pergunta continua no ar, o que são pontos fortes?
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A verdade é que a classificação de forte, ou fraco, é subjectiva. Dizer que o atributo de uma empresa é um ponto forte, ou fraco, depende da estratégia da empresa. Então, se depende da estratégia da empresa, como usar os pontos fortes para a definição da estratégia da empresa? Por onde começar, pelo ovo ou pela galinha?
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Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia.
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Com os pontos fortes, ou fracos é a mesma coisa, a classificação decorre de um posicionamento. Será que a atribuição da classificação é mesmo subjectiva?
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Comecemos por fazer um recenseamento dos atributos de uma PME. O que tem? Depois, em vez de sonhar com o que não tem, em vez de desprezar o que tem, começar com o que se tem à mão e equacionar as perguntas:

• Que estratégia teria de ser seguida para que alguns dos atributos que temos pudessem ser classificados como pontos fortes? 
• Que tipo de clientes-alvo valorizariam os resultados de uma oferta baseada nesses pontos fortes?

Sim, claro, no limite pode ser que não haja mercado potencial para sutentar a PME com a dimensão actual, sendo necessário cortar.
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Então, onde ficamos, começamos pelos pontos fortes ou pela estratégia?
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Começamos por um recenseamento das capacidades de uma PME e com a postura mental de que existem pontos que podem ser classificados de fortes, temos é de os descobrir.
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Recordar o exemplo das vinhas do Douro velhas.
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Recordar os exemplos do burel de Manteigas, das tábuas do Jimmie, da artesã  de Bragança.
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Recordar a Chicoração, as bicicletas inglesas ou os têxteis fabricados em Londres.
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O que é comum em todos estes exemplos? Não se mexeu no produto, mexeu-se na estratégia, mexeu-se nos clientes a servir, mexeu-se na proposta de valor.
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Tenho estas máquinas velhas, lentas e pouco eficientes. É o que tenho, quero lá saber se é um ponto forte ou fraco, é o que tenho. Há alguma abordagem ao negócio em que estas máquinas possam funcionar como uma vantagem? Se sim, vou usar essa abordagem como a matriz para a minha estratégia.

Strategy is about strengths and trade-offs

"Unfortunately, we are more sensitive to our weaknesses than our strengths.
...
if a business tries to increase its “average score,” it may end up having little or no uniqueness. [Moi ici: Como não recordar Youngme Moon e "Different"] Not many people want to go to a restaurant that is all Bs, no Cs but no As. To gain customers, a company has to be distinct. As long as it provides a distinct value, there will always be customers who will like it.
...
Somehow, in school, we appreciate students who are “balanced.” As a result, we tend to emphasize fixing weaknesses rather than developing strengths further. This idea is poor from a strategy perspective. Strategy is about strengths and trade-offs.
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Unless the allocation of resources is biased toward strengths, a company will lose its distinctiveness and will end up getting unnoticed as one of many similar companies.
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How Can We Identify, Develop, and Use Strengths for Strategy?
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One may wonder if there is any strength on which strategy can be built, particularly when you are much smaller than competitors. How can we find our strengths? Compared with large rivals with abundant resources and skilled people, it may seem like we do not have any strength! Let me repeat. We are trained and educated to be sensitive to our weaknesses. Thus, it is not surprising that we have a hard time articulating strengths. However, identifying strengths is one of the first steps to take in formulating a strategy. In doing so, the following three points are helpful:

• Point 1: Strengths and weaknesses are relative terms. Even if you think you are not particularly good at one thing, if your competitors are even worse, that may be your strength.

...

• Point 2: When you examine one by one, it might seem like you do not have any uniqueness. However, you may be able to develop a strong business model by combining those parts more consistently than your competitors.

