It's a makers world!!!

Um fabricante de máquinas, em vez de gastar uma pipa de massa a manter uma secção de pintura que cumpra os requisitos de qualidade, de ambiente e de segurança do negócio, pode decidir subcontratar a tarefa a alguém que se especializou nesse serviço.

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A decisão descrita acima é muito comum e, muitas vezes, muito sensata. Uma empresa que todos os dias pinta, tira muito mais rentabilidade dos activos alocados à pintura do que uma empresa que só pinta de vez em quando, tem tudo a ganhar em especializar-se e estar em cima dos últimos desenvolvimentos a nível de pintura industrial.
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É comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços: pintura; tratamentos térmicos; decapagem; esterilização; lavagem; enchimento; transporte; distribuição; marketing; ...
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É cada vez mais comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços de produção: fabrico de peças; desenvolvimento de software; fabrico do produto (o private label é muito comum); ...
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O que nunca me tinha ocorrido era olhar para alguns fenómenos em curso sob esta perspectiva: consumidores contratarem empresas para serviços de produção.
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Quando um consumidor chama a casa alguém para tirar medidas e construir uma estante customizada... Ok, isso é comum e já cá está há muitos anos.
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Interessante é perceber que uma vertente de Mongo passa por consumidores contratarem empresas para construírem... melhor, para co-produzirem um produto que anteriormente só existia sob uma forma padronizada. Em vez de uma romagem à prateleira para ver o que pode servir de entre o que existe, uma customização em tempo real.
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O artigo "What's Your Margin?" tem um começo interessante sobre as margens brutas num negócio e o posicionamento estratégico. Contudo, o que gostaria de sublinhar é a história da empresa de bicicletas Pashley Cycles:

"Stratford-upon-Avon-based Pashley Cycles has been building bicycles and tricycles in the UK since 1926, when it was founded in Birmingham by William 'Rash' Pashley. At first, it made carrier cycles used by errand boys, but, in recent years, Pashley's classic models such as the Princess, the Roadster and the Guv'nor have become, dare one say it, fashionable. And while the country has become flooded by mass-manufactured budget bikes from Asia, Pashley has proved there's still a market for handmade machines produced in much smaller quantities.

Last year, Pashley produced around 10,000 cycles, with prices starting at about £350. Chief executive and majority owner Adrian Williams won't reveal specific margins, but it's safe to say they are higher than most mass-market rivals. But he emphasises his bikes' higher quality. Imported bikes are not necessarily much cheaper but have a lower spec, he points out, adding: 'Cheap and nasty bikes won't last long and won't do the job.'"

O mundo polarizado... de um lado vende-se o muito barato, do outro vende-se o requinte da experiência. O meio-termo, os nem carne nem peixe desaparecem.

"Pashley's commercial side supplies bicycles and tricycles to businesses ranging from industrial giants Pfizer and Toyota to sandwich-maker Darwin's Deli and estate agent Knight Frank. But most of its cycles are bought by consumers, and one advantage of being a relatively low-volume manufacturer is that it can offer a huge choice of distinctive models - some 160 in all - and respond quickly to demand. By contrast, says Williams, the mass distribution brands usually have no design and development capability and are simply emulating each other, churning out 'me too' products."

Na segunda-feira passada de manhã, atrasei a minha saída do carro em Felgueiras para ouvir até ao fim a história que Júlio Machado Vaz contava sobre duas enfermeiras que estavam a trabalhar como voluntárias numa aldeia transmontana (Atenor?) com 300 habitantes, e que eram pagas com "cama, mesa e roupa lavada". Contudo, a aldeia estava a mexer-se para arranjar meios de lhes começar a pagar um salário. Como? Comercializando mel e outros produtos da aldeia!!!
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It's a makers world!!!
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Parece-me um paradoxo à primeira vista... quanto mais o mundo está globalizado, e está (estou a aqui a escrever isto e a trocar tweets com uma académica de origem asiática que dá aulas em Inglaterra e está a relatar no twiter uma conferência a que assiste na Finlândia) mais o local e a proximidade parece ser relevante... terá algo a ver com a autenticidade? Terá algo a ver com um crescente desejo de afirmação individual? Milhões e milhões compram o iphone mas, depois, vão a seguir personalizá-lo por dentro e por fora.
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E com as printers 3D, o movimento vai-se acelerar, consumidores vão contratar serviços de produção a artesãos que se especializaram em design, ou em certas matérias-primas, ou em certos produtos, ... o impacte que isto vai ter no paradigma do que se considera indústria... já imagino, tanto subsídio atirado pelos governos para salvar o passado e os seus empregos... no limite, os governos "progressistas" podem declarar ilegais as printers 3D, ou vigiar a sua produção, ou aplicar pesados impostos ... se deixarmos de ser empregados e passarmos a ser prosumers lá se vai o IRS dos governos futuros...

António Borges disfarçado

António Borges disfarçou-se e usou o nome de Sr. Marçalo nesta entrevista com o NYT, ora vejam:

"There was a time not so long ago when Mr. Marçalo could afford to close his restaurant, the Coffer, one day each week, he said; when he could afford a staff of 12, not 8; and when the daily take was around $2,000, not $1,000 to $1,200 or so. There was a time, too, when he paid a levy of just 6 percent on electricity and gas, not 23 percent; when public services were not being slashed; and when austerity was not the national watchword. With a shrug, though, Mr. Marçalo said, “It could be worse.”"

A facturação do sr Marçalo baixou 50%, tem de pagar mais taxas e impostos e, pode pagar a mesma massa salarial?
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Como o sr. Marçalo não pode acordar com os seus trabalhadores um abaixamento do salário, 4 já foram para a rua... para já.
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Não é uma questão de política, nem de competitividade, é de sobrevivência!

