Convite

Considerem o negócio clássico do calçado em Portugal, o negócio B2B (private label):

Agora imaginem que uma empresa decide criar marca própria e começar a vender ao retalho:

Ou então, decide criar marca própria e vender directamente ao consumidor (B2C):

Como comercializa? Lojas próprias? Venda online?
Venda online após primeira venda em parceiro-loja? Nesse caso, como ganha o parceiro-loja?
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Agora considerem o negócio clássico da venda de materiais de construção:

E uma empresa que percebe que não consegue ser competitiva desta forma, pois o preço é rei e não consegue passar para o mercado o uso de produtos técnicos. E resolve alterar a abordagem:

Passa a tratar os gabinetes de arquitectura e de engenharia como os seus verdadeiros criadores de mercado, comunicando tecnicamente com eles, demonstra vantagens técnicas dos produtos. Os gabinetes passam a prescrever o produto e os empreiteiros e distribuidores passam a ter de comprar a referência técnica. A fábrica deixa de "empurrar" o produto, passam os clientes a "puxar" por ele.
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Mas ainda se pode ir mais longe:

 Desenvolver produtos à medida de cada projecto, o que reduz o tempo de execução e o custo da obra, deixa de ser um produto standard e passa a deixar de fazer sentido trabalhar com distribuidores. A fábrica passa a lidar directamente com o empreiteiro e a entregar as peças do puzzle na obra.
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Agora considerem uma empresa que fabrica máquinas para a indústria e que resolve deixar de vender as máquinas e passa a colocá-las nas instalações do cliente, o cliente tem de pagar um x por hora de utilização. Ou então, a empresa pode colocar a máquina nas instalações do cliente juntamente com um operador pago e formado por si, o cliente tem de pagar y por hora de utilização.
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Agora recordem a artesã de Bragança que se queixa que as suas peças de linho já não se vendem nas feiras que o Nuno Eiró frequenta, ou as cestas de feira que as nossas avós ainda usaram, ou as tábuas de madeira do Jamie Oliver, exemplos de produtos que não podem mudar, porque deixariam de ser autênticos, que perderam os seus clientes clássicos mas que podem ser muito atractivos e valiosos, para outros segmentos de clientes que valorizam outras coisas (recordar isto e isto).
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Considerem ainda os clássicos salões de cabeleireira onde se tratavam as unhas versus o serviço prestado pela "Nails4us".
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Tudo isto são exemplos de empresas que resolveram, ou foram obrigadas a, encontrar uma nova de se relacionarem com o seu mercado. Tudo isto são exemplos de alteração do modelo do negócio, ou de perceber melhor o modelo de negócio actual.
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Recordar daqui, por exemplo:

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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)

Desde 2008 que costumo usar esta informação:

80% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 5 anos.
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E...

96% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 10 anos.
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Já para os negócios de franchising o mesmo número é de 33%. E a mensagem pretende sublinhar a importância de ter um modelo de negócio.
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Entretanto, já há alguns dias que fui surpreendido por uma outra leitura a partir deste tipo de números:

"Most businesses end up in bankruptcy court and are liquidated or sold off because they aren’t making any money. But why should we talk about failure? This book is about success - about how to sell at a premium price and how to make a prof it for yourself and your employer. Right? Not necessarily. However, we would argue strongly that one of the first things you need to recognize is that the fundamental problem in making your prices stick is that you’re competing with many people and businesses who are actually going broke. And when businesses start losing money, they cut their prices. In a desperate attempt to try to stay alive, they slash their prices because they’ve always been told that they can make it up in volume. They think if they can just sell more, then surely they will come out on top. But that doesn’t work. When was the last time you saw a business that had a going-out-of-business price increase?
...
And you need to keep that in mind when you come home from a hard day of selling, with your nose bloodied, and your knuckles skinned up, and you say to yourself, “We are getting killed; we are getting hammered out there. How can those guys sell at that price? If they can sell at that price, we can, too.”
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Well, Mr. or Ms. Sales Professional, you have only part of that right. They can sell at that price - and go broke and you can, too! If you base your price on your competitor’s price—and they are going broke—you will, too. Typically, someone among your competition is going broke and usually is cutting prices on the way out. Owen Young, who is credited with having built General Electric, once said, “It’s not the crook we fear in modern business; rather it’s the honest guy who doesn’t know what he is doing.”

Continua.





Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Curiosidade do dia

Ainda ontem Lurdes Rodrigues na TSF falou sobre os alunos que abandonam o ensino superior por questões económicas.
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No entanto, estes outros números têm um impacte muito superior. Trechos retirados de "Abandono escolar no superior é de quase 40% entre os alunos que entraram com 10 valores":

"Quase 40% dos alunos que entram no ensino superior universitário com média de 10 valores abandonam os estudos passado um ano. Uma percentagem que desce para 6% entre os que que têm 15 valores como nota de ingresso....A variação faz-se logo sentir quando a média de ingresso passa de 10 para 11 valores, com uma redução da taxa de abandono passado um ano de 39% para 23,6%. “Se os números por vezes falam, estes aqui gritam”, comentou João Baptista, que desafiou as instituições do ensino superior a elaborar novas estratégias de acolhimento dos novos alunos com base no que os novos dados sobre abandono revelam....Agora a DGEEC foi apurar também quais são os impactos das dificuldades económicas sentidas pelos estudantes na taxa de abandono e concluiu que é muito menor do que o revelado pelas dificuldades escolares, traduzidas nas médias de ingresso."

Baptistas da Silva e números ...