...
Again, strategy is built on strengths. Given the limited resources within a company, resources should be used to further develop strengths, not to fix weakness. By developing strengths, a company becomes distinct. By fixing weaknesses, a company becomes average. Who wants “average” that has no uniqueness? Strengths do not have to be big or obvious. The strength may be subtle and small, which is perfectly fine. All a company needs to do is to understand its strengths (and weaknesses) well, and formulate a strategy that uses the strengths so that competitors cannot easily imitate it. [Moi ici: Esta frase para mim, hoje, é um bocado difícil de aceitar. A estratégia tem de se basear nas forças. Contudo, forças e fraquezas não são uma verdade absoluta, são classificações subjectivas. Recordar as vinhas velhas do Douro e os que partem já derrotados. Se a estratégia for eficiência as vinhas velhas são um estorvo, uma fraqueza, se a estratégia for qualidade/distinção as vinhas velhas são um ponto forte. O conselho? Partir da base da effectuation (Bird in Hand Principle – Start with your means - Entrepreneurs start with what they have), uma PME não tem dinheiro para mudar o mundo. Tem antes de pensar: com o que tenho e com os recursos a que posso aceder, como posso partir de pontos fortes? ]
Peter Drucker once said, “Thinking is very hard work. And the management fashions are a wonderful substitute for thinking.”

• Point 3: Strengths and weaknesses depend on what game (or war) is played. If you are really macho, you may be good at wrestling or weightlifting, but probably not at high jump. When the game changes your weaknesses may become your strengths and vice versa."

Trechos retirados de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.

Dois mundos diferentes

"In the Industrial Age, [Moi ici: No Normalistão, em Metropolis, em Magnitograd] operational perfection was the Holy Grail, as increasingly monolithic corporations sought to squeeze greater levels of efficiency out of relatively static manufacturing processes and distribution chains. In the Networked Age [Moi ici: Em Mongo, no Estranhistão] we now inhabit, where tighter and more comprehensive feedback loops accelerate change, adaptability and speed are the key strategic advantages."

Trecho retirado de "Robots Will Take Our Jobs—But We Will Adapt"

Bem, boa sorte!

A propósito de "Exportadora de mobiliário de luxo vai apostar no mercado nacional" de onde sublinho:

"Uma empresa de mobiliário de luxo sediada em Soure, no distrito de Coimbra, que exporta com sucesso para África, pretende agora apostar no mercado nacional, disse à agência Lusa a sócia-gerente Ana Piquete.
...
"Como a situação portuguesa está a melhorar, decidimos apostar no mercado interno, tendo para isso investido em mais recursos humanos", salientou a gestora, de 38 anos, com formação em design.
...
A Uníssima deverá ainda expandir-se no início do próximo ano ao Médio Oriente, numa estratégia de alargar a sua internacionalização, embora sem descurar o mercado da costa de África e de Portugal.
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Sem linha de série, os móveis da marca são personalizados e concebidos à medida dos espaços e do gosto do cliente, "distinguindo-se pela nobreza dos seus materiais", que podem incorporar metais preciosos, como ouro e diamantes."

Espero que sejam bem sucedidos. No entanto, esta aposta no mercado nacional vai ao arrepio do que escrevi aqui a propósito de:

"Entretanto, a manutenção da baixa procura interna justifica a necessidade de as empresas nacionais continuarem a apostar nos mercados externos."

Ou seja:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos."

Sei que neste caso, a empresa não trabalha no B2C mas no B2C:

"A marca procura estabelecer-se em Portugal entre os clientes finais, agentes profissionais e cadeias hoteleiras," 

Bem, boa sorte.

Curiosidade do dia

Em tempo trabalhei com uma matriz deste tipo ainda mais completa, fazia parte dos materiais do Juran Institute que usava nos Workshops sobre "Melhoria da Qualidade segundo a Metodologia Juran". Esta, apesar de ser menos completa, continua a chamar a atenção para a combinação vencedora num projecto de transformação:

Imagem retirada de "A Beautiful Constraint"

Perigosa propaganda neoliberal

"Now, more than ever, the ability to shift is the ability to compete.
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In effect, while other countries are training their kids to take tests, we are teaching ours to shift.
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A long term-strategy is only as good as its power to predict far into the future and, in today’s age of disruption, that’s increasingly becoming an untenable proposition.  Competitiveness is no longer a matter of mustering resources, but shifting them to where they can be most productive.
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Performance on tests is a good indicator of how someone can solve problems with a clear answer, just as a good strategist can weave a complex web of data points into an insightful plan.  The world, however, is a messy place and does not yield to even the most well crafted plans.
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Facts change, now faster than ever.  The path to productivity is never a straight line.  It is not enough to race as fast as we can down a chosen course, we need to notice when a more prodigious one begins to appear."

