Só há uma alternativa para um país pequeno

Estando muitas empresas e, por isso, a nossa economia como resultado agregado, encalhadas no quadrante da Estagnação, os políticos e os macro-economistas querem que nós voltemos ao lado direito da figura, querem que a gente volte a ter uma grande vantagem competitiva.

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As multinacionais que nos invadiram desde a adesão à CEE vieram para aproveitar as vantagens de um país em que as empresas grandes poderiam triunfar no quadrante do Volume.

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O euro, a China na OMC e a Europa de Leste na UE, retiraram-nos, corroeram-nos essa vantagem.

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Ainda hoje no i, Ricardo Reis, "Uma alternativa fiscal para responder à crise" volta a brandir a variável custo para recuperar a economia portuguesa... it's useless... não temos dimensão para abraçar uma proposta de valor assente na escala.

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Só há uma alternativa para um país pequeno, o quadrante da Especialização.

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Não nos obriga a grandes dimensões, não nos obriga a combater por quotas de mercado, não nos obriga a correr desalmadamente só para ficar no mesmo sítio do ano passado. Obriga-nos, sim, é a mudar de modelo mental, obriga-nos sim é a retirar o disco do custo e do preço e a aprender a disciplina do valor.

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Simon Sinek neste postal ajuda, através de uma metáfora, a mergulhar no mundo do valor... muito diferente do mundo preço = custo + mais margem.

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BTW, quais são as indústrias que mais apoios recebem do Estado? Desconfio que se fizerem as contas vão descobrir que são as do passado, as do modelo mental em que assenta o quadrante do Volume: AutoEuropa, Quimonda, cereais, leite, ...

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Precisamos deste Grande Reset de que fala Richard Florida, embora não esteja de acordo com a parte em que defende a drenagem para as grandes cidades.

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BTW... reset, uma palavra usada neste blogue já há alguns anos

Não há acasos, somos clones de Ripley

Não há acasos na rating

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Gostava que me explicassem...

... como se eu fosse muito burro, o que é que se vai fazer ali, no interior da nuvem, no meio do novelo, no próximo ano e meio para que se possam retirar estes impostos ditos de "extraordinários" no final de 2011.

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Gostava de saber que medidas vão ser tomadas para reduzir a despesa corrente do Estado, até porque, mais ano menos ano temos de começar a pagar as PPP de Cravinho. Porque sem redução da despesa corrente, estamos só debaixo de água a apertar o nariz e a suster a respiração... e isso não é vida sustentável.

Um modelo para explicar a evolução da competição (parte I)

A consultora BCG em tempos concebeu esta matriz, esta ferramenta para avaliar o ambiente competitivo num sector de actividade:
Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de volume (o preço/custo é rei).

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Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de especialização (o valor é rei).
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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a estagnação (margens apertadas e poucas possibilidades de crescimento).

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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para defender essa magra vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a fragmentação.

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Portugal antes do 25 de Abril estava em pleno espaço de Fragmentação. Práticas arcaicas de produção, distribuição atomizada, fronteiras fechadas e proteccionismo face ao exterior, concorrência minimizada pela legislação e pelas corporações

Com a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, com a chegada da grande distribuição moderna, com a redução do esforço para chegar a todo o lado no país (auto-estradas e IPs), em muitos sectores de actividade a competição migrou para uma nova paisagem competitiva onde triunfa o Volume. Muitas marcas desapareceram, muitas marcas foram adquiridas e fundidas. É uma paisagem onde imperam os custos, a quota de mercado, a dimensão, o efeito da escala. Neste mundo parece que os grandes ficam cada vez mais grandes e não há fuga.

Depois de uma fase de triunfo deste modelo de Volume surge uma outra. A vantagem competitiva do mundo do volume começa a sofrer uma erosão ... margens cada vez mais pequenas, poucas hipóteses de expansão... é uma fase de Estagnação.

Esta é a fase em que grande parte da economia deste País se encontra... Estagnação sem perspectivas de melhoria. Discutem-se os custos, pede-se a redução dos salários da economia de bens transaccionáveis, o mundo afunila cada vez mais, o paradigma parece que se encaminha para a implosão.

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O que faz a micro-economia que consegue vencer os modelos mentais incumbentes?

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Aposta na criação de valor! Aposta na diferenciação, aposta na Especialização, concentra-se, foca-se, não para reduzir custos mas para ser exímia, para ser diferente, para ser superior, para originar valor.

Por exemplo, neste blogue, sem acesso a números, critiquei a decisão da Unicer de fechar a unidade que tinham no Algarve. A competição entre as duas grandes cervejeiras portugueses deve-as ter colocado em trânsito do quadrante 2 para o quadrante 3. Os gestores cristalizados no modelo mental decorrente do passado, instintivamente, reagem com o corte nos custos, receita adequada para o quadrante 2 mas insuficiente no quadrante 3. A única saída confortável em termos de aumento das margens é a do quadrante 4, a que requer flexibilidade de produção, a que está menos dependente dos custos.

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Continua.

O todo e as partes

Quando começo uma acção de formação sobre "A abordagem por processos" costumo apresentar estes acetatos:

Silos mentais

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Isto a propósito dos silos mentais que pensam que os desafios de uma organização podem ser tratados como disciplinas isoladas, como refere o Aranha aqui.

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Já agora Aranha, se há disciplina que precisa de ser repensada é a da Qualidade... que sentido faz montar um sistema de gestão da qualidade sem a noção de clientes-alvo ou de proposta de valor... é quase como dizer que o Marketing nas empresas é para escolher os postais e as mensagens a enviar por altura do Natal.

Uns gabinetes de apoio... (continuação)

Logo em 2003, mal soube do lançamento, encomendei o livro de Tom Peters "Re-imagine!".

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O segundo capítulo ficou-me na mente e alimentou várias reflexões ao longo de 2004, sobretudo quando tive a oportunidade de facilitar uma reflexão estratégica numa empresa gerida por alguém que acreditava mesmo na inovação e teve de fazer uma revolução a nível dos comerciais. E deixar de ter comerciais que negociavam preço e passar a ter técnicos que dialogavam com técnicos e demonstravam o desempenho e capacidade técnica dos produtos (relacionar este pormenor com "Acerca das experiências de compra no B2B").

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Alguns excertos desse segundo capítulo "2 Control Alt Delete: The Destruction Imperative"

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"We must "destroy," in effect, the military and domestic-security structures of yesteryear... structures that have proven inflexible in the face of new and hyper-flexible enemies.

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"We must destroy barriers everywhere."

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"Change-watcher Kevin Kelly told me it's "much easier to kill an organization than change it substantially."

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Recordo esta frase, tantas vezes, quando é preciso mudar comportamentos numa organização e começam logo a emergir os primeiros sintomas de resistência à mudança.

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Anos depois adquiri, em segunda-mão, o livro de 2001 "Creative Destruction" de Richard Foster e Sarah Kaplan. Os autores chamam a atenção para a importância da cultura das organizações e como ela pode bloquear a mudança.

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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side," ... When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and learning, becoming liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity."

