COTEC lança magna carta da inovação

O semanário Expresso apresentou ontem um artigo com o título "COTEC lança magna carta da inovação" e assinado por João Ramos.

Em subtítulo pode ler-se "As empresas portuguesas vão ter este ano à disposição ferramentas de gestão da inovação usadas nas multinacionais de sucesso."

E será que a inovação praticada nas multinacionais é a que interessa às empresas portuguesas, ou à sua maioria?

De que falamos quando falamos de inovação?

Actualmente ando a ler o livro "Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution", onde o autor identifica e sistematiza diferentes tipos de inovação. Como refere o autor (Geoffrey A. Moore), a inovação não acontece no vazio, a inovação depende, não só, das capacidades intrínsecas de uma organização, mas também da situação do mercado onde a empresa actua.

O autor sistematiza o ciclo de vida de uma categoria de produtos do seguinte modo:

Depois, em função da situação no ciclo de vida o autor organiza quatro vectores, quatro zonas de orientação estratégica da inovação (em sintonia com as propostas de valor que tanto apreciamos):
Por fim, para cada uma das zonas, o autor identifica diferentes tipos de inovação adequados ao posicionamento no ciclo de vida da categoria de produtos.:
Perante esta proposta de inovação situacional que me parece razoável, fiquei com dúvidas quanto à pertinência do subtítulo. Será que as empresas portuguesas estão na mesma zona que as multinacionais?

Agora num outro registo. O artigo refere também a certificação da gestão da inovação!!!!!!!!!!!!

Paranóia das certificações!!! Para quê? Qual o valor acrescentado? Para mim a melhor certificação da inovação é um, ou dois, ou três indicadores, do género (para o caso da zona de liderança do produto):

• % das vendas totais da responsabilidade de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;
• rentabilidade média dos projectos de inovação;
• margem média de produtos com menos de 12 (ou 18, ou 24, depende do sector) meses de idade;

IMHO a melhor certificação são os resultados!!!
O presidente do IPQ refere que a certificação permite adquirir "universalidade, credibilidade e transparência"...

Só que as certificações são atribuídas com base em auditorias que têm por finalidade verificar a conformidade com um referencial, não são atribuídas com base em resultados.

Ooops, Houston, we have a problem!

Are you playing to play, or playing to win?

Um manifesto é sempre um apelo, uma chamada, um desafio.
Os trechos que se seguem, foram retirados do primeiro capítulo (Hardball Manifesto) do livro "Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win".

"Above all, hardball players play to win. They employ strategies that will gain them competitive advantage, which in turn will bring them substantial sales margins, above -average profit margins and earnings, lower-than-average debt, higher-thanaverage credit ratings, and most important, leading market share."

"Hardball players don’t settle for competitive advantage, however. As they build revenues, profits, and market share, they also relentlessly cut costs, improve systems, and introduce new products and services to draw new customers in. Their goal is to strengthen their competitive advantage until it becomes so decisive they are able to set the agenda and pace of innovation in their industry. But because they continue to feed the virtuous cycle, they never sit on their lead and usually enjoy a much-longer-than-average lifespan." Todos os dias, nunca parar. Parar é ficar para trás!!!

"Hardball players create competitive advantage and build it into decisive advantage by keeping their focus on the heart of the matter—a very small set of vital issues whose resolution will determine the future of the organization. Hardball leaders get their people to deal with the heart of the matter and do not allow them to get distracted from it." Concentração no que é essencial!!!

"They focus relentlessly on competitive advantage. The history of business is littered with the remains of companies whose competitive advantage, once robust, has withered away. Hardball players strive to continually widen the performance gap between themselves and competitors. They are not satisfied with today’s competitive advantage—they want tomorrow’s.

Hardball players believe in empirically proven advantage. They know what their advantage is and exploit it relentlessly. They don’t deceive themselves or cheat.
They measure their competitive advantage and differentiate theirs from their competitors. Softball players talk about competitive advantage, but few of them are able to put a finger on exactly what theirs is or quantify it."

"To achieve competitive advantage, people must be action-oriented, always impatient with the status quo."

Hardball players jogam duro, mas jogam limpo. Não dão abébias, não colocam a fasquia em baixo, têm instinto de matador.
Hardball players expulsam do mercado concorrentes que não evoluiram, permitindo que a sociedade aplique melhor os seus escassos recursos, em apostas competitivas bem sucedidas.

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Programa aqui.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 2 de 4).

Uma sugestão para medir a evolução do grau de competência dos colaboradores da organização.


Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:Consideremos a função "Operador".

O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?

Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.

Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças?

Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.

Qual a panorâmica global?

Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto.

Generalizando, para outro caso:

Etapa 4

Etapa 5

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos & Infra-estruturas (parte 1 de 4).

Consideremos uma empresa que presta serviços de injecção de peças plásticas, para um conjunto de clientes-alvo que privilegia o preço-baixo. A figura que se segue ilustra os atributos mais valorizados:O que a empresa pretende é satisfazer os clientes-alvo, para conseguir resultados financeiros interessantes, e recompensar os investidores.

Clientes-alvo satisfeitos não são obra do acaso, são o fruto de processos do negócio operados de forma excelente, não todos os processos, mas aqueles que são mais relevantes. Consideremos um modelo do funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:O cumprimento dos atributos relevantes para satisfazer os clientes-alvo resulta de uma concentração no que é essencial. E para os clientes-alvo que privilegiam o preço-baixo, os objectivos a perseguir são:
Relacionando estes objectivos com o modelo de processos, identificamos os processos críticos:
A relação entre objectivos e processos críticos pode ser ilustrada da seguinte forma: Por exemplo, só através de um bom desempenho do processo "Comprar materiais", se conseguem bons resultados nos desafios: reduzir custo de aquisição; reduzir "importação" de defeitos; reduzir inventário; e reduzir atrasos nas entregas.

