De liana em liana

A vida empresarial é este saltar de liana em liana sem pôr os pés no chão. Quem acredita que a liana actual (estratégia) é eterna ou morre, ou pede um apoio, ou uma protecçãozinha ao papá-estado.

Primeiro algo para contextualizar. Uma citação escrita aqui em 2007:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

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Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

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We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Agora, dois artigos que encontrei na imprensa recentemente.

Primeiro, no último Dinheiro Vivo, o artigo "8beaufort. Hamburg Lonas de velas velhas ganham nova vida em sapatilhas". O que retiro dele?

Clientes-alvo - um nicho de mercado:

• A 8beaufort. Hamburg actua no nicho do calçado sustentável, com um foco em consumidores conscientes das questões ambientais. A marca diferencia-se ao utilizar velas de barcos recicladas para criar as suas sapatilhas, posicionando-se no segmento premium de calçado ecológico.

Vantagens competitivas:

• A principal vantagem competitiva é o foco na sustentabilidade, usando velas descartadas e coletes salva-vidas para fabricar produtos únicos, o que ajuda a reduzir o desperdício e a poluição marinha.
• A fabricação em Portugal reforça o compromisso da marca com a redução da pegada de carbono, já que evita o envio de materiais para a Ásia e cria uma cadeia de produção mais eficiente.
• O uso de lonas de velas e outros materiais reciclados oferece aos clientes um produto exclusivo, com uma história de impacto ambiental positivo, o que pode atrair consumidores premium dispostos a pagar preços mais altos (159 a 249 euros).
• A marca procura afirmar-se como uma escolha sofisticada para consumidores que buscam produtos sustentáveis e de alta qualidade.

Riscos:

• A marca depende da aceitação dos consumidores no mercado de calçado sustentável, que, embora em crescimento, ainda pode ser limitado em comparação com mercados tradicionais de moda.
• O posicionamento premium pode limitar a base de consumidores, especialmente em tempos de crise económica.
• A recolha de materiais reciclados, como as velas, pode ser um desafio em termos de consistência no fornecimento. A dificuldade em obter matéria-prima suficiente ou de qualidade pode afectar a produção.
• O mercado de moda sustentável tem atraído cada vez mais marcas, o que pode aumentar a competitividade e pressionar a 8beaufort.Hamburg a continuar a inovar para se diferenciar.

Acerca dos clientes-alvo recordo o que escrevi relativamente à APICCAPS. Eu aposto nisto:

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez."

A APICCAPS aposta nisto:

"Para não concorrer pelo preço baixo, as fábricas portuguesas terão de assegurar encomendas de gama alta, moda e luxo, ou gamas específicas como o calçado técnico. Para isso, é fundamental ter capacidade de resposta a grandes encomendas. O que, por sua vez, obriga a repensar a forma como se trabalha." 

Isto faz-me lembrar o Mario Draghi e o seu "Whatever it takes", mas o anónimo da província sou eu. Ninguém quer falar do "encolhimento". 

O outro artigo encontrei no WSJ, "This Garment Maker Is Finding New York Manufacturing Is Back in Style". Pensei nas empresas de vestuário portuguesas que estão a ter um ano negativo a nível de exportações, e nos potenciais concorrentes que estão a conquistar o mercado de proximidade (nearshoring). Claro que quando não se olha para o contexto ... acredita-se que o que nos trouxe até aqui, continuará a levar-nos até ao fim do arco-íris. E não é só quota de mercado, mas também margens e preços.

A Ferrara Manufacturing sediada em New York é uma empresa de vestuário focada numa estratégia de nearshoring e fabricação local, concentrando-se na produção de roupas nos Estados Unidos, tanto para marcas quanto para contratos militares. A empresa busca capitalizar a crescente procura por produtos fabricados localmente, impulsionada por preocupações com cadeias de fornecimento globais, com sustentabilidade e com condições de trabalho.

Nicho de mercado - A empresa actua em dois nichos principais:

• Produzir peças de luxo, como casacos de caxemira, para consumidores que valorizam a produção local e a qualidade premium.
• Contratos militares e produtos "made in America": A Ferrara Manufacturing também serve o mercado de produtos militares dos EUA e de exportação para países como Japão e Coreia do Sul, onde há procura por itens únicos e feitos nos Estados Unidos.