Um país que se mexe, apesar das elites

Lembram-se da série "OMG... E vão viver de quê?"
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Impressionante, é em todo o lado:

"O Grupo Luso Pirotecnia está a crescer em termos de exportações, que atualmente representam 60% das vendas, anunciou a empresa.
A indústria de espectáculos/produtos pirotécnicos a nível nacional tem vindo a cair mas, em contraste, o mercado externo tem mais procura. Uma das mais recentes adjudicações da empresa foi a "Cascata" pirotécnica realizada no 75º aniversário da Golden Gate Bridge, em São Francisco, EUA."

Um país que se mexe, apesar das elites que vaticinam o pior.
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E mesmo neste artigo "Portuguese Just Shrug and Go On in the Face of Cuts and Job Losses" encontro:

"In 2007, 160 people worked on TemaHome’s factory floor in Tomar, about 75 miles north of Lisbon; today, there are just 105, and the company is struggling to compete with factories in Eastern Europe and China, said Luís Vicente, the production director. TemaHome’s future lies in producing high-quality, customized furniture, he said, and it has hired a handful of designers and salespeople even as it has shed factory workers. (Moi ici: Recordar a autópsia feita em 2007, parte I e parte II) Revenues in the first quarter were up 20 percent this year."

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
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Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
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Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
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Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
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De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
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O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
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Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
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A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
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Continua.

Experimente espreitar os bastidores

"Most companies sabotage their own innovation processes without meaning to.
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3. You're trying to fit innovation into the structure that you have. Brad Anderson, the very wise recent CEO of Best Buy, made an observation that has stuck with me. "Organizations have habits," he said. "And they will stick to their habits even at the risk of their own survival." Nowhere is this more evident than when organizations try to make innovations fit into the structures that they have, rather than creating new structures that better support them.
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That's true partly because today's structures exist to solve a problem that presented itself in the past. Many organizations were once structured to ensure that each function operated with maximum efficiency ... then re-organized into strategic business units to be more outwardly focused ... then re-organized to capture core competencies ... then reorganized because this left them vulnerable to disruptive innovation ... then — well, you get the idea. The main lesson here is that an innovation probably won't be well served by the organizational structure that supports the existing business."

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Nestes tempos de mudança acelerada isto devia fazer reflectir muita gente. Tantas empresas habituadas a trabalhar para o mercado interno e que agora têm de mudar de vida... e que agora têm de mudar de hábitos.

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E é tão difícil mudar de hábitos... 

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Alberto da Ponte afirma "Oportunidades não vão estar em Portugal nos próximos tempos" e deixa-me com sentimentos mistos. Sim, eu sei, as vendas no retalho português caem há mais de um ano. Sim, eu sei, defendemos aqui as exportações há muitos anos. Sim, eu sei, já escrevi sobre o by-pass ao país... mas eu sou um contrário (lembro-me de ter 5 anos, em 1968/69 e ouvir os meus pais falarem sobre conhecidos que eram do "contra") e quando o mainstream assume o by-pass ao país eu páro. Levanto-me, deixo de olhar para o palco, para onde todos os olhos estão centrados e, vou espreitar os bastidores, aquilo que está escondido.

O que mudou foi o poder de compra das pessoas, não as suas necessidades, aspirações e desejos... quantos passaram da posição C para a posição A? E quantos passaram para a posição B?

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O grande hábito é o modelo mental que nos aprisiona... olhem para uma análise SWOT feita recentemente na vossa empresa. Olhem para as oportunidades identificadas... quantas assentam em novidades e quantas assentam na extensão do passado?

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Trecho retirado de "Five Ways to Ruin Your Innovation Process"

Uma lição

"A marca nacional de sapatos técnicos Sperry vai calçar as selecções de vela dos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Croácia, França, Bélgica, Coreia do Sul e Portugal e espera estar nos pés de oito medalhistas nos Jogos Olímpicos de Londres."
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"Nos primeiros meses do ano, e não obstante o abrandamento económico generalizado, em especial na União Europeia, com vários dos seus principais países a registarem crescimentos modestos, o calçado português continuou a «marcar pontos» no exterior. As exportações estão a crescer em praticamente todos os mercados (à excepção de Espanha, Holanda e Reino Unido), mas muito especial fora da União Europeia (mais de 31%), nomeadamente nos EUA (mais 47%), Angola (mais 29%), Japão (mais 27%) e Canadá (mais 8%). Já o crescimento na Europa foi de apenas 1,2% no primeiro trimestre."
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"Em 2011, a indústria de calçado do Sul da Europa registou desempenhos positivos devido, na minha opinião, principalmente a três motivos diferentes. Em primeiro lugar, verificou-se um aumento significativo de venda de produtos no segmento de luxo. Este aumento teve consequências positivas sobre os níveis de produção e exportação nos países produtores europeus que trabalham numa base de compromisso, nomeadamente em regime de subcontratação para outras marcas. Depois, verificou-se um aumento do nível de exigência, com uma crescente procura por artigos de qualidade, seja no segmento médio-alto e alto. Essa tendência foi particularmente notória no aumento da procura de produtos europeus de excelência por parte de países
como a China ou a Rússia e outros mercados emergentes. A finalizar, os produtores europeus, em especial italianos, espanhóis e portugueses reposicionaram a sua oferta, evoluindo para segmentos de mercado mais elevados e de maior valor acrescentado." (Cleto Sacripanti, o actual líder da ANCI, a Associação Italiana da Indústria de Calçado)
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Trechos retirados do número de Maio do Jornal da APICCAPS.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte III)

Parte I, Parte II.
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Olhando para o ecossistema que foi criado:

A empresa, o actor que assume a tarefa de pensar e arquitectar uma nova paisagem competitiva, trabalhou com outros 4 actores para, sem subornos, reconfigurar a criação de valor gerando um movimento de fortalecimento da configuração. O "engraçado" é que o cliente tem de comprar, é obrigado a comprar à empresa... porque os restantes actores estão sintonizados não no preço mais baixo mas na qualidade de vida dos utilizadores da construção e no máximo valor co-criado acumulado pelo conjunto dos actores.

