Transformar uma empresa em 3 passos

Gosto de começar um projecto relacionado com a estratégia de uma empresa pelo fim. Ou seja, depois de seleccionada a vantagem competitiva, depois de seleccionados os clientes-alvo, depois de desenhado o ecossistema da procura que vai ser trabalhado, peço à equipa que faça uma viagem ao futuro (1).
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Já no futuro, peço que apreciem, que gozem, que visualizem o sucesso da empresa.

 - O que estão a ver?

Acrescento, não se preocupem com mais nada, não perguntem como foi, não perguntem quanto custou, simplesmente visualizem e saboreiem esse futuro desejado.
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Depois, acabo com o sonho e desperto os participantes para a dura realidade. Estamos aqui e agora, não no futuro desejado.
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Há um provérbio japonês que diz que diz:

"Visão sem acção não é mais que fantasia,
acção sem visão é apenas um pesadelo"

Fomos ao futuro desejado, estivemos lá, vimos como era e experimentámos como era/será bom. E, agora, voltamos ao presente... muito menos brilhante, muito menos atraente, com mais problemas e tomamos consciência que não fizemos nada, que não agimos.

"three approaches when considering how to reach a desired outcome. The first is indulging: a mental state achieved by creating a vivid picture of what the future looks like when you have achieved your goal. Most of us tend to go to this place of fantasy quite readily; it is a quite seductive place to be. But it’s easy to get stuck in fantasy, partly because our brains find it hard to distinguish the fiction from the reality. The fantasy gives us some of the psychological rewards of having done the thing itself, and so our motivation to act is reduced."

Nesta altura, peço à equipa que faça um novo exercício mental. Estão no hoje, estão na realidade actual, conseguem ver o que corre mal, conseguem ver o que não está bem ... (continuo já a seguir com o exercício)

"The second approach is called dwelling, which consists of creating an equally powerful and fully realized picture of all that could go wrong along the journey. If you’re naturally inclined to pessimism, this can be a seductive place, too, because  it tells you that there is really no point in the whole exercise. It can be very difficult to get out of the dwelling ditch and on to the road to change. This is where the victim resides."

Onde existe uma vítima, onde existe alguém com o sentimento de que é uma vítima, há um manancial tremendo para a explorar no pior sentido da palavra (durante as campanhas eleitorais é tão fácil perceber a competição entre políticos e jornalistas para ver quem é mais reconhecido como o salvador da vítima contra os vilões de turno)
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(continuemos com o exercício) Estiveram no futuro, viram como funcionava. Agora estão no presente e vêem como funciona. Lancem uma corda-ninja entre os dois instantes, presente e futuro desejado, e façam comparações. Detectem as diferenças, listem o que contrasta.

"The third, more effective approach is the active contrasting of indulging and dwelling: going back and forth between the two, tying together the promise of future rewards with the constraints and threats of today. The cognitive dissonance this sets up for people turns out to be the most effective driver of change. Because we can’t easily live with that tension, it stimulates us to do what’s necessary to move us toward resolution. It was striking how most of the people we interviewed were living in this place of mental contrasting, between the possibilities of success and the constant negotiation of difficulties that could spell setback or even disaster.
...
A visceral understanding of what it will mean to fulfill our ambition without shrinking from the challenges in the constraints is the best form of preparation for what’s to come."

 Este contraste entre o presente e o futuro permite identificar as acções elementares, as actividades concretas que transformarão a realidade actual no futuro desejado (2).

(1)

• "future-back" approach to strategy" (Maio de 2013)
• Começar pelo fim!!! (Julho de 2010)
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (Setembro de 2009)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)

(2)

• 3 momentos para construir a mudança (Março de 2015)
• "mental contrasting" (Outubro de 2014)
• Prerequisite tree (Dezembro de 2013)
• Problemas versus soluções: uma espécie de judo (Agosto de 2012)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II) (Setembro de 2006)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (Setembro de 2006)

Trechos retirados de livro "A Beautiful Constraint".
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Se chegaram até aqui posso revelar o meu segredo, foi o ter percebido o quão poderosa era esta ferramenta do "mental contrasting" para desenhar iniciativas estratégicas muito mais inteligentes que me levou a escrever o livro sobre o BSC.

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E voltando a poesia de 2009:

""Simplemente te has de plantar (literalmente) en el futuro deseado y dar una serie de pasos, no para llegar a él un día, sino como si ya estuvieses allí (o casi allí ahora mismo). La clave está en la visualización, la anticipación del futuro con todos los sentidos posibles y con toda la intensidad de la que seas capaz: “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear”. La tarea, por tanto, consiste en eliminar todos los obstáculos que quedan en el camino con el fin de llegar allí plenamente. Quiero recordarte que la mayoría de obstáculos serán auto-impuestos, consecuencia de tus propias limitaciones mentales. He de decirte que la Proalimentación es desequilibrante, porque te saca de tu zona de comodidad, te acerca al borde del caos, pero eso mismo es desafiante, retadora y porque saca lo mejor de ti mismo es muy gratificante, pues como dijo un sabio: “el equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”."

Outros atributos além do preço

Um artigo muito interessante, "Megaships are worsening overcapacity in the container market", por vários motivos:

• pensem nos que nos venderam a ideia da necessidade de um TGV para transportar mercadorias e comparem com a velocidade dos cargueiros;
• pensem nos limites do aumento da escala em termos de posicionamento competitivo;
• pensem nas consequências indesejadas do aumento de escala (aumento dos picos, redução do número de portos e aumento das operações de transhipment, aumento do risco).

É tão interessante ver que o baixo custo não é tudo. Quantas alternativas podem ser equacionadas conjugando outros atributos além do preço.

Diferença de ritmo

O que me chamou a atenção neste texto "The Design Ace Behind This Booming Bra Brand" foi esta diferença de ritmo:

"Adore Me has plans to disrupt the multibillion-dollar U.S. lingerie market, with its e-commerce only, "fast-fashion" approach to undergarments. To that end, Mears is personally responsible for launching a new collection of 30 to 40 designs each month, or 500 designs per year. What differentiates the company, she adds, is the direct-to-consumer approach. Adore Me churns out quality designs at relatively low price points. (Their biggest customers are twentysomethings with modest funds.)"

Um mundo de possibilidades

Há dias escrevi este postal "Curiosidade do dia (Acha mesmo)" por causa desta abordagem eficientista:

A minha proposta é radicalmente diferente. Em vez de competir de igual para igual com os Golias europeus da agricultura, segundo as regras e os constrangimentos que lhes dão vantagens:

Competir por onde se pode fazer a diferença.
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Como é que a agricultura portuguesa se pode diferenciar?

• Portugal faz bem;
• Um mercado potencial para a agricultura portuguesa
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Hoje, sem esforço, duas contribuições vieram ter comigo:

• Situated work

"Industrial farming represented a radical simplification of vegetation to meet the goals of productivity. In farming, standardization was economically very efficient, allowing specialization in equipment and crop production, but it often damaged the ecology, increasing vulnerability to insects and microorganisms. The result was a fragile ecosystem with a greater dependency on pesticides and fertilizers.
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Because of that, farming is now changing. The new voices within agriculture say that all farming takes place in a unique space and time. These researchers claim that mechanical application of generic rules and principles that ignore these particularities is an invitation to catastrophic failure."