Em Portugal, temos alguma dificuldade em lidar com os números, em estudar os factos. Claro que é mais fácil optar pela retórica oca e brincar com as palavras. No reino das palavras, são palavras contra palavras, a probabilidade de ser desmentido é muito baixa.
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Então, quando pessoas habituadas à conversa usam números para fortalecer um argumento ou posição... quase sempre fazem asneira.
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Lembram-se dos 53 mil empregos misteriosamente perdidos no último semestre, segundo a AHRESP? Não?! Basta recordar "Baptistas da Silva ao ataque?".
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Na altura achei o número muito estranho e justifiquei com números. Ontem, os números do PIB e do crescimento do consumo interno vêm em meu auxílio.
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Hoje de manhã, antes de sair de casa, leio isto:

"HoReCa recupera em Portugal.
No mercado doméstico, a Central de Cervejas descreve o comportamento do mercado como "estável, com um ligeiro aumento" em 2014. Há, em 2015, uma continuidade do já verificado no ano passado: que o consumo do canal alimentar (feito através dos super e hipermercados e com consumo em casa) está estagnado ou mesmo com "quebras" em certos segmentos de bebidas.
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O que está a recuperar, afirmou Pinto Magalhães, é o canal HoReCa, referente às vendas em hotéis, restaurantes e cafés, que tem vindo a demonstrar "grande vitalidade, mesmo com o aumento do IVA" de 13% para 23% a 1 de Janeiro de 2012, impulsionado pelo turismo que Lisboa e o Porto tem vindo a verificar."

O que falta aos encalhados da tríade

Há anos que uso o adjectivo de "encalhados" para classificar os elementos da tríade (políticos, académicos e paineleiros), gente que só sabe manipular a alavanca do preço para vender.
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Por exemplo:

• Por que teimam em cometer hara-kiri? (Julho de 2009)
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe (Dezembro de 2010)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• O anónimo engenheiro da província tem companhia (Fevereiro de 2012) 
• Trabalhar mais horas para aumentar a produtividade do país? (Fevereiro de 2012)
• A alternativa à terraplanagem chinesa (Janeiro de 2012)

Este artigo "What Is Strategy, Again?" começa desta forma:

"If you read what Peter Drucker had to say about competition back in the late ’50s and early ‘60s, he really only talked about one thing: competition on price. He was hardly alone — that was evidently how most economists thought about competition, too."

Estão a ver o que aconteceu aos estudantes de Economia que andaram na universidade nesse tempo?
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Recordar as palavras de Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Recordar este exemplo, professores que continuam a catequizar alunos de hoje no que aprenderam  quando ainda havia dinossauros... razão tinha Max Planck:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

Depois daquele parágrafo de entrada, o artigo desbobina uma série de alternativas estratégicas desenvolvidas entretanto e que não passam pelo preço.

Introdução ao value based pricing

Há dias o @pauloperes recomendou-me a leitura de "A beginner's guide to value-based pricing".
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Uma boa leitura para quem pensa no desafio da aplicação do value based pricing:

"Labourers price by the hour; Leaders price by value.
...
Linking cost with time turns you into a commodity.
...
Instead, focus on attaching cost to value. How much is the end result worth to the client?
...
Labourers compete on price,and it’s a race to the bottom of the price ladder.
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Leaders are respected for their skills and the unique way that they transform client problems into smart solutions. Leaders are hired specifically because of who they are. You can’t take one leader out of the equation and swap another in, since the results and problem-solving approach would vary significantly.
...
Remember: Your price is not just for the task at hand but for all that you bring to the table.
...
Your client wants results and an end product, so relate what you suggest creating for them to that above all else."

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando escrevi o que escrevi na parte II, limitei-me a desenvolver um modelo mental que pode ser descrito por este esquema:

Ontem, fui levado a reler o artigo "The High Price of Customer Satisfaction", citado em "Cuidado com os pré-cozinhados". É impressionante como retive e incorporei a mensagem do artigo no meu racional. Primeiro, recordemos uma citação de ontem:

"allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals"

PME não procuram ser as líderes de quota de mercado, por isso, com um pouco de pensamento estratégico, podem facilmente competir com vantagem com os pesados dinossauros das multinacionais. Vejamos então, algumas citações do artigo relido:

"Managers often assume that improving customer satisfaction and financial performance go hand in hand. The reality, however, is much more complex.
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Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return."

Quando leio estes artigos americanos aprendi a usar uma dupla precaução, estes consultores e professores tratam com que tipo de empresas? Quase sempre com empresas grandes e muito grandes. Continuemos:

"High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
...
For example, a large [Moi ici: Estava mesmo à espera disto. "Large" significa, perseguir quota de mercado] beverage distributor in the midwestern U.S. found that the return on its satisfaction efforts was negative.
...
If we look at one key factor that drives customer satisfaction — low prices — it is easy to see why this is the case. [Moi ici: Empresas grandes, buscam a maior quota de mercado. Logo, recorrem ao "lowest common denominator", o preço, por exemplo, para seduzir os clientes]
...
In general, satisfaction and price are almost always inversely related. As a result, lowering price tends to be one of the easiest ways to improve satisfaction levels. [Moi ici: Apetece escrever "OMG" que racional mais básico... pois, racional de dinossauro. Como é que escrevia o @pmarca no Twitter há dias? "I like to say that if you are afraid of large corporations then you have never worked for one."]
...
For example, the majority of customers of a large financial services company we examined were highly satisfied. The problem was that over two-thirds of these  highly satisfied customers were also unprofitable to the company. The customers’ high satisfaction was driven largely by the belief that they were getting exceptional deals — and they were.
...
[Moi ici: E para terminar, esta desconcertante mensagem que se segue] What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even  be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base." [Moi ici: Empresas grandes vivem de market share, têm de trabalhar para uma base de clientes menos homogénea e usar o preço como forma de aliciamento... idealmente querem tratar os clientes como plankton. As PME não precisam de enveredar por esta via, podem fugir da quota de mercado e apostar em segmentos muito mais exigentes, muito mais homogéneos e que valorizam outras coisas que não o preço.] 