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E o que aconteceu à economia portuguesa com a adesão ao euro, com a entrada da China na OMC e com a entrada dos países da Europa de Leste na UE? Uma grande descontinuidade... como os modelos mentais são difíceis de mudar... (basta atentar nos nossos políticos que ainda não perceberam como o dinheiro fácil e barato acabou)... estão a ver a tentação da alternativa?

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"The evidence is overwhelming that mental models, built to assist in decision making, once constructed often become the single most important barrier to change. We believe this problem will become increasingly pervasive as discontinuous shifts occur in industry after industry.

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In this era of rapid change and increasing complexity, mental models represent a tool of tremendous promise - but also of tremendous risk. To the extent they are built on the assumption of continuity, they are more of a liability to the user than a benefit. We cannot avoid using mental models, however. It is the way we are wired. Our only choice lies in deciding which one to use, and how to use it. This means recognizing the need to change mental models, and finding a way to change them that is less costly than holding on to mental models that do not work."

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Por isto é que é tão difícil mudar as empresas, por isto é que é tão tentador preferir deixar que as empresas fechem e canalizar os recursos da sociedade para novas experiências.

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Também por isto, é preferível deixar o mercado actuar, deixar que as mensagens do mercado empurrem rapidamente as empresas para a necessidade de repensar a sua vida, em vez de desperdiçar recursos a diluir o poder do mercado, a adiar a tomada de decisões e a tentar convencer quem não percebe que precisa de mudar de vida.

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Também por isto, é preferível derrubar as barreiras que dificultam o encerramento das empresas e a criação de novas empresas... não estamos a falar de apoios para quem a eles recorre e concorre, estamos a falar de reduzir barreiras para todos, sem concursos, sem PINs, sem segredos e datas alteradas à última hora.

Imaginem...

Imaginem que em vez da classe de funcionários que temos tido a gerir a coisa pública, tínhamos, desde Setembro de 2007 (data do primeiro marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"), alguém que partilhasse as ideias que defendemos ao longo dos postais com os três marcadores abaixo...

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Estaríamos melhores ou piores do que agora como País?

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Escreve Pedro Guerreiro no JdN "Sócrates andou a jogar ao Verdade ou Consequência com os portugueses durante os últimos anos, as últimas eleições, os últimos meses, as últimas semanas. Deu-lhes verdade a menos, agora dá-lhes consequência a mais. Impostos extraordinários, impostos ordinários, uma sangria desatada das veias dos exangues contribuintes." (Moi ici: "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" e "moscas", são outros dois marcadores que permitem provar que o que nos está a acontecer não é nenhum resultado do ataque de especuladores, são as consequências, perfeitamente normais, da irresponsabilidade de quem toma conta da coisa pública)

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Ainda do editorial de Pedro Guerreiro no JdN retiro: "Esta vertigem fiscal é odiosa mas deixou de ser evitável. Agora, que venha por bem. Que venha regenerar a economia e preparar a nova vida depois da mortandade." (Moi ici: Ainda há momentos, no Twitter, Nassim Taleb escreveu "Deficits are similar to carbs: the more you eat, the hungrier you get." Assim, é voluntarioso e whishfull thinking acreditar que esta vertigem normanda de impostar os indefesos saxões mais uma vez sirva para regenerar a economia... é antes mais uma espia cravada na parede onde se vai amparar um novo status-quo de impostagem em Portugal, para ganhar balanço para o próximo salto. Basta recordar que ainda não começamos a pagar as SCUT de Cravinho).

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Uma pergunta para Pedro Guerreiro: Como pode a crise acabar se só se atacam os sintomas e não se vai às causas-raiz?

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Há algo pior do que o casamento da mentalidade socialista com os interesses da banca? Com que então saúdam... normandos.

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Editorial do JdN "Acabou a crise, começou a austeridade"

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Para acabar em beleza apreciar este filme de 50 segundos.

Acerca das experiências de compra no B2B

Artigo recente na The McKinsey Quarterly "The basics of business-to-business sales success".

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"B2B customers say they care most about price, but what they really want is a great sales experience. For sales reps, that means getting the basics right"

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"When it comes to building valuable relationships with customers, sales representatives are critical players on the front lines. But are they getting the basics right? Customers want to be contacted just enough, not bombarded. Sales reps should know their products or services intimately and how their offering compares with those of their competitors. Customers need information on exactly how a product or service will make a difference to their businesses. And while they may say price is their biggest concern, a satisfying sales experience is ultimately more important.
These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services."

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"We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price was the dominant factor that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience."

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Assim, segundo o inquérito:

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• 35% dos vendedores estragam uma relação porque são umas carraças, sempre a ligar, sempre a massacrar;
• 20% dos vendedores não conhecem os produtos que vendem nem os da concorrência;
• 9% não conhece o sector ou indústria.

Depois queixam-se que a única alavanca dos vendedores é o preço...

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Pudera, como é que podem comunicar valor? Se são umas lapas, se não têm conhecimento,

Os supersimplificadores

"Western consultants, academics, and executives express a preference for oversimplifications of reality and cognitively linear explanations of events... [there is] a tendency to overlook the process through which organizations experiment, adapt, and learn... How an organization deals with miscalculation, mistakes, and serendipitous events outside its field of vision is often crucial to success over time."

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Trecho retirado de "Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success" de Richard Pascale, publicado em 1984 no número 26 da California Management Review.

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A propósito, a comentar o sucesso da Honda nos Estados Unidos, Richard Rumelt, em 1980 escreveu:

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"The fundamental contribution of BCG is not the experience curve per se, but the everpresent assumption that differences in cost (or efficiency) are the fundamental components of strategy."

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Pascale escrevia sobre os consultores e economistas que só conhecem o custo como factor competitivo...

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No artigo publicado na California Management Review, Pascale entrevistou os gestores da Honda que lançaram a marca nos Estados Unidos e demonstrou que o sucesso nada tinha a ver com o factor preço.

Uns gabinetes de apoio...

Na sequência deste postal "Escapar a todas as sistematizações" o john fez o seguinte comentário:

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"No entanto, se nos focarmos na sua perspectiva, o Estado nada pode fazer economicamente, o que não concordo. Sei que numa economia de mercado, cabe aos particulares tomarem a iniciativa, mas ela pode ser picada ou relembrada.

Muitas empresas e muitos empresários lançam-se completamente às escuras, sem saber sequer quais são os seus objectivos e as suas estratégias. É a estratégia do passo a passo, sem rumo. Uns gabinetes de apoio aos empresários ajudariam um pouco a prepará-los melhor para o mundo empresarial."

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Caro john... e quem é que iria meter nesses gabinetes de apoio aos empresários?

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Funcionários públicos?

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Académicos bem intencionados? Basta recordar este postal.

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Recém-licenciados em biologia, direito e engenharia ou gestão, baratos, com um curso de 30 horas da AEP a certificar a sua sapiciência em estratégia? (Não é aranha!?!?)

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Adeptos do mainstream que estão longe da realidade e que só conhecem a variável custo? Basta pesquisar Daniel Amaral, Vítor Bento ou Ferraz da Costa neste blogue para perceber que só conhecem a variável custo (Ferraz da Costa é, nada mais nada menos que o presidente do Forum Português para a Competitividade). Pudera, um mestre de xadrez não consegue jogar contra si próprio!!!