Um desempenho excelente dos processos críticos não ocorre por acaso.

Um processo, para funcionar pode precisar de:

• pessoas que desempenham as tarefas;
• equipamentos utilizados durante a execução das tarefas;
• sistemas de informação que facilitam a realização das tarefas;
• uma cultura que embebe e lubrifica todo este conjunto.
  

A base de um mapa da estratégia é composta pela perspectiva de recursos e infra-estruturas, onde se elegem os indicadores estratégicos relevantes para suportar um desempenho excelente na perspectiva interna, nos processos.

Assim, pode ser importante definir desafios a nível das pessoas, a nível dos equipamentos e sistemas de informação e a nível da cultura da organização.

Como desenvolver indicadores estratégicos na a perspectiva Recursos e Infra-estruturas, sem confundir com as iniciativas estratégicas?

(continua)

FMEA e a rede de causas entrelaçadas

"Let’s imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.

Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else.

Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually only makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort. What’s difficult about widening the scope of the inquiry is that it’s not at all clear at first glance, from a local perspective, how far the problem system sprawls."

Retirado do artigo "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System" de Jeff Dooley.

Esta citação veio-me ontem à cabeça, em plena sessão de desenvolvimento de um FMEA numa organização. O esquema típico de desenvolvimento de um FMEA não pertencerá a um tempo já ultrapassado? Um tempo em que o mundo era visto como uma realidade linear e não uma floresta de causas inter relacionadas?

Identificamos um modo de falha. Listamos os impactes dessa falha. Listamos as causas dessa falha... mas como ilustrar a rede de causas entrelaçadas? Confesso as minhas dúvidas!

French Exodus

Hoje, ao final da tarde, ao chegar a casa, encontrei na caixa do correio mais um número da revista TIME.

A capa chamou-me logo a atenção: "The French Exodus (Europe)"
By PETER GUMBEL, Why a growing number of talented and ambitious young people are leaving France behind.

Alguns trechos desse artigo deviam fazer com que muito mais gente pensasse:

"an estimated 2.2 million French citizens, about 4% of the population, who have joined a wave of emigration. According to the Foreign Ministry, there has been a 40% increase in the number of those registering at French consulates abroad since 1995. "

""France is like an old lady. It is paralyzed by the fear of what it could lose.""

"Ségolène Royal wants to hand out $13,000 interest-free loans to aspiring entrepreneurs, and says she will create 500,000 state-funded jobs to get young people into the workforce." Caso para dizer, they just don't get it.

"The French diaspora isn't waiting. Emigrés are voting with their feet, and that has turned them into an election issue"

"Royal's Socialist Party briefly mooted whether to institute a tax on French who move abroad, but soon dropped the idea" ???????!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

"More than 7% of French university graduates in their late 20s are unemployed — one of the worst records in the European Union and about 50% higher than the E.U. average. Moreover, many of the jobs that are available to young people, even highly skilled ones, tend to be short-term and poorly paid. That's a consequence of a skewed labor market, which provides so much protection to full-time employees that firms are reluctant to hire people for anything other than temporary positions. "

Qual o objectivo de uma auditoria?

Ontem, durante a minha volta diária de bicicleta, ouvi a conferência de imprensa do ministro Mariano Gago. Dessa conferência, ficou-me na mente:

"Durante quase uma década, esta instituição foi avaliada e auditada e em nenhum momento foi indicado um problema grave" (retirado do DN de hoje).

Tendo em conta este relato:

"As carências financeiras eram, no entanto, cada vez mais evidentes, pois outros professores não recebiam salários, o que sucede ainda hoje. Como a situação era desesperada apareceram novos investidores, como a família Neiva de oliveira e a Fundação Ilídio Pinho, que depressa deixavam de ser accionistas e partiam."

Lembrei-me logo deste postal sobre as auditorias e os seus resultados:

"Inspecção periódica - 30 centros visitados, 30 reprovados"... apesar de aprovados, e com o selo do IPQ

Profit per employee

O número 1 da revista “The McKinsey Quarterly” de 2007, apresenta um interessante artigo intitulado “The new metrics of corporate performance: Profit per employee”, da autoria de Lowell Bryan.

As ideias fundamentais que retive foram:

“Let’s get right to the point: companies focus far too much on measuring returns on invested capital (ROIC) rather than on measuring the contributions made by their talented people.”

“Increasingly, companies create wealth by converting these “raw” intangibles into the institutional skills, patents, brands, software, customer bases, intellectual capital, and networks that raise profit per employee and ROIC. These intangibles are true capital, in the sense of delivering cash returns, even though the sources of those returns are intangible. Indeed, the most valuable capital that companies possess today is precisely intangible rather than financial.”

“Financial performance (seen through balance sheets, cash flow reports, and income statements) no doubt is and will remain the principal metric for evaluating a company and its management. But it’s time to recognize that financial performance increasingly comes from returns on talent, not on capital.”

“To boost the potential for wealth creation, strategically minded executives must embrace a radical idea: changing financial-performance metrics to focus on returns on talent rather than returns on capital alone.”

“The difference is that viewing profit per employee as the primary metric puts the emphasis on the return on talent. This approach focuses the minds of managers on increasing profit relative to the number of people a company employs. It suggests that the most valuable use of an organization’s talent is the creation and use of intangibles.”