Curiosidade do dia

A propósito deste resultado "Economia portuguesa cresce 1,4% no arranque de 2015" e disto "Economistas confiantes de que o crescimento do PIB vai acelerar" é interessante o que tantos e tantos disseram sobre a espiral recessiva, a começar pelo PR no discurso de Ano Novo em Dezembro de 2012:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

Recordar "O quadragésimo terceiro...", "Outro exemplo, outra lição" e ""Não há aqui nada estranho?""
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BTW, Assim como nunca ouvirei retratação de Cravinho, também nunca ouvirei a de Adão e Silva.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte II)

"Starting as a bicycle mechanic 25 years ago, Chris Zane systematically built a single small shop into a regional bicycle retailing powerhouse.
...
you make the point that, ‘We’re in the business of selling experiences’. Could you please explain what you mean by that and how it helps you succeed in the very competitive bike retailing industry?
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Chris Zane: In the bike business, we’re not selling tires, rubber, carbon fibre and aluminium. We’re selling recreation, we’re selling weight loss, we’re selling fun, we’re selling freedom, we’re selling camaraderie, we’re selling bucket-list things. By changing from looking at the product that you sell and figuring out what the people who buy the product are going to do when they have it, the conversation in the store, the conversation online, the conversation anywhere changes from, ‘It’s 19 pounds and it comes in blue’, to, ‘It’s fun to ride because it’s super light’."

Este último sublinhado alinha perfeitamente com "uma oportunidade tremenda de se diferenciar":

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

E com:

"People 'hire' products and services to get a job done
People want to get things done (their jobs) and they 'hire' products & services to do them.
...
The implication of this foundational tenet of the theory is that the job, and not the solution, becomes the unit of analysis.
...
"The customer rarely buys what the business thinks it sells him"
...
The reason people "rarely buy what the business thinks it sells them" is because it is the situation and not the solution that drives the need for a job."

Trechos retirados de "The Job-To-Be-Done Theory for designers"

Trechos retirados de "Interview with an SME Company on Innovation and Value Creation: Zane Cycles" publicado por Journal of Creating Value 1(1) 140– 143

Convém estudar mais e, comparar antes de fazer acusações fáceis

Uma das coisas que me dá algum conforto intelectual, muito pessoal, é olhar para o que escrevi ao longo dos últimos 11 anos neste blogue e, não ter muita coisa que possa dizer que errei ou que mudei de opinião.
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Sinto-me bastante longe das piruetas de Portas sobre o euro.
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Sinto-me bastante longe das macaquices de Cravinho sobre as SCUT.
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Estava com Basílio Horta em 2010, a elogiar as PME e os números das exportações e, contínuo agora, apesar de Frasquilho, a elogiar as PME e os números das exportações. O desempenho das PME e exportações não se devem aos governos, ocorrem apesar dos governos socialistas, este e o anterior.
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Julgo que nunca escrevi aqui no blogue, qual Quesado, claro que com menos figuras de estilo e menos rococó, algum manifesto a pedir para arrasar com os empresários tugas, por serem os piores do mundo. Confesso que há 10/12 anos pensava algumas vezes nisso mas não o expressava. Hoje, posso dizer convictamente, que não partilho dessa opinião:

• Curiosidade do dia (Abril de 2015)
• Ajude a quebrar o ciclo (Janeiro de 2015)
• Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo (Julho de 2013)
• Os piores do mundo? (Novembro de 2012)
• Os empresários portugueses e os outros (Outubro de 2012)
• Isto não é acerca dos portugueses! (Setembro de 2010)

Estamos a falar de empresários na sua maioria sem grande escolaridade, talvez por isso tenham empreendido mas isso é outro assunto, e acompanhem comigo, rapidamente, o que tiveram de enfrentar:

• 1986 - adesão à então CEE. A "nata" das PME portuguesas, as que competiam pelo segmento médio e alto, desapareceu com o fim do proteccionismo e das barreiras alfandegárias, não aguentando a concorrência europeia no seu campeonato;
• 1986-1993 - seguiram-se 6/8 anos do sucesso do modelo "Portugal país de mão de obra barata na CEE". A taxa de desemprego chegou aos 3,9%. 
• Depois, a abertura da UE aos países de Leste e a chegada do factor China, provocaram uma tremenda disrupção na economia transaccionável tuga, que só em 2008 começou a recuperar. Entretanto, enquanto na frente externa tinham de enfrentar os preços chineses, na frente interna eram tratados com desdém pelo parlamento e governo;
• Em "Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?" e "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" documento melhor o que se passou.

Portanto, os empresários tugas, com fraca escolaridade, sem tradição de recorrer a consultores externos, sem grandes equipas de gestão internas, são considerados maus porque não foram capazes de fazer face à disrupção chinesa (recordar a diferença de custos de mão-de-obra). Agora reparem nesta procissão:

"There are fifty-six companies on this list, and it is hardly complete. Look at the names. These were not the losers—these were the winners! These were not our worst management teams—these were our best! But every single one of them missed in their efforts to catch the next wave. Given this track record, what in the world makes you think you won’t too?" (Fonte)

Esta lista identifica uma série de empresas cheias de MBA, de CEO formados nas mais reputadas escolas, apoiados pelas maiores empresas de consultoria e, no entanto, foram incapazes, também eles, de resistirem aos seus "chineses".
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Convém estudar mais e comparar, antes de fazer acusações fáceis.