Vantagens competitivas:

• A produção doméstica torna a empresa uma escolha atraente para marcas que buscam diminuir riscos associados a longas cadeias de fornecimento internacionais e a reduzir tempos de entrega.
• A empresa destaca-se ao oferecer uma cadeia de produção transparente, com benefícios para os trabalhadores, o que vai ao encontro das exigências das marcas que querem mostrar responsabilidade social.
• Além do mercado interno, a Ferrara Manufacturing possui uma vantagem competitiva ao servir consumidores no exterior, especialmente no Japão e na Coreia do Sul, que valorizam e estão dispostos a pagar por produtos exclusivos feitos nos EUA.
• O fornecimento para o sector militar oferece estabilidade e um fluxo constante de receita, diferenciando a Ferrara de empresas que dependem exclusivamente do mercado de consumo

Riscos:

• Fabricar nos EUA tem custos mais altos em comparação com a produção em mercados com mão de obra mais barata. Isso pode impactar a competitividade de preços, especialmente no mercado de consumo em massa.
• A empresa depende fortemente de dois nichos: produtos premium e contratos militares. Qualquer retracção na procura  por produtos de luxo ou mudanças nos contratos governamentais pode impactar as suas receitas.
• A procura crescente por transparência e sustentabilidade, embora seja uma vantagem competitiva, também pode pressionar a empresa a manter altos padrões, o que pode aumentar os custos e reduzir a margem de lucro.
• A produção premium pode ser afectada por flutuações económicas que impactem o poder de compra dos consumidores, tanto nos EUA quanto nos mercados internacionais.

Ontem, na minha leitura matinal de "Unreasonable Hospitality" de Will Guidara fixei esta frase de Jay-Z: 

“I believe you can speak things into existence.”

O futuro é construído sobre oportunidades, não sobre cortes nos custos. Reduzir custos pode comprar algum tempo, mas é a capacidade de identificar e agir sobre novas possibilidades que garante crescimento e sustentabilidade. O mundo empresarial está em constante transformação; o sucesso pertence àqueles que estão atentos ao contexto e preparados para inovar. Ficar preso à estratégia actual é o mesmo que ficar para trás. 

Não percamos as oportunidades que emergem – olhemos para o mercado e para os desafios como portas para o futuro, não como muros ameaçadores.

A frase de Jay-Z é importante porque o futuro não é intrinsicamente bom ou mau, é o que a nossa cabeça faz dele. Se ele mete medo, de certeza que vai ser mau.

Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa

A minha formação de base é química. Perdi a confiança nos políticos quando, há muitos anos na televisão, ouvi num debate sobre Camarate deputados, juristas certamente - habituados a manipular palavras - com uma argumentação que implicava que a alquimia funcionava, que o elemento químico X se transformasse no elemento químico Y. Embasbacado dei comigo a pensar que se quando falam do que eu sei dizem e defendem estas barbaridades, como será quando falam do que não sei?
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Longe de mim passar por defensor do actual governo português. No entanto, ao ler "“Ninguém investe em Portugal porque ninguém sabe o que aí vem”" fico com a pedra no sapato.
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A senhora pode dizer muitas coisas com que concordo como:

"Na sua opinião, existe uma altura em que o governo deve repensar a estratégia?
Já devia tê-lo feito. Já levaram alguns raspanetes por parte da Comissão Europeia, por exemplo. Contudo, a questão é que o governo e os partidos que o apoiam foram eleitos com esta plataforma, precisamente. Tudo depende das prioridades do governo — se a ideia é baixar a dívida, já deviam ter mudado de estratégia há muito tempo. Porém, se a prioridade é cumprir aquilo que eles acham que a população gostaria que acontecesse, então provavelmente estão a ir por aí. É um governo populista, em certa medida."

No entanto, quando fala de coisas que eu acompanho, espalha-se ao comprido:

"Julgo que terá dado uma ajuda, mas a verdade é que, ao mesmo tempo, houve um impacto negativo muito grande sobre o investimento. Toda a incerteza em torno das políticas deste governo leva muitos investidores, e não apenas os investidores bolsistas, a preferirem ficar de fora. Isso mais do que compensa, pela negativa, qualquer impulso ao consumo interno.
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Algumas iniciativas deste governo têm, claramente, penalizado a competitividade de Portugal. Essa não será a única razão, mas as exportações de Portugal têm caído e isso é, certamente, uma das razões — a perda de competitividade." 

A senhora olha para as estatísticas e tira conclusões... mas a senhora não mergulha no que está por trás das estatísticas.
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O investimento cai, não porque as empresas invistam menos mas porque o governo torrou menos dinheiro em investimento público. Como quase todo o investimento público é torrefacção de impostagem futura porque não tem retorno esta evolução é positiva, espero que se mantenha. O investimento das empresas está a crescer.
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A competitividade de Portugal baixa e, por isso, as exportações baixam. Que grande treta. Basta seguir a análise mensal às exportações que faço aqui no blogue. As exportações caem por causa da evolução do preço do petróleo, por causa da evolução do preço do aço e por causa dos automóveis. Se excluirmos esses 3 códigos NACE, vemos que as exportações das PME portuguesas, calçado, têxtil, cerâmica, farmacêutica, plásticos, máquinas e ferramentas, ... continuam a crescer bem e muito bem. BTW, a propósito de medição de competitividade recordar este postal.
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Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido. Por isso, o meu aviso de há muitos anos: façam o by-pass ao país, para fugirem aos loucos que desgovernam. O impacte é importante é nas empresas prisioneiras do mercado interno.
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Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa.