“Profit per employee therefore focuses companies on intangible-intensive value propositions and, in turn, on talented people—those who, with some investment, can produce valuable intangibles.”

“Executives should therefore look at ROIC mainly as a sanity check. So long as the return exceeds the cost, profit per employee is the better metric because it not only represents the scarcest resource but also reflects profit after the expensing of necessary investments.”

A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo

Ao desenvolver o mapa da estratégia e o balanced scorecard associado, a preocupação reside na capacidade de concentrar a organização no que é essencial: satisfazer os clientes-alvo. Porque são os clientes-alvo que fornecem os recursos financeiros que sustentam a organização.

Assim, o desenho do mapa da estratégia começa pela identificação dos atributos que satisfarão os clientes-alvo, os clientes externos.

Durante esta fase de formulação da estratégia de uma organização, a organização é quase como uma caixa negra. Não sabemos o que se passa lá dentro, não sabemos como se executam as actividades que satisfazem os clientes-alvo, só nos concentramos nos resultados, no que a organização tem de produzir, para entregar e satisfazer os clientes-alvo.

No tempo dos artesãos, o artesão tratava de tudo: recolhia as necessidades dos clientes; adquiria as matérias-primas; produzia o artefacto; entregava-o aos clientes (podendo perceber em que medida tinha ao encontro das expectativas); e muitas vezes, fazia o serviço de reparação, manutenção do artefacto ao longo do seu ciclo de vida. O contacto permanente com os clientes ajudava o artesão a concentrar-se no essencial, para a satisfação dos clientes.

Nas organizações contemporâneas, a cadeia de valor interna está distribuída por mais do que uma pessoa: um comercial recolhe as necessidades dos clientes; um comprador adquire as matérias-primas e materiais; um planeador programa a produção; um produtor produz, controla e embala; um mecânico repara e afina as máquinas; um expedidor entrega; e um prestador de serviços de após-venda atende as reclamações e solicitações dos clientes.

O esforço de transformar clientes com necessidades em clientes servidos é materializado ao longo de uma sequência de relações cliente-interno fornecedor-interno. Como vários dos intervenientes internos acabam por não contactar os clientes, há sempre o perigo de se perder informação sobre o que é fundamental, para cativar clientes.

Para minimizar o risco de perda de informação sobre o que é fundamental, para cativar os clientes, e o risco de óptimos locais prejudicarem o todo, a organização, vamos recorrer à abordagem por processos e ao conceito de cliente-interno fornecedor-interno.

Primeiro a abordagem por processos:
O comercial executa uma série de actividades sistemáticas e planeadas, no âmbito de um processo. O planeador idem, o produtor idem, em suma, toda a gente trabalha em um, ou mais processos.

Consideremos o processo “6.1 Aprovisionar materiais e serviços”, onde opera o comprador da figura acima. Quais são as entradas e saídas do processo?Para que existe o processo? Qual a sua finalidade?
Ao responder a esta pergunta, estamos a ir à raiz do processo. Ainda antes de mergulharmos no pormenor de um processo, adoptamos uma visão de fora para dentro e questionamos a razão da sua existência.

Para este processo, uma resposta possível poderia ser: Ao equacionar a finalidade de um processo, é como se os seus intervenientes negociassem com os seus clientes-internos um contrato de prestação de serviços.

Redigir uma finalidade é fácil, é um exercício de secretária. Assim, temos de evitar que esta declaração não passe de conversa. Para isso, temos de traduzir a finalidade em desafios concretos mensuráveis, cláusulas de um contrato entre quem opera o processo, e os seus clientes-internos.
Cada uma das afirmações da finalidade, é traduzida em um, ou mais, indicadores que permitem monitorizar o nível de desempenho.

Uma vez definidos os indicadores, o responsável pelo processo, negoceia com os seus clientes-internos metas concretas, critérios de desempenho.

Espera-se que os intervenientes no processo, ao saberem que o mesmo será avaliado por um conjunto concreto de indicadores, procurem adoptar comportamentos e privilegiar decisões que optimizem o desempenho à luz dos indicadores escolhidos. Se os indicadores escolhidos estiverem sintonizados com a finalidade do processo, então, teremos acautelado o respeito das exigências dos clientes internos, pelos fornecedores internos.

A aplicação de técnicas de gestão modernas à construção

Quando não reflectimos sobre o nosso desempenho actual, porque não há acasos, somos condenados a repetir o mesmo nível de desempenho.

Foi com alguma surpresa que encontrei estas duas referências sobre a construção:

"Application of the new production philosophy to construction" de Lauri Koskela.

"Construction should adopt the new production philosophy. In manufacturing, the new production philosophy improves competitiveness by identifying and eliminating waste (non value-adding) activities. Traditionally, construction is viewed and modeled only as a series of conversion (value-adding) activities. For example, waste activities such as waiting, storing inventory, moving material, and inspection are not generally modeled by Critical Path Models (CPM) or other control tools. Construction has traditionally tried to improve competitiveness by making conversions incrementally more efficient. But judging from the manufacturing experience, construction could realize dramatic improvements simply by identifying and eliminating non conversion (non value-adding) activities. In other words, actual construction should be viewed as flow processes (consisting of both waste and conversion activities), not just conversion processes.

"An exploration towards a production theory and its application to construction", também de Lauri Koskela. Vejam o pormenor 4.1.1 "The critique by Shingo" na página 52, a título de amostra.

The process audit

O número de Abril da Harvard Business Review, traz um artigo de Michael Porter "The Process Audit", onde o autor discorre sobre os processos.