Outro sintoma do futuro em Mongo

Quando escrevo sobre o futuro do mundo económico para onde caminhamos, uso a metáfora de Mongo, ou do Estranhistão.
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Em Mongo falo do triunfo das PME, dos prosumers, da democratização da produção, do regresso dos alfaiates e modistas, o regresso dos artesãos. Por isso, foi com muito gosto que encontrei e li este texto "How 3-D Printing Is Saving the Italian Artisan":

"Italy’s craftsmen have been undermined by competition from China and other parts of Asia. [Moi ici: Recordar Manzano]
...
Techniques such as the 3D printing used by Pomini and Armani have helped turn northeastern Italy into an unlikely hothouse of innovation. Last year growth in the region was positive for the first time since 2007, at 0.5 percent. Exports rose by 3.5 percent in 2014 and are expected to keep climbing.
...
the use of 3D printing and other similar technologies has the potential to boost revenue at Italy’s small-scale manufacturers by 15 percent, or at least €16 billion ($17.8billion). At their best, these technologies inject elements of the digital economy into the physical world, allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals, [Moi ici: Lembram-se do óbvio de que ninguém fala?] in much the same way homemade YouTube videos hold their own against traditional video production. The advent of rapid prototyping and other innovations means “you can compensate for your disadvantages with variety, customization, and a rapid response to what the market is demanding,”
...
New production processes are not the only technologies leveling the playing field for Italy’s small-scale producers. The connecting power of the Internet opens the possibility for small manufacturers to rapidly find new markets, even as Italian demand remains low."

Curiosidade do dia

Hoje ao final da tarde, ao chegar a Estarreja, resolvi entrar pelo lado este, pela freguesia de Santo Amaro, a estrada é apertada e convida a condução mais lenta.
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Diminuí a velocidade e baixei o vidro do carro.
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Então, fui invadido pela experiência de viver no campo... o cheiro da abençoada bosta veio confortar-me.
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Maio! Claro que estamos em Maio e Maio é o mês do cheiro a bosta.
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Como não recordar este postal de Maio de 2010 "Abençoada bosta"

Acerca do BSC

"What does a Balanced Scorecard actually do?.
The Scorecard provides a framework for translating an abstract strategy into specific, concrete objectives, measures, indicators and actions. It combines a ‘balanced’ (cause/effect) view with a ‘scoring’ (measuring/tracking) view. It focuses on aligning the goals of business units, teams and individual employees with the company’s overall business strategy. A great Balanced Scorecard breaks a business strategy down into specific and measurable chunks. It also keeps the long-term strategic goals visible on the radar. The ultimate goal of a Balanced Scorecard is to experience Strategy Execution as a continuous process. Today, the BSC provides much more than multi-view measurement; in many organisations, it’s an essential management system and a cornerstone of successful Strategy Execution.By helping organisations detect problem areas and ensuring that managers and employees focus their energies in the right areas, the Balanced Scorecard also becomes an important foundation for operational management. ... The Balanced Scorecard should not be viewed as a controlling instrument. Its ultimate goal is to create focus for what’s really important for the future, ensuring that all employees contribute to the realisation of the company’s mission and strategic goals. Measurement is a means to reaching a goal and not a goal in itself.
The Scorecard is also about learning and teaching; about your strategy, the assumptions you have made regarding winning in the marketplace and the value proposition you have put forward. It can be a crucial lever to communicating your strategy."

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Pois, despedir clientes

Recordando as séries:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)";
• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)";
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)":
• "A lição dos nabateus"
• "Uma via para aumentar a rentabilidade"

Ler este texto "4 Signs It’s Time To Fire Your Client"

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
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Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
...
No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
...
Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

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Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
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E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

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BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Outro sector estável e demasiado homogéneo na oferta, à espera da intervenção da concorrência imperfeita, o dos serviços de contabilidade!
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Um bom sintoma para identificar a falta de concorrência imperfeita? Muita regulação e uma ordem profissional forte e influente!
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Com base neste postal, vamos às "job stories" possíveis:

Quantas empresas de contabilidade podem competir pelo serviço menos diferenciado?

Quantos clientes existirão para o serviço mais diferenciado?

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Algum dos serviços é estúpido?

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Recomendo a leitura de "6 Surprising Ways To Utilize Your Accountant (Beyond Just Taxes!)", é outro mundo, a transformação de uma empresa de contabilidade numa empresa de consultoria, numa empresa dedicada a co-criar valor com os seus clientes, os underserved.

Curiosidade do dia

Esta manhã, enquanto fazia uma caminhada ao longo do esteiro de Salreu, na companhia de milhafres, cegonhas, garças, patos, galinhas de água, melros, passeriformes e o coaxar das rãs, li um tweet de @pmarca que logo comentei:

About Mongo RT @pmarca: Top 50 US companies hoarding -- and not productively investing -- over $1 trillion of cash: http://t.co/0ia9rDT399

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 11, 2015

Pouco tempo depois, outro tweet:

"I like to say that if you are afraid of large corporations then you have never worked for one." http://t.co/8A9KZ55van

— Marc Andreessen (@pmarca) May 10, 2015

Logo voltei a comentar, referindo que ambos os tweets são sintomas do mesmo padrão evolutivo.
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As empresas grandes não querem ganhar dinheiro?
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Claro que querem!
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Então, por que não investem?
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Porque não encontram melhor aplicação para pôr o dinheiro a render!
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E porquê?
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Porque o futuro é Mongo!
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A hiperligação do segundo tweet resume muito bem o quão desajeitadas são as empresas grandes em Mongo, onde velocidade, flexibilidade, intuição, atenção, personalização são críticas.
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Entretanto, por cá, neste país de PME, "Exportações registam o maior aumento desde Abril de 2013":

"Em março de 2015, as exportações de bens aumentaram 10,9% e as importações de bens aumentaram 10,1% face ao mês homólogo (+3,9% e -4,1% em fevereiro de 2015, respetivamente)."

Previsão

Lembram-se da previsão de 25 de Abril de 2013?
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Deu nisto "Uma espécie de Agosto de 2013"
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Está na altura de lançar uma nova previsão. A menos que aconteça uma catástrofe económica, a menos que a saída da Grécia do euro provoque algum impacte acima do previsto, prevejo que na véspera das próximas eleições legislativas, o número de desempregados em Portugal ronde os 447 mil. Ou seja, o desemprego em Setembro de 2015 terá recuado para os níveis de Julho de 2009.
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Trata-se de uma previsão conservadora.
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ADENDA de 23 de Maio de 2015 (12h37). Os 447 mil desempregados referem-se aos que estão inscritos como candidatos a novo emprego, não ao número total dos desempregados registados.