• What's wrong with what we eat (não aconselhável a produtores agrícolas influenciáveis)

Ainda acerca da Quirky

Ainda não tinha dez anos já esta imagem fazia parte do meu mundo:

Quando olhamos para trás e pensamos no Homo Erectus ou na mais antiga Lucy, podemos perceber que continuam connosco, algures cá dentro dos nossos genes, e que tiveram o seu papel para chegarmos até aqui. Algures na linha do tempo foram essenciais e foram as respostas mais adequadas a um dado contexto do ambiente em redor. Porque mudaram e o mundo mudou, o nível do jogo subiu e foram precisos jogadores com outras capacidades.
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Ao ver as notícias sobre o falhanço da Quirky não consigo deixar de pensar que foi uma primeira tentativa, uma primeira abordagem a este promissor futuro da democratização da inovação e produção. Outras experiências virão e sobre os ombros do que a Quirky conseguiu desenvolverão ainda mais o conceito. Acho que já é a segunda vez esta semana que recordo Popper em sintonia com este tema.
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Em "The Real Reason Quirky Failed" encontro uma reflexão interessante sobre elementos que possam ter contribuído para este desfecho:

"building 50+ hardware products a year as a startup is the modern-day version of gluing feathers to your arms and flying.
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Quirky didn’t want to build one or two products a year (like most normal product companies), it set its sights on 20, 30, then 50+ products a year. The entire Quirky organism was designed for speed: ingesting thousands of ideas, selecting the best ones with a high-speed voting system, crafting beautiful marketing, and customizing end-caps at major retailers. But that’s where it stopped.
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A good company builds one product, learns from its customers, and iterates to make that product exceptional. Each step in the process is designed to refine a product and find the often elusive “product/market fit” that is the basis for all successful startups.
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Quirky never iterated on its products.
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Quirky systematically broke the cardinal rule of startups: iterate rapidly to build a product people love.
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Lack of product focus had a nasty side-effect. When you look across the Quirky product line, you’re left with one fundamental feeling: confusion. 

Customers are left asking “what does Quirky stand for as a company?”
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The Quirky brand can’t be everything to all people but it was trying to.
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Quirky was competing on all levels with all brands in every product category. This is a losing strategy for any startup."

E este trecho que se segue... devia ser motivo de reflexão para tantos que não ousam por falta de financiamento:

"Hindsight is always 20/20. I’m sure a lot of decisions within the company would be made differently today than in 2009 when the company was founded. If Quirky raised a little less money, hired a few less people, and focused on building just a few products that people loved, I bet the path of Quirky would look very different today. Part of the culprit is the venture capital model, which optimizes for growth over all else. But companies shouldn’t forget that building a product that people love is the oxygen that enables everything else to exist." 

Aproveitar a restrição (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuando com a leitura de "A Beautiful Constraint" encontro mais uma ponte para as técnicas que costumo usar:

"The way we tend to think about resources, in other words, is a form of path dependence. We see the resource available to us as only what is given to us, or is directly within our control. When that is taken away from us, we see our resource as depleted; when it is increased, we think we have more.
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But those who are genuinely resourceful see available resources in a very different way. They see resources as not simply what they control, but what they can access: what the rest of the company has, what those in their network have, what their neighborhood (literally or metaphorically) has, and indeed what the big resource owners they have yet to meet may have that they can use. A key part of being resourceful is seeing those sources of abundance for what they are, recognizing  that they are available, and finding innovative ways to enable them to flow in the desired direction. Resourceful people see, in other words, that if they lack something (money, time, people, ideas), and that scarcity is one of their apparent constraints, it is an opportunity to access abundance from elsewhere. And for people who want to make constraints beautiful, this will quickly become an essential capability.
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In time, this will become an entirely natural way of thinking, seeing, and behaving.
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creating abundance because it is in itself an act of creativity: creatively looking for sources of resources, creatively reframing what we have to maximize our own sources of value to others, and creatively trading that value to allow us to access the abundance we need."

Isto é, nem mais nem menos que o racional para se pensar ao nível do ecossistema da procura. Como chegar à atenção de um cliente que não valoriza o que tenho? Quem o inflencia? Quem "manda" nele?
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Como conseguir, sem subornar, sem poder hierárquico, sem truques, sem ilegalidades, sem enlamear a ética, que alguém independente, suporte a nossa causa como forma de também ele ganhar?

"In Quadrant A we’ll find those that represent the Immediate Opportunity. These are potentially willing partners who both share an agenda with us and have something it would be mutually beneficial to trade.
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Quadrant B reveals the Unmotivated Traders who would recognize that we have something of value that they would benefit from in exchange, but do not yet see us both as sharing the same agenda. Because they will have a number of potential partners also offering the kind of value that we represent, it may be necessary to persuade them that we also share an agenda in order for the value exchange to take place.
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Quadrant C is where a Coalition of The Willing resides. The parties may share an agenda but don’t need to trade anything concrete in order to have a mutually beneficial relationship. By their collective contributions, they can create abundance for many, including themselves.
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Quadrant D are the Distant and Oblivious. Here our sources of resource neither see any apparently shared agenda or anything of mutual value to trade. This doesn’t matter if we don’t need their permission to use their resources (if we are stealing with pride from their publicly available insights and ideas, for example—the technique that method refer to as appropriation). But if we do need their permission, this will clearly be the group whose potential resources it will take the most creativity and tenacity to unlock here."

Relações ganhar-ganhar-ganhar, relações sem controlo, o mundo da co-criação.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte II)

Parte I.

Nem de propósito, o ter encontrado este trecho

"The best recipe for sustained, profitable growth is simple in its basic concept. It requires a capabilities-driven approach — making the most of what you already do well — that goes well beyond traditional market-back approaches, which try to deliver whatever the outside world seems to need.
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Thus, before you pursue growth directly, you should have in place the three elements of a clearly defined, coherent strategy: (1) a value proposition that resonates with customers, supported by (2) a system of distinctive capabilities, combined in a way that competitors can’t match, with (3) a portfolio of products and services that are all aligned to the first two elements. You must also be able to deliver on that value proposition, translating concept into competitive position with a viable, sustainable business model that generates profits and cash flow.
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You can grow profitably and sustainably only from a position of strength. If your enterprise is struggling to maintain its economic lifelines, then foundational work on strategy, organization, cost optimization, or other factors is needed before any new growth strategy can succeed. Companies that enter new businesses to escape a weak position generally become weaker still, because they move into markets where they lack the capabilities needed to succeed.
...
Let’s say you have that position of strength to start from: a capabilities-driven strategy and the wherewithal to exploit it. From there, you can chart a course toward sustainable and profitable expansion by combining four approaches to growth:
1. In-market leverage: seeking out new growth opportunities among your existing customers in your core market as currently defined.
2. Near-market expansion: pursuing opportunities in unfamiliar sectors or with new products. This approach is also known as expansion through adjacencies.
3. Disruptive growth: responding to dramatic change with entirely new business models and capabilities if and as appropriate. Though important at times, this is rarer than many businesspeople think and should be undertaken only if you have a clear idea of how to link your existing capabilities system to the new one you will need.
4. Capability development: building distinctive organizational proficiency in a way that supports the other three forms of growth. This can be accomplished through a variety of means, including M&A, innovation, and operations improvements.

