Eusébios e Pélés são uma raridade...

... as pessoas "normais" têm de trabalhar muito para terem um bom desempenho. Repito isto há anos e tento praticá-lo.
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Assim, estou totalmente de acordo com Malcolm Gladwell nesta entrevista a Fareed Zakaria (por volta do minuto 4:50):
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"We have an ability based approach. We’re constantly segregating students according to their aptitude, whatever on earth that is. I think we should banish that word.
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I think we should separate kids according to how hard they want to work.
…
A work based culture is, at the end of the day, a far more effective means of raising the middle."
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You have to be aware of where the market is going

É sempre interessante encontrar histórias, casos, de empresas que perante as mudanças do mercado envolvente, reflectem e decidem fazer mudanças estratégicas, apostas mais adequadas, consoante a leitura que fazem da evolução que estão a sofrer.
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O The New York Times traz, desta vez, "Brioni, Suitmaker to Presidents, Adapts to Crisis":
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"it’s a telling sign of how both the financial crisis and changing consumer habits are forcing even the most conservative, family-owned luxury goods makers to adapt to a new world."
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Por isso, causa-me uma estranheza os apoios ao sector da construção, como este exemplo retirado deste artigo do mesmo The New York Times "Can Spain Bult Its Way to Recovery?":
."This summer, the so-called Plan E is rip-roaring along, particularly the part directed at giving all those idle construction workers something to do. Building projects are omnipresent, with seemingly no town, whatever its size, left behind."
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Se as empresas de construção estão entretidas a facturar os estímulos governamentais, quantas adiarão a dura realidade de terem de mudar, de se reconverterem, de se fundirem, de fecharem, de...?
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E quanto tempo vão durar os estímulos?
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E quando eles acabarem?

Notícias da guerra das prateleiras

Kumar e Thomassen & Lincoln escreveram vários livros sobre o tema da batalha das prateleiras, já por várias vezes neste blogue referi o tema da evolução das private-labels. E, Slywotzky escreveu sobre a migração de valor.
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Este artigo "The game has changed" na revista The Economist informa-nos da evolução recente:
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"Consumer goods were once believed to be as recession-proof as any industry can be. Shoppers might not be able to afford Rolex watches and champagne during a downturn, the theory ran, but everyone still needs staples such as soap and toilet paper. Yet sales have fallen in this downturn, thanks largely to growing competition from stores’ own brands, or “private labels”. Private-label goods tend to cost about a quarter less than branded ones, and so appeal to penny-pinching consumers. Some shoppers are also forgoing altogether items that they used to consider staples, such as air fresheners or special detergents for sensitive skin. The big brands’ recent, ill-timed price hikes of as much as a fifth in response to rising commodity prices have accelerated the trend"
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"Many analysts believe that the flight to private labels will outlast the downturn. ... The quality of private-label goods has improved, making it harder for consumers to discern any difference between a store’s brand and a more expensive rival, particularly for commodities such as paper towels or milk."

"Espanha. Espanha. Espanha!"