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Na semana passada apreciava o trabalho que uma jovem consultora está a realizar numa PME. Fiquei bem impressionado com o trabalho, a empresa está satisfeita com o trabalho, um trabalho que consiste em acções concretas, coisas como sistematização de moldes e sistematização de ensaios. Saí de lá com um desafio na cabeça... como é que se pode inverter este cenário. Porque a PME se inscreveu num programa apoiado pelo Estado, tem o apoio da consultora que está a ajudar a produzir resultados palpáveis e positivos, sem pagar nada. No entanto, se a consultora batesse à porta da empresa a oferecer os seus serviços... suspeito que não estaria disposta a pagar pelo mesmo serviço.

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Caro john, esta segunda-feira estive numa empresa portuguesa que há anos formulou uma estratégia... assente no custo/preço e viu a vida a andar para trás. Reviu a sua situação e há 3/4 anos que está a apostar na inovação e a começar a obter resultados, a adquirir novos equipamentos e a admitir novos colaboradores, quer operários quer doutorados.

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Os telejornais, os jornais e as rádios só noticiam os despedimentos e encerramentos. Isso não seria problema se, em contrapartida, abrissem novas empresas. Contudo, com o aumento da carga fiscal, com a propaganda que passa e contamina as mentes e que olha para o lucro como um pecado e para os empresários como gente pouca séria... há poucas alternativas.

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É duro mas é o preço, são as dores de parto de uma nova economia que vamos ter de ter "Número de falências aumentou 7 por cento no primeiro trimestre".

Escapar a todas as sistematizações

Só nos anos 70 do século passado, na Escola de Harvard, Kenneth Andrews:

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"His definition of strategy identifies it as the roll-it-all-up-into-this framework by which a company is to determine what the enterprise is and what it wants to be.

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For Andrews, "corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes, or goals and essential plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be."

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Andrews also was clear on the proposition that a company's strategy was, within certain constraints, the product of choices made by its leaders - still a surprinsingly novel idea in academic circles of that era."

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E agora a grande surpresa, tal como previ há dias, se só descobriram isto em Harvard nos anos 70 do século passado, quando é que isto terá chegado ao mainstream das escolas de economia no resto do mundo?

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"Andrews found that contrary to what contemporary economists would have predicted, different companies in that industry actually had different cost structures and different levels of profitability, mostly because competitors pursued different product and sales strategies"

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Respirar fundo!!!

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Reler o último parágrafo.....

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Por fim, para destroçar os partidários do Grande Planeador, os partidários da redução de salários, os jogadores de xadrez que não podem jogar contra si próprios:

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"Andrews took pains to describe his conception of strategy as reflecting a general manager's point of view - in contrast to the economist's view, which he had little use for. Economists, he argued, failed to take into account the rich variety of issues that such a manager should consider in charting the company's future, including relating strategy to the needs of society, the environment, and the manager's personal values, and parsing how "organizational processes and behavior" conduced to "the accomplishment of purpose."

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"Individual companies and industries were just too idiosyncratic, and the ambitions and values of their managers too rich and varied to be mapped on any single template."

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Leio isto e faço logo a ponte para alguns textos de Pedro Arroja, como este "soluções pessoalizadas".

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Como defendeu Andrews, como eu defendo aqui neste espaço, contra a ditadura dos custos dos macro-economistas, a solução única não existe, só existem soluções pessoais, adequadas à realidade de cada empresa, de cada organização. Uma solução para cada organização escapando a todas as sistematizações.

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Pelos vistos 30 anos não foram suficientes para chegar ao mainstream...

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Trechos retirados do livro "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III.

Lords of Strategy

Ando a ler um livro que é uma espécie de biografia da consultoria sobre estratégia, "The Lords of Strategy" de Walter Kiechel III.

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Impressiona perceber que tantas coisas que tomamos como garantidas no mundo dos negócios só foram equacionadas e formuladas nos últimos 40 anos.

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Sorri, porque o subtítulo do livro sobre o Balanced Scorecard, "Concentrar uma organização no que é essencial" está em sintonia com os primeiros desafios que o primeiro dos Lords da Estratégia, Bruce Henderson, encontrou nos seus primeiros trabalhos:

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"The family-owned company proudly turned out a dizzying variety of the wheels, some sold in huge volumes to customers like carmakers, others in small lots to manufacturers more specialized.

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As with Westinghouse and its line of motors, this variety turned out to be the problem. Smaller competitors that concentrated on making just the high-volume products were coming in and picking off Norton's biggest customers by charging less. Norton found itself in the dismal situation of seeing its costs, averaged across all lines, going up even as the average price it could command for products headed down.

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Norton thus posed for the consultants the first example of a kind of case they would encounter repeatedly, soon to be classified under the heading market segmentation."

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Mais à frente "it takes a long swim of the imagination to get one's mind back to an era when the notion that "businesses exist to produce results" was something that had to be called to readers' attention. The same holds true for the concept that a business could be actively, consciously managed to that end... Blowing past such hidebound-ness and timidity to install a new, agressive consciousness in business executives was precisely what the strategy revolution was about."

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"While its basic truths are so ingrained today that we take them as eternal and unchanging laws of nature - "everyone knows that"- when first proclaimed, they were electrifying: businesses should expect their costs to decline systematically, at a rate that can be accurately predicted."

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Comentários ao livro aqui.

As dores da subida na escala de valor

""Solução para o Algarve não é baixar preços""

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"A solução para o Algarve não é baixar os preços. É aumentar a qualidade."

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Mas o que é que isto quer dizer? Não é uma frase feita?

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O que os hoteleiros precisam é de identificar os seus clientes-alvo, precisam é de diferenciação, precisam é de perceber que lucro e quota de mercado não são sinónimo quando se sobre na escala de valor.

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Qual o modelo de negócio para o turismo do futuro? Como é que esse modelo difere do modelo do passado?

Da próxima vez

Da próxima vez que numa mesma frase um entrevistado proteste contra o aumento do preço da energia e, em simultâneo, bendiga a política de energias renováveis, convém passar-lhe este texto "Contas da luz pagam mais subsídios do que gasto de energia"

A falta de iniciativa e as oportunidades perdidas

Ontem, enquanto fazia o meu jogging diário, e ouvia na rádio esta reportagem, pensava na oportunidade perdida para fazer boa figura, para causar uma boa impressão.

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Depois, lembrei-me deste postal recente de Seth Godin "Becoming a bus company"... aquele pormaior da "falta de iniciativa".

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E por falar em falta de iniciativa "Thinking Outside Rails and Runways, and Taking the Bus"... aquando da última confusão gerada pela nuvem de poeira vulcânica, o que mais apreciei foi a iniciativa, de certeza ilegal nesta Europa socialista, de um brasileiro que pegou numa carrinha e foi ao aeroporto de Lisboa procurar 7 interessados em serem transportados por estrada até Bordéus e... conseguiu-os.

Para reflexão - The final countdown

"Governo admite aumento de impostos" e medidas para reduzir as despesas?