Trechos retirados de "Grow from Your Strengths"

Curiosidade do dia

Uma enormidade

Imagem retirada de "China is still king of commodity consumption"

Porque persistimos no obsoleto

Quando penso no Estranhistão visualizo logo esta evolução:

Na evolução de um mundo com um único pico, um mundo onde todas as empresas num mesmo sector competiam da mesma forma pelo BIG HIT, para um mundo com n picos, com n hipóteses de competição.

E penso nas empresas que, conscientemente ou não, têm estratégias baseadas na competição pelo BIG HIT, estratégias que há muito tempo passaram o seu prazo de validade mas que continuam a ser seguidas porque no passado resultaram.

Recomendo a escuta desta comunicação de Freek Vermeulen sobre as tradições e a sua persistência para além do prazo de validade:

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte I)

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar (Aceite o desafio e venha tentar vender água engarrafada num mercado saturado)

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 80€ (inscrições até 25.11.2015)
• 90€ (inscrições após 25.11.2015)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Alguns casos de aplicação em Casos

Bons sinais

A propósito de "Procura externa vale 85% do crescimento económico português" onde se pode ler:

"A procura externa justificou cerca de 85% do crescimento económico no ano passado, tendência que se repetiu no primeiro semestre deste ano, "agora já acompanhada por algum incremento na procura interna", avança um estudo da empresa de gestão de risco Ignios.
...
as exportações "tiveram um efeito muito superior ao contributo da procura interna, justificando sensivelmente 85% do crescimento económico observado nesse ano",
...
Já em 2015, frisou, reportando-se a dados do primeiro trimestre, "foram novamente as exportações" que justificaram "quase integralmente" o crescimento de 1,5% do PIB.
...
[Moi ici: Onde torço o nariz e faço uma leitura diferente é no trecho que se segue] Entretanto, a manutenção da baixa procura interna justifica a necessidade de as empresas nacionais continuarem a apostar nos mercados externos."

As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno.

Autenticidade e empreendedorismo

Mais um exemplo português de aplicação do conselho que dei à artesã de Bragança em 2011.

- Não mexa no produto! Respeite a autenticidade. E vá expor o produto em outras prateleiras, noutros mercados, em que os potenciais clientes valorizem mais a oferta.

O exemplo a que me refiro é retratado em "Chinelos dos pastores da Serra dão a volta ao mundo":

"Os Chinelos d'Avó são feitos de burel ou com os retalhos das sobras das fábricas têxteis da região. O trabalho é 100% artesanal e o resultado é exportado do interior profundo para os quatro cantos do mundo.
...
Os chinelos dos pobres, dos pastores da serra, são agora calçados em todo o mundo. “Alemanha Holanda, Luxemburgo, Venezuela, vieram buscar o que temos de muito bom que é o artesanato”, diz a orgulhosa artesã.
...
Rita pegou nos chinelos de pano, fez deles negócio e estão agora espalhados por vários pontos do mundo, a milhares de quilómetros de um atelier instalado no interior de Portugal."

Como não pensar nesta cascata de aproveitamento de recursos: pasto > ovelhas > leite > queijo > lã > burel > chinelos e relacionar com a floresta tropical de Holland.

Curiosidade do dia (Acha mesmo)

Imaginem a Industria do Têxtil e Vestuário em Portugal na primeira metade do século XXI.
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Recordem que foi um sector que usava muita mão-de-obra.
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Recordem que foi um sector onde, muitas vezes, se pagava o salário mínimo.
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Recordem que foi um sector dizimado pela concorrência asiática.
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Recordem que existiam estas diferenças de custos de mão-de-obra:

Então, a sua empresa, enquanto as outras empresas fechavam, enquanto os empresários do sector exigiam medidas e os sindicatos se manifestavam, recebe um e-mail com uma proposta de trabalho de uma empresa de consultoria:

Ao ver as outras empresas a fechar, a sua empresa vai olhar para uma proposta destas e vai aceitar. Afinal:

"Estamos a perder clientes para a Ásia. Os clientes gostam de nós, gostam da nossa qualidade, gostam do país, mas estão a mudar para fornecedores asiáticos porque têm preços mais baixos. Assim, se baixarmos os nossos custos, conseguiremos recuperá-los."

Agora, olhem bem para a tabela de custos de mão-de-obra, olhem para a vantagem asiática no preço da energia, no preço das matérias-primas e no jugo dos impostos e taxas.
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Agora, regressem a 2015 e pensem, será que a solução para o sector alguma vez passaria por competir nos custos?
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O sector deu a volta e voltou a bater recordes de exportações, não por causa do pensamento analítico e racional, não por causa de folhas de cálculo, mas por causa de pensamento estratégico assente nas vantagens competitivas da localização, da proximidade, da rapidez, da flexibilidade, da moda.
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Voltando à proposta de trabalho do e-mail lá de cima que alguém recebeu nos últimos dias...
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Acham mesmo que o futuro da pecuária, dos lacticínios, da agricultura em Portugal passa pela redução dos custos e pelo aumento da eficiência? Como é que se diz? Been there, done that...
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Obrigado Armando.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa

O @lmarado chamou-me a atenção para esta estória:

#Mongo cc @ccz1 https://t.co/qJWpQMNRGk

— Luís Marado (@lmarado) September 22, 2015

Ou seja, este artigo "McDonald’s vai aceitar reservas e ter serviço à mesa na Suécia"
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Primeiro, qual o JTBD do cliente-tipo que vai ao McDonald's? Por exemplo:

• famílias com crianças (sabem que a comida é fácil de comer, não haverá birra e o brinquedo será um infalível atractor de atenção);
• jovens com pouco dinheiro que procuram um ambiente informal;
• clientes com pouco tempo para uma refeição rápida;
• clientes que valorizam o escritório-móvel (electricidade e wifi gratuita) enquanto comem qualquer coisa.

Estamos a falar do McDonald's, estamos a falar do paradigma do "fast food". 

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Quando uma empresa formula uma estratégia, faz umas escolhas e faz umas renúncias. É inevitável. Estratégias sem renúncias não são estratégias.

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Por causa da demografia, e/ou por causa da evolução da mentalidade dos clientes-alvo do fast food MCDonald's, e/ou por causa da oferta da concorrência se ter tornado mais atraente, a facturação está a baixar. 

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Como resposta a essa baixa na procura, a McDonald's na Suécia vai fazer um teste de uma semana:

"Em vez dos tabuleiros, das filas nas caixas, do tempo contabilizado ao minuto, entre 25 de Setembro e 2 de Outubro a McDonald’s irá aceitar reservas através de um site (bookatable.se) onde há dezenas de outros restaurantes. De acordo com a AFP, a Suécia é um mercado difícil para a cadeia norte-americana, onde enfrenta a concorrência da Burger King e da Max, uma rede local de restaurantes. Este teste insere-se numa estratégia de lançamento de um novo hambúrguer (New Maestro Classic) e de modernização para tentar contrariar a baixa de vendas."