"Companies need to ensure that their business processes become more mature—in other words, that they are capable of delivering higher performance over time. To make that happen, companies must develop two kinds of characteristics: process enablers, which pertain to individual processes, and enterprise capabilities, which apply to entire organizations.


There are five process enablers…
Design: The comprehensiveness of the specification of how the process is to be executed.
Performers: The people who execute the process, particularly in terms of their skills and knowledge.
Owner: A senior executive who has responsibility for the process and its results.
Infrastructure: Information and management systems that support the process.
Metrics: The measures the company uses to track the process’s performance.

…and four enterprise capabilities.
Leadership: Senior executives who support the creation of processes.
Culture: The values of customer focus, teamwork, personal accountability, and a willingness to change.
Expertise: Skills in, and methodology for, process redesign.
Governance: Mechanisms for managing complex projects and change initiatives.

O que considero mais interessante do artigo, até porque está na secção "tool kit", é uma proposta de esquema de classificação do estado de evolução de cada um dos enablers e capabilities.

Por exemplo, para o enabler Design, numa vertente "Context" o autor propõe quatro graus:

P-1: The processes's inputs, outputs, suppliers, and customers have been identified.
P-2: The needs of the process's customers are known and agreed upon.
P-3: The process owner and the owners of the other processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.
P-4: The process owner and the owners of customer and supplier processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.

Por que somos assim?

"A auditoria que os serviços do Ministério da Agricultura estão a fazer à utilização dos subsídios concedidos no âmbito da chamada "electricidade verde" indica uma taxa de utilização fraudulenta daqueles apoios da ordem dos 39 por cento, segundo revelou o ministro Jaime Silva ao PÚBLICO. "

"Segundo o relatório anual de 2006 da Direcção-Geral de Viação (DGV), disponibilizado anteontem no seu sítio da Internet, a maioria dos acidentes com vítimas ocorre com bom tempo (28157 em 35680), entre as 18 e as 21 horas (7024). As infracções muito graves (transposição de traços contínuos ou condução sob o efeito do álcool, entre outras) aumentou 14,5% num só ano, para 53.368. Os 850 mortos e 3483 feridos graves até ultrapassaram os objectivos governamentais pretendidos para o ano de 2010."

Por que somos assim? Por que é que quando o patrão está fora (a autoridade) temos sempre dia santo na loja?

A livre circulação de utentes

São notícias destas que me fazem sentir falta de participação num think-tank organizado. O desenvolvimento e implementação desta ideia, que alterações poderá gerar?
Países que se especializam em certas doenças? Fluxos migratórios de doentes e profissionais de saúde? Turismo de saúde? Concorrência entre estabelecimentos de saúde de diferentes países?

No JN de hoje "Europa quer que Portugal aposte na livre circulação de utentes".

Será que?

Será que uma cisterna com DIISOCIANATO DE TOLUENO (com esta MSDS) pode passar o fim de semana, numa rua, ao alcance de qualquer vândalo?

Critérios de decisão

Quando andava na faculdade, tinha um colega que usava como critério de escolha de soluções, para a resolução de problemas de termodinâmica química... a estética: "Ah, esta solução parecia-me mais bonita!"

Na altura achava o critério absurdo, e o Prof. Guedes de Carvalho também.

Hoje, depois de um ministro dizer que a OTA é um compromisso pessoal e um presidente de câmara usar este critério no JN: "assume a construção da pista como "questão de honra e orgulho", apesar de "Gostaríamos de saber como é que a Câmara de Aveiro, que não tem dinheiro e nem sabe que dividas tem, vai construir a pista como anunciou", acredito, cada vez mais, que algures, sem o saber, sem ter notado, devo-me ter integrado num mundo pararelo qualquer, uma second ou third life, com critérios de decisão fuzzy.

Só espero que da próxima vez que ouvir o presidente, neste novo mundo paralelo, não me apareça alguém vestida de Rainha de Copas.

Quem se mete com Ponte de Lima... leva

Na senda de "Don't Mess with Texas", na senda de "Go ahead punk, make my day!"

Agora temos: "Em Ponte de Lima, seja limpo ou vá-se embora".

Também estava escrito nas estrelas

Já tinhamos chamado a atenção para o artigo aqui e aqui.

E na verdade:

"The 48th Annual McKinsey Awards, recognizing excellence in management thinking" atribuíu o primeiro lugar ao artigo:

"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

(O prémio pretende realçar "outstanding works that are likely to have a major influence on executives worldwide")

"Michael Porter and Mark Kramer propose a new way to view the relationship between business and society that allows companies to make valuable contributions to social welfare without sacrificing corporate success. They introduce a framework that companies can use to identify the social consequences of their actions, determine which problems to address, and find the most effective ways to do so while simultaneously strengthening the competitive context in which they operate. By analyzing their opportunities for CSR (corporate social responsibility) using the same guidelines that direct their core business decisions, companies will discover that CSR can be much more than a cost or constraint—it can be a potent source of innovation and competitive advantage."

Estava escrito nas estrelas...

Estava escrito nas estrelas, uma rede de farmácias que permeia todo o país e está "sempre aberta". O sector está cada vez mais maduro para este salto, até para fugir às alterações recentes no enquadramento do "negócio" que vão levar os mais "preguiçosos" a cair no negócio do preço.

No DN de hoje: "Farmácias vão dar vacinas contra vontade de médicos e enfermeiros "

Gestão Ambiental - Aula #6 (parte II)

Na sequência da última aula de Gestão Ambiental, e em atenção aos ausentes em "visita de estudo" a Palma de Maiorca, segue-se um exemplo do desenvolvimento de um programa de gestão ambiental.