Qual era a prioridade?
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"-Espanha. Espanha. Espanha!"
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Ando a ler alguns capítulos de um livro de 2002, "Strategy is Destiny" de Robert Burgelman.
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O primeiro capítulo, como o mesmo título do livro, é muito interessante. O autor aborda um tema que me acompanha e preocupa durante as minhas intervenções nas empresas: Como conciliar o lógico, o racional, o planeado, o estudado, com as oportunidades em que uma empresa pode tropeçar?
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"Strategy is destiny is the theme of this book. Destiny is an archaic idea of a fixed and inevitable future. Strategy, in contrast, is a modern idea, of an open-ended future to be determined by it. In reality the two ideas exist in perpetual tension. Successful and unsuccessful strategies shape a company's destiny. But if strategy shapes destiny, destiny has ways of asserting itself and constraining strategy. New sources of strategy create the possibility of future destiny, and help the company evolve."
...
"Each company is an ecology within which strategic initiatives emerge in patterned ways. Top management drives most initiatives but leaders througout the organization also drive initiatives. These initiatives compete for limited organizational resources to increase their relative importance."
...
Depois o autor apresenta o que apelida de "Induced Strategic Action", o conjunto de acções que decorrem e executam a estratégia definida pela gestão de topo, algo a que na minha nomenclatura chamo de "somatório da aplicação das iniciativas estratégicas"
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Se um país fosse gerido por um governo como uma grande empresa, o Grande Planeador definiria o rumo e proclamaria "Espanha. Espanha. Espanha!" e toda a economia começaria, ou reforçaria a sua ligação a Espanha.
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Felizmente um país não é uma grande empresa e ainda vai havendo suficiente autonomia para diferentes actores porem em prática estratégias alternativas. Algo a que Burgelman, ao estudar a Intel, chamou de "Autonomous Strategic Action".
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"Autonomous strategic action involves initiatives of individuals or small groups that are outside the scope of the corporate strategy at the time that they come about."
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"The induced strategy process is variation reducing. The autonomous strategy process is variation increasing."
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Ainda bem que grande parte da economia não abraçou aquelas palavras "Espanha. Espanha. Espanha!" por que ou me engano muito ou Espanha vai ser um estouro ainda maior que o nosso.
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"Raising taxes in Spain is not a solution" de Edward Hugh ("Victor Mallet had a piece on public works minister José Blanco's Thursday speech in the FT yesterday. My feeling is that the Spain of Zapatero looks more and more like the Hungary of Gyurcsany with every passing day, and I say this more from the point of view of the twin deficit problem, and the impression the administration gives of things being totally out of control and no one knowing what to do, than anything else")
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"Are Spanish banks hiding their losses?" (referência ao estudo que ontem sublinhamos neste artigo do Expansión.com)
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BTW, just for fun (scary kind of fun) and to help open your eyes and raise your own awerness to what is written, payd by whom and with what purpose, enjoy this piece:
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"The analysis in our study suggests that although Iceland's economy does have some imbalances that will eventually be reversed, financial fragility is currently not a problem, and the likelihood of a financial meltdown is low" (Maio de 2006)

Reflexão espanhola

What a big wicked mess!

• "Las pymes solventes se quedan sin crédito mientras los grandes del ladrillo refinancian sin problemas"
• "Spain: The Hole In Europe’s Balance Sheet"
  

Quem consegue esquecer...

... esta capa do Correio da Manhã de Outubro de 2008?

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Oh! Como os amanhãs cantavam!!!

O sentido de urgência é um must

Uma das facetas que mais me preocupa e irrita no "corporate" Portugal é a falta de ritmo, é a lentidão. As coisas são para se ir fazendo, não há rapidez, não há zest, não há sentido de urgência.

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Estranho que num projecto onde se define o futuro estratégico de uma empresa, muitas vezes, demasiadas vezes, seja o consultor a impor o ritmo. Como é que a fome pelo futuro da minha empresa não há-de ser o maior desafio profissional da empresa e dos seus colaboradores?

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O que dizer acerca dos prazos? Não são para cumprir, alteram-se com a maior das facilidades e sem remorsos. Por vezes digo, e levam-me a mal, "Não podemos ser como a Igreja Católica! Que está cá há dois mil anos e espera estar por cá, pelo menos, outros tantos. Somos uma estrela cadente, o nosso tempo é curto"

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Por exemplo, e quando audito o departamento de inovação de empresas e constato que os prazos dos projectos são sistematicamente alargados!!! Em vez de urgência temos calvário.

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Qual o propósito de um departamento de inovação? Pôr projectos. materializados em produtos, na rua!

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Então, adoptando uma mentalidade pull devíamos começar por aí e revolucionar a forma como se gerem os projectos.

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O livro "The Art of Innovation" escrito por Tom Kelley da IDEO chama a atenção para a importância do timing e da urgência.