Steven Blank tem aquela frase "assassina" para os teóricos:

"Get out of the building!" 

 Ou seja, um lado positivo desta estória é a McDonald's ter ousado fazer a experiência.
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Agora, eu, uso o meu lado analítico para à priori pôr as minhas cartas na mesa e arriscar dizer que não acredito no sucesso desta experiência:

• reservas e ter serviço à mesa faz parte de um mosaico que reforce o modelo de negócio do fast food? (Nope!)
• imaginem que o teste era coroado de sucesso. Quais as consequências para o modelo de negócio, para a proposta de valor?
• esta experiência não assenta os seus alicerces sobre os pontos fortes da McDonald's.
• que mensagem vai passar para aqueles clientes que valorizam a rapidez? Que impacte terá a experiência no ambiente da loja e no tempo de resposta, para quem o valoriza?

As empresas podem até mudar de modelo de negócio, no entanto, não faz sentido tentar evoluir para um nível diferente onde não se aproveitam as suas vantagens competitivas, o seu ADN, os seus pontos fortes. Correndo-se o risco de não agradar nem a gregos (insatisfazendo os clientes actuais) nem a troianos (não seduzindo os não-clientes).
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Tentar ultrapassar a evolução negativa da facturação removendo algumas das renúncias, corresponde a um aguar da estratégia que não augura nada de bom.

Aproveitar a restrição (parte III)

Parte I e parte II.
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Como é que tendo a nossa empresa uma estrutura de custos mais pesada e, operando num mercado onde os clientes valorizam sobretudo o preço, pode ter uma oportunidade de futuro interessante?
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Como é que a nossa empresa que tem máquinas velhas e obsoletas, pode competir com a concorrência que tem máquinas novas, eficientes e muito rápidas?
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Como é que a nossa empresa conseguirá ter os produtos com a sua marca, expostos nas prateleiras controladas pela distribuição grande que tem marcas próprias, sem perder margens?
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A resposta será sempre do tipo: can... if

"When you don’t have resources, you become resourceful.
...
If you’ve seen any improv theatre, or the TV show Whose Line Is It Anyway? you’ve seen two actors walk out on stage to improvise a scene. They start with nothing, get a couple of suggestions from the audience about who they are and what they are doing, and make up a scene on the spot: “You’re at a job interview at  NASA, but you are a pianist. Go!”
...
Robert Poynton is an expert in applying the techniques of improv to the world of business and leadership. A prerequisite for success in the world of improv, he observes, is finding value in what you have. The uninitiated find this hard and might adopt the victim mindset - “What am I supposed to do with that!?” But the  skilled performer finds the value in the offer, accepts it, and builds on it.
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We have seem something akin to this in the way that transformers of constraints accept a constraint as an offer...
They recognized the opportunities inherent in constraints. It's this positive mindset coupled with a simple, repeatable method that gives improvisers and transformers the confidence to know that they can make something out of very little every time. They see offers everywhere. So when faced with apparent scarcity and constraints, we need to find and build new value in what we have, no matter how meager it may initially appear to us. And we need to understand how to trade this value with other parties [Moi ici: Aprender a pensar a nível de ecossistema e em relações ganhar-ganhar-ganhar] in order to get what we want, in the way improvisers trade offers to get a story. What can we offer them in exchange for what we need and they have in abundance? What might we do together that could have more impact than what we can do alone? How might we combine limited resources with others to create collective abundance?" 

E continuo a minha leitura de livro "A Beautiful Constraint".

Workshop Balanced Scorecard (parte II)

Parte I.
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E continuando com os exemplos, acrescento mais dois:
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4.Empresa inserida no mercado interno dos materiais de construção, um mercado com excesso de oferta e em crise profunda, percebe que não pode competir pelo preço mais baixo num mercado comoditizado. Desenha uma estratégia, baseada na inovação e no papel preponderante dos prescritores e influenciadores, que converte num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas estratégicas para transformar a abordagem da empresa ao mercado.
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5.Grupo com 3 empresas que operavam de forma desgarrada no mesmo sector de actividade, desenvolveu uma estratégia corporativa para identificar e potenciar sinergias comuns. Depois, traduziu essa estratégia num balanced scorecard corporativo e num conjunto de iniciativas estratégicas para mudar a sua realidade.

A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.

Mais sintomas do fim do regime 1984

Ontem, a minha manhã começou cedo e com este retweet:

More Mongo RT @nntaleb: The good news with VW is that those suckers who still trusted corporations will be more skeptical.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 23, 2015

Depois, ao final do dia li "Death and transfiguration":

"Today’s corporate empires comprehend every corner of the earth. They battle their rivals with legions of highly trained managers. They keep local politicians in line with a promise of an investment here or a job as a consultant there.
...
Corporate profits more than tripled in 1980-2013, rising from 7.6% of global GDP to 10%, of which Western companies captured more than two-thirds. The after-tax profits of American firms are at their highest level as a share of national income since 1929.
...
The golden age of the Western corporation, they argue, was the product of two benign developments: the globalisation of markets and, as a result, the reduction of costs.
...
Now a more difficult era is beginning. More than twice as many multinationals are operating today as in 1990, making for more competition. Margins are being squeezed and the volatility of profits is growing. The average variance in returns to capital for North American firms is more than 60% higher today than it was in 1965-1980. MGI predicts that corporate profits may fall from 10% of global GDP to about 8% in a decade’s time.
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Two things in particular are shaking up the comfortable world of the old imperial multinationals. The first is the rise of emerging-market competitors.
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The second factor is the rise of high-tech companies in both the West and the East. These firms have acquired large numbers of customers in the blink of an eye.[Moi ici: O tal poder das plataformas da primeira geração]
...
Such firms can also provide smaller companies with a low-cost launching pad that allows them to compete in the global market.
...
The relative decline of the Western corporation could also lead to a rethinking of some of the long-standing assumptions about what makes for a successful business. Public companies may lose ground to other types of firm"

Conseguem recordar e juntar as peças do mosaico que temos trazido para aqui ao longo dos tempos?

• Mongo, o Estranhistão e as suas tribos apaixonadas;
• Clientes que não querem ser tratados como plankton;
• Fugir da miudagem e dos fantasmas estatísticos;
• O fim do eficientismo e de Magnitograd;
• O poder das plataformas e como mudam a fricção que Coase identificou como sendo a base para a justificação da empresa do século XX;
• Os rouxinóis de MacArthur;

Vamos viver tempos interessantes, tempos muito mais para piratas do que para marinheiros de uniforme com visão analítica e racional.

O Estranhistão vai ser um local muito mais colorido do que o Normalistão.