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"Governo estuda aumento do IVA e novo imposto sobre salários"

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"Tonight's Real Bombshell: ECB Will Begin Quantitative Easing"

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"this is the beginning of the end, the point at which the national currency becomes little more than a Ponzi scheme, creating more money to pay the interest on the old money"

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Ainda não batemos no fundo, continuamos a cavar...

O estado de Espanha

É por causa de textos como este "Spain Emerges From Recession?" suportados em números (embora os números possam ser cozinhados...) que é um must acompanhar Edward Hugh.

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Só não concordo com ele relativamente ao meio, redução de salários, para ganhar competitividade.

A mentalidade socialista (não confundir com os partidos)

Lê-se "Colégios querem que o Estado ajude mais as famílias" e fica no ar qualquer coisa de estranho...

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Sim é a mentalidade socialista (não confundir com partidos)...

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"Nos próximos tempos a associação quer combater os estabelecimentos de ensino que não estão legalizados e, em parceria com o Governo, tirar essas instituições da clandestinidade." (Moi ici:Qual é a minha primeira lei sobre a concorrência? Quando um mercado está saturado, a primeira via para eliminar concorrência é aumentar as barreiras burocráticas, tipo marcações CE, removem concorrentes sem se gastar dinheiro em aquisições e guerra de preços. Claro que para saírem da clandestinidade terão que ter mais custos e ficar mais caras...)

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"“Felizmente, as escolas privadas continuam com elevada procura, mas os encarregados de educação estão a duplicar esforços para conseguir pagá-las. A crise não está nos colégios, mas nas famílias que não desistem de ter os filhos no privado”, alerta. É por essa razão que a Aeep defende que o Estado deve apoiar mais as famílias com filhos no privado." (Moi ici: Acho que a Aeep não sabe que existe uma coisa chamada "value migration". Quando há uma crise, o consumo de produtos ou serviços mais caros, reduz-se. Por exemplo, quando há uma crise, o número de jantares fora que as famílias realizam baixa bastante. Os restaurantes, em vez de reduzirem pessoal, em vez de fechar, em vez de alterar receitas, em vez de mudarem horários de funcionamento, em vez de se tornarem mais atraentes, deviam pensar "A crise não está nos restaurantes, mas nas famílias que, com muita pena, já não podem recorrer ao jantar fora". Por isso, o Estado deve apoiar mais as famílias que querem jantar fora.)

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Alguma palavra sobre a necessidade das escolas privadas se re-inventarem? Alguma palavra sobre a competição entre escolas privadas?

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"A Aeep lamenta que o Governo faça a defesa da escola pública e que, nos últimos anos tenha investido em equipamentos e recursos físicos nesses estabelecimentos. “Reconhecendo a qualidade do privado, o Governo tentou colocar nas escolas estatais algumas das nossas boas prátcias”, diz ainda o programa eleitoral. João Alvarenga considera que esse investimento deveria ser feito de igual modo entre os dois sectores. “Não é suficiente fazer gaiolas douradas para ter qualidade educativa”, conclui." (Moi ici: Então o Estado é que tem de fazer investimento nas escolas particulares... )

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É esta mentalidade que nos derrota, que nos oprime, o Estado para isto, o Estado para aquilo, apoios do Estado, regras do Estado, investimento do Estado...

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DISCLAIMER: Não tenho nada contra as escolas privadas, pelo contrário, tenho um problema de consciência por não poder colocar os meus filhos numa escola privada por causa da localização geográfica. É que estou farto da balda da escola do Estado... os filhos do 25 de Abril, em virtude do pistão demográfico, são agora os professores dos meus filhos. Sem regras, estão até 2 meses para entregar os testes corrigidos e avaliados. Quase nunca há trabalho de casa. Colocam-se ao mesmo nível dos alunos emprenhando pelos ouvidos com os mexericos. Em vez de perceberem e utilizarem o poderoso dom da motivação optam por derrotar os alunos com a palavra. Em vez de darem o exemplo, comem na sala de aula enquanto impedem os alunos de fazer o mesmo. Em vez de darem o exemplo, atendem telefonemas na sala de aula enquanto impedem os alunos de fazerem o mesmo. Em vez de darem o exemplo, acedem à Internet na sala de aula... se calhar para estarem no tal de Farmville.

À atenção de quem quer competir com o Centro da Europa

À atenção de quem quer competir com o Centro da Europa na produção de cereais:

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"Encontraram os solos erodidos e um montado em decadência. Em pouco tempo, Alfredo percebeu que o que lhe tinham ensinado no curso de Zootecnia não serviria para ali desenvolver um "projecto perdurável". Então, começaram a "reinventar o montado". "Sabíamos que não podíamos ir pelo mesmo caminho que o meu avô ou que a cooperativa", conta. E compreenderam que "o lucro máximo no menor lapso de tempo é um absurdo". Introduziram diferentes espécies de gado, o olival, a vinha, as leguminosas. "Sem o saber", caminhavam para a biodiversidade e diferenciavam-se, apostando na agricultura biológica."

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Trecho retirado de "Conservar e produzir"

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Private labels melhores do que...

Há tempos salientei que as canetas sem marca, de ponta média, para escrever em quadro branco portátil, vendidas no IKEA são do melhor que há. Imbatíveis.

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A Staples tem umas mini-canetas fluorescentes (a embalagem diz que são maçadores fluorescentes), pouco maiores que o tamanho do dedo indicador que conseguem competir com as das marcas mais pintadas em capacidade fluorescente. Então o verde...

Produzir é o mais fácil

Produzir é o mais fácil, há excesso de capacidade instalada.

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O mais difícil é seduzir os clientes.

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"Marca de calçado português Cubanas internacionaliza-se"

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Uma empresa que fabrica, ou quer fabricar, para uma marca destas, deve perguntar:

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- Como posso fugir ao torniquete do preço mais baixo?

- Como posso fazer a diferença?

- Há algo que os clientes valorizem mais do que o preço?

-.

Uma empresa que compra capacidade produtiva para a sua marca deve perguntar:

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- Quais as vantagens competitivas que fazem a minha força?

- Que oportunidades posso aproveitar?

- Quais as vantagens competitivas que um fornecedor me pode ajudar a melhorar?

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BTW, ontem em Aveiro fui atraído, por um par de modelos de sapatos para homem na montra de uma loja da cadeia Bata. Lá dentro encontrei vários modelos que me interessaram, no entanto, fiquei desanimado com uma série de... "defeitos" é forte, talvez falta de cuidado a nível de acabamentos. O suficiente para eu dizer-me a mim mesmo "Não!"

Mais tarde ou mais cedo...

"Casa agrícola investe 14 milhões e duplica produção"

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Mais tarde ou mais cedo, como aconteceu com o vinho de Bordéus, ou com o vinho australiano, a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão começar a cair, os empréstimos a tornarem-se mais difíceis de pagar,...

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Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?

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Marca, diferenciação, artesanato, prateleiras seleccionadas.

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É melhor começar hoje, enquanto os concorrentes mais distraídos saboreiam os resultados da jogada em curso, e começar a preparar a vida para o depois de amanhã.

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Pode-se ganhar menos no curto-prazo, pode ter de se investir mais, pode ter um retorno mais lento, ... mas é deixá-los pousar.