Ao equacionar em abstracto a proposta de valor da inovação, tenho sempre aquele atributo, ser o primeiro a chegar ao mercado, e para isso o timing é fundamental.

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Alguns recortes do livro:

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"First, they were totally dedicated to achieving the end result... Second, they faced down a slightly ridiculous deadline. When the hurdle is high, there's a tremendous sense of achievement in getting anything done by the deadline."

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"Over the years I've noticed some patterns. Products that become hits seem to enjoy a balance of features, price, and that often elusive element of timing."

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"Speed counts. It gets products to market in time for the holiday shopping season. It leapfrogs established players before they can get off the ground. It implants your brand in consumers' hearts and minds before your competitors have left the starting gate. ... It's not enough to master the basics. You must master them in prime time, under the stress of competition, under the glare of a client losing patience."

Porquê perder tanto tempo?

Já por mais de uma vez elogiei aqui o ministro da Agricultura, Jaime Silva, e já por mais de uma vez o critiquei.
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Elogio o seu pensamento estratégico, mas critico a sua falta de coragem para dizer algumas verdades que custam ouvir.
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Assim, foi com surpresa que encontro no Jornal de Negócios algo que escrevo há anos neste blogue e que o ministro nunca teve coragem de dizer abertamente.
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Volto ao leite (aranha e duck ...):
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""Não podemos criar a ilusão de que um produtor que tenha uma dúzia de vacas vai continuar a produzir leite, porque não vai. Não vai conseguir ser competitivo", avisa Jaime Silva, para quem "é normal que, a curto prazo, passemos de 10 mil para sete mil produtores que produzirão tanto ou mais leite do que hoje"."
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Título do artigo "Três mil produtores de leite vão desaparecer no curto prazo", há aqui bruxaria?
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Não, estava escrito nas estrelas e só é pena que se demore tanto tempo a revelar a verdade.

Fotografia

Tabela retirada daqui. (IVA menos 25%, receitas cerca de 20% abaixo)

A economia mais competitiva da eurozona

É impressionante, o país da eurozona que melhor tem seguido a receita de Vítor Bento e todos aqueles que propõem como solução uma descida generalizada dos salários, para tornar a economia mais competitiva é ...
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... a ...
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Alemanha!
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No Público de hoje pode ler-se "Preços na produção com queda recorde":
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"Os preços no produtor na Alemanha caíram em Julho ao ritmo mais rápido dos últimos 60 anos, pressionados pela queda acentuada dos custos energéticos, anunciou ontem o departamento federal de estatísticas de Wiesbaden. Os preços baixaram 7,8 por cento em comparação com Julho de 2008, a maior queda desde que o departamento federal de estatísticas começou a calcular a série, em 1949. Face ao mês anterior, os preços caíram 4,6 por cento. Os economistas consultados pela Bloomberg estimavam uma queda homóloga de 6,5 por cento."
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Ou seja, a economia mais competitiva da eurozona ... está a ficar ainda mais competitiva.

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ADENDA (16h33): Em Portugal "Queda de preços na indústria continuou a agravar-se em Julho, para -6,8% homólogos", ou "Preços à saída das fábricas caem 6,8%"

Em busca de um novo paradigma de operação (parte V)