Curiosidade do dia

A propósito deste desfecho "Quirky, an Invention Start-Up, Files for Bankruptcy".
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Pena não ter resultado. Foi mais uma espécie a tentar adaptar-se a uma oportunidade de nicho que surgiu no campo de possibilidades da tecnologia conjugada com os modelos de negócio.
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Outras espécies se seguirão, algumas aproveitarão partes desse ADN e construirão algo diferente, uma nova tentativa de resposta... como não recordar Popper "Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)"

Aproveitar a restrição (parte II)

Parte I.
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E volto ao livro "A Beautiful Constraint". Um excelente livro que recomendo sem hesitações. Por exemplo, em "Douro e o Evangelho do Valor", sublinhei:

"Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas,[Moi ici: Como podemos tirar partido das vinhas velhas, das mais antigas, das menos produtivas?] que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade."

"Propelling questions—using a higher level of ambition to force us to find the opportunity in apparent constraints—require us to work towards solutions that lie outside our experience and comfort zone.
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Some scientists have suggested that there’s an evolutionary advantage to optimism. Optimism underpins progress by allowing us to believe in a better future, and so  make it more likely that we will plan for and begin creating it.
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But our optimism bias can’t be fully relied upon. It tends to overestimate our chance of success, so that we underprepare for challenges, and it tends to be far more personal than collective: I am optimistic about my future, but pessimistic about our future.
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the potentially strong solutions his team proposed were frequently blocked by others explaining that “we can’t do this because. …” The nature of the “can’t because” varied. Sometimes it had to do with cost or capability, sometimes impact on other processes, sometimes simply the sheer degree of difficulty involved. But the effect was the same: every time someone introduced a “can’t because,” Kelly noted, the conversation reached a dead end. The flow had stopped. Kelly couldn’t change the nature of the organization, but he could change the nature of the conversation, particularly the beginning of each sentence in the problem-solving  process. He didn’t let people start with “We can’t because.” He forced them to start with “We can if.”
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It keeps the conversation on the right question. It keeps the conversation about how something could be possible, rather than whether it would be possible.
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It keeps the oxygen of optimism continually in the process. It keeps optimism and inquisitiveness alive at the same time.
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It forces everyone involved in the conversation to take responsibility for finding answers, rather than identifying barriers. It doesn’t allow someone to identify obstacles, without looking for a solution to that obstacle in the same sentence.
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The story it tells us about ourselves is that we are people who look for solutions, rather than a group of people who find problems and obstacles. It builds and  reinforces our thinking about ourselves as a culture of potential transformers, rather than impotent victims of insuperable circumstance.
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It is a method that maintains a mindset. The failure to generate an answer with one line of enquiry simply leads to another can-if, another how."

Workshop Balanced Scorecard (parte I)

Combinei com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal a realização de um Workshop em Novembro subordinado ao tema do Balanced Scorecard.
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Foi-me sugerido escolher um conjunto de casos, de histórias, de narrativas que permitam familiarizar os empresários com a ferramenta.
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Rapidamente equacionei três exemplos
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1.Empresa bem-sucedida mas a trabalhar muito dependente do regime de produção para private label, pretendia subir na escala de valor e aumentar as suas margens, apostando na inovação e na sua marca. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia, trabalhar o ecossistema da procura (prescritores, influenciadores, distribuidores, agentes e retalhistas) e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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2.Empresa inserida num grupo multinacional do ramo automóvel, a sentir-se relegada dentro do grupo, para projectos pouco atraentes e pouco rentáveis, pretendia melhorar o seu posicionamento competitivo dentro do grupo, para poder diferenciar-se em segmentos com margens mais interessantes (o truque de aproveitar as restrições, os pontos fracos como se fossem pontos fortes, tudo depende do ponto de vista, da abordagem estratégica). Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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3.Empresa inserida num sector muito competitivo do mercado interno, em plena contracção económica de 2013), pretendia focar-se em segmentos onde os clientes lhe reconheciam vantagem competitiva e, ao mesmo tempo, dar prioridade às tarefas alinhadas com a estratégia. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.

"the core user experience of a product"

Na linha do postal "Characters em vez de personas" este artigo delicioso "Why Product Thinking is the next big thing in UX Design":

"features are merely a small, fragile part of the product. They are only a few of many thinkable solutions for a user’s problem the product tries to solve. Thinking in products means thinking in specific user’s problems, in jobs to be done, in goals, and in revenues.
...
The core user experience is not a set of features; in fact, it is the job users hire the product for.
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A product has a core user experience, which is basically the reason the product exists. It fulfills a need or solves a problem people have. By that, it becomes meaningful and provides a certain value.
...
Products become meaningful when the provided solution fits the uncovered problem. This solution describes the way how a problem will be solved. Thus, the problem-solution-fit defines the core user experience of a product. The concrete features are extending this experience and support the core experience, but they cannot replace it.
...
When thinking in products, UX designers should be able to answer the following questions first: What problem do we solve? (User problem). For whom are we doing this? (Target audience). Why are we doing this? (Vision). How are we doing this (Strategy) and what do we want to achieve? (Goals). Only then it makes sense to think about what exactly we are doing (Features)."

Uma metáfora

Ontem de manhã, a caminho de Oliveira de Azeméis, deparei com uma metáfora interessante.
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Conduzia num troço do IC2 e à minha frente ia um camião da empresa EGEO, a lona lateral ostentava essa designação de forma clara e orgulhosa. Depois, de repente, na traseira branco-sujo do camião começou a tornar-se visível aos meus olhos um padrão que surgia do nada.
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Letras há muito raspadas, eliminadas e branqueadas ressuscitaram com o auxílio da poeira escura podendo ler-se claramente "Autovila".
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E na minha cabeça, o que tinha acabado de acontecer traduziu-se numa metáfora.
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Quantas vezes as empresas procuram mudar, transformar-se, evoluir para uma nova cultura, para uma nova abordagem, para uma nova estratégia e, embora as alterações pareçam acontecer, embora as roupagens e sinais exteriores tenham mudado, lá no fundo a tradição continua enraizada.

Publicada a nova ISO 9001:2015

Esta manhã, recebo um e-mail com esta informação:

Curiosidade do dia

Ontem perguntei se alguém tinha pedido para transportar carvão a 300 km/h.
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Hoje, recordando estes números:

Questiono-me: qual o sentido, qual a lógica de criar 210 mil empregos no sector da construção à custa de assar sardinhas com o lume de fósforos?

"Construção quer "choque de investimento" de 40 mil milhões de euros"

Gente que não estuda, não analisa e inventa números.
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210 mil empregos... deve ser a contar já com mais de 100 mil sírios nas obras. Será?

Volume is vanity, profit is sanity

Recomendo a leitura de "Big Volumes Don’t Mean Big Profits in China’s Beer Market" a quem ainda não percebeu o que acontece num mercado onde os big players estão mergulhados na concorrência perfeita.
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Big players têm a cultura da competição pelo preço entranhada até aos ossos, aí é que estão na sua praia. Não admira, por isso, este resultado, quase inevitável:

"“When you look at the industry decline, what’s really declining, and more than anything else, is the core and value segments,” AB InBev CEO Carlos Alves de Brito said of China on a July conference call. “In the premium segment, we’ll just put more fuel in the fire in China.”"

Os clientes do segmento premium não gostam de ser tratados como plankton.
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Os outros clientes também não mas têm uma dose de tolerância do sacrifício muito maior.