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A empresa olhou para o produto, deixou de o ver como algo absoluto e, como que o desmaterializou e distribui partes por cada actor.

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Voltando a Normann e entrando no capítulo 2 "Reconfiguring the Value Space":

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Um sistema completo é mobilizado. O que é ilustrado é o princípio da densidade. A melhor combinação de recursos é mobilizada para uma situação em particular - para um cliente - para criar um resultado optimizado a nível de valor/custo. A "densidade" expressa o grau de mobilização de recursos que pode ter lugar para uma unidade "tempo/espaço/actor", algo que permite ofertas que podem ser cada vez mais individualizadas.

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Aquilo que eram conjuntos de actividades reunidas sob uma mesma estrutura legal e numa única posição geográfica estão agora a ser separados. Grupos de actividades estão a ser separados e, cada parte está a ser alocada ao longo do mercado global liquefeito (ecossistema da procura), aos actores mais adequados nos sítios mais aconselháveis, para serem realizadas nos momentos mais recomendados.

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Os promotores da densidade:

Desmaterialização e Liquidez

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Um carro não é só um monte de aço e plástico. É, também, um condutor de informação. Informação acerca da existência de uma fábrica, acerca do trabalho de investigação e desenvolvimento, acerca das redes de stands de venda. Diz-nos alguma coisa acerca da sua história (foi concebido, produzido, transportado, ...). Sugere também, ao observador conhecedor, possibilidades para uso futuro.

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Quanto mais interessados estamos no uso de um activo, mais precisamos de saber como se vai encaixar num contexto de uma futura produção e criação de valor. Assim, mais interessados estamos em informação acerca do seu desempenho e características. Essa informação permite-nos avaliar os requisitos de competência para o seu uso, bem como uma apreciação dos riscos envolvidos.

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A capacidade de separar a perspectiva informativa do mundo físico é o mais importante promotor da revolução tecnológica actual. A completa separação da informação desmaterializada permite criar um mundo próprio, um mundo virtual com uma vida própria. O aspecto mais importante desta separação entre o mundo físico e o mundo virtual desmaterializado consiste nas oportunidades que proporciona para re-ligar os dois de novas maneiras.

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Um efeito imediato da desmaterialização é a liquidificação, ou seja, o que foi desmaterializado pode ser facilmente movido e remanifestado sob as mais diversas formas.

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Um outro efeito é o da progressiva especialização. Especialização implica a continuação de oportunidades para realizar "outsourcing", ou seja, colocar algumas tarefas a serem realizadas algures por actores mais especializados.

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Separação

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Normann dá o exemplo da IKEA para ilustrar o princípio da separação. Um actor olha para o modelo de negócio actual, olha para o ecossistema actual e separa, e individualiza as actividades realizadas pelos vários actores:

• desenhar e desenvolver o produto;
• produzir o produto;
• verificar a qualidade;
• embalar o produto numa embalagem plana;
• escolher o produto e retirá-lo do armazém;
• transportar o produto;
• montar o produto;
• apertar os parafusos.

Reagrupamento

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Assim como a desmaterialização e liquidificação permitem a separação das actividades, também permitem o seu reagrupamento sob novos conjuntos.

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O reagrupamento de conjuntos de activos e de actividades é auxiliado pela conectividade e pela interactividade entre actores económicos.

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Continua.

Outra agricultura, a com futuro

Há uma agricultura, para lá da CAP e do séquito de eleitores do CDS habituados a viver ligados à máquina dos subsídios de Bruxelas e Lisboa, que faz pela vida. Como não reivindica nem está associada a desgraças não é conhecida:

"O sector agro-alimentar representa 6% do universo de empresas com o estatuto de PME Líder, reconhecidas pelo Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI). Segundo esta entidade, o seu volume médio de negócio é superior à média do universo – 6,3 milhões de euros, em média, e 2,4 mil milhões de euros no total – e a produtividade por trabalhador supera 50% a média da produtividade das 6500 PME Líder.

As 400 empresas do sector que compõem esse grupo geram 17 mil postos de trabalho, mercê, diz o IAPMEI, “do esforço e do investimento em modernização e racionalização de processos e recursos, marketing e fusão e aquisição de empresas”.
Mas nesta fórmula a inovação e a tecnologia são preponderantes. “A inovação é um factor crítico de sucesso num mercado particularmente competitivo. O sector tem identificado oportunidades de desenvolvimento e diferenciação, com uma preocupação constante de ir ao encontro de necessidades e preferências dos consumidores”, refere o IAPMEI."

Trecho retirado de "Agro-alimentar. Investir na inovação é a resposta para a crise"

Esqueçam a competitividade!

Esqueçam a competitividade!
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Quando a alternativa é o desemprego, quando a alternativa é a sobrevivência da empresa o resultado é este:

"De un total de 622 trabajadores, 530 emitieron su voto en relación a la reducción de salarios. Según un comunicado de UGT, 362 empleados votaron a favor del preacuerdo, 49 en contra, 18 en blanco y uno nulo."

Quando o mundo muda, uma opção é criticar a gerência por não ter sabido preparar a empresa para os novos tempos. Outra, é a de arregaçar as mangas, arranjar um ponto de apoio de onde se possa respirar e preparar uma nova versão de empresa.
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Muitas vezes a redução de salário não resolve nada, é mesmo preciso cortar postos de trabalho e, evitá-lo é pôr em risco todos os outros que podem ser salvos e ter futuro. (ADENDA: Desde o início do ano a empresa já cortou 244 postos de trabalho)
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A minha mensagem é: Não há ismos que nos valham, não há receitas genéricas para empresas e pessoas concretas, cada caso é um caso.
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Trecho retirado de "Los trabajadores de Adolfo Domínguez votan a favor de recortes salariales para evitar despidos"

Não se vai fazer, já se fez

Ricardo Arroja no Insurgente escreveu este postal "desígnio nacional", depois, nos comentários, acrescentou:
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"Como ainda este fim de semana dizia o Medina Carreira ao i, o problema de base é a desindustrialização da Europa, nomeadamente da Europa periférica, e que resulta da sua baixa produtividade face ao resto do mundo (incluindo face aos países fortes do euro). E, portanto, atendendo a que, por exemplo, em Portugal a produtividade média por hora é de 2/3 da produtividade média europeia, sem a alavanca cambial, o ajustamento dar-se-á por via do desemprego e das falências."