Para muita gente cá no burgo, ciosa de direitos adquiridos, isto não passa de perigosa propaganda neoliberal.
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Pois, em Mongo, a paisagem competitiva enrugada move-se a um ritmo...

Trechos retirados de "The Shift Economy"

Vinho do Porto e Evangelho do Valor

Quando apareceu a ISO 9001:2000 uma das empresas com que trabalhei, na implementação de um sistema de gestão da qualidade, era um dos líderes da produção e venda de vinho do Porto.

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Estávamos em plena época de escoar vinho do Porto através das grandes superfícies europeias, o BRC ainda era um papão por domar. Uma das novidades da versão de 2000 da ISO 9001 era a cláusula sobre a satisfação dos clientes.

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Recordo as discussões que tive na altura sobre a melhor forma de aplicar o espírito dessa cláusula a um produtor de vinho do Porto de topo. A tentação por dar a resposta rápida e simples era grande, ou seja, fazer o mesmo que os outros estavam a fazer: enviar um inquérito de avaliação de satisfação aos clientes. O que é que o cliente "distribuição-grande" quer, procura e valoriza? Se formos por esse caminho só iríamos exacerbar a dependência então existente para escoar litros a baixo preço. Estava sempre a ouvir estórias sobre os "impostos revolucionários" que as cadeias grandes impunham, ir por esse caminho era uma forma de alimentar mais o monstro.

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No entanto, com o partir de pedra, conseguimos alargar os indicadores para mais duas ou três acções. Uma delas, recordo, passava por conseguir estar no top 10 em pelo menos x provas de revistas internacionais. Era um maçarico mas já percebia o poder de seduzir o consumidor, o único capaz de "mandar" na prateleira da distribuição-grande.

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Ainda não tinha tido a experiência/desafio de 2004 que me despertaria para o mundo dos ecossistemas da procura mas o bichinho já lá estava.

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Hoje, em "França escolhe hoje o “Master of Port”" é tudo tão claro, para mim e para o sector. Além do buzz, este trabalho junto dos escanções é trabalho junto de influenciadores capazes de, em momentos-chave, aconselharem clientes premium para vinhos do Porto premium. E não pensem que é irrelevante, nunca me vou esquecer desta frase tão em linha com o Evangelho do Valor:

«O lucro de 10 mil garrafas de LBV é o mesmo de 400 mil garrafas de Tawny.» 

A farmácia do futuro (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Desde 2007 que escrevo aqui no blogue sobre o futuro da farmácia, basta pesquisar o marcador "farmácia".
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Este texto de 26 de Setembro último, "Ordem quer farmacêuticos a acompanhar doentes crónicos", parece baseado neste postal de Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?".
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Recordar a forma como terminei "A farmácia do futuro (parte IV)" em Outubro de 2011:

"Em vez de defender o passado, a ANF devia estar a lutar para trocar a perda de "privilégios" do passado, por abertura de oportunidades para o futuro."

Não esquecer "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)"

(Vítimas são presas)

Neste postal fiz uma breve referência ao jogo psicológico

Quem na sua vida profissional vive deste jogo, armando-se em salvador capaz de tomar conta da pobre vítima, tem tudo a ganhar em manter e em alimentar um mundo, um discurso em que a vítima continua vítima. Se a vítima deixar de ser vítima como é que continuarão os salvadores a ganhar a vida e a ter poder?
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Atentem na versão online deste jornal "Correio Alentejo".
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Vejam como as notícias são actuais. Agora carreguem no "botão" Economia...
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Só tem uma notícia: "PIB cai 3,4% no Alentejo durante ano de 2012"
Qual é a data? 21 de Dezembro de 2013.
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Não há nenhuma notícia económica mais recente?
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A minha mente cínica arranja logo uma justificação. Todas as outras notícias económicas sobre o Alentejo, desde então, são positivas. E não é bom dar esperança a vítimas se essa esperança não for dada pelo salvador.
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Os jornalistas também alimentam este coitadinhismo das vítimas.
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BTW, sabiam que segundo o IEFP (Agosto de 2015):

• um aumento de mais de 47% no número de desempregados colocados no Alentejo, face ao ano anterior;
• um aumento de mais de 44% no número de ofertas de emprego no Alentejo, face ao ano anterior;
• quase menos 7% de desempregados inscritos em Agosto no Alentejo face ao ano anterior;
• menos 12,4% de desempregados registados em Agosto de 2014 face a Agosto de 2015, no Alentejo.