Go figure

Um tweet do @manuelparreira:

Proponho numerus clausus. RT @pedroml: Será que Lisboa é suficientemente grande para tantos turistas? ... http://t.co/xgZqbAugbr

— Parreira (@manuelparreira) May 11, 2015

Levou-me à fonte da pergunta. A pergunta fez-me recordar duas citações:

• Qual a melhor receita para os preços altos? Os preços altos!
• É um restaurante tão popular, tão popular, que já não é visitado por ninguém.

BTW, ás segundas, terças e quartas, cerram fileiras com os Baptistas da Silva, promovendo números errados do desemprego na Restauração. Ás quintas, sexta e sábados, querem limitar o acesso de turistas... certamente para baixar ainda mais o número de desempregados no Alojamento e Restauração,.. go figure.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em tempos, 2010, materializei num canvas um modelo de negócio que tinha equacionado nos longínquos anos 80 do século passado, enquanto percorria as escarpas do Douro Internacional de mochila às costas para ver águias, abutres, grifos e falcões:

Neste modelo de negócio, tal como no exemplo do J. na parte V, a chave para a vantagem competitiva é a paixão. Ainda hoje sublinhei na minha leitura de "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"‘You have to know who you are before you can take action’
...
current organizational identity heavily influences, guides and constrains an individual’s perception of motivation to work on strategic issues.
...
an organizational identity can influence internal allocation of resources by guiding which new processes should be created or which resources and skills should be accumulated to complement the current identity
...
identity can potentially shape routines that maintain competitive advantages in the eyes of the customers"

Entretanto, na semana passada chamaram-me a atenção para uma empresa com um modelo de negócio parecido mas ligado ao ciclismo "inGamba".
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Em vez de mais uma agência de turismo que tenta servir tudo e todos, em vez de mais alguém em busca de market share, uma organização com um cliente-alvo bem definido e com uma proposta de valor no reino das experiências!!!
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Tal como no caso do J. o canvas começa-se a preencher pela proposta de valor. Qual é a proposta de valor?

"We’re passionate about riding, food, wine and culture — and ensuring that our guests share in those loves so thoroughly that your trip will not be merely the best cycling vacation of your life, but the best vacation you’ve ever had, period."

Não convido a visitar o site da inGamba, convido a estudá-lo. A perceber a paixão que revela, a juntar as peças e ver como o puzzle das features:

• pessoas (membros da equipa);
• paisagem;
• serviço;
• bicicletas;
• roupa;
• comida e bebida ("to savor true local cuisine prepared by the best chefs and restaurants not found in guide books"); 
• conhecimento da região;
• até o pormaior de poder conviver com ciclistas pro; e 
• os percursos

Se reúne para criar uma experiência.

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E recordo, com vergonha alheia, os hotéis de luxo do Algarve que ofereciam em promoção, o pagamento das portagens da A2.

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Concorrência imperfeita é isto, é esta deslealdade de ser diferente, de ser especial para um determinado segmento.

• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!
• Atitude e David
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys)

"Spin selling e Mongo (parte II)"

Na semana passada estavam a explicar-me uma oferta de tecnologia alemã, Apostore, para as farmácias, quando fiquei apaixonado, não pelo produto mas pelo que eles disponibilizavam para que um potencial comprador não se assuste com o preço.

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Estava a ver uma versão electrónica do "SPIN-Selling" de Neil Rackham. 

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Recordar "Spin selling e Mongo (parte I)"

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Temendo que o potencial cliente não tenha em conta os factores que ajudam a calcular o impacte do produto na geração de ganhos económicos, criaram um "calculador" que pede dados ao potencial cliente e calcula o tempo necessário para pagar o investimento. Deixa de ser um custo puro e passa a ser visto como um investimento: "gastas agora e tens um retorno de x que te permite pagar em y anos".

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BTW, ao olhar para este produto "TouchVISION", pensei logo numa empresa de informática que poderia desenvolver uma versão portuguesa... numa loja online, já ligam a encomenda ao armazém, à facturação, à logística, à ... isto até deve ser mais fácil.

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)

Parte I.
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Vamos recuar a 2008 com esta imagem:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a rentabilidade.
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Então, porque razão é que uma empresa há-de enveredar por estratégias híbridas?
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Suspeito que por causa do "bezerro de ouro" da quota de mercado.
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Quando uma empresa opta por uma estratégia pura, por exemplo, escolhe como clientes-alvo, para o seu projecto de turismo no Douro, os birdwatchers entusiastas e endinheirados, escolhe servir um nicho e deixa de lado muitos potenciais clientes que não se encaixam no perfil.
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Voltemos ao teste da parte I: Se o contrário de uma estratégia não é estúpido, então, uma empresa bem sucedida terá clientes muito satisfeitos (evangelistas), os birdwatchers entusiastas e endinheirados, os clientes-alvos da estratégia. E, terá também, clientes muito insatisfeitos (potenciais terroristas), os clientes-alvo de uma estratégia oposta, os apreciadores de paisagens, ou os apreciadores de paz e sossego, ou os apreciadores de vinho do Douro, ou ...
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Além da quota de mercado, outro factor que pode levar uma empresa a optar por estratégias híbridas é a crença na relação:

Se uma empresa medir a satisfação dos clientes recorrendo a questionários genéricos, bem intencionados mas não construídos com base na sua estratégia, fica condenada à comoditização, como tão bem explica Youngme Moon.
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Recordar:

• "Os clientes errados não têm razão"
• "Now, something completely different... para nos deixar a pensar"
• "Não é armadilhar, é arte";
• "Cuidado com os pré-cozinhados"

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Se essa empresa medir a satisfação dos seus clientes terá um resultado não muito abonatório, pois a alta pontuação dos evangelistas será "aguada" pela baixa pontuação dos terroristas.
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Ora, se uma empresa tem em conta a quota de mercado e a suposta relação entre satisfação e resultados financeiros, vai começar a pensar em "namorar" os clientes que não são o alvo, para as poder aumentar, para poder chegar a mais gente e ganhar mais. Por isso, vai abandonar a sua estratégia pura e vai enveredar por uma estratégia híbrida, para melhorar a opinião dos terroristas. Como consequência, os evangelistas vão deixar de ter a a empresa em tão alta consideração.
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Resultado:

• a quota de mercado vai aumentar;
• a satisfação medida vai aumentar;
• a diferenciação face a outras empresas vai baixar;
• a empresa vai-se comoditizar;
• a margem vai baixar.