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Muita gente que escreve sobre o sector dos bens transaccionáveis fala desta forma, fala como se o ajustamento deste sector se desse só agora com o programa da troika. O sector dos bens transaccionáveis não precisa de fazer ajuste nenhum agora, por definição, o sector nunca esteve protegido desde 1986. Assim, o ajuste tem sido feito ao longo dos anos.

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Enquanto as nossas elites se deslumbravam com o betão e com o sector financeiro, o sector de bens transaccionáveis provou o pão que o diabo amassou, caiu, desesperou, morreu, mudou de vida, transformou-se, aprendeu, teve sucesso e agora dá cartas.

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Agora que o bem-bom acabou as nossas elites dedicam-se a prescrever receitas para uma realidade competitiva que não conhecem.

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O grosso do desemprego e das falências nos sectores exportadores já ocorreram, não se confunda o desemprego do betão, do comércio, da restauração e dos recibos verdes no Estado com baixa produtividade.

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BTW, interessante que agora, assistimos à queda das exportações têxteis chinesas enquanto as portuguesas e espanholas crescem...

"O governo centralizado não funciona"

"Em seu entender, a ausência de um governo centralizado torna a Europa mais atractiva do que os EUA. “O governo centralizado não funciona. (…) A melhor coisa que a Europa fez foi ter membros que se confrontam, pelo que não existe o ‘Grande Governo’”, sublinhou Nassim Taleb."

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Pois, mas os burocratas de Bruxelas querem acabar com essa vantagem impondo a treta de um governo centralizado

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Trecho retirado de "Nassim Taleb diz que situação dos EUA é mais alarmante que a da Zona Euro"

Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?

Anthony Ulwick em "What Customers Want" usa este esquema para estudar e identificar oportunidades de negócio.

O que é que acontece à posição competitiva de um fornecedor pioneiro com um bom produto/serviço à medida que os anos passam?
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À medida que os anos passam, o produto/serviço amadurece, passa a ser mais conhecido pelos seus clientes, passa a fazer parte da rotina dos clientes e, com a chegada de concorrentes começa a sua progressiva banalização.
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À medida que os anos passam, três tipos de clientes emergem:

• o cliente A que está satisfeito com o produto que recebe e que até é capaz de pensar que o produto é bom demais para as suas reais necessidades, até preferia um produto mais simples, sem grande complicação (às vezes, esta opinião é resultado da incapacidade do fornecedor "educar" estes clientes para o valor extra que podem co-criar com a sua oferta);
• o cliente B que evoluiu no seu negócio e necessidade e, que sente que o produto que recebe já não está à altura das suas expectativas
• o cliente C que está satisfeito com o produto e que o acha realmente aquilo que melhor se adequa às suas necessidades.

Ou seja, para o fornecedor parece que tudo está OK, o produto que sempre foi oferecido continua a ser entregue e a cumprir as especificações. No entanto, o mercado está numa situação instável, maduro para uma reconfiguração. A quota de mercado deste fornecedor pode ser atacada por duas vias:

• cliente A - os clientes do tipo A sentem que estão a receber um produto sobre-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sobre-servidos. Estão maduros para uma entrada disruptora, estão maduros para abraçar um novo fornecedor que lhes ofereça um produto mais simples, mais básico, mais barato.
• cliente B - os clientes do tipo B sentem que estão a receber um produto sub-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sub-servidos. Estão maduros para abraçar um fornecedor que lhe ofereça um produto superior, um produto mais adequado às suas necessidades crescentemente exigentes.

Ás vezes, basta uma crise económica para precipitar as coisas, subitamente, parece que o mundo do fornecedor é atacado de todos os lados:

• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo A, oferecendo-lhes produtos básicos e muito mas baratos;
• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo B, oferecendo-lhes produtos mais completos e capazes de proporcionar uma maior co-criação de valor.

Quantas vezes é que o fornecedor percebe o que está a acontecer? Quantas vezes o fornecedor baixa o preço sem mexer no produto e pensando que tudo se resume ao preço?
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Quantas vezes o fornecedor usa uma mesma resposta para recuperar ambos os tipos de clientes?
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Reduzir salários para reduzir o preço e seduzir os clientes do tipo B para os recuperar... pois.
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Acrescentar atributos para seduzir os clientes do tipo A para os recuperar... pois.

Os modelos mentais da tríade estão obsoletos

Realmente notável o dinamismo dos empresários têxteis portugueses:

"Apesar do arrefecimento da economia europeia – seu principal mercado – e, em especial, da quebra verificada na economia espanhola – seu mais importante comprador -, o Sector Têxtil e Vestuário conseguiu ainda crescer 1% face ao 1.º trimestre de 2011, em que o crescimento foi de 12,8% por comparação com o 1º trimestre de 2010. Atingir 1.045 milhões de euros de exportações no trimestre, nas actuais circunstâncias, em que há uma forte restrição no financiamento às empresas e a economia europeia evidencia um significativo arrefecimento, é um bom resultado e permite acalentar a expectativa de que o Sector, à semelhança do ano anterior, supere os 4 mil milhões de euros de exportações em 2012."

...