Curiosidade do dia

A propósito de "Independentista catalão: “Não nos podem expulsar da UE”":
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Defendo a permanência na UE como o melhor para o país. No entanto, se acreditar na independência da minha região e isso implicar ser expulso da UE, adoptaria não este tipo de argumentação mas procuraria o lado positivo.
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Como fazer da expulsão da UE algo positivo?
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De certeza que existe um conjunto de decisões, de mudanças, algumas com sacrifícios no curto-prazo, que permitirão fazer de uma ilha não integrada na UE, em plena UE, uma vantagem competitiva.
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Quem não tem cão caça com gato e a vida continua.

Transformar uma empresa em 3 passos

Gosto de começar um projecto relacionado com a estratégia de uma empresa pelo fim. Ou seja, depois de seleccionada a vantagem competitiva, depois de seleccionados os clientes-alvo, depois de desenhado o ecossistema da procura que vai ser trabalhado, peço à equipa que faça uma viagem ao futuro (1).
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Já no futuro, peço que apreciem, que gozem, que visualizem o sucesso da empresa.

 - O que estão a ver?

Acrescento, não se preocupem com mais nada, não perguntem como foi, não perguntem quanto custou, simplesmente visualizem e saboreiem esse futuro desejado.
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Depois, acabo com o sonho e desperto os participantes para a dura realidade. Estamos aqui e agora, não no futuro desejado.
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Há um provérbio japonês que diz que diz:

"Visão sem acção não é mais que fantasia,
acção sem visão é apenas um pesadelo"

Fomos ao futuro desejado, estivemos lá, vimos como era e experimentámos como era/será bom. E, agora, voltamos ao presente... muito menos brilhante, muito menos atraente, com mais problemas e tomamos consciência que não fizemos nada, que não agimos.

"three approaches when considering how to reach a desired outcome. The first is indulging: a mental state achieved by creating a vivid picture of what the future looks like when you have achieved your goal. Most of us tend to go to this place of fantasy quite readily; it is a quite seductive place to be. But it’s easy to get stuck in fantasy, partly because our brains find it hard to distinguish the fiction from the reality. The fantasy gives us some of the psychological rewards of having done the thing itself, and so our motivation to act is reduced."

Nesta altura, peço à equipa que faça um novo exercício mental. Estão no hoje, estão na realidade actual, conseguem ver o que corre mal, conseguem ver o que não está bem ... (continuo já a seguir com o exercício)

"The second approach is called dwelling, which consists of creating an equally powerful and fully realized picture of all that could go wrong along the journey. If you’re naturally inclined to pessimism, this can be a seductive place, too, because  it tells you that there is really no point in the whole exercise. It can be very difficult to get out of the dwelling ditch and on to the road to change. This is where the victim resides."

Onde existe uma vítima, onde existe alguém com o sentimento de que é uma vítima, há um manancial tremendo para a explorar no pior sentido da palavra (durante as campanhas eleitorais é tão fácil perceber a competição entre políticos e jornalistas para ver quem é mais reconhecido como o salvador da vítima contra os vilões de turno)
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(continuemos com o exercício) Estiveram no futuro, viram como funcionava. Agora estão no presente e vêem como funciona. Lancem uma corda-ninja entre os dois instantes, presente e futuro desejado, e façam comparações. Detectem as diferenças, listem o que contrasta.

"The third, more effective approach is the active contrasting of indulging and dwelling: going back and forth between the two, tying together the promise of future rewards with the constraints and threats of today. The cognitive dissonance this sets up for people turns out to be the most effective driver of change. Because we can’t easily live with that tension, it stimulates us to do what’s necessary to move us toward resolution. It was striking how most of the people we interviewed were living in this place of mental contrasting, between the possibilities of success and the constant negotiation of difficulties that could spell setback or even disaster.
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A visceral understanding of what it will mean to fulfill our ambition without shrinking from the challenges in the constraints is the best form of preparation for what’s to come."