Assim, valores elevados de satisfação, associados a elevadas quotas de mercado, acabam por se correlacionarem com margens mais apertadas.
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Um tema muito parecido com este é desenvolvido por Ajit Rao em "Value Promise versus Value Delivery" publicado por Journal of Creating Value 1(1) -91 –100. Alguns excertos:

"If one reviews customer satisfaction questionnaires, one would find that in any sector, there are minor differences between the questionnaire of one brand of service provider and another.
This indicates that most companies today are offering and measuring ‘commodity’ customer service. The questionnaires are mostly similar, especially in the factors (themes) and attributes that are covered in the survey.
...
the customer satisfaction scores of most banks is going up. Yet, the share of the wallet is decreasing, possibly because most customers are unable to differentiate one bank from another, based on quality of service, and hence, customers end up choosing a bank/product based on charges, fees or interest rates.[Moi ici: Como não me lembrar de conversa ao almoço na semana passada em que gerente se queixava que o seu sector, muito regulado, presta um serviço de excelência e não é recompensado devidamente por isso. Falei-lhe logo no marxianismo.]
...
Over the past several years, managers have been largely preoccupied with improving operational effectiveness [Moi ici: Cá está a minha preocupação com a cristalização do movimento da Qualidade] resulting in the rise of the quality movement, the six-sigma movement, etc. A natural fallout of these improvement efforts was the overall enhancement in customer satisfaction.
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Organizations are also benchmarking themselves with their competitors, not only within their markets but also with companies in other regions. So when a company makes a change in any of its processes other companies quickly follow those best practices. This tendency is resulting in ‘raising the bar’ when it comes to service delivery at customer ‘moments-of-truth’.
...
As a result, customer satisfaction of most organizations is going up. However, in the process, there is hardly any differentiation in the services delivered from a company in one sector to another.
...
Those organizations that view service as a competitive edge focus their energies in improving customer satisfaction. However, over time, while these companies do indeed improve customer satisfaction, they do so at the cost of poor differentiation compared to competition.
...
Hence despite improving customer satisfaction, these sectors end up competing on price and promotions.
...
Organizations cannot view service delivery or customer experience independent of the brand and only as improvements in operational excellence; organizations will need to bring strategy back into service delivery by ensuring that the brand promise is delivered at every interaction point with the organization. Indeed, the management and measurement of customer satisfaction will no longer be about just plain satisfaction but about relevant satisfaction or satisfaction in the context of truly aligning the experience with the brand promise."[Moi ici: Este sublinhado final é tremendo de importância... se bem interiorizado, cada empresa teria um questionário de satisfação em função da sua estratégia e não um genérico que o consultor trouxe]

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar"

Vamos recorrer a esta fórmula, "Replacing The User Story With The Job Story":

"When _____ , I want to _____ , so I can _____ "

"Quando estou em baixo de forma, quero inscrever-me num ginásio, para melhorar a minha condição física."
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"Quando tenho uma receita médica, vou à farmácia comprar os medicamentos, para melhorar ou controlar a minha saúde."
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O que é que o cliente procura?

• inscrição num ginásio?
• compra dos medicamentos?

Muitas empresas ficam pelo valor facial e pensam que é isto que o cliente procura, já que é o que ele pede.

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Vamos mais fundo. O que é que ele realmente procura e valoriza?

• melhorar condição física? (Outros podem procurar outro trabalho. Arranjar companhia, impressionar alguém em particular, melhorar saúde, ... Claro que isto implica perguntar e perceber qual o job-to-be-done)
• melhorar ou controlar a minha saúde?

Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado.

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Reflexão baseada no slide 44 de "Stop Selling Start Helping" 

Curiosidade do dia

Recentemente, o meu filho mais novo contou, à mesa de jantar, como a professora de Filosofia conseguiu criar uma aula UAU, usando a gamification.

Há quem tenha medo da responsabilidade

A liberdade, a responsabilidade de agir não é para todos.
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Para muitos, porque a escola e/ou a família educou-os assim, é mais fácil obedecer.

"As previously stated, self-management and self-organization is not for everyone, and not everyone will necessarily want to move forward in the direction of the Best Customers Strategy and the strategy statements that were recently rolled out. Therefore, there will be a special version of "the offer" on a company-wide scale, in which each employee will be offered at least 3 months severance (and up to 3 months of COBRA reimbursement for benefits) if he/she feels that self-management, self-organization, and our Best Customers Strategy and strategy statements as published in Glass Frog are not the right fit."

Resultado:

"Zappos, perhaps the most well-known adherent to Holocracy, just confirmed that nearly 14% of its staff (210 people, out of Zappo's total workforce of 1,503) have accepted an offer to take a buyout rather than ride out the transition to full-blown Holocracy, the Las Vegas Sun reports." 

Recordo uma conversa com um vizinho, já há alguns anos, estava indignado porque a multinacional onde trabalhava, queria que os operários deixassem de ser paus mandados e agissem com alguma autonomia. Por ele estava tudo bem como estava, como pau mandado.