Nestes tempos, descritos na parte I, tempos ricos em incerteza, tempos que exigem flexibilidade, rapidez e capacidade de resposta é cada vez mais urgente equacionar programas de produção assentes no puxar (pull) do que empurrar (push).
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"From push programs to pull platforms. In a world driven by efficient exploitation of relatively fixed knowledge stocks, scalable push programs became the best way to extract value from these stocks. Accurately forecast demand and make sure the right resources are in the right place at the right time to produce and deliver against the demand. If new knowledge creation through effective participation in a growing range of knowledge flows is the goal, push programs become an obstacle by enforcing routines and predictability. Scalable pull platforms become essential to ensure that participants distributed across a broad and diverse range of institutions can effectively access and attract resources when relevant to support their performance improvement initiatives."
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"In a down economy, opt for demand-pull strategies that lead to inventory reductions" onde se pode ler:
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"Yet some companies are making gains using demand-pull strategies to reduce finished goods inventory. While inventory turns in durable goods have lengthened over the last two to three years,"
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"Pull Economies" onde se pode ler:
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"Briefly put, a “push economy" – the familiar industry model of mass production – is based on anticipating consumer demand and then making sure that needed resources are brought together at the right place, at the right time, for the right people. A company in the “push" model forecasts demand, specifies in advance the necessary inputs, regiments production procedures, and then pushes the final product into the marketplace and the culture, using standardized distribution channels and marketing." e "The benefits of pull systems should by now be clear: enhanced innovation, increased opportunity for collaboration, closer relationships with customers and suppliers, more rapid feedback, richer reflection on the results of distributed experimentation, and greater scalability, for example. In our view, however, the essential reason to begin implementing pull systems is the fact that they help companies to secure deeper sources of competitive advantage at a time when the traditional sources are disappearing. Although a comprehensive exploration of the way big corporations can assemble pull systems is beyond the scope of this article, several areas of focus are worth highlighting."
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Por isso, convido as empresas industriais a estudarem os sistemas de produção pull.

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A última empresa industrial que auditei fez esta transição nos últimos três anos e tem atingido resultados impressivos. Por exemplo, o tempo médio de resposta a uma encomenda baixou para cerca de metade, a taxa de encomendas entregues no prazo combinado está quase nos 100%.

Em busca de um novo paradigma de operação (parte IV)

Ontem, ao final da tarde fiz um percurso de cerca de 25 km de bicicleta. Como já por lá tinha passado várias vezes, levei a máquina fotográfica para ilustrar uma situação que me intriga.
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Num dos parques industriais de Estarreja, o mais recente, existe uma fábrica de tubos plásticos que tem menos de um ano e que continua sem identificação. Bom, ao aproximar-mo-nos de um dos lados da fábrica deparamos com este cenário:Parque repleto de produto acabado (apetece perguntar, tratando-se de uma tubagem que tem por destino final estar enterrada, será que na receita é adicionado alguma ingrediente anti-UV para os proteger dos meses de stock ao ar livre?).
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Do outro lado da fábrica o mesmo cenário:É claro que quem está no negócio dos materiais de construção quase sempre compete pelo preço mais baixo. Assim, há que ter os custos fixos unitários os mais espremidos possíveis, daí ter as máquinas a trabalhar 24h por dia (mais as noites, :) ) a vomitar o máximo de produto seja o padrão.
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Mas nas actuais circunstâncias será essa a melhor opção? Qual o custo de todo aquele produto acabado esperando pelo dia da venda? Quanto produto se vai deteriorar e perder?

Para reflexão

Num país com mais de um sexto da população mundial qualquer "moda" tem repercussões mundiais "Copper Stockpiled by China's Pig Farmers May Be Sold"

Um extracto:
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"Pig farmers in Guangzhou province were buying copper or nickel, Liu wrote, citing CCTV.
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Residents in Wenzhou city of Zhejiang province, “famously investment savvy,” are reportedly using bank loans to stockpile copper scrap, with one merchant saying he has stored 20,000 tons, Liu wrote.
.Housewives in Wenzhou may have stockpiled metals as “they just have too much cash on hand,” Eramet’s Deng said."