Cuidado

Enquanto estiverem a ler estas linhas estarei a realizar uma auditoria interna, solicitada por uma empresa, ao seu sistema de gestão da qualidade.
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Ontem, ao princípio da manhã fiz este comentário a mais um tweet de @EskoKilpi:

So deep & beautiful RT @EskoKilpi: Processes used to be about quality assurance and repetition. Processes today are about iterative learning

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 21, 2015

Tenho tendência a ser crítico com o mundo da gestão da qualidade, demasiado afunilado na abordagem eficientista.
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Recentemente neste Workshop, apanhei uma equipa que tinha escolhido uma orientação estratégica em torno da produção de artigos para a gama de luxo do seu sector, a desenvolver objectivos da qualidade em torno da redução dos desperdícios... estão a ver a vantagem de usar um balanced scorecard para alinhar estratégia e objectivos?

"ao estilo poka-yoke"

Este tema "E as estradas mais perigosas do país são…" (reparem no primeiro comentário) há-de levar muitos a pensar em mecanismos de repressão, de catequização, de sensibilização, sobre os condutores.
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Eu, recordei-me do primeiro caso de uso dos Métodos Taguchi! (parte I e parte II).
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Os técnicos que estavam envolvidos no caso sabiam qual era a causa do problema (condutores); sabiam como resolver o problema (sugestões das caixas de comentários) mas não tinham recursos para o fazer. Por isso, optaram por outra abordagem:
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Se não podemos mudar os condutores, mudemos o sistema. Mudemos as zonas onde ocorrem os pontos negros. Quais são as variáveis disponíveis que podem ser manipuladas ao estilo poka-yoke?
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Há muitos anos, num posto de abastecimento de combustível, distraído, retirei o bocal do gasóleo para abastecer o meu carro que era a gasolina super. Então, aconteceu-me algo que nunca me tinha acontecido... o bocal não entrava na abertura do depósito do carro. Tentei e tentei outra vez. Só à terceira é que me concentrei e percebi que o bocal não entrava porque era o do gasóleo. Poka-yoke a funcionar.

Aproveitar a restrição (parte I)

Mais um exemplo interessante do sector do calçado "Reinventar calçado militar com rendas e flores".

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Uma empresa nascida para a produção mecanizada, para a produção de grandes séries de modelos funcionais para o exército, e a sua história de reposicionamento, de conjugação do seu ADN com outras alternativas.

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Relacionei logo este exemplo com a mensagem do livro "A Beautiful Constraint". Uma empresa limitada a uma experiência de produto [uma restrição] num mundo em mudança:

"a key difference between being victim to a constraint and transforming it is the relationship between the constraint and the ambition attached to it - they are intrinsically linked. We saw that people in the victim stage tended to reduce the ambition to fit the constraint, while those in the transformer stage tended to leave the ambition high, and use the tension between the ambition and the constraint to drive the search for solutions....A propelling question is one that has both a bold ambition and a significant constraint linked together. It is called a propelling question because the presence of those two different elements together in the same question does not allow it to be answered in the way we have answered previous questions; it propels us off the path on which we have become dependent."

Como poderemos vencer a nível de facturação e margens sem abdicar da nossa experiência de produção?

"A Cortebel decide então usar o que tem à mão para criar colecções com marca própria. Inspira-se no espólio vintage, nas botas militares, na sapatilha de ginástica de biqueira resistente, mantém o formato do calçado e procura novos padrões e materiais para reinventar o seu produto. O burel de Manteigas, tecido de lã artesanal, já está a ser utilizado. Tem também botas e sapatos com flores, rendas, bordados, riscas."

Continua.

Curiosidade do dia

Este postal deu-me muito gozo a planeá-lo e a escrevê-lo. No entanto, sei que entrará por um ouvido a 100 km/h e sairá a 200 km/h do outro sem efeito nenhum sobre quem o ler.
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E recordo Atticus Finch:

“Real courage is when you know you're licked before you begin, but you begin anyway and see it through no matter what.”
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“Simply because we were licked a hundred years before we started is no reason for us not to try to win.” 

Lembram-se do que diziam os portistas no ano passado sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que diziam os benfiquistas no ano passado sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
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Lembram-se do que dizem os portistas agora sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que dizem os benfiquistas agora sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
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Como não recordar Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow":

"A general limitation of the human mind is its imperfect ability to reconstruct past states of knowledge, or beliefs that have changed. Once you adopt a new view of the world (or of any part of it), you immediately lose much of your ability to recall what you used to believe before your mind changed.
...
Asked to reconstruct their former beliefs, people retrieve their current ones instead—an instance of substitution—and many cannot believe that they ever felt differently.
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Your inability to reconstruct past beliefs will inevitably cause you to underestimate the extent to which you were surprised by past events."

Por que não ser pirata?

A propósito deste título e mentalidade "Patrick Drahi: "Pago o mínimo [de salários] que puder"" a imagem que me veio logo à mente foi:

Que encontrei em "The new kernel of on-demand work".
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Por que é que alguém com valor, alguém confiante e competente, há-de trabalhar numa empresa grande em que o negócio é preço e a eficiência o primeiro mandamento?
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Um dia as PME vão aprender que podem seduzir muita gente com valor se lhes prometerem uma realização profissional que passa por seguir a via de David e a poesia da concorrência imperfeita.

A beleza da economia

Uma das frases que faz parte da coluna de citações deste blogue é:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Usei-a aqui no blogue, pela primeira vez em Janeiro de 2013 em "Jornais e abóboras (parte III)"
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Em Julho passado, a propósito deste postal "Já olhou para o low-cost desta maneira? (parte II)" seguiu-se esta confirmação no Twitter:

@ccz1 @armando_moreira isso mesmo....tive essa experiência... Minha boutique é do lado de uma low-cost....

— Allan Lima (@AllanMoura) July 23, 2015

Sábado passado, no 8º Encontro Nacional da AGAP, foi interessante ouvir da boca de Manuel Valcarce, que fez uma apresentação sobre "O modelo de negócio low cost e o seu impacto no mercado espanhol", outra confirmação.
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Abre um ginásio low-cost.
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Logo começa a surgir um ecossistema de serviços relacionados: boutiques especializadas em serviços de fitness, clinicas, gabinetes de nutrição, ...
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O que é que isto faz lembrar?

Claro, os rouxinóis de MacArthur e...

as paramécias de Gause.

E ainda, as florestas tropicais de Holland.

Isto é bonito. Isto, para quem o descobre, entende e aproveita é uma fonte de oportunidades. Descobrimos que há sempre uma alternativa, há sempre um caminho menos percorrido que permite dar a volta.

Esta beleza, infelizmente, não se ensina nas escolas. Talvez porque não seja matematizável.

Interferência na campanha eleitoral?

Na revista Forbes, no artigo "The Best Countries For Your Investment" qual o país em primeiro lugar?

"When it comes to investing, some countries are better — and safer — than others. Last weekend, New Jersey based research firm Bretton Woods put out their ranking of top countries for investors to either go digging for stocks or buy the corresponding exchange traded fund that tracks an index.
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1. Portugal"

Foi você que pediu para transportar carvão a 300 km/h?