Trechos retirados de "210 Zappos Employees Respond to Holacracy Ultimatum: we're out"

Alternativas para subir as margens

Fonte.

"The right place to focus is feelings"

Há aquela citação que uso muitas vezes:

- O Valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo.

Bem em linha com:

"Experience isn’t about efficiency. Experience is about how you make people feel.
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If what you sell is experience, then efficiency isn’t the right area to focus. The right place to focus is feelings."

E em linha com um tópico que saltou ontem da versão portuguesa do Shark Tank:

@lmarado disse o mesmo em casa à família. difícil, para quem gere conglomerados, perceber o q são isso de sentimentos de amor por um produto

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 10, 2015

Trechos retirados de "Delivering Experience"

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Outro sector, outro exemplo: livrarias no tempo dos "chineses" da Amazon et al.

"My thoughts on the future of libraries are equally applicable to many other sectors that are facing the threat of extinction from massive disruption to their businesses."

Segue-se no artigo uma longa lista de produtos tornados obsoletos pelo smartphone. Depois:

"But the disruption isn’t limited to products. Whole sectors of commerce are under threat.[Moi ici: São as dores de parto de uma nova economia. Já não estamos no século XX mas ainda não estamos em pleno Mongo]
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Physical banks with branches, tellers and checks are being replaced by online banking with mobile payments and digital wallets.
Taxis are being replaced by Uber and Lyft.
Video rental stores like Blockbuster have given way to online streaming by Netflix and Amazon.
Television networks are facing similar inroads.
Venerable retail clothing chains are being undermined by fast fashion firms like Zara and H&M, with product cycles that are completed in weeks, rather than a year.
And who needs to buy a car when there is Zipcar or Car2Go?
Do we really need huge hotels when a firm like Airbnb has 800,000 listings in 33,000 cities?
Most physical book stories like Borders have already succumbed to Amazon, and paper books are being replaced by the Kindle and other devices."

Cá vai o desafio para as livrarias:

"we need to recognize that the computer age is not fundamentally about computerization. The computer age is about the change in management mindset enabled by computerization.
...
The choices for the incumbents of the Traditional Economy are simple: change or die. Some organizations might decide, like Borders or Blockbuster, to die. Staying on the same course is not an option."

Qual a resposta típica dos incumbentes perante a disrupção provocada por quem chega para servir os lientes overserved?
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A resposta rápida, fácil e... errada:

"A second wrong path involves applying the 20th century preoccupation with efficiency to the organization and merely using computers to reduce costs."

 Algumas sugestões para as livrarias e não só:

"The first and most important question for libraries is to ask: How can we delight our users and customers? [Moi ici: Quem terão de ser os nossos clientes? Para quem podemos fazer a diferença? O que queremos ser?]
...
How can we manage the library to enable continuous innovation?
...
The third question is: What will make things better, faster, cheaper, more mobile, more convenient or more personalized for our users?
...
The fourth question to ask is: What needs could libraries meet that users haven’t yet even thought of? We can’t solve the mystery of the future of libraries by asking users what they want: they simply don’t know! They can’t imagine the possibilities,"

E, para terminar uma citação que é uma grande verdade:

"We can also draw on the wisdom of French novelist Marcel Proust: “The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” We have to recognize the future that is already unfolding right in front of us. What we need are eyes to see it."

Uma citação que se encaixa bem com esta imagem que encontrei ontem no Twitter:

Trechos retirados de "Do We Need Libraries?"

A evolução do azeite

Na revista Exame, deste mês de Maio, um bom artigo sobre o azeite em Portugal, "Aposta no 'ouro verde' colhe bons frutos".
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Primeiro, a evolução dos números:

"Na década de 50 chegámos a ser excedentários, produzindo 125 mil toneladas de azeite.
...
na década de 90 ... a produção não fosse além de 20 mil toneladas","
...
neste momento as vendas deste bem agroalimentar representam mais do dobro do que valiam em 2008. As exportações totais cresceram 24% em 2014."

Segundo, os sintomas da evolução na qualidade:

"Ainda há menos de um mês o Colheita ao Luar, da Gallo, conquistou uma espécie de 'Óscar' dos azeites ao ser considerado o melhor do mundo, na categoria Fruta do Maduro, no mais importante concurso internacional, o Prémio Mário Solinas, que é também o mais reconhecido em termos de qualidade dos azeites virgem extra, organizado pelo Conselho Oleícola Internacional, e no qual participaram 111 azeites de diferentes origens.
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No mesmo concurso, o azeite da Casa de Santo Amaro (Mirandela) também conquistou a medalha de ouro, na categoria de Frutado Verde Médio, enquanto o da Lameira de Cima (Ferreira do Alentejo) mereceu a prata na mesma categoria, prémio que também foi atribuído à Quinta da Lagoalva de Cima (Alpiarça), na categoria de Frutado Maduro. O júri do Mário Solinas distinguiu ainda outros quatro azeites portugueses, num total de nove finalistas: a Sovena, detentora da marca Oliveira da Serra, a Cooperativa de Olivicultores de Valpaços, a Casa Agrícola Roboredo Madeira e a Fio da Beira. Isto tudo em apenas um concurso."

O mesmo tema também em "Azeites Portugueses Entre Os Melhores Do Globo" e "Azeites portugueses brilham lá fora"
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Gente a trabalhar para os underserved, a fugir do granel comoditizado, a fugir de uma eventual bolha azeiteira, a trabalhar para o valor percepcionado, o único que ajuda a atingir melhores preços de venda. Muito trabalhinho para gente do marketing senão... muito potencial desperdiçado.
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Gente longe da conversa da treta da malta do excel, sem saber o que é valor, só custos:

"O azeite foi escolhido em detrimento de outros produtos agrícolas como o vinho, por exemplo, por ser “muito fácil de negociar” disse o administrador da herdade. “É uma ‘commodity’ internacional que se compra e vende a pronto [pagamento]”.