Objectivo: Melhorar a segregação de resíduos de uma empresa.
Meta: Reduzir a metade, o número de infracções na segregação de resíduos, nos próximos 12 meses.

Na aula, um “brainstorming” permitiu responder à pergunta: “Porque não segregamos correctamente os resíduos da nossa empresa?”, tendo-se chegado a este esquema:

Se queremos melhorar o desempenho futuro, temos de encontrar as razões do desempenho actual, as causas do desempenho actual. Se eliminarmos as causas do desempenho actual… criamos um novo sistema.

Depois, organizando e arrumando as ideias da aula, geramos o esquema que se segue:
Por que é que não segregamos os resíduos correctamente?
Porque os colaboradores não sabem quais as boas práticas a seguir!
E porquê?
Porque os colaboradores não têm formação em boas práticas de segregação de resíduos!
E porquê?
Porque as práticas a seguir, para segregar correctamente os resíduos, não estão definidos!
E porquê?
Porque não temos regras de segregação de resíduos!
E assim por diante.

Então, para cumprirmos a meta temos de eliminar as causas, para isso desenvolvemos um programa de gestão ambiental.
Que acções desenvolver?Cada uma das acções do plano ataca as causas.
As acções 8 e 9 resultam da lista de questões dadas na aula #5, para desenhar programas de gestão completos.

Para cada uma das acções há que estabelecer: quem a vai realizar, até quando e quanto vai custar.

Qual a primeira acção a desenvolver? E qual a segunda? E terceira, e assim por diante?
Estabelecendo uma sequência cronológica temos: Agora, é possível fazer um cronograma para o programa de gestão ambiental.

Durante este exercício podemos voltar ao esquema inicial, e iterativamente, completá-lo, acrescentando mais causas:Agora há que acrescentar mais acções, para eliminar as novas causas identificadas e repetir a sequência, até termos um programa afinado.

A figura que se segue, relaciona as acções da primeira versão do programa de gestão, com as cláusulas da ISO 14001. Vários programas de gestão, desenvolvidos desta forma, compõem um portfolio de projectos que transformarão a organização de hoje, na organização do futuro.

Falta algum processo no seu sistema?

No Capítulo II do livro “Balanced Scorecard – Concentrar uma Organização no que é Essencial” apresentamos o caso Salix. A Salix é uma empresa que concebe e produz malhas exteriores com marca própria, para o mercado da gama média-alta. A Salix não tem lojas próprias. Assim, tem de satisfazer os lojistas, para que estes sintam vantagem em expor os artigos com a marca Salix.

A Salix identificou os seus clientes-alvo como clientes que privilegiam os seguintes atributos:

Ainda na perspectiva clientes do seu balanced scorecard, a Gestão de Topo da Salix acrescentou os seguintes objectivos e relações de causa-efeito.
Paralelamente ao esforço de formulação da sua estratégia, a Salix desenvolveu um modelo do seu funcionamento, com base na abordagem por processos. A figura ilustra esse modelo ao nível dos macro-processos. Clientes satisfeitos são um produto natural dos processos de uma organização, não podem ser uma obra do acaso.
Contudo, nem todos os processos têm o mesmo peso, ou influenciam de igual forma os resultados a nível dos clientes.

O exemplo que se segue, procura ilustrar como nem todos os processos são igualmente relevantes para a estratégia, e mais, como o desenvolvimento de um mapa da estratégia, permite concluir que a empresa não só precisa de melhorar o desempenho de alguns processos, como pode precisar de criar novos processos de raiz.

Assim, ao desenvolver uma matriz que relacione os resultados na perspectiva clientes, com os processos do negócio a Salix chegou a uma situação curiosa:Actualmente a Salix não tem nenhum processo que trabalhe, que contribua, para que os clientes-alvo possam dizer:
Apoiam-me na venda;
Têm uma marca conhecida;
E para conseguir “Atrair novos lojistas” de forma sistemática.

Uma anedota amarga (para os impostados)

Mão amiga remeteu-me esta história que liustra bem os tempos que correm.

É fenomenal!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Não há acasos!

Gestão Ambiental - Aula # 6

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 2 de Abril, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica. Acetatos aqui (não esquecer o código de acesso).

ADENDA de 5 de Abril: Ver este desenvolvimento.

Crescimento da produtividade portuguesa foi o mais baixo entre os 30 países da OCDE

"Entre 2000 e 2005, a produtividade dos trabalhadores cresceu em Portugal ao ritmo mais baixo dos 30 países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico."

Na página 42 do Público de hoje

A abordagem por processos

Alguns trechos sobre processos, retirados do livro "The Agenda - What Every Business Must Do to Dominate the Decade" de Michael Hammer , o capítulo 4 "Put Processes First" pode ser encontrado em parte aqui.

O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.

"Process is the way in which the abstract goal of putting customers first get turned into its practical consequences."

"Since we are living in a customer-driven world, it would seem natural for companies to orient themselves around what customers care most about. But a moment’s reflection reveals that customers aren’t at all interested in the activities toward which companies devote most of their managerial energies: the annual budget, the organization chart, the executive succession plan, the compensation program. At most these are only means to an end. Customers care about one thing only: results."