No sábado à noite fiz a viagem de regresso de Lisboa para o Norte de carro com mais três companheiros. Um deles tinha ido para Lisboa de comboio, de Alfa, nessa manhã e, contava que tinha assistido, nos bancos da frente, a uma conversa em português que não tinha conseguido compreender. Um grupo de caçadores viajava para o sul, presumo que iriam aproveitar o domingo de caça algures no Alentejo, e discutiam entre si, como connaisseurs, questões técnicas das diferentes marcas de caçadeiras num jargão técnico que um outsider dessa tribo não conseguia compreender.
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Muitas vezes oiço políticos a falar de questões técnicas que me fazem levantar os cabelos, pois só demonstram a ignorância ou a má-fé. Desde o exemplo do político que na TV apresentava uma tese sobre Camarate que implicava a transmutação perseguida pelos alquimistas, até ao político que queria usar o TGV como metro. Por falar em TGV, quantas vezes ouvirem políticos de todas as cores falar no uso do TGV para transporte de mercadorias?
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Aposto que todos esses políticos não fazem a mínima ideia do que é que um comboio de mercadorias transporta.

"Os tráfegos que mais contribuíram para este crescimento foram o carvão, contentores, minério, produtos siderúrgicos, cimento e madeira."

Commodities, só commodities. Acham que os clientes estão dispostos a pagar tarifas de transporte de luxo para carvão, por exemplo?
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Acham que se este tipo de carga chegar prá semana e não hoje faz diferença?
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Qual o racional económico de transportar carvão a 300 km/h?
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O que dizem os connaisseurs?

• E esta hem? (Agosto de 2007)
• Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas (Junho de 2009)

É nestas alturas que eu percebo como uma democracia é tão facilmente tomada por um qualquer aprendiz de Chavez, basta prometer absurdos económicos que encantem o ouvido do povo.


Trecho retirado de "Empresa tem melhorado mas continua no ‘vermelho’"

Optimista crente no poder dos anónimos

A propósito de "Consuming Negative News Can Make You Less Effective at Work":

"We’ve known for some time now that hearing negative news broadcasts can have an immediate effect on your stress level, but new research we just conducted in partnership with Arianna Huffington shows how significant these negative effects can be on our workdays. Just a few minutes spent consuming negative news in the morning can affect the entire emotional trajectory of your day.
...
Turn off news alerts: Since the majority of new alerts are by default negative, try turning them off for one week. Shut off push notifications to your phone or email.
...
Change the Ratio: Start your day with empowering, solutions-focused news. Seek out stories on your favorite news site that are transformative, which means that they empower people with actions steps and potential solutions instead of just focusing on the problems. Occasionally, skip clicking on stories that are hypothetical or about tragic one-time situations that you can do nothing about. Find solution-focused news like Huffington Post’s new What’s Working series or CNN’s new impact series. [Moi ici: Ou este blogue][Moi ici: Recordar o que em tempos escrevi sobre Constança "cortisol" e Sá]"

Nem de propósito, ontem, no 8º Encontro Nacional da AGAP, a intervenção de Alonso Pulido levou-me a este delicioso filme. Apreciem a mensagem e o belíssimo sotaque galego:


Há anos que neste blogue se critica fortemente os media por se banharem em cortisol, por serem fontes ininterruptas de cortisol. Cortisol que leva as pessoas a terem medo, a não arriscarem, a definharem, a ver sempre o copo meio-vazio.

Recomendo a pesquisa da palavra cortisol e do marcador cortisol.

Facilito a tarefa e seleccionei alguns desses textos:

• Como o Diabo da cruz (Agosto de 2015)
• Não é impunemente que se diz mal (parte II) (Maio de 2014)
• Cortisol, cortisol, cortisol (Abril de 2014)
• E vão viver de quê? Querem mesmo saber? (Fevereiro de 2014)
• Gente que não produz cortisol (Dezembro de 2013)
• Um retrato da economia portuguesa segundo o Jornal de Notícias (Dezembro de 2013)
• Apesar da vaidade (Setembro de 2012)

Sou um optimista, por isso, dava-me um gozo tremendo em pleno ano de 2013, época em que o país era sujeito a injecções diárias massivas de cortisol nos media, fazer este tipo de apresentação e surpreender as pessoas.

Batoteiros

Duas histórias num texto, "Um produtor invulgar nas mãos de uma galerista".
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Primeiro, a história de um produtor que opta pelo que aconselho a tantas e tantas PME:

Seguir o caminho menos percorrido!

Não trabalhar para o BIG HIT, não perseguir o espaço que todos os tubarões querem ocupar, o que nos impele para uma guerra de preços que nos atira para o fundo.
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Segundo, para um apaixonado pela batota no retalho é um gosto encontrar "bright spots", faróis que fazem a diferença entre o generalizado não-profissionalismo:

"Em certo sentido, a Wines 9297 é uma garrafeira que funciona como uma galeria de arte ou uma editora. Helena e Alberto aconselham os seus produtores e explicam muito bem aos clientes a riqueza diferenciada que têm nas prateleiras, com vinhos genuínos e adequados a todos os públicos. Só tenho pena de não ter uma garrafeira destas no meu bairro."

"why 1984 won't be like 1984"

Ontem estava previsto apresentar no 8º Encontro Nacional da AGAP uma comunicação subordinada ao tema “Bem Vindos ao Estranhistão”.
Há mais de dois meses que tinha previsto que a primeira imagem a apresentar fosse esta:

Uma imagem de entrada simplesmente e sem necessidade de qualquer esclarecimento.
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Entretanto, na manhã do dia da apresentação acordei com um problema. Voltei a calçar os sapatos de quem ia estar a assistir à minha apresentação e descobri algo que ainda não me tinha ocorrido.
Quando eu disser “Bem vindos ao Estranhistão!” alguém, do outro lado pode pensar:

- Bem vindo? Então, se estou a chegar a algum lado é porque fiz uma viagem. Se fiz uma viagem e estou a chegar a um destino tive de vir de algum lado. De onde é que tu achas que eu venho?

Para responder a esta hipotética questão tive de alterar a minha intervenção inicial. Assim, além da mensagem de boas vindas ao Estranhistão tive de acrescentar que quem estava a chegar ao Estranhistão tinha um ponto de partida: o Normalistão. Depois, ainda acrescentei:

- Não têm alternativa, o Estranhistão está a entranhar-se na vossa vida, quer queiram ou não.

E voltei à carga:

- E qual é o grande perigo de estar no Estranhistão?

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O Estranhistão é um “país” diferente do “Normalistão”. E, como diz a frase, “Em Roma sê romano”, quando estamos num país diferente do nosso temos de ter cuidado com os costumes e comportamentos que temos, pois aquilo que tem uma leitura na nossa terra, pode ter uma leitura oposta no estrangeiro. Assim, se uma empresa estiver no Estranhistão e tiver os mesmos comportamentos que lhe davam bons resultados no Normalistão pode descobrir, por vezes tarde de mais, que aquilo que era verdade ontem hoje é mentira e vice-versa.