 Este contraste entre o presente e o futuro permite identificar as acções elementares, as actividades concretas que transformarão a realidade actual no futuro desejado (2).

(1)

• "future-back" approach to strategy" (Maio de 2013)
• Começar pelo fim!!! (Julho de 2010)
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (Setembro de 2009)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)

(2)

• 3 momentos para construir a mudança (Março de 2015)
• "mental contrasting" (Outubro de 2014)
• Prerequisite tree (Dezembro de 2013)
• Problemas versus soluções: uma espécie de judo (Agosto de 2012)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II) (Setembro de 2006)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (Setembro de 2006)

Trechos retirados de livro "A Beautiful Constraint".
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Se chegaram até aqui posso revelar o meu segredo, foi o ter percebido o quão poderosa era esta ferramenta do "mental contrasting" para desenhar iniciativas estratégicas muito mais inteligentes que me levou a escrever o livro sobre o BSC.

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E voltando a poesia de 2009:

""Simplemente te has de plantar (literalmente) en el futuro deseado y dar una serie de pasos, no para llegar a él un día, sino como si ya estuvieses allí (o casi allí ahora mismo). La clave está en la visualización, la anticipación del futuro con todos los sentidos posibles y con toda la intensidad de la que seas capaz: “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear”. La tarea, por tanto, consiste en eliminar todos los obstáculos que quedan en el camino con el fin de llegar allí plenamente. Quiero recordarte que la mayoría de obstáculos serán auto-impuestos, consecuencia de tus propias limitaciones mentales. He de decirte que la Proalimentación es desequilibrante, porque te saca de tu zona de comodidad, te acerca al borde del caos, pero eso mismo es desafiante, retadora y porque saca lo mejor de ti mismo es muy gratificante, pues como dijo un sabio: “el equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”."

Outros atributos além do preço

Um artigo muito interessante, "Megaships are worsening overcapacity in the container market", por vários motivos:

• pensem nos que nos venderam a ideia da necessidade de um TGV para transportar mercadorias e comparem com a velocidade dos cargueiros;
• pensem nos limites do aumento da escala em termos de posicionamento competitivo;
• pensem nas consequências indesejadas do aumento de escala (aumento dos picos, redução do número de portos e aumento das operações de transhipment, aumento do risco).

É tão interessante ver que o baixo custo não é tudo. Quantas alternativas podem ser equacionadas conjugando outros atributos além do preço.

Diferença de ritmo

O que me chamou a atenção neste texto "The Design Ace Behind This Booming Bra Brand" foi esta diferença de ritmo:

"Adore Me has plans to disrupt the multibillion-dollar U.S. lingerie market, with its e-commerce only, "fast-fashion" approach to undergarments. To that end, Mears is personally responsible for launching a new collection of 30 to 40 designs each month, or 500 designs per year. What differentiates the company, she adds, is the direct-to-consumer approach. Adore Me churns out quality designs at relatively low price points. (Their biggest customers are twentysomethings with modest funds.)"

Um mundo de possibilidades

Há dias escrevi este postal "Curiosidade do dia (Acha mesmo)" por causa desta abordagem eficientista:

A minha proposta é radicalmente diferente. Em vez de competir de igual para igual com os Golias europeus da agricultura, segundo as regras e os constrangimentos que lhes dão vantagens:

Competir por onde se pode fazer a diferença.
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Como é que a agricultura portuguesa se pode diferenciar?

• Portugal faz bem;
• Um mercado potencial para a agricultura portuguesa
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Hoje, sem esforço, duas contribuições vieram ter comigo:

• Situated work

"Industrial farming represented a radical simplification of vegetation to meet the goals of productivity. In farming, standardization was economically very efficient, allowing specialization in equipment and crop production, but it often damaged the ecology, increasing vulnerability to insects and microorganisms. The result was a fragile ecosystem with a greater dependency on pesticides and fertilizers.
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Because of that, farming is now changing. The new voices within agriculture say that all farming takes place in a unique space and time. These researchers claim that mechanical application of generic rules and principles that ignore these particularities is an invitation to catastrophic failure."