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Não caiam na tentação de produzir azeite...

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Produzam: tradição, saúde, Mediterrâneo, equilíbrio, néctar do Olimpo, ...

Para reflexão

Cada vez mais se vai percebendo o que é o bailout da Grécia.

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Não passa do bailout dos credores, leia-se bancos alemães e franceses entre outros.

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"“Devaluación Fiscal” y Brady Bonds para los Griegos":

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"el plan Griego es una auténtica locura completamente irrealista e irresponsable cuyo único propósito es salvar a los bancos."

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"EU leaders vow to fight contagion in the euro zone, details to follow on Sunday"

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"The Greek Economy Explained"

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Cada vez mais vejo chegada a hora de terminar com este exercício do "Mosaico: Para Reflexão", já se sabe quais são as correntes, para onde sopram os ventos, a que porto vamos chegar... agora trata-se de perceber como cada empresa individualmente pode lidar com a situação para, primeiro sobreviver e, depois, prosperar.

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A batota, ainda e sempre...

A batota é uma importante ferramenta para quem está à frente de uma loja, como desenvolvi aqui e como aprendi em "Branding a store".

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Mais algumas achas para a fogueira podem ser encontradas aqui: "Create "Choosing" (Not "Shopping") Experiences".

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Os criadores precisam de fazer com que os seus produtos cheguem às prateleiras que são visitadas pelos clientes que saberão apreciar a inovação e a diferença, de que andarão em busca. Para isso, é fundamental ter donos de prateleiras que não tenham simplesmente um armazém com porta aberta a clientes, é fundamental ter donos de prateleiras alinhados e capazes de sintonizar criadores e clientes.

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Se a loja não cria valor na relação... mais vale encomendar via net.

O risco, a atracção, a adição que leva à comoditização

Artigo interessante, carregado de locus de controlo no interior, palavras de quem joga bilhar profissional e consegue ver para além da póxima jogada.

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"How locally produced, speciality food will be holding its own":

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"“Although I supply Tesco, Morrisons, Sainsbury’s, Asda and Waitrose, I have quite deliberately kept my distribution through the big supermarkets at a modest level. I fear that if I get too reliant on them, they will begin to push me around,”"

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"“While I recognise that doing business with the big chains can be very profitable, I sleep better at night knowing that they represent only 30 per cent of my business.”

Mallinson believes that however attractive the returns can look on paper, many artisans are naive about what a supermarket deal can mean.

“I think it’s great that the multiples are embracing speciality food, but in my experience, maintaining a decent profit can be hard when you are put under constant pressure to go as cheap as possible.”

“The multiples are constantly on the look-out for price reductions and can afford to be more tenacious than you are. However many crates or pallets they say they will order in future, if you aren’t making a decent profit now, you have got your sums wrong,” he adds.

While short-termism is a perennial concern – “there’s no room for sentimentality in business and if a supermarket decides to de-list you tomorrow, you’ll have to deal with it,” says Mallinson - a more insidious issue is imitation.

“There is a danger that artisan producers are used as unpaid new product development houses. Whether your product is a unique chutney or a new truffle chocolate, you may find that the supermarket mimics your idea, sticks an own-label on it and sells it at a cheaper price.”"

Para reflexão

Há dias usei esta imagem para ilustrar a sensação de que se faz alguma coisa agora, para obter um resultado desejado no futuro, sem, no entanto, haver a mínima pista que prove que aquilo que se está a fazer agora sirva para alguma coisa.

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É o clássico, depois se vê.

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Pois bem, mais um "The social glue binding the eurozone together is weak – and strains will increase":

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"But what I had not appreciated until a couple of days ago is that Greece will almost certainly default on its debts. I could see the numbers looked dreadful but I assumed that given political will the country could dig its way out. Besides, it would be so much in the self-interest of its eurozone partners to avert default that they would do so. Greece would probably be forced out of the eurozone, though not until the next global downswing seven to 10 years from now. But debts would be paid.

The more I look at the numbers, though, the more I think a formal default is inevitable, with the country having to do some sort of deal with its creditors that pays them less than 100 cents in the euro. There are two reasons for this.

First, and most simply, even on favourable assumptions that Greece's debt will rise to something like 150 per cent of GDP over the next three years. Assume a real rate of interest (ie allowing for inflation) of 5 per cent. So 7.5 per cent of GDP has to be set aside each year to service the debt (at the moment it is 5 per cent). Assume tax revenues are around 40 per cent of GDP. So something between 15 and 20 per cent of tax will simply be paying interest, year in, year out, without any prospect of relief. That surely cannot be politically sustainable. It is all the tougher given that Greece faces the worst growth outlook in the eurozone, both this year and next."

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Quando se começam a fazer contas, começa-se a seguir a corda de Ariadne, já não pode ser "Depois se vê!", tem de se ver o caminho todo...

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E Espanha?

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"Credit Suisse Says Spanish Banks Hiding Losses"

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"Spanish banks prepare for refinancing risk as CDSs blow out"

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E comparar isto "How to roll debt, Spanish style" com isto "Spain successfully sells debt despite credit downgrade" (Engraçados estes trechos:"while we have to pay higher interest rates, interest in Spanish debt has not diminished," the spokesman said." e ""We did not expect that it would go this well," a market source told AFP")

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"Are you ready for the United States of Germany?"

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"Portugal imita Grécia, com a dívida pública a ficar mais cara a curto do que a longo prazo" ligado a "Aposta no crédito fragiliza banca na crise"

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"Pólonia decide que entrar no euro já não é uma "prioridade"" (Os polacos não cessam de me surpreender)

Para reflexão

"Speaking of Greece"

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"‘It’s the beginning of the endgame for…’ Belgium?"

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"Juros da dívida pública portuguesa continuam acima dos 6%"

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.Acerca disto "8 Theories For Why The Stock Market Plunged Almost 1,000 Points In A Matter Of Minutes", o que gostei mais foi de ouvir de imediato as teorias dos experts que logo ligaram as declarações de Trichet à queda.

Para reflexão

"It’s Not About Greece Anymore"

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"A armadilha mortal da dívida"

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"Se as dúvidas chegam aos depósitos"

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"Moody´s desvia as atenções da dívida para o sector financeiro português"

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"Why the Markets Are Against Portugal"

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"por políticos"

Cuidado

"Internacionalização: AEP promove missão empresarial ao Irão de 08 a 13 de maio" a saga continua desde "I skate to where the puck is going to be, not where it has been".

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Convém estar atento à experiência de outros "A queda da "economia dos mullahs" no Irão", segundo Confúcio, a suprema arte da aprendizagem passa por aprender com os erros dos outros.

Value is a feeling not a calculation, o poder de perguntar porquê?

Mensagem importante para empresas B2C.
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Mas importante também, e descurado demais, para empresas que operam B2B.
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Como Sinek escreveu ontem no Twitter "Value is a feeling not a calculation".
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Há dias perguntei no Twitter "É possível a um mestre jogar xadrez contra si próprio?"
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Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...

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Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling.

Por que ninguém pergunta?