Sensory branding

Este pormenor do livro de John Medina, Brain Rules, é fantástico:
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"Author Judith Viorst once said, “Strength is the capacity to break a chocolate bar into four pieces, and then eat just one of the pieces.”
She was of course referring to the power of the confection on selfwill. It’s a testament to the power of emotion to incite action."
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Percebo muito bem o que é que Judith Viorst quer dizer, agarrar uma tablete de chocolate e parti-la entre os dedos e começar a sentir aquele perfume a entrar-nos pelas narinas adentro é uma tentação.
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"That’s just what emotions do: affect motivations. As we discussed in the Attention chapter, emotions are used by the brain to select certain inputs for closer inspection. Because smells stimulate areas in the brain responsible for creating emotions as well as memories, a number of business people have asked, “Can smell, which can affect motivation, also affect sales?”
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One company tested the effects of smell on business and found a whopper of a result. Emitting the scent of chocolate from a vending machine, it found, drove chocolate sales up 60 percent. That’s quite a motivation. The same company installed a waffle-cone-smell emitter near a location-challenged ice cream shop (it was inside a large hotel and hard to find). Sales soared 50 percent, leading the inventor to coin the term “aroma billboard” to describe the technique."
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Quite impressive for me.
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Lembro-me de chegar ao aeroporto de Los Angeles, despachar as malas e encontrar-me cheio de fome por volta das seis da manhã.
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De repente, snif, snif... não pode ser!!!
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Estou na costa oeste dos Estados Unidos, como é possível estar a sentir o cheiro de um bolo tradicional da zona de nascimento dos meus pais? Um intenso cheiro a canela quente invadiu a zona e despertou-me uma enorme curiosidade, aumentou a minha sensação de fome e vontade de comer.
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O cheiro lá me guiou até uma loja de comida que nunca tinha visto até então. Uma loja da cadeia de franchise Cinnabon com uns deliciosos bolos aquecidos e polvilhados com canela, uma versão muito melhorada das escarpiadas da minha infância.
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Que o cheiro seja um poderoso factor que promove a compra de alimentos por impulso OK, mas que promova a venda de roupa:
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"Welcome to the world of sensory branding. An entire industry is beginning to pay attention to human sensory responses, with smell as the centerpiece. In an experiment for a clothing store, investigators subtly wafted the smell of vanilla in the women’s department, a scent known to produce a positive response among women. In the men’s department, they diffused the smell of rose maroc, a spicy, honeylike fragrance that had been pretested on men. The retail results were amazing. When the scents were deployed, sales doubled from their typical average in each department. And when the scents were reversed—vanilla for men and rose maroc for women—sales plummeted below their typical average."
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Parece mesmo um filão por explorar.

Aprender apelando a vários sentidos em simultâneo

O livro Brain Rules de John Medina é um must para qualquer formador que se preze.
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Hei-de voltar várias vezes a ele no futuro.
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A regra número 9 está relacionada com a integração sensorial. Se um professor transmitir uma informação ou só oralmente ou só visualmente, a capacidade de aprendizagem é inferior à obtida quando a mesma informação é transmitida oral e visualmente em simultâneo, por exemplo, uma animação com narração.
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Grupos sujeitos à visualização de um filme e expostos a um cheiro de pipocas, recordam melhor o filme do que os grupos que não foram expostos.
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Medina refere o trabalho de Charles Mayer que tem as seguintes regras:
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"1) Multimedia principle: Students learn better from words and pictures than from words alone.
2) Temporal contiguity principle: Students learn better when corresponding words and pictures are presented simultaneously rather than successively.
3) Spatial contiguity principle: Students learn better when corresponding words and pictures are presented near to each other rather than far from each on the page or screen.
4) Coherence principle: Students learn better when extraneous material is excluded rather than included.
5) Modality principle: Students learn better from animation and narration than from animation and on-screen text."
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Será que a "retoma" interessa a todas as empresas?

Por exemplo, uma empresa que tem as suas fontes de rendimento cativadas, os clientes estão na prática sujeitos a um monopólio, e que tem uma dívida de quase 14 mil milhões de euros tem algum interesse numa "retoma"?
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Se uma "retoma" tiver lugar o BCE não aumentará as taxas de juro? Quanto é que isso poderá custar a uma empresa com 14 mil milhões de euros de dívida? Compensará?