"Destaque mais relevante para o crescimento das exportações, no primeiro trimestre, dos seguintes produtos:
- Tecidos impregnados, revestidos, recobertos ou estratificados; artigos para usos técnicos de matérias têxteis: +21%
- Filamentos sintéticos ou artificiais: +19%
- Vestuário e acessórios não malha: +12%
- Artigos de lã: +12%
- Tapetes e outros revestimentos: +11%"

Trechos retirados daqui.
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Entretanto:

• "El textil chino empieza el año con mal pie: cae la producción, las exportaciones y el comercio interior"
• "China sopesa bajar impuestos para impulsar de nuevo las exportaciones textiles"

Entretanto, este especialista sobre competitividade, com uma vida inteira dedicada ao tema na indústria, faz-se ao piso para uma redução de salários:

“o problema é que desde a primeira hora muitas pessoas levantaram o problema da necessidade de uma política que favorecesse o crescimento, mas não pode ser através da despesa pública”

Será que acredita que se os salários baixarem a empresa de construção pode começar a dedicar-se a produzir e exportar tapetes? Ou socas?

Entretanto, Espanha, com salários mais altos e com um trajecto mais percorrido na área do design, moda, marca e distribuição:

"Las exportaciones textiles españolas escalaron un 8,8% interanual de enero a marzo" (BTW, com preços a subir 1,4%)

Ouvi, na semana passada no Centro Tecnológico do Calçado, voz com autoridade dizer qualquer coisa como:
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"Mesmo com crise, há muito por onde crescer na Europa"

Pois bem... aqui vai um facto que os espanhóis demonstram: "Italia desbanca a Portugal como el segundo mercado de la moda española"

Treta de universitário

As universidades andam pelas ruas da amargura, já nem os números sabem ler:

"Quais os enclaves modernos e exportadores que estão a fazer mais do que recuperar, temporariamente, a capacidade produtiva instalada que ficou por utilizar durante o descalabro de 2009, investindo e contratando à altura de tal transformação?"

Pensei que numa universidade se desse alguma atenção aos factos, aos números:

Nunca exportamos tanto como em 2011. Os números de 2008 já estão muito lá para trás. O sector exportador tem aumentado o emprego, basta consultar os números do IEFP.

"Quais as mudanças no perfil das exportações registadas nos últimos tempos? Nada nos é dito."

 Os engenheiros sociais querem mudar o perfil de exportações? Não gostam das exportações têxteis? Do calçado? Do mobiliário? Das máquinas? Dos componentes? Dos químicos? Dos produtos agrícolas gourmet? Do vinho? Querem o quê?

"O desemprego é fundamentalmente o resultado da brutal quebra da procura interna, que a procura externa nunca compensa, mesmo se não tivesse já em desaceleração."

Também assinou o manifesto pelo betão antes das últimas eleições? Quer mais rotundas? Mais festas na Parque Escolar? Mais autopistas vazias?

Estava escrito nas estrelas

Ao ler "Mirandela falida. Dívida à EDP foi o golpe fatal para uma das maiores gráficas portuguesas" não pude deixar de recuar a 2008 e a  "O meu baú de tesourinhos deprimentes" e a 2006.
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Este pensamento é perigoso!

Lembram-se da dupla precaução?

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Pois é, eu não acredito em boas-práticas universais, aplicáveis a todas as empresas, independentemente da sua estratégia.
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Usando uma linguagem de consultor, ou seja, simplificando a realidade, posso apresentar este quadro:

Posso pensar, qual é o negócio da Galp? Como é que a Galp aborda o mercado? Qual o papel do volume de produção, da escala no negócio no sucesso da Galp? Qual a relação da Galp com o Estado? Tudo cheira a bolas azuis da figura.

"As pequenas e médias empresas devem juntar-se a empresas de maior dimensão para aprender bons modelos de funcionamento e desta forma crescer. Para Pedro Reis, presidente da AICEP, este é o modelo mais urgente nos dias de hoje: criar oportunidades para as empresas mais pequenas e, desta forma beneficiar o seu funcionamento e o dos parceiros.

O presidente da AICEP acha que o modelo de funcionamento de uma grande empresa é copiável por uma PME...
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Este pensamento é perigoso!
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Uma PME não pode competir pela escala e volume de produção... uma PME anda muito mais próxima das bolas pretas da figura.
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Por que é que a AICEP não convida pares para mostrar aos pares como fizeram, que dificuldades tiveram, que conselhos podem dar... por exemplo, por que não convidar um Sr. Armindo da Inarbel?
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Sendo cínico, posso especular: dá jeito fazer estes encontros com uma Galp pois assim não é preciso abandonar os sofás de Lisboa.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
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No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
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Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
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Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
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A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
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A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
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Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
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A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
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A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

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Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

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Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
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Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
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Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
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No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Aleluia!

Aleluia!
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Até que enfim que começo a encontrar quem tenha coragem de dizer o que se passa com o desemprego em Portugal.

"E se o desemprego for o sinal da cura e não da doença da economia portuguesa?

Há meses que recomendo a quem fala sobre o desemprego a fazer o drill-down dos números, a perceber de onde vem o desemprego, de que sectores, e onde está a ocorrer.

"O que este desemprego quer dizer é que a economia portuguesa está a mudar. Está a mudar do sector da construção e dos serviços de baixo valor acrescentado para a indústria, para o que se exporta e para os serviços de valor mais elevado. E com esta mudança muitos vão ficar sem lugar no mercado de trabalho português. O que pode fazer o Estado? Muito pouco além de oferecer formação a quem quiser mudar de profissão."

Basta recordar:

• "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)" 
• "FMI! Não me deixem ficar mal"
• "Não me canso de me impressionar..."
• "Os seguidores de Moloch"

Quando Manuela Ferreira Leite diz:

"a receita da 'troika' para a consolidação das contas públicas portuguesas não teve em conta a estrutura produtiva do país, constituída essencialmente por pequenas e médias empresas que, muitas delas, poderão não sobreviver às dificuldades económicas que estão a enfrentar."