A propósito de "Scut: Costa de Prata, Grande Porto e Norte Litoral com portagens a 1 de Julho", por que é que ninguém pergunta, nem comunica o óbvio ululante?

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Como é que as portagens vão ser cobradas? Já há pórticos, e chega? E os chips na matricula? Já foram aprovados pelo parlamento? Já foram instalados? Quanto tempo demora?

Para reflexão

Juntando todos os recortes dos postais "Para reflexão", consigo concorrer com o Benford do Flasforward com um Mosaico mais rico e colorido.

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"Espanha paga juro mais elevado em dois anos para vender dívida"
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"Portugal destrona a Grécia e já tem maior défice externo da UE" conjugar com "Vendas de carros sobem 30% em Abril", com "Agência Moody’s receia que choque externo afecte a banca", com "Banco portugueses reforçam reservas para irem buscar liquidez ao BCE" basta analisar este gráfico para perceber a situação dos bancos portugueses (daqui):

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"Governo não espera dificuldades no pagamento da dívida portuguesa" (Nunca mais aprendem que estas coisas não se negam, a simples necessidade de negar é meio-caminho para a confirmação)

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"Comissário europeu do Comércio: "Sabíamos que a Grécia nos enganava""

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"Agência Moodys considera que a crise grega pode contagiar-se à banca europeia"

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"Moody"s avisa que novo corte do rating é muito provável"

Para reflexão

"A bail-out for Greece is just the beginning"

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"Greece is being asked to do what Latin America did in the 1980s. That led to a lost decade, the beneficiaries being foreign creditors. Moreover, as creditors are now paid to escape, who will replace them? This package will surely fail to return Greece to the market, on manageable terms, in a few years. More money will be needed if debt restructuring is unwisely ruled out."

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"SOME REALLY BAD NEWS FROM GREECE – OPPOSITION DECIDES TO VOTE AGAINST THE DEAL" (Ενα βήμα πριν από τη ρήξη Σαμαράς και Μπακογιάννη)

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"Auf dem Weg in die nächste Lüge" (Don't tell, don't ask?

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"Tarde, mal y nunca: España, una oportunidad perdida"

Promessas

"Accountability is relational in that it involves a promise or commitment from me to you; it is reflexive in that it says something about me and about our relationship that I have to internalize and accept; and it is relative to a set of background assumptions and a background audience – made up of those who can witness my commitment to you and those who cannot, but could."
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"The basic building block of accountability is an act so complex that only humans can commit it: the promise. A promise is a speech act that is much more than just oral noise: it is oral noise that binds one to a course of action. The analysis of accountability proposed here focuses squarely on this speech act as the most important feature of organizational life, and on the promise as the basic building block of accountability.
When am I accountable? I am accountable to you for carrying out some action to which I have committed by promising to carry it out. We should not confuse being accountable with being responsible. Accountability is broader: it envisions that I may not fulfill the promise but, in that case, it demands that I produce a satisfactory account of why I have not."
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"I makes a promise to Thou. The promise is genuine if it is a credible undertaking to bring about a particular event at a particular time, such that I and Thou can both ascertain whether or not the event has occurred, as can They, to the hypothetical satisfaction of Them and Those. An ‘event’ entails a change in the property of a substance at a specified time. A common pitfall of accountability interventions is to overlook the power of promissory language to equivocate by causing confusion. Promising to produce a difficult-to-observe change ‘at some point in the future’ is not a promise at all, because it has not specified an ‘event’."
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Trecho retirado de "The Promise: The Basic Building Block of Accountability" de Mihnea Moldoveanu e publicado no número de Outono de 2009 da The Magazine of the Rotman School of Management

O que todo o país precisa de fazer

Ontem de manhã visitei uma empresa do sector do calçado, mais uma cheia de trabalho, a fervilhar de actividade, com dificuldade em dar resposta à quantidade de encomendas.

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Isto no mesmo dia em que a Rhode fechava.

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Entretanto, Jornal de Notícias de ontem incluía um artigo "Rhode encerra de vez mas empresas nacionais resistem" que resume correctamente a situação do sector.

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"Este cenário devastador (Moi ici: lista de multinacionais de calçado que desde 2001 abandonaram Portugal... quando é que começou o euro mesmo?) contrasta com uma nova realidade de empresas, sobretudo de capital nacional, que não baixam os braços e apostam nesta indústria, mas com um novo perfil distinto do seguido por empresas como a Rhode.

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"O modelo da Rhode há muito que estava em risco", defende Leandro de Melo, director-geral do Centro Tecnológico de Calçado de Portugal. "A indústria de calçado portuguesa já não tem hipótese de produzir calçado barato e em quantidade como as multinacionais faziam", explica Leandro de Melo, defendendo que a "questão que se deve colocar é porque é que a Rhode só fechou agora?".

"Novos materiais, equipamentos de ponta e produtos inovadores" são as novas armas das PME de calçado, adianta Leandro de Melo, acrescentando que é essencial a "flexibilidade da produção".

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"Já não se fabricam mil pares de sapatos por dia, fabricam-se 300 ou 400 e de 20 ou 30 modelos diferentes"

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"... entre 2000 e 2008, as exportações de empresas de capital estrangeiro caíram 72,6%, enquanto as exportações das empresas de capital nacional aumentaram 22%. Neste momento, "as empresas nacionais têm uma quota de 89% do total do calçado exportado dirigido para segmentos de mercado cada vez mais exigentes".

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De acordo com os números:

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Em 2004, 1432 empresas com 40 255 empregos produziam 75,1 milhões de pares que valiam 1273,2 milhões de euros.

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Em 2009, 1399 empresas com 35 515 empregos produziam 59,2 milhões de pares que valiam 1207,6 milhões de euros.

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Em 2004, um posto de trabalho produzia em média 31,6 mil euros por ano.

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Em 2009, um posto de trabalho produzia em média 34 mil euros por ano.

Brasil? Quem sabe...

"Thus it is somewhat disturbing that we are now asked to pour money into Greece to "save the euro" (while the British, who have no stake in the euro, are spared that burden). Besides the fact that apart from Germany, the other large Eurozone economies (France, Italy, and Spain) are barely in a better shape than Greece, and besides the moral hazard effects of the intervention, it makes little sense to prolong a monetary regime which is actually one of the reasons why those countries are in trouble."

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Esta manhã enquanto aguardava pelo início de uma reunião numa empresa, alguém me falava de uma colega que trabalha numa multinacional no interior do país e que está quase a encerrar. De repente saiu-me da boca algo como:

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-Se a empresa aguentar mais uns meses, e se o euro rebentar, volta a encher-se de encomendas e de gente!

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Agora penso, e vamos voltar ao fado de um país com moeda que desvaloriza todos os meses...

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E deixará de fazer sentido eu continuar a trabalhar num país que só pensará no negócio do preço... talvez tente o Brasil... quem sabe.

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Trecho retirado daqui.

Para reflexão

"Slowakei lehnt Beteiligung an Hilfspaket ab"

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Os eslovacos recusam-se a contribuir para o bailout da Grécia.

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Os eslovacos desde 2004 que têm feito cortes e mais cortes, até privatizaram a segurança social. Conseguiram entrar para o euro e são mais pobres que a Grécia.