"From the customers’ point of view, a company exists only to create value for them, to provide them with results. Yet in far too many companies, the actual creation and delivery of customer value is not the responsibility of any particular individual. "

"Process is a word now widely used in the business world but often incorrectly. Put most simply, processes are what create the results that a company delivers to its customers. Process is a technical term with a precise definition: an organized group of related activities that together create a result of value to customers. Each word here is important. A process is a group of activities, not just one. For example, filling an order is a process comprised of many activities—receiving and recording the order, checking the customer’s credit, allocating inventory, picking and packing goods, planning the shipment, and making the delivery. No single task creates the desired result. Value is created by the entire process in which all these tasks merge in a systematic way for a clear purpose."

"Finally, processes are not ends in themselves. They have a purpose that transcends and shapes all their constituent activities. We don’t perform order fulfillment to keep ourselves busy; we do it to create the result—goods delivered as requested—that customers care about."

Raciocínio de percevejo

No 10º e 11º ano de escolaridade tive um professor de Físico-Química, o Professor Vitorino que recordo com respeito, que quando queria que abandonássemos o mundo a duas dimensões, e conseguíssemos visualizar as nuvens quânticas a três dimensões, nos convidava e exortava a abandonar o "raciocínio de percevejo".

IMHO, quando leio alguns livros e artigos sobre processos, sobre a gestão por processos e sobre a abordagem por processos, mesmo de autores consagrados, concordo com muito do que dizem, no entanto, é raro encontrar a ligação entre o todo (a organização), e as partes (os processos). É como se faltasse considerar uma dimensão extra, o todo. Aquilo que emerge do conjunto de processos existentes.

Por mais útil que seja a abordagem por processos, e é!
O importante é o todo! Primeiro a organização, depois os processos.
Por mais de uma vez, ao desenvolver o seu mapa da estratégia, uma organização "descobre" que tem de criar um novo processo, para aspirar a atingir um determinado objectivo.

Identificar os processos críticos para a execução da estratégia

Há dias, escrevemos sobre a aplicação do princípio de Pareto, como ferramenta "mental", para identificar os processos críticos, para a execução da estratégia de uma organização.

Ontem, ao re-estudar a norma francesa “Management des processus” FD X 50-176 (versão de Outubro de 2005) reencontrei o tema na cláusula:

“5.3.2 Sélectioner les processus clés
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants:
atteinte des objectifs stratégiques de la direction;
contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels;
satisfaction du client et des autres parties intéressées;
performance durable de l’organisme;
maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus.”

A norma refere que pode ser interessante trabalhar com uma matriz, para visualizar os impactes dos processos sobre os objectivos gerais, com o fim de:
- facilitar e orientar as escolhas;
- medir e comparar as escolhas;
- efectuar várias simulações.

Parece-me uma boa sugestão. No entanto, usaria como critérios, os objectivos estratégicos presentes no mapa da estratégia, sobretudo os associados à perspectiva interna.
Os objectivos associados ás perspectivas clientes e financeira são consequências, estão a jusante, são resultados da actuação dos processos críticos.
Os objectivos associados à perspectiva recursos e infra-estruturas estão a montante, referem-se a instrumentos para melhorar o desempenho dos processos críticos.

Aligning the Organization with the Market

A propósito do postal anterior: "O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde" recordo este artigo "Aligning the Organization with the Market", de George Day, publicado na MIT Sloan Management Review (Fall 2006).

O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde

"O que nos distingue é uma forte capacidade de Conhecimento em ciências da saúde"
E isso é suficiente?
E o conhecimento do negócio? E a capacidade de ouvir e satisfazer clientes?

"O objectivo é aproveitar os recursos humanos e materiais e o Conhecimento existentes no eixo Braga/Guimarães/Porto e dar lugar à investigação de produtos e à sua produção industrial."
Eu pensava que os recursos humanos e o Conhecimento eram instrumentos, eram recursos que usamos, para atingir resultados.

"o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."
Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

"o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca". Com esse ponto de partida, o grupo de trabalho passou à segunda fase "identificar as áreas nas quais a região pode ser competitiva e, dentro dessas, medir a dimensão certa""
E quem são os clientes-alvo? Qual o modelo de sustentabilidade do negócio? A minha organização pode ser boa em algo sem interesse para o mercado. Na faculdade tive uma série de professores que se doutoraram, no final da década de 60, princípio da década de 70 do século passado, em fenómenos associados à operação unitária destilação. Após o 1º choque petrolífero todo esse know-how começou a ser posto na prateleira.

"Caso seja aprovado e capte o interesse de uma ou duas multinacionais, o investimento público e privado poderá atingir os 250 milhões de euros"
IMHO estaria aqui o meu ponto de partida, começar pelo fim! Como poderei atraír uma, ou mais multinacionais, a investirem num pólo ligado à saúde, no seu interesse próprio?

Artigo no JN de hoje "Norte prepara centro de excelência na Saúde".

O valor sustentável

Um artigo de Constança Peneda no Jornal de Negócios de hoje.

"O Valor Sustentável passa, pois, a conceito central da Gestão Socialmente Responsável, cabendo à organização adoptar normas ambientais e sociais para complementar os seus objectivos financeiros. "

Concentração no essencial

"The first step is to recognize thar every system was built for a purpose, we did not create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ - any part of the organization - should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system's global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal."

In "What is this thing called the theory of constraints and how should it be implemented? de Eliyahu Goldratt

Definir um propósito para a organização!
Depois, subjugar tudo e todos ao cumprimento desse propósito!
Qualquer compromisso afasta-nos da razão de ser da organização.

A bad system can make a genius look like an idiot

A propósito do artigo "Prémios de desempenho fracassaram na OCDE" do DN de hoje, onde se pode ler:

"Os sistemas de remuneração associada ao desempenho dos funcionários públicos que foram sendo adoptados por vários países desenvolvidos desde meados da década de 80 falharam os seus objectivos."