Esquece-se de estudar que empresas, de que sectores, é que estão a fechar a um ritmo "anormal". Em que é que:

 "um tratamento mais lento, mais pausado, para não matarmos o doente com o tratamento, em vez de o deixarmos morrer pela doença""

 ajudaria?
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Está a propor, por exemplo, ir matando mais devagarinho as empresas de construção? Mais rotundas, mais betão, para que a transição se faça mais lentamente? Essa experiência foi feita entre 2001 e 2011 e só piorou as coisas.

BTW, sabem o que penso da receita "redução de salários para aumentar a competitividade", já escrevi muito sobre o tema aqui no blogue. Quando há dias António Borges foi criticado por dizer que a redução de salários é uma medida de urgência, julgo que não usou a melhor palavra. Para muitas empresas que operam e vivem do mercado interno, a redução da massa salarial (via corte de postos de trabalho ou de salários) é uma questão de sobrevivência.
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Dizer que a redução de salários é necessária para exportar é uma parvoíce de quem não está no terreno e não sabe como se seduzem clientes sem ser pelo preço (As empresas exportadoras fizeram essa aprendizagem nos últimos 15 anos). Contudo, para empresas que operam e dependem do mercado interno e que viram o seu mercado cair 40% num ano... se não for com corte da massa salarial como será? O corte não é para competir melhor, o corte é para sobreviver!

Mongo também passa por aqui

"One of the essential problems for education is that most countries subject their schools to the fast-food model of quality assurance when they should be adopting the Michelin model instead. The future for education is not in standardizing but in customizing; not in promoting groupthink and “deindividuation” but in cultivating the real depth and dynamism of human abilities of every sort. For the future, education must be Elemental."
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Estão a ver qual o destino dos programa nacionais, dos curricula nacionais, das turmas que aprendem(?) o mesmo em todas as escolas do país?
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Trecho retirado de "The Element" de Ken Robinson

Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)

Em 2008, ainda não conhecia a service-dominant logic (SDL), li "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes  (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos.  (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria) 
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor.  (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...)  O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.

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A evolução pode ser ilustrada desta forma:

A parte II, vai descrever, com um exemplo profissional que vivi em primeira mão em 2004, o que significa "reconfiguração de sistemas criadores de valor" e porque chamo a isto "Arquitectura de paisagens competitivas" e como contribui para "ajudar PMEs a fazer batota".

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Continua.

Mongo passa por aqui

Enquanto os governos absorvem cada vez mais poder, enquanto a carga fiscal cresce desmesuradamente só para pagar salários e pensões, enquanto os beneficiários líquidos do sistema e do passado, enquistam-se em leis, regulamentos e burocracias.
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Há um mundo "Do It Yourself" a rebentar por todo o lado...
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"In the old days, big things had to be done by kings and countries. In the 20th century, big things were accomplished by big companies. In the 21st century, big achievements can be pursued by startups founded by people like you. What do you prize?"
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"The SpaceX Dragon: Industrial Innovation’s Sputnik Moment"
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BTW, pelos relatos da história da cidade do Porto no início do século XX, com que me maravilho sempre que oiço o Gabriel Silva, esta sociedade DIY já foi uma realidade.

A recordação do todo

O valor é experienciado, o valor emerge e é percebido, quando um consumidor atribui um significado ou um simbolismo a um recurso.
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Hoje, ouvi alguém narrar uma série de acontecimentos que culminaram na afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta":

• 1º o cliente experimentou valor no momento da descoberta e da transacção: "Andava à procura de uma prenda para dar na Páscoa à minha afilhada. Não tinha muito tempo, queria oferecer uma coisa útil e bonita. Quando descobri as calças foi um alívio!" - O serviço "encontrar uma prenda" tinha acabado de ser realizado;
• 2º o cliente experimentou valor no momento da entrega da prenda, da abertura da mesma e dos agradecimentos. - O serviço "entregar uma prenda que não nos deixa mal" tinha acabado de ser realizado; 
• 3º o cliente experimentou valor no momento em que mais de um mês depois da entrega da prenda, vê a afilhada a brincar no parque com as calças vestidas e a mãe dela diz: "As calças estão-lhe mesmo bem e ela gosta delas";
• 4º o cliente experimentou valor no momento em que tem oportunidade de acrescentar: "Ainda bem! E como elas têm aquele fecho, no Verão até se podem transformar nuns corsários"
• 5º o cliente experimentará valor em todos os momentos futuros, até à próxima transacção, em que recordar os quatro momentos anteriores. O primeiro traduziu-se naquela afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta".

Este 5º ponto faz-me recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman acerca do papel da memória...

"Memories are all we get to keep from our experience of living, and the only perspective that we can adopt as we think about our lives is therefore that of the remembering self. ... Confusing experience with the memory of it is a compelling cognitive illusion—and it is the substitution that makes us believe a past experience can be ruined. The experiencing self does not have a voice. The remembering self is sometimes wrong, but it is the one that keeps score and governs what we learn from living, and it is the one that makes decisions. What we learn from the past is to maximize the qualities of our future memories, not necessarily of our future experience. This is the tyranny of the remembering self."

Ou seja, a experienciação de valor é um fenómeno que se prolonga no tempo, da transacção inicial, à experiência e desta à recordação do todo.

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BTW, nós nunca recordamos a experiência... nós recordamos a memória da experiência.

Calçado português - 1º trimestre de 2012

Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º trimestre" da APICCAPS.

Relativamente ao 1º trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)

• 38% das empresas afirmam que a sua produção baixou
• 50% das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
• 12% das empresas afirmam que a sua produção aumentou

• 35% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
• 60% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
• 5% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado

• 39% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
• 41%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
• 20%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou

• 9% das empresas diminuiram postos de trabalho
• 83% das empresas estabilizaram postos de trabalho
• 8% das empresas aumentaram postos de trabalho

Será que as micro-empresas dependem sobretudo do mercado interno que está em queda? Ou dependem demasiado de subcontratação?