• What's wrong with what we eat (não aconselhável a produtores agrícolas influenciáveis)

Ainda acerca da Quirky

Ainda não tinha dez anos já esta imagem fazia parte do meu mundo:

Quando olhamos para trás e pensamos no Homo Erectus ou na mais antiga Lucy, podemos perceber que continuam connosco, algures cá dentro dos nossos genes, e que tiveram o seu papel para chegarmos até aqui. Algures na linha do tempo foram essenciais e foram as respostas mais adequadas a um dado contexto do ambiente em redor. Porque mudaram e o mundo mudou, o nível do jogo subiu e foram precisos jogadores com outras capacidades.
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Ao ver as notícias sobre o falhanço da Quirky não consigo deixar de pensar que foi uma primeira tentativa, uma primeira abordagem a este promissor futuro da democratização da inovação e produção. Outras experiências virão e sobre os ombros do que a Quirky conseguiu desenvolverão ainda mais o conceito. Acho que já é a segunda vez esta semana que recordo Popper em sintonia com este tema.
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Em "The Real Reason Quirky Failed" encontro uma reflexão interessante sobre elementos que possam ter contribuído para este desfecho:

"building 50+ hardware products a year as a startup is the modern-day version of gluing feathers to your arms and flying.
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Quirky didn’t want to build one or two products a year (like most normal product companies), it set its sights on 20, 30, then 50+ products a year. The entire Quirky organism was designed for speed: ingesting thousands of ideas, selecting the best ones with a high-speed voting system, crafting beautiful marketing, and customizing end-caps at major retailers. But that’s where it stopped.
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A good company builds one product, learns from its customers, and iterates to make that product exceptional. Each step in the process is designed to refine a product and find the often elusive “product/market fit” that is the basis for all successful startups.
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Quirky never iterated on its products.
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Quirky systematically broke the cardinal rule of startups: iterate rapidly to build a product people love.
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Lack of product focus had a nasty side-effect. When you look across the Quirky product line, you’re left with one fundamental feeling: confusion. 

Customers are left asking “what does Quirky stand for as a company?”
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The Quirky brand can’t be everything to all people but it was trying to.
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Quirky was competing on all levels with all brands in every product category. This is a losing strategy for any startup."

E este trecho que se segue... devia ser motivo de reflexão para tantos que não ousam por falta de financiamento:

"Hindsight is always 20/20. I’m sure a lot of decisions within the company would be made differently today than in 2009 when the company was founded. If Quirky raised a little less money, hired a few less people, and focused on building just a few products that people loved, I bet the path of Quirky would look very different today. Part of the culprit is the venture capital model, which optimizes for growth over all else. But companies shouldn’t forget that building a product that people love is the oxygen that enables everything else to exist." 

Aproveitar a restrição (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuando com a leitura de "A Beautiful Constraint" encontro mais uma ponte para as técnicas que costumo usar:

"The way we tend to think about resources, in other words, is a form of path dependence. We see the resource available to us as only what is given to us, or is directly within our control. When that is taken away from us, we see our resource as depleted; when it is increased, we think we have more.
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But those who are genuinely resourceful see available resources in a very different way. They see resources as not simply what they control, but what they can access: what the rest of the company has, what those in their network have, what their neighborhood (literally or metaphorically) has, and indeed what the big resource owners they have yet to meet may have that they can use. A key part of being resourceful is seeing those sources of abundance for what they are, recognizing  that they are available, and finding innovative ways to enable them to flow in the desired direction. Resourceful people see, in other words, that if they lack something (money, time, people, ideas), and that scarcity is one of their apparent constraints, it is an opportunity to access abundance from elsewhere. And for people who want to make constraints beautiful, this will quickly become an essential capability.
...
In time, this will become an entirely natural way of thinking, seeing, and behaving.
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creating abundance because it is in itself an act of creativity: creatively looking for sources of resources, creatively reframing what we have to maximize our own sources of value to others, and creatively trading that value to allow us to access the abundance we need."