Lembrei-me logo deste texto "Jeffrey Pfeffer Testifies to Congress About Evidence-Based Practices" do qual saliento este trecho que recorda uma experiência de Deming:

"In his famous "red ball, white ball" demonstration, Deming would randomly select a participant from one of his lectures and have the person sit in front of a covered urn filled with red and white balls. Deming would tell the individual to pull only white balls out of the urn, since the reds were considered defects. When the person pulled a red ball, Deming would note that perhaps the incentives weren't sufficient, and would put money on the table and tell the person he or she could have it if they continued to draw white balls without drawing a red. When a red ball would invariably be drawn, Deming would then comment that perhaps punishment was necessary, and would smack the individual with a ruler the next time a red ball was drawn. The simple, but frequently, overlooked point is that systems produce performance, not individuals. "

Por fim, o dedo na ferida:

"Tinkering with pay appears to be easier than fixing organizational cultures and leadership capabilities. It is apparently "fashionable" because it does not seem to require the systemic intervention along multiple dimensions implied in the idea of building high performance work arrangements. But there is no free lunch. Isolated, disconnected interventions often work at cross purposes with other aspects of management practice. And there is little evidence that isolated interventions can profoundly affect organizational performance. "

Como abordado aqui: "'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. "

Economia. Economia? Economia!

O jornal Público de hoje (consultado na internet), no caderno Economia apresenta os seguintes títulos:

• Título (marcador escolhido)
• Ministro das Finanças afasta cenário... (governo)
• Entrada nos EUA coloca a EDP... (quasi monopolista)
• Enercom em Viana... (quasi monopolista)
• Centros tecnológicos... (institutos)
• Ambiente chumba central da Galp... (governo e quasi monopolista)
• PT e Telefónica... (golden share, mão do governo)
• PT prevê... (golden share, mão do governo)
• Pescas vão receber... (governo e subsídios)
• Bosch reforça... (economia real)
• UE quer novo regime... (burocratas de Bruxelas)
• Caja Madrid... (economia real?)

Rácio de títulos sobre economia real geradora de riqueza em mercados competitivos = 2/11

Se fosse numa empresa concentrada no essencial...

O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.

"Bloco operatório fechado há uma semana"

O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"

IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!

Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.

Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?

Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."

Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.

A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.

Sapatos: o positivo e a tentação

O artigo “Portugal exporta 85 milhões de pares de sapatos por ano”, publicado no jornal Público de segunda-feira, 26 de Março de 2007, contém algumas mensagens interessantes, se bem que contraditórias:

O lado positivo:

“Há cada vez mais empresários portugueses do calçado a conseguir colocar sapatos com a etiqueta made in Portugal nalgumas das melhores montras das grandes cidades europeias”

“Haverá sempre quem faça mais barato que nós. Temos é de acrescentar valor ao nosso produto.”

“o valor médio do calçado exportado atingiu o máximo histórico de 17,42 euros por par.”


IMHO, estas afirmações não casam com outras frases do mesmo artigo. O lado negativo:

“mas este é um esforço que precisa de ser encorajado pelas políticas públicas, reivindicam em uníssono os responsáveis de um sector…”

“o Estado tem que alavancar e criar um ambiente propício a que as PME’s se possam desenvolver”

“À lista de reivindicações, o presidente da APICCAPS soma a necessidade de apoios estatais para que os fabricantes possam deslocar-se às grandes feiras internacionais.”

Mais uma vez, IMHO, quando uma empresa envereda pelo caminho dos apoios estatais, perde o norte, perde o foco nos clientes, e concentra as suas energias vitais na conquista dos subsídios.

A necessidade aguça o engenho, o engenho faz a diferença. Ainda esta semana, Tom Peters recordou que foi a GM, a empresa que mais milhões (bilhões?)gastou no apoio à inovação nos últimos 25 anos, com os resultados desastrosos que conhecemos. Sem a necessidade… surge a complacência, não há cronometro contra o qual medir o ritmo.

Há um qualquer ditado americano que diz que o problema (num jogo de basebol(?)) surge quando deixamos de mirar a bola… quando deixamos de mirar os clientes e desviamos o olhar para o papá Estado.

Só eu é que estranho?

Só eu é que estranho este tipo de notícias?

Exemplo: "O início do funcionamento do primeiro protótipo de um Painel Informativo de Preços de Combustível (PIPC) é assinalado hoje pelo Governo na área de serviço de CREL, em Lisboa." ... "A cerimónia de começo de actividade do PIPC é assinalada pelos secretários de Estado das Obras Públicas e do Consumidor" (não basta um, têm de ser dois).

Porque é que os nossos governos lidam com estes pormenores?
Não será a isto que se chama micro-gestão?
Não deveria um Governo preocupar-se com coisas mais "elevadas", mais estratégicas?
O tempo é o bem mais escasso, se o gastamos com ninharias e pormenores, não o temos para reflectir, para monitorizar, para decidir a outro nível do jogo.

Negro porquê?

No DN de hoje, o artigo "As empresas familiares tendem a dissolver-se ao fim de três gerações", assinado por Maria João Espadinha, não começa da melhor maneira:

"As empresas familiares sobrevivem mais tempo no mercado do que outro tipo de companhias. Mesmo assim, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração". Este cenário, aparentemente "negro" e que diz respeito à maior parte das empresas nacionais - cerca de 80% do tecido empresarial é composto por este tipo de companhias ".

Negro porquê? Se elas sobrevivem mais tempo do que outro tipo de companhias?