Curiosidade do dia

"A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) defende um salário mínimo mais baixo para os jovens
...
"Um nível mais baixo mas obrigatório do salário mínimo para os jovens pode ajudar a manter os níveis mínimos salariais ao mesmo tempo que serve de compensação a barreiras específicas que os mais novos enfrentam quando tentam entrar no mercado de trabalho", defende a OCDE num relatório divulgado hoje."

Trecho retirado de "OCDE defende salário mínimo mais baixo para jovens"

ADENDA: Recordar este gráficos.

Para reflexão

"Our ongoing research into the drivers of superior performance has led us to conclude that exceptional profitability is a function of a corporation’s commitment to following three rules:

1. Better before cheaper: Don’t compete on price, compete on value.
2. Revenue before cost: Drive profitability with higher revenue, not lower cost.
3. There are no other rules: Change anything and everything to stay aligned with the first two rules.

These rules are rules because their validity does not seem to depend on circumstances. Regardless of industry, time period, or competitive context, the companies that follow these rules seem systematically more likely to realize superior long-term profitability.
...
But wait … there’s a catch. However confident we are that the rules define what makes exceptional companies truly exceptional, we cannot assume that following the rules is what allows a company to become exceptional in the first place. Those companies that are not exceptional (by construction that is most companies), yet aspire to exceptional performance, must embark on a journey to this difficult-to-find destination.
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Our research suggests that ultimately, most companies that become and remain exceptional owe their results in material measure to following the rules.
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The rules apply as guidance for sustaining exceptional performance. When to begin applying them along the way to exceptional performance depends on where you start your journey. The worse your performance is in relative terms, the more significantly one should, all else equal, focus on cost reduction. As this is done effectively, and performance begins to improve, additional performance improvements turn increasingly on improving gross margin or asset turnover.
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These findings have an intuitive appeal. Companies that find themselves in money-losing positions, unless suffering the consequences of fundamental strategic errors, are rarely at the cutting edge of operational efficiency. Consequently, when seeking simply to get back to profitability, cost reductions yield the most significant financial improvements.
This result is not what Rule No. 2—revenue before cost—prescribes. But then, a company that seeks merely to get out of the red is not aspiring to exceptional performance, at least not yet, so it is perhaps not too surprising that the rules driving exceptional performance do not apply.
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As companies move into the middle of the distribution, however, they will typically have captured the benefits of the more readily implemented improvements. Further increasing profitability will thenceforth rely more heavily on gross margin improvements. Our case study research shows that achieving these improvements, in turn, relies on achieving price premiums through competitive differentiation."

Sim, faz sentido. Empresas à beira de um precipício, têm de reconhecer que a receita actual não funciona e que, se calhar, o mais correcto é encolher até uma dimensão sustentável, para a partir daí fazer nova tentativa de crescimento. Como, por exemplo, aconteceu com a Apple, após o regresso de Steve Jobs.
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Contudo, muitas empresas, optam por aumentar a capacidade de produção, para produzir mais, baixar os custos unitários e assim baixar preços para ser mais competitivas... quase sempre o resultado é, à beira de um precipício, deram o salto em frente.

Trechos retirados de "The journey to exceptional performance" de Rob Del Vicario, Michael E. Raynor, e Mumtaz Ahmed.

Poça! Até pareço defensor de um governo socialista!

Ontem, no programa Contraditório da Antena 1, a jornalista Ana Sá Lopes comentou a vitória eleitoral de Cameron no Reino Unido, justificando-a com a capacidade que o governo de Londres teve de minorar a austeridade e fazer diminuir o desemprego
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O que Ana Sá Lopes não disse, acredito que porque não sabe, porque não estudou, porque comenta como se comenta num café entre amigos, sem preparação e sem receio do contraditório, porque está entre pares que praticam o mesmo ofício.
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O Reino Unido criou mais emprego nos últimos 5 anos que toda a zona euro junta. Por que baixou o desemprego no Reino Unido?
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Segundo Ana Sá Lopes, o sucesso britânico deveu-se ao facto de terem moeda própria.
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O que é que Ana Sá Lopes não sabe?
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Com base em "TSU 2.0 (parte II)"
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Em vez de subir o SMN, o governo baixou a tributação sobre os baixos salários, tornou-os mais atractivos:

"The take-home pay of a minimum-wage worker has risen by about 20 per cent over the past five years, twice as fast as the average salary."

E onde é que o governo britânico foi buscar a compensação?
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Para baixar o défice e para compensar a quebra na receita fiscal, o governo britânico fez aquilo que, segundo o racional de Ana Sá lopes, só se pode fazer fora do euro, ou se o Quim deixar:

"At the start of this government, Ed Miliband predicted a jobs armageddon — austerity would inevitably mean mass unemployment. Osborne would cut 500,000 public sector jobs, he said, with ‘no credible plan to replace them’. And surely government spending is synonymous with prosperity? Boldly, he forecast a ratio: one private job would be lost for every public sector job lost — leading to the loss of ‘a million jobs in all’."

Sim, leram bem, o governo britânico começou por fazer o que faz sentido, para minimizar o impacte sobre a comunidade, despediu meio milhão de funcionários públicos.
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Depois, tornou mais difícil estar no desemprego e rejeitar oferta de trabalho.
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Depois:

"Osborne’s corporation tax cuts have helped: he inherited a rate of 28 per cent and has lowered it each year — it will fall to 20 per cent next month. This has given a massive stimulus to the economy: companies that pay less tax have more money to spend on hiring workers.""

Sim, baixou o IRC...
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O que diria Ana Sá Lopes desta receita da troika?
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Não é ciência de foguetões, até o Gaspar a quis aplicar e, contudo, não pôde... não é constitucional.
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Todos os dias temos esta treta nos media, treta tão vergonhosa que me conseguem pôr a defender o governo socialista de Passos e Portas.