O que dizer da nossa competitividade... (parte IV)

Na sequência da parte I, parte II, parte III e da reflexão sobre os jogadores de bilhar amadores.
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O Jornal de Negócios de hoje inclui na sua capa a chamada para uma entrevista com o líder do PCP, Jerónimo de Sousa, com o seguinte conteúdo "Aumento do salário minímo é uma medida urgente".
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Sobre a entrevista a jornalista Helena Garrido escreve "Jerónimo de Sousa defende uma política económica de ruptura. A aposta na produção nacional de micro e pequenas empresas passa pela subida do salário mínimo nacional, descida do preço da energia e facilidade no acesso ao crédito. Com nacionalizações."
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Quanto às nacionalizações, em termos económicos, não viria grande mal ao mundo. Acredito (mais por crença) nas palavras de Galbraith no seu livro "O Estado Predador", quando este escreve que é absurdo defender a privatização de empresas em sectores onde não existe verdadeiramente um mercado concorrencial.
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O meu problema está na política económica de ruptura, é que Jerónimo de Sousa acertou na palavra, ruptura. Ruptura das PME's que ainda resistem.
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Jerónimo de Sousa fala do aumento do salário mínimo, contudo, nada diz sobre o aumento da produtividade e sobre a consequente deterioração da competitividade.
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Se eu entrevistasse um destes líderes políticos faria acompanhar-me de um quadro branco e de marcadores de várias cores. Para cada facto que um político afirmasse defender, escreveria no quadro com marcador preto. Depois, com um marcador de outra cor eu acrescentaria as consequências negativas que daí ocorreriam. Ainda, depois, com outro marcador, acrescentaria as consequências positivas que daí ocorreriam.
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Depois, procuraria obter desses políticos medidas sobre como iriam reagir às consequências negativas... iria ser lindo.

Em busca de um novo paradigma de operação (parte III)

Se temos de subir na escala de valor, se temos de desenvolver e produzir produtos com muito maior valor acrescentado, se não basta produzir mais mas produzir aquilo que se vende por uma boa margem, então, temos de mudar.
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E temos a mão-de-obra capaz de desenhar esses produtos de valor acrescentado?
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E temos capacidade para criar quantos novos produtos?
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E temos quanto tempo para criar esses novos produtos?
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Por que não recorrer a empresas como a IDEO?
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Não estou a falar de nem de branding nem de marketing, estou a falar em recorrer a empresas que acelerem o desenho e desenvolvimento de novos produtos.
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Já existem em Portugal empresas do tipo da IDEO? Qual o seu CV? Que resultados podem apresentar?
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Nunca tinha equacionado esta possibilidade até ter descoberto o livro "The Art of Innovation" e ter percebido o potencial de uma empresa tipo IDEO.

Há qualquer coisa de pouco saudável neste filme

"Os principais índices norte-americanos seguem em alta a beneficiar de apresentações de resultados, de empresas como a Home Depot, com os números a superarem as estimativas." (no sítio do Jornal de Negócios)
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"Revenue dropped 9 percent to $19.07 billion from $21 billion, falling short of the $19.23 billion forecast of analysts polled.
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Sales at stores open at least a year, known as same-store sales, slid 8.5 percent. Same-store sales are a key indicator of retailer performance because they measure growth at existing stores rather than newly opened ones.
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Cost-cutting helped results, as the company said total operating expenses fell 8 percent to $4.56 billion from $4.92 billion a year ago." (aqui)
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Os accionistas podem ficar contentes... mas há qualquer coisa de pouco saudável neste filme.
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BTW, caricata esta sucessão de artigos no DE:
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"Quem seguiu os conselhos dos peritos de Wall Street desde Março perdeu todo o capital investido, mesmo durante o período em que as bolsas registaram a maior subida em 70 anos." e "As bolsas já estão a antecipar um cenário de recuperação económica. Conheça os sectores e as acções que os analistas dizem que vão subir mais até ao fim do ano."

Á atenção de professores, formadores e não só

Atenção, a leitura do livro "Brain Rules" de John Medina é um must!
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Stop! É mesmo um must!!!
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Garry Reynolds escreveu sobre o livro no ano passado e fez uma sugestiva apresentação sobre o livro aqui.