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Debatem-se actualmente, como eu sou bruxo, com uma brutal queda de competitividade quando comparados com os checos e os húngaros, por causa da adesão ao euro.

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"Bússola doida", sem comentários, basta ler e reflectir, conjugando com "Portugal paga juro quatro vezes superior por 500 milhões em bilhetes do Tesouro"

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O mundo em que os políticos e funcionários públicos portugueses nasceram, foram criados e aumentados acabou... uns não sabem que tal aconteceu, outros não querem acreditar que tal tenha acontecido, outros... ainda acreditam no Pai Natal.

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"Moody"s: "Portugal não é a Grécia, mas ambos vão permanecer retraídos"":

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Quantos políticos e economistas conseguem perceber este trecho?

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"O problema do crescimento em Portugal está mais relacionado com a baixa produtividade do que com os elevados custos em si mesmos."

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Nem Silva Lopes, como o demonstrou no último Prós e Contras da RTP1, ao afirmar que as PME's, repito as PME's, põem o dinheiro nas offshores. Nem Vítor Bento que ainda hoje prega no Público a receita da desvalorização salarial, nem o presidente do Forum para a Competitividade, Ferraz da Costa, para quem mais produtividade só é possível à custa de menos custos, logo menos salários.

A predação de Pandora

Ontem ao princípio da manhã no Twitter perguntei "Qual a semelhança entre a construção da barragem no Brasil, contra a qual estão os Caiapós, e o bailout dos países endividados?"

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A resposta, encontrei-a à momentos publicada ao princípio da noite de ontem no FT "The message from Berlin that Europe failed to grasp":

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"Characteristically, one of the key terms of fiscal conservatism in Germany is borrowed from environmental politics: Nachhaltigkeit or sustainability. Unsustainable debts are associated rhetorically with a diffuse and contradictory bundle of future-angst – worries ranging from climate change to Germany’s declining population. Quirky it may be, but it would be wrong to deny that this eco-enhanced fiscal conservatism does have some grip on reality."

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A predação de Pandora ou o prolongamento do deboche de endividamento são manifestações diferentes de um mesmo nível de vida insustentável.

Para reflexão

"Merkel’s Coalition Calls for EU ‘Orderly’ Defaults"

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"Europa "está na encruzilhada" e tem de sair do círculo vicioso":

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"Merkel reiterou perante o hemiciclo que a Alemanha fará propostas para punir mais duramente os países que violarem o PEC, e os chamados critérios de Maastricht, incluindo o corte de fundos europeus e a retirada temporária do direito de voto.
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A chefe do Governo alemão defendeu também que uma das lições a tirar da crise grega é a necessidade de rever o pacto que liga os países da zona euro.
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"Deve ser reformado de tal maneira que não possa ser violado", frisou, salientando a "responsabilidade particular" da Alemanha neste processo.") (Moi ici: Cadê a França? Desapareceu do mapa!!!!!!!!! Eclipsou-se com uma pinta! E este é o semestre da Espanha à frente da UE!!!! Cadê!!! Então e o Tratado de Lisboa?!?!)

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Exercício inútil este ou este, as condições vão mudar forte e feio, quer pelo choque da realidade, quer pela entrada em efeito do PEC.

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"Isso faz que o espaço público esteja em grande medida ocupado por ignorantes encartados. Falam do que não sabem e é isso que faz com que nos habituemos a discutir sem argumentos sustentados nem quantificações." (Moi ici: E as quantificações são de confiar? A escolha da OTA não estava baseada em quantificações? A decisão de portajar a A42 por causa de 20 segundos medidos num dia de Agosto o que é senão manipular as quantificações. Quanto é que tem de dar? Recuemos daí até ao princípio... Então e as quantificações que provam que o TGV Lisboa-Madrid vai ser lucrativa?)

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Ciência ou Arte?

"Need Speed? Slow Down"

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Depende... estou inclinado a não concordar com o autor do artigo. É claro que muitas vezes é fundamental parar. Abrandar para perceber a corrente, para unir os pontos e destacar os padrões de comportamento escondidos no meio dos milhares de estímulos do quotidiano. Abrandar é fundamental para partir a pedra que sintoniza e alinha as mentes.

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Mas depois, recordo as empresas que tropeçam em oportunidades e aceleram para as aproveitar. Depois, recordo os conselhos de Tom Peters "Fail fast to Win sooner".

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Será que a postura deve ser indiferente do grau de incerteza do entorno? Num mundo muito incerto não é preferível testar várias possibilidades em pequeno e deixar a realidade decidir as que vingam? Para depois rapidamente usar o feedback para cortar o que não serve e concentrar a actuação no que resulta?

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Para mim é Arte... para mim é uma value shop, não há receita prévia. Há, sim, uma actuação como a dos artistas de rua...

Para reflexão

A espiral parece que já não pára...

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"Griechen brauchen 150 Milliarden Euro"

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"Grécia pode necessitar de mais 30% de ajuda"

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"Schaeuble quer processo de falência para Estados que não ponha em risco zona Euro"

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"Por qué España continúa camino de la bancarrota"

Pois... o software

Já por mais de uma vez criadores de software me abordaram para que divulgasse o seu software de captação e divulgação de dados junto das empresas que apoio na implementação de um BSC.

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Recuso sempre... Stephen Few ajuda a explicar porquê "Oracle—Have you no shame?"

Diferentes negócios, diferentes indicadores (parte II)

Continuado daqui.

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Na sequência deste gato escondido com o rabo de fora o tema da Value Shop atraiu a minha curiosidade e cheguei a este muito, muito interessante artigo "Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks"

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Para empresas que produzem componentes e ofertas (ver pirâmide de valor), empresas que produzem produtos claramente definidos, de forma planeada, de forma repetitiva, a value chain de Porter é adequada.

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E para um laboratório que realiza serviços de investigação e desenvolvimento para clientes? E para uma empresa que desenvolve máquinas em co-criação com clientes? E para um consultório clínico? Não há produto definido, não há produto standard... e para gerir uma equipa CSI?

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Alguns trechos interessantes:

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"Thus while the chain performs a fixed set of activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop schedules activities and applies resources in a fashion that is dimensioned and appropriate to the needs of the client’s problem. The problem to be solved determines the ‘intensity’ of the shop’s activities."

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"Problems can be defined as differences between an existing state and an aspired or desired state. Problem-solving, and thus value creation in value shops, is the change from an existing to a more desired state. In the case of medical services, the change is to cure the patient of a sickiness. In the case of the architect, the change can be to raise a building or other structure at a particular site. Problems involve situations requiring remedial action and situations where there are improvement opportunities."

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"The flow of activities is not linear, but iterative between activities and cyclical across the activity set. Diagnosis moves back and forth between hypotheses and new data collection that confirm, reject, or lead to a reformulation of the diagnosis. Treatment might initiate a new problem-solving process to determine the most appropriate way of administering the treatment
(Simon’s, 1977, wheels-within-wheels metaphor).
A treatment can result in the resolution of the client’s problem, but can also initiate a new and perhaps a different sequence of activities. The process is not only iterative, but also potentially interruptable at all stages, either when the symptoms are found to be a false alarm, when there is no known solution, or when the problem needs to be referred to a specialist."