Isto é, nem mais nem menos que o racional para se pensar ao nível do ecossistema da procura. Como chegar à atenção de um cliente que não valoriza o que tenho? Quem o inflencia? Quem "manda" nele?
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Como conseguir, sem subornar, sem poder hierárquico, sem truques, sem ilegalidades, sem enlamear a ética, que alguém independente, suporte a nossa causa como forma de também ele ganhar?

"In Quadrant A we’ll find those that represent the Immediate Opportunity. These are potentially willing partners who both share an agenda with us and have something it would be mutually beneficial to trade.
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Quadrant B reveals the Unmotivated Traders who would recognize that we have something of value that they would benefit from in exchange, but do not yet see us both as sharing the same agenda. Because they will have a number of potential partners also offering the kind of value that we represent, it may be necessary to persuade them that we also share an agenda in order for the value exchange to take place.
...
Quadrant C is where a Coalition of The Willing resides. The parties may share an agenda but don’t need to trade anything concrete in order to have a mutually beneficial relationship. By their collective contributions, they can create abundance for many, including themselves.
...
Quadrant D are the Distant and Oblivious. Here our sources of resource neither see any apparently shared agenda or anything of mutual value to trade. This doesn’t matter if we don’t need their permission to use their resources (if we are stealing with pride from their publicly available insights and ideas, for example—the technique that method refer to as appropriation). But if we do need their permission, this will clearly be the group whose potential resources it will take the most creativity and tenacity to unlock here."

Relações ganhar-ganhar-ganhar, relações sem controlo, o mundo da co-criação.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, o ter encontrado este trecho

"The best recipe for sustained, profitable growth is simple in its basic concept. It requires a capabilities-driven approach — making the most of what you already do well — that goes well beyond traditional market-back approaches, which try to deliver whatever the outside world seems to need.
...
Thus, before you pursue growth directly, you should have in place the three elements of a clearly defined, coherent strategy: (1) a value proposition that resonates with customers, supported by (2) a system of distinctive capabilities, combined in a way that competitors can’t match, with (3) a portfolio of products and services that are all aligned to the first two elements. You must also be able to deliver on that value proposition, translating concept into competitive position with a viable, sustainable business model that generates profits and cash flow.
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You can grow profitably and sustainably only from a position of strength. If your enterprise is struggling to maintain its economic lifelines, then foundational work on strategy, organization, cost optimization, or other factors is needed before any new growth strategy can succeed. Companies that enter new businesses to escape a weak position generally become weaker still, because they move into markets where they lack the capabilities needed to succeed.
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Let’s say you have that position of strength to start from: a capabilities-driven strategy and the wherewithal to exploit it. From there, you can chart a course toward sustainable and profitable expansion by combining four approaches to growth:
1. In-market leverage: seeking out new growth opportunities among your existing customers in your core market as currently defined.
2. Near-market expansion: pursuing opportunities in unfamiliar sectors or with new products. This approach is also known as expansion through adjacencies.
3. Disruptive growth: responding to dramatic change with entirely new business models and capabilities if and as appropriate. Though important at times, this is rarer than many businesspeople think and should be undertaken only if you have a clear idea of how to link your existing capabilities system to the new one you will need.
4. Capability development: building distinctive organizational proficiency in a way that supports the other three forms of growth. This can be accomplished through a variety of means, including M&A, innovation, and operations improvements.

Trechos retirados de "Grow from Your Strengths"

Curiosidade do dia

Uma enormidade

Imagem retirada de "China is still king of commodity consumption"

Porque persistimos no obsoleto

Quando penso no Estranhistão visualizo logo esta evolução:

Na evolução de um mundo com um único pico, um mundo onde todas as empresas num mesmo sector competiam da mesma forma pelo BIG HIT, para um mundo com n picos, com n hipóteses de competição.

E penso nas empresas que, conscientemente ou não, têm estratégias baseadas na competição pelo BIG HIT, estratégias que há muito tempo passaram o seu prazo de validade mas que continuam a ser seguidas porque no passado resultaram.

Recomendo a escuta desta comunicação de Freek Vermeulen sobre as tradições e a sua persistência para além do prazo de validade:

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte I)

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar (Aceite o desafio e venha tentar vender água engarrafada num mercado saturado)

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 80€ (inscrições até 25.11.2015)
• 90€ (inscrições após 25.11.2015)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Alguns casos de aplicação em Casos