Para sublinhar esta mensagem final lembrei-me de uma história. Fui à Internet e confirmei a veracidade da história e precisei a data e o local.
Data: Maio de 2004.
Local: Estádio do Riazor (A Coruña)
Evento: Meia-final da Liga dos Campeões entre o Deportivo e o FC Porto

Foi um jogo renhido, muito disputado que o Porto ganhou por um a zero com um golo de grande penalidade marcado por Derlei.
No final do jogo, já no túnel de acesso aos balneários, um jogador do clube galego, como sinal de reconhecimento, como cumprimento, disse:

- Mourinho, deputa madre!

Ao ouvir aquilo, Silvino, um dos membros da equipa técnica de Mourinho sentiu-se insultado e quis avançar para o jogador, um tal de Luque. Tiveram de ser os outros membros da equipa técnica a segurá-lo.

Aquilo que em Portugal é entendido como um insulto à mãe de alguém, em Espanha é usado para dizer:

- Fantástico! Parabéns!

Agora, pensem nisto. Poucas são as empresas que decidem deliberadamente viajar para o Estranhistão. A maioria das empresas não viaja para o Estranhistão. O Estranhistão é que vem até elas, sorrateiramente, entranhando-se silenciosamente no seu habitat, no seu ecossistema.
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Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente. Razão tinha Napoleão quando disse:

"To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Nota: Aqui no blogue costumo usar as designações Magnitograd, ou Metropolis (Fritz Lang) no sentido em que aqui uso o nome Normalistão. O Normalistão é de certa forma caricaturado no livro "1984", o Estranhistão é o mundo que se revela depois da quebra deste vidro:

"and still make maney"

Parece retirado deste blogue

"The importance of customers and their needs is obvious. Managers and business journals are often consumed with “customer satisfaction.”
One very important aspect of strategy is not understanding the importance of customers, but understanding the importance of identifying target customers (or customer segments). Why is it important to identify target customers? If you say, “it is because every customer (segment) has different needs,” you are not wrong, but not quite right either.
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Although customer satisfaction is almost a mantra in the business world, satisfying customers is actually not very difficult. If, for example, Dell, in competing with Apple, starts selling an iPod-like gadget with high quality software for, say, $25, what would customers feel? I am sure that customers would feel very satisfied. What is wrong? Dell is likely to lose money, a lot of it! [Moi ici: Não esquecer a série "Não é ilegal ser estúpido"]
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Put it another way, running a business inevitably involves satisfying customers and making money simultaneously. If you try to satisfy any and every customer, it becomes difficult to make money. Thus, a company needs to find customers who are satisfied with what the company can provide and are willing to pay for it. More specifically, a company has to identify customers (customer segments) who appreciate its uniqueness and will pay for it. It is impossible to satisfy all customers above and beyond all competitors, and still make money."

Trecho retirado de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.

Não esquecer os "mas"

Estratégia é escolher!

Porquê a figura?
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Por que uma escolha estratégica tem um "twist", tem de estar associada a sacrifícios.
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Atentemos na pergunta:

"Prefere ser rico e com saúde ou pobre e doentio?" 

A resposta que qualquer pessoa normal dará será:

- Qual é o assunto? Não há assunto!

Qualquer pessoa normal optará pelo quadrante 2, toda a gente prefere a opção ser rico e ter saúde.
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Escolhas estratégicas deste tipo estão erradas, basta recordar "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal". Porquê? Porque todos os agentes farão a mesma escolha, não haverá diferenciação e, por isso, teremos uma situação de concorrência perfeita... No final só existirá um!
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Escolhas estratégicas genuínas são as que se referem aos quadrantes 1 e 4.
1- Ser pobre mas ter saúde, ou
4- Ser rico mas ter uma saúde debilitada

Escolhas estratégicas genuínas têm sempre um ou mais "mas"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Joining Forces: Collaborative Leadership for Sustainability Through" publicado na revista Rotman Management do Outono de 2015.

Há aqui qualquer coisa que não bate certo

A propósito de "Técnicos de contas deixam de ter limite ao número de clientes que podem acompanhar".
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Nem sabia que ainda existia esse vestígio do corporativismo salazarista.
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O bastonário está contra. Porquê?

"Uma das principais alterações tem a ver com o facto de os profissionais deixarem de ter limites máximos ao número de empresas que podem acompanhar. Até aqui os técnicos oficiais de contas (TOC) podiam ter um máximo de 60 empresas, mas a partir de agora este limite deixa de existir. Domingues Azevedo explica que "o TOC até podia ter 90 empresas, mas para isso tinha de contratar outro TOC, garantindo até a entrada no mercado de jovens". Para o responsável, a alteração agora imposta pode vir a diminuir a qualidade do trabalho desenvolvido pelos profissionais: "Imagine-se um profissional que até agora podia ter 60 empresas e passa agora a poder ter 500 empresas", exemplifica Domingues Azevedo.
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"A medida vai gerar as chamadas ‘fábricas' de contabilidade, em que o número é mais importante do que a qualidade, o que vai ter um reflexo negativo na qualidade e no trabalho dos profissionais", adverte. "O que a OTOC vai fazer é exercer um controlo ainda mais apertado para garantir a qualidade do desempenho dos técnicos de contas", acrescenta."

O que é que falta nesta narrativa?
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Os clientes!
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Os clientes são prisioneiros do seu TOC?
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Os clientes não podem mudar de TOC, se sentirem essa redução na qualidade do serviço?
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Há aqui qualquer coisa que não bate certo.

Uma sugestão para reflexão estratégica na agricultura

Até que ponto algumas explorações agrícolas em Portugal, sobretudo as que se encontram na proximidade de cidades com alguma dimensão podem usar esta sugestão para diversificar as suas fontes de rendimento e fugir da guerra do eficientismo?

"Increasingly, farmers around the U.S. are adding a new crop of sorts, called agritourism– everything from farm stays and tours to restaurants and weddings. It’s a way to diversify revenue streams and establish a connection with the public.
...
The farm’s own products all carry the label of Animal Welfare Approved, an organization which audits small farms according to strict standards to assure they’re using the most humane and sustainable farming practices.
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The store also sells the farm’s honey, local cheeses, yogurt, local crafts and woolen socks —  courtesy of  the farm’s own alpacas, sheep and llamas.
...
“There are more people that want farm-raised food and want to feel like ‘this is my farmer,’” Clement says.
...
Until  this year, the café, dinners and catering services accounted for about 25% of total revenue. This year, food services have surged to 40% of sales.
...
In 1990, she  acquired another 160 acres from a neighboring dairy farm that went out of business – just one of many that had folded in the 1980s in upstate New York. [Moi ici: Acrescentei este parágrafo só para salientar que fui ver o que é que aconteceu nos anos 80 nos Estados Unidos ao sector dos lacticínios... fiquei com a ideia que aconteceu o que vai acontecer agora na UE com o fim das quotas leiteiras. Ou seja, 30 a 40 anos de avanço]
...
This is the first in an occasional series on how small family farms are diversifying to survive."

Trechos retirados de "How A Hudson Valley Farm Grows New Revenue, From Brunch To 'Goatscaping'"