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"Value drivers as opposed to cost drivers are of critical importance in value shops. Competitive advantage follows from the fact that clients are primarily looking for relatively certain solutions to their problems, and not for services that have low prices as their main attribute."

Para reflexão

Não cheira a empurrar com a barriga?

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Se é um problema de solvência, onde vão buscar o dinheiro?

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"Greece's Costs Seen Exceeding EU-IMF Help"

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"Why the Greek bailout won’t work"

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"Greek bailout reduces risk, unlikely to end crisis"

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"And now? A dark scenario"

Aranha, não só esse como sobretudo o segundo

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Diferentes negócios diferentes indicadores (parte I)

Há dias recorri a esta imagem do livro "Creating & Delivering Your Value proposition" de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder para salientar o quão diferem as abordagens do preço e do valor.

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No jantar de encerramento de um curso de auditorias que terminei recentemente, um dos formandos, trabalhador de uma empresa certificada, dava-me o exemplo de um indicador que nunca conseguiam controlar: o tempo de duração de um projecto.

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Essa empresa trabalha, nítida e descaradamente, no topo da figura. Recolhem a necessidade do cliente, desenvolvem e apresentam-lhe uma solução única, feita à sua medida, o cliente, depois, avalia, comenta, recusa, apura, tudo actividades cujo tempo a empresa não pode controlar pois estão na mão do cliente. Depois da intervenção do cliente, o trabalho pode voltar ou não para a empresa para, ao longo de iterações sucessivas, ser refeito, melhorado ou aprofundado.

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O formando queixava-se da incapacidade para controlar esse indicador porque o cliente podia atrasar-se e, como bom português, frequentemente fazia-o.

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A minha primeira reacção foi: "Porque não fazem como os jogadores de xadrez, só contam o tempo quando a bola está no vosso campo?"

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Depois, rapidamente, pedi uma esferográfica e na toalha de papel desenhei a pirâmide de valor acima e vi a luz!

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- O vosso negócio é co-criar valor com os clientes, não é produzir parafusos, milhares deles, sempre iguais, um atrás do outro. Por que hão de ter esse indicador? Por que hão de ter os mesmos indicadores de quem produz e vende componentes?

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É um pouco como a um médico pedir que em 4 horas atenda 16 utentes, independentemente das suas condições, das suas necessidades, das suas realidades, e cobrar-lhe o incumprimento dessa meta ou premiá-lo pela sua ultrapassagem.

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É um pouco como as empresas de consultoria de apoio à implementação de sistemas da qualidade que já têm a documentação do sistema definida à partida para um projecto, independentemente da empresa apoiada. São, como dizia um consultor, empresas de taxistas documentais, o documento é transportado de empresa para empresa, só muda o logotipo e o nome da empresa, tudo o resto se mantém.

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É o que resulta quando se aplicam indicadores adequados para uma proposta de valor a uma empresa que professa... ou deveria professar outra. Depois, os incentivos são sempre para apoiar a produção normalizada de componentes ou ofertas... o abismo do preço e do monstro gémeo, os custos.

Não é a caridade

Do artigo “Ministro da Agricultura diz que país deve apostar nas "exportações de alimentos" publicado no Público destaco os seguintes trechos:

“"Consumimos mais produtos alimentares do que os que produzimos, pelo que temos de importar grande parte deles. Somos altamente deficitários", afirmou, argumentando que é necessário alterar esta situação.

A agricultura é um "sector fundamental para o desenvolvimento da Europa e do país. Deve continuar a garantir a função primária de produção de alimentos para a nossa população", frisou.”

Tendo em conta o artigo, depreendo que o ministro da Agricultura quer substituir as importações agrícolas por produção interna.

A produção agrícola interna não consegue competir de igual para igual com as importações. Portugal não pode competir no negócio do preço com as produções agrícolas de commodities que nos entram porta-a-dentro, não temos extensão de solo. Só torrando dinheiro dos contribuintes em apoios e subsídios.

Em vez de tentar competir no terreno que dá vantagem à concorrência, melhor seria fomentar o aumento da produção do que podemos produzir e exportar com vantagem competitiva, por causa do clima. Contudo esta mudança de paradigma tem uma grande dificuldade pela frente...

Dificuldade desta abordagem, as produções internas, que perdem na competição com as importações, correspondem às produções tradicionais que têm lobbys poderosos junto do ministério da Agricultura.

Hoje descubro que o Presidente da Republica tem outra solução para a agricultura portuguesa... a caridade "PR pede a grandes superfícies que paguem melhor os produtos nacionais".

Segundo o Presidente "o mundo rural português «tem que ser ajudado», para evitar o abandono de «boas partes do território nacional»."

IMHO, o abandono só será revertido no dia em que a agricultura for percebida como um negócio lucrativo. E em Portugal, isso só será possível se produzirmos, não o que importamos mas o que conseguimos exportar com vantagem competitiva porque somos diferentes, com um clima diferente.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte XI)

Elementos da última sessão aqui.

Tão amador a jogar bilhar...

Os profissionais que jogam bilhar não se concentram na próxima jogada apenas. Jogam a próxima jogada já a pensar e a preparar as jogadas seguintes.

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Neste espaço, há anos que recuso como absurda a hipótese de redução dos salários como motor para o aumento da nossa competitividade como País.

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Ano após ano vai engrossando a lista dos que promovem a redução dos salários como panaceia para os nossos males.

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Para mim, pessoalmente, tal não faz sentido, não por motivos políticos, mas porque não é o caminho para uma economia sustentável. Em tempos escrevi este postal "Redução dos salários em Portugal" onde chamei a atenção para a inevitabilidade desta política desencadear uma espiral de aperto progressivo. O jogador amador de bilhar faz esta jogada e fica satisfeito, para, depois, perceber que nada impede os outros de a copiarem, e voltamos ao estado inicial...

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Pois bem repare-se neste artigo "The endgame for Europe: wage cutting and the battle for exports".

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Muitas das nossas empresas e os nossos políticos, porque só se concentram no produto/serviço nuclear, porque têm uma visão marxiana da economia e só reconhecem valor associado à quantidade de trabalho incorporado (também enforma, ou deforma, a discussão sobre os salários dos gestores... imaginem o serígrafo que imprime os desenhos de Siza Vieira ou de Cargaleiro... quem criou o grosso do valor?), porque nunca despertaram para os números de Rosiello, porque nunca abriram os olhos para o numerador, combatem uma guerra com um único desfecho possível: o empobrecimento dos portugueses.

Dá que pensar...

"Johnson & Johnson's retira vários medicamentos do mercado" (01.Maio.2010)

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"Johnson & Johnson Widens Recall of Smelly Over-the Counter Drugs" (15.Janeiro.2010)

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"Johnson & Johnson Plans Cuts" (03.Novembro.2009)

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"“The plans and associated savings we are announcing today,” Mr. Weldon said during the call, “will increase our operational efficiency and allow us to continue growing our strong core businesses and ensure the success of new products that are launching or pending approval in the near term.”"

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Duas recolhas em menos de um ano... desgraçada eficiência operacional...