Começar pelo fim e outros conselhos

O @pauloperes sabendo-me fã de Steven Covey e de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" mandou-me esta imagem:

Excelente resumo.

• "Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos." (Janeiro de 2009)
• "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" (Dezembro de 2008)

Um convite para alguma irracionalidade?

Em 2008 aqui no blogue reflectia-se sobre o impacte da subida das taxas de juro na maior exigência de rentabilidade das empresas. Recordar:

• Que futuro? (Outubro de 2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I) (Dezembro de 2008)

“Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores (cuidado com os spreads), as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.”

Pois bem, o que é que acontece quando as taxas de juro são negativas?
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Para quem tem capital próprio é um convite a alguma irracionalidade económica... não? E para os outros também.

Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor

A propósito de "5 Reasons to Break Up with SWOT Analysis", recordar este texto relativamente recente aqui no blogue "Acerca da análise SWOT e do leite" que por sua vez remete para outros três que chamam a atenção para algumas precauções a ter com o uso do SWOT.
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A análise SWOT é perfeita?
Não, claro que não.
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A principal crítica que faço à ferramenta é ser utilizada num limbo asséptico independentemente da estratégia. Não faz sentido dizer que um ponto fraco da empresa é "Praticamos preços altos" sem considerar que a empresa actua no segmento premium e tem produtos adequados a esse segmento.
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Agora, considerando as razões avançadas pelo artigo, como justificação para deixar de usar a ferramenta:

• "1. Internal bias. A SWOT analysis is usually dominated by your internal view – your perceptions of your performance and market. It’s biased by whoever compiles the information. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?] 
• 2. No prioritization. It organizes strategic factors that impact your business, but it doesn’t prioritize them. There’s no guidance on how to evaluate the importance of each piece of data. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?]
• 3. Doesn’t translate to action. A SWOT analysis doesn’t offer solutions. [Moi ici: As ferramentas não determinam soluções, as ferramentas alimentam e organizam a informação para que os humanos, com a sua experiência e subjectividade tomem decisões]
• 4.Aggregate and high level. Teams can spend an entire day collaborating on a SWOT analysis and generate a TON of information, but not all of it is useful for developing future strategies. [Moi ici: A ferramenta é útil para identificar pontos relevantes para a execução de uma estratégia, não para a sua formulação. E relacionado com o ponto 3 ver o marcador TOWS] 
• 5.It’s not used consistently. SWOT analyses tend to be used sporadically, so there’s the risk of missing changes in your market and not acting quickly enough. [Moi ici: E isto é um problema da ferramenta ou do uso que os humanos fazem dela?]

Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua" ou "Recordar o caso da ferramenta" 

Novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto

Já por várias vezes escrevemos aqui no blogue sobre a situação da Best Buy, sobre o "showrooming effect", sobre as vendas online e o massacre do retalho físico. Por isso, percebo a crítica neste artigo "Hope Isn’t A Strategy". Faz sentido repensar a estratégia em vez de tentar, mais uma vez, fazer bem aquilo que ficou obsoleto com a evolução da realidade.
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A recordação da história da renovação da indústria de relógios suíça por Nicolas Hayek "The Time Is Right for Swatch" devia fazer pensar... em vez de entrar numa espiral de cortes, pensar em fazer diferente.
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Os tempos que vivemos são um sintoma de uma mudança de época para muitos negócios. A minha opinião é: novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto.
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Estes tempos de mudança brusca são terríveis para os incumbentes que não se renovam. E, Portugal, é um país de incumbentes, tão habituados à protecção (ler "O Paraíso das Damas") que nem se apercebem quando é que a protecção deixa de ser ineficaz e se transforma num veneno perigoso e mortal.
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Por exemplo, isto "Escolas privadas registam este ano quebra de 3,6% nos alunos e um aumento das propinas em atraso" vai gerar uma espiral de cortes em muitas escolas privadas. E será que as escolas privadas podem competir com os "chineses" das escolas públicas? (Atenção, não pretendo ser ofensivo, pretendo apenas usar uma terminologia com que as pessoas estão familiarizadas e que é usada para classificar um produto muito mais barato). Não faria mais sentido uma reflexão estratégica sobre o futuro, sobre os clientes-alvo, sobre os nichos, sobre a missão? Considerar "Em tempo de crise valerá a pena apostar no ensino privado?" e "To Survive, a Catholic School Retools for a Wealthier Market".
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Em quase todos os sectores exige-se mais do que nunca um repensar do que se faz

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (2009)
• Diferentes tipos de competição (2010)
• Diferenciar é sempre mais vantajoso (2011)

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 

"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."