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Este pormenor inicial:

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"What do these studies show, viewed as a whole? Mostly this: If you wanted to create an education environment that was directly opposed to what the brain was good at doing, you probably would design something like a classroom. If you wanted to create a business environment that was directly opposed to what the brain was good at doing, you probably would design something like a cubicle. And if you wanted to change things, you might have to tear down both and start over.

In many ways, starting over is what this book is all about."

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Ou este outro (regra 8):

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"One of the greatest predictors of performance in school turns out to be the emotional stability of the home."

Em busca de um novo paradigma de operação (parte II)

Neste blogue sou um apologista da subida na escala de valor, da adopção de propostas de valor associadas à diferenciação (flexibilidade ou inovação) em detrimento do preço mais baixo.

Como não podemos competir e alimentar aumentos de produtividade pelo preço mais baixo, devemos procurar abandonar o combate da eficiência e das economias de escala e apostar no numerador da equação da produtividade.

Compreendo pois, perfeitamente, o sentido destas palavras:

“In the industrial-era model, companies focus on efficiency above all else—on getting things done at the lowest cost possible. In the name of efficiency they boil their business operations into routinized practices that suppress the creative instincts of their workers, who become standardized parts of a predictable machine. They not only suppress the creative instincts of their workers, they ultimately suppress the individuals themselves. The push-driven programs of these institutions require standardization and predictability. But individuals, especially passionate ones, are ultimately unique and unpredictable.” neste artigo da revista BW.

Precisamos de fugir deste paradigma da eficiência, da produção em massa, do ritmo elevado e concentrarmo-nos na criação de valor.

No entanto, é difícil mudar! Há quem associe a essa dificuldade a designação de O Paradoxo de Ícaro:

“Over the years, companies begin to focus on the thing that made them successful (a particular product, service, production method, etc.). Initially that serves them well and they become even better at it. It will also come at the expense of other products, processes, and viewpoints that the company considers less important and off the mark, that are discarded or brushed aside.

As a result, firms are too late to adapt to fundamental changes in their business environments such as new competitors, different customer demand, radical new technologies, or business models… It also causes organizations to carry on activities too long and too far, despite the presence of some fundamental design or organizational flaws…“

Ao abandonarmos a concentração na eficiência e ao dedicarmo-nos à criação de valor temos de perceber que temos de optar por um novo paradigma de operação. O que era importante deixou de o ser, o que era crítico deixou de o ser:

“Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down.”

Quantas empresas já despertaram para esta realidade? Com encomendas cada vez mais pequenas, com prazos de entrega cada vez mais curtos, será que faz sentido manter linhas de montagem? Será que faz sentido continuar a planear a produção da mesma forma?

Continua.

BTW, a propósito do primeiro parágrafo do artigo da BW convém ver estes números “Four-in-Five Workers Looking to Small Businesses for Jobs”

Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!

Em Abril deste ano escrevi aqui acerca da distribuição de alimentos:
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"Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!"
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Pois hoje no WSJ "As Sales Slip, Whole Foods Tries Health Push"
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BTW, "Chocolate linked to stroger heart" Hummm! ou "Eating Strawberries Boosts Brain Power"

Mudar é muito difícil...

... como referimos aqui.
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Mas não é impossível, como demonstra este artigo do Público "Negócio das rações para animais de companhia parece estar imune à crise"
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"A Rações Avenal desistiu de fabricar alimentos para animais de criação e passou a dedicar-se apenas a cães e gatos. Decisão estratégica que salvou a empresa da recessão económica."
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E sobretudo "Com uma facturação de 4,2 milhões de euros em 2008, a empresa espera facturar mais 23 por cento este ano."
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Fundamental, o acto de reflectir em que filme estamos inseridos e para onde é que ele nos leva. E, se não gostamos do final mais provável... por que não reescrever o guião e mudar de filme?