O critério que a sociedade deve premiar é o da produtividade (da criação de valor), não o da longevidade. O encerramento das empresas não é necessariamente mau, se outras empresas forem criadas, temos uma economia mais dinâmica, uma sociedade mais competitiva.

Negro porquê?

Um número a reter: "Um quarto das empresas alemãs pensa sair do País ", ainda no DN de hoje.

Gestão Ambiental - Aula # 5

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à aula de 26 de Março, de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (1,88Mb) (não esquecer o código de acesso).

Desenvolver objectivos estratégicos na perspectiva interna

Uma vez identificados os clientes-alvo, uma vez desenhado o seu retrato-tipo, e uma vez formulada a proposta de valor a oferecer-lhes, podemos iniciar o desenho do mapa da estratégia.

Que objectivos estratégicos, na perspectiva interna, devemos seleccionar, para concentrar a organização no que é essencial?

O princípio de Pareto, ajuda uma organização a concentrar-se no que é essencial. Onde devemos investir os nossos escassos recursos? Onde o retorno do investimento for maior!
Assim, aplicando o princípio de Pareto, podemos olhar para a cadeia de valor de Porter e perguntar:

Quais são os componentes da cadeia de valor que são críticos para a execução da estratégia?

Ou então, aplicando ainda o princípio de Pareto, podemos olhar para um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos e perguntar:Quais são os componentes do mapa de processos que são críticos para a execução da estratégia? Um, ou mais processos estão a ter um desempenho que limita os resultados estratégicos da organização. O princípio de Pareto ajuda-nos a identificar esses elos mais fracos, ou mais relevantes para o sucesso.

Coisas que a minha mente não consegue encaixar

Estava uma garrafa de Coca-Cola light sobre a mesa, olhei para o rótulo com olhos de ver.

Reparei na tira vermelha com letras brancas "MENOS DE 1 CALORIA*"...



Viram o que eu vi? Não houve nada que vos tenha despertado os sentidos?


A mim aquele " * " fez-me cá uma comichão.



Fui à procura da legenda do asterisco e encontro isto:

"SEM AÇÚCAR"

"MENOS DE 1 Caloria*"

* Por 100 ml (Cal = kcal)

Aquele último parágrafo não regula bem!!! Cal = kcal, onde????

Qualquer livro de física dirá que 1 kcal = 1000 cal. Será truque de advogado argumentar que Cal (maiúscula) = 1000 cal (minúscula)?

Depois na tabela da informação nutricional repõe-se a minha lógica, por 100 ml, o valor energético é de 0,2 kcal.

Ou seja, por 100 ml temos 200 cal, e não menos de 1 cal, como afirma o rótulo.

Onde é que o meu raciocínio está a falhar? Será que estou a ver bem?

Surpresa

Esta manhã, ao visitar a livraria Bertrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto sou surpreendido por este cenário:

Não fazia ideia!!!!

Subir na escala de valor

Ontem de manhã, durante o meu habitual passeio de bicicleta, dei de caras com estas estruturas pré-fabricadas, aguardando montagem em obra:Ontem neste blog, antes do tal passeio diário de bicicleta, escrevemos algo sobre a integração como vantagem estratégica, para subir na escala de valor e fugir do mercado do preço.

Ao olhar para estas estruturas pré-fabricadas, recordei logo este desafio.

Não sou engenheiro civil, não sei se o que proponho é tecnicamente fazível, para este caso particular, fica no entanto o exercício.

Existem no mercado nacional duas a três dezenas de fábricas a competirem entre si na comercialização destes blocos da foto. É um exemplo perfeito de um mercado de commodities:
Quem vende blocos para alvenarias está a operar neste ecossistema: O Gabinete de Engenharia (5) chega a um acordo com o Dono de obra (6) (o cliente final, o pagador) quanto ao projecto, a partir daí é um carrossel.

O Dono de obra (6) celebra contrato com o Empreiteiro geral (4), escolhido com base no preço.
O Empreiteiro geral (4) selecciona o Sub-empreiteiro (3) que lhe propôs o preço mais baixo.
O Sub-empreiteiro (3) procura o Revendedor (2) de blocos que lhe faça o preço mais baixo.
O Revendedor (2) procura a Fábrica (1) que lhe faça o preço mais baixo, dado tratar-se de um bloco vulgar, uma commodity.

E se a fábrica começar a investir em soluções? E se começar a vender paredes pré-fabricadas?
A Fábrica (1) trabalha com o Gabinete de Engenharia (5), este, em vez de prescrever uma parede de blocos, prescreve no projecto uma parede pré-fabricada (com blocos, rasgos, janelas, canais para cabos e acabamentos).
O Sub-empreiteiro (3) é obrigado a recorrer apenas a uma Fábrica (1), a que trabalhou com o Gabinete.

A Fábrica (1) evitou dar margem ao Revendedor (2), e pode fazer um preço justo, não sujeito à competição do preço, com o Sub-empreiteiro (3).
O Sub-empreiteiro (3), por sua vez, monta as paredes com menos horas-homem, aumenta a sua produtividade e fica mais económico para o Empreiteiro geral (4).
O Empreiteiro geral (4) pode apresentar uma proposta mais competitiva ao Dono de obra (6), sem sacrificar a sua margem, dado o aumento de produtividade.

É a isto que eu chamo fugir da guerra do preço!
É a isto que eu chamo subir na escala de valor!
É a isto que eu chamo aumentar a produtividade!
É a isto que eu chamo vender soluções, não produtos! (Reparem nas fotos, as paredes exteriores já trazem o acabamento)