Relativamente ao 2º trimestre de 2012, perspectivas:

• 14% das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
• 47% das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
• 39% das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar

• 15% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
• 43%  das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
• 42%   das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar

Perspectivas:

Lições de um homem do terreno

Com Peter Drucker aprendi uma lição que recomendo muitas vezes nas empresas: em vez de nos concentrarmos no que uma pessoa tem de pior, concentrarmos-nos no que essa mesma pessoa tem de melhor.
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Por isso, apesar do lado negro do senhor, recomendo a leitura destas 5 lições da vida de Samuel Zemurray, sublinhando uma constante, em vez de confiar nos sábios, nos técnicos, nos consultores, o homem ia ao terreno, falava com quem andava no terreno, falava com quem sujava as mãos:

"When Sam decided to become a banana grower, he moved to the jungle in Honduras. He planted stems, walked the fields and loaded banana boats. He believed that this was his great advantage over the executives of United Fruit, the market-leading behemoth that he battled for over a decade. U.F. was bigger, but it was run from an office in Boston. Sam was on the ground; he understood his workers, how they felt, what they feared and believed. Telling fruit honchos in Boston why he knew better, Sam would curse and say, "You're there, I'm here.""

As bananas eram uma commodity, a eficiência na cadeia de fornecimento era crítica. Hoje em dia, para muitas empresas, mesmo para as que têm fábricas, esta lição passa, na minha opinião, por não confiar só nas estatísticas e relatórios, passa também por visitar os clientes, conversar com os fornecedores, ver com os próprios olhos, sentir com todos os sentidos o pulsar da rede ou redes onde a empresa está inserida.

"In the 1930s, with United Fruit staggered by the Great Depression—its stock price fell from $100 a share to just over $10—the company's executives, in search of a game plan, consulted experts, solicited reports and interviewed economists. Zemurray wanted answers to the same questions—by then, he was the biggest holder of United Fruit stock—but he went instead to the New Orleans docks, where he buttonholed the sea captains and fruit jobbers who really understood the situation on the ground."

E para quem ganha a vida honestamente na subcontratação, no private label, não esquecer:

"A person who doesn't control his own name and image has nothing."

Nestes tempos de crise é compreensível que muitos baixem os braços, que muitos se refugiem atrás de uma porta fechada, que muitos evitem ir à empresa... mas que mensagem é essa para os trabalhadores?

"When Zemurray took over United Fruit in 1932, the company was a few months from collapse. The stock price was heading to zero, the best workers fleeing. As soon as he took control, he set off on a whirlwind tour, crisscrossing Central and South America, meeting workers in the field and asking for their ideas. The perception of activity, he explained, is just as important as the nature of that activity. The boys in the fields need to know that there is a person in charge. If they think you know what you're doing, they'll follow you anywhere."

Trechos retirados de "Five Lessons From the Banana Man"

Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais

Via André Cruz (obrigado) cheguei a este artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry".
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Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
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"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
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Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
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Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.

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Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs (Moi ici: Isto, se hoje, para muitos, é revolucionário, imaginem há 60 anos!!! Concentração não no produto, não naquilo que se produz, o que se produz é um instrumento, mas concentração na necessidade, no desejo, na expectativa, no serviço realizado pelo instrumento, na vida dos clientes) that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”

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Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles. OK, agora imaginem o que isso significa hoje em dia, no tempo em que a internet aboliu a geografia (Conrado Adolpho dixit e eu concordo em grande parte. Não totalmente, ainda ontem no Centro Tecnológico do Calçado me recordaram como a geografia ainda manda para quem aposta em rapidez e flexibilidade - OK, flexibilidade não é propriamente uma vantagem alemã)... Mewes e a EKS preparou-os para a globalização desde o princípio.

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Agora, voltemos ao artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry": 

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"Germany’s healthcare industry represents 11.6% of gross domestic product (GDP) and €278.3 billion in annual revenues, which is a larger share than the automotive industry. Medical devices generated €20 billion in revenues in Germany in 2010, representing year-over-year growth of nearly 10%. Exports made up the largest share of revenue, growing 12% to €12.8 billion."

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"In the medtech world, what can the United States and the rest of the world learn from Germany? First of all, it is important to understand that Germany has a long history of small- and medium-sized clusters of firms, which often specialize in niche areas of manufacturing. “While a significant portion of the U.S. market strength lies in large companies, the German key to success is that most of the medical devices are medium-sized producing companies,”

...

"When considering the time it takes to bring to market a medical device, there is an enormous difference between the United States and Germany. According to a 2010 Stanford University (California) study titled "FDA Impact on U.S. Medical Technology Innovation," for a PMA-type product, the time span from the initial con­tact with the regulatory authority until market launch was 54 months in the United States and just 11 months in Europe. On average, a market launch in Europe can be realized three years earlier, with significantly lower costs"

Eu usaria de dupla-precaução

"Empresas familiares querem profissionais das multinacionais"

"Está a aumentar o número de pequenas e médias empresas, principalmente as familiares, que procuram profissionais com experiência em empresas multinacionais. A conclusão é da consultora Hays, especializada no recrutamento para quadros médios e superiores.
De acordo com dados disponibilizados pela consultora, este movimento já acontece com alguma regularidade nos últimos quatro anos, sendo que, entre 2010 e 2012, a tendência aumentou cerca de 40%."

Isto pode significar que, quer empresas familiares, quer profissionais de multinacionais, acreditam na existência de boas-práticas!
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Por mim, já o escrevi há quase 2 anos: "Não existem boas-práticas!"
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O profissional formado, qualificado e habituado a trabalhar numa multinacional adquiriu uma prática de execução estratégica que, normalmente, não se adequa ao universo competitivo de uma PME familiar.
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Por exemplo, se se trata de um profissional vindo da indústria automóvel, ou de uma GE, vão ser exímios na redução de custos, na redução de desperdícios... e quantas PMEs podem ser sustentáveis no campeonato do preço mais baixo?
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Preferia que as PMEs tentassem percorrer o caminho menos percorrido, melhor do que combater contra tubarões.

"The upside to doing something that you’re unfamiliar with, like rockets, is that it’s likely that no one else is familiar with it, either. The competitive bar is lowered. You can focus on learning and substantive things over process, which is perhaps better than competing against experts."

Eu usaria de dupla-precaução.

Leitura obrigatória

Este artigo de Daniel Deusdado "13 mil camiões por semana" é de leitura obrigatória.

"O clima sufocante dos média, sobretudo na superficialidade televisiva, leva muitas vezes à retórica de que "não há saída" para Portugal. A verdade é que há, mas não de um dia para o outro. A mudança do país está a fazer-se através de um caminho muito estreito, que continua a acontecer. As empresas portuguesas estão a exportar desesperadamente. Em alguns casos a perder valor, noutros a descobrir novos mercados, noutros ainda a experimentar fazê-lo pela primeira vez, mas todas com a certeza de que temos de crescer. Fale-se com as empresas de transitários e navegação e veja-se a resposta: ao contrário do que acontecia no passado, em que os barcos e camiões chegavam cheios de importações a Portugal, agora o fluxo é inverso: saem semanalmente 13 mil camiões do país e dezenas de barcos cheios de bens "made in Portugal". Mas regressam cada vez mais vazios. O mérito desta capacidade de reação é das empresas e dos trabalhadores portugueses e muito pouco do Governo. Mas não é isso que importa.

...

Infelizmente assistimos todos os dias, no entanto, à declaração do "fim do mundo". Em certo sentido isto acontece agora porque o rendimento per capita dos funcionários de serviços e empresas públicas foi muito afetado e a sua maioria está na Área Metropolitana de Lisboa, apesar do rendimento per capita da região ser 30 a 40% superior à média nacional. E o mesmo se passa com a taxa de desemprego, que é agora mais uniforme a nível nacional e por isso chegou também em força a Lisboa.

...

Obviamente, não há palavras que possam diminuir a legitimidade do "combate ao desemprego". Os números mostram aliás, uma hecatombe no comércio, restauração e construção civil. Mas, sendo os três importantes, é preciso dizer de forma realista que não são estes os sectores que nos garantem a diminuição do desequilíbrio externo. Assim sendo, mais vale esperar um pouco mais pelo crescimento da "economia que exporta" (ou substitui importações) do que pôr o Estado a endividar-se para inventar obras. É preciso ser-se ultrasseletivo nos investimentos em betão."

BTW, não creio que as exportações da maioria das PMEs possam seguir de comboio para o resto da Europa, rapidez, flexibilidade, distribuição capilar, ... o que não invalida que as commodities nacionais e as descarregadas em portos nacionais possam seguir por essa via com vantagem.

Para reflexão

Um conjunto de afirmações no artigo que merecem reflexão sobre as suas implicações:

""True value" is subjective. Because customers have varying needs and financial resources, they differ in the amount of money they are willing to pay for a given product. "True value" means different things to different people."

 E se o valor não é um fenómeno que se experiencia no acto de compra mas que se prolonga até ao uso e até à recordação da experiência completa... e, como as experiências são pessoais, individuais, únicas, não há standardização.

Daí que este artigo "Can There Ever Be a Fair Price? Why Jcpenney's Strategy Backfired" levante questões interessantes acerca do pricing, acerca da comunicação com os clientes, acerca do tipo de produtos que podem se ajustar ou não a uma abordagem sobre o pricing.

Uma abordagem para a co-criação de valor

Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:

1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.

"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)

A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.

"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)

(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:

“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)

3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:

"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)

"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)

 4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes;  financiadores; pagadores; ...

A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...

"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)

Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
 .5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:

• 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
• 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
• 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
• 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
• 5. Desenhar o mapa da estratégia;
• 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
• 7. Construir as iniciativas estratégicas;
• 8. Comunicar
• 9. Monitorizar
• 10. Ajustar e celebrar

Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.

(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"

O regresso da produção ao Ocidente

Uma das aprendizagens que retiro do avançar dos anos é a de que, além da morte, poucas coisas são absolutas ou irreversíveis
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O título parece retirado aqui do blogue "Produção regressa ao Ocidente".
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E as razões também:

". «Penso que é seguro afirmar que uma parte significativa da confeção está de volta ao Ocidente, mas a sua primeira paragem é na América Central e do Sul», (Moi ici: Nós na Europa, também estamos a apanhar parte deste refluxo que se destina à Europa)
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«Não vejo nenhum sinal de regresso aos EUA de um grande volume de artigos produzidos em massa que saíram. (Moi ici: Ainda não é a massa que está a regressar)
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a confeção que volta estará relacionada com vestuário de elevada qualidade e de preços mais altos para grandes armazéns e algumas categorias de nicho, em vez da produção de jeans ou t-shirts em massa. «O fator limitativo pode, ironicamente, ser a disponibilidade de mão de obra
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alguns clientes tinham um sentimento generalizado de não serem capazes de controlar o seu próprio destino com a produção asiática devido aos custos do transporte, aumento dos custos de produção e atrasos nos prazos de entrega. E revela que eles estão à procura da integração vertical, desde a produção do tecido à distribuição nas lojas de retalho, com pouca ou nenhuma intervenção humana.
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«Muitos mais clientes estão à procura de rapidez a chegar ao mercado, fast fashion, estilos mais frequentes, menos desembolso monetário à frente». (Moi ici: Tudo o que vemos apresentando aqui no blogue há anos)
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«A nossa equipa de vendas também começou a ver algum do trabalho de design a regressar aos EUA, sobretudo com empresas na Costa Oeste, que querem criar as suas próprias amostras e gerir produções de tamanho mais pequeno. Estas empresas querem ganhar novamente o controlo dos seus padrões para poderem assegurar um ajuste adequado»," .