Trecho de Matt Ridley.

"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."

Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Se fecharmos os olhos, o monstro não vai desaparecer!

Um excelente vídeo onde Clay Christensen aborda dois tópicos que queria realçar:
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A disrupção, nos primeiros 60 segundos, a propósito do que escrevi na primeira anotação de "Ultrapassado e sem contraditório":

(Moi ici: É fundamental aumentar as exportações líquidas. Contudo, dado que não estamos a viver uma crise conjuntural, é também fundamental repensar o futuro da maioria das empresas, as que operam só no mercado interno. No mercado interno, com a quebra no poder de compra, o tempo está maduro para disrupções)

A procura baixou por causa da quebra no poder de compra, quebra que veio para ficar, mas a necessidade que estava por detrás da procura anterior mantém-se, em grande parte.
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Este é o tempo para repensar novas abordagens, é o tempo para usar a folha em branco e desenhar novas hipóteses de trabalho, novos modelos de negócio.
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Novos canais de distribuição, novos produtos com outros atributos... recordo-me logo da curva de valor de Kim e Mauborgne. Quando "todo" o mundo está numa curva desenfreada para acrescentar mais atributos e mais atributos... recuar e apresentar um produto diferente, destinado a um nicho que valoriza duas ou três coisas e passa bem sem o resto, desde que tal se repercuta no preço.
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O outro tópico, nos últimos 60 segundos do vídeo, é sobre a importância de uma boa teoria...

"a única forma de olhar para o futuro, onde não há dados que nos possam auxiliar, as coisas ainda não aconteceram, é ter uma teoria. Muitas vezes não pensamos nisso, mas sempre que tomamos uma decisão é com base numa teoria. Assim, quando se consegue que os gestores, através da lente de uma teoria, olhem o futuro, é possível ver o futuro." (tradução liberal da minha autoria)

É claro que não fico descansado, o futuro não está escrito e, por isso, pode sempre mudar. No entanto, ter uma teoria é uma grande ajuda, porque deixamos de trabalhar com peças de um puzzle desconhecido e temos uma referência, uma foto da imagem final. Assim, há medida que descobrimos novas peças podemos ir confirmando se pertencem à imagem que temos como referência ou não. E, quando não encaixam ficamos alerta e passamos ao modo de busca da nova imagem, que enquadre as peças anteriores e as novas peças, uma nova teoria.
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E acredito que muitas vezes falhamos como empresas porque não temos uma boa teoria... não temos uma teoria! Tratamos as peças que nos vão chegando sem uma referência.
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Outras vezes, parece que nos recusamos a ver a figura que outros nos mostram. Um pouco como as crianças, "se fechar os olhos, o monstro vai desaparecer".
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Por exemplo:
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"A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, assegurou ontem, em Angra do Heroísmo, nos Açores, que Portugal "continua a defender a manutenção das quotas do leite", apesar de reconhecer que existem poucas hipóteses de isso acontecer.
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"Sabemos que é difícil conseguir que isso vá para a frente, porque é preciso uma maioria qualificada para reverter uma decisão que foi tomada no passado", frisou, salientando que a defesa das quotas pode valer mais tarde a Portugal ganhos "na estratégia de uma adaptação suave", caso se confirme o fim deste regime.
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A ministra afirmou que, no caso de não ser possível reverter a decisão, é importante ter um capital que permita sustentar a necessidade de Portugal ter apoios específicos para ajudar a uma transição que "tem de se fazer muito com a diversificação dos produtos e dos derivados do leite".
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Assunção Cristas considerou que ainda é cedo para pensar em medidas de apoio ao fim das quotas, salientando que Portugal tem tempo até 2015 "para poder negociar e pedir apoios específicos para o sector".

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Com a minha teoria sobre o futuro do mercado do leite... o fim das quotas é quase inevitável. Quem vai ganhar com esse fim? As grandes unidades produtoras, com muitas dezenas e até mesmo centenas de cabeças. Com o fim das quotas acabam os limites ao crescimento das explorações... e aí vamos nós num negócio de escala e eficiência.

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O produtor português-tipo tem alguma chance de competir nesse mercado? Não!!!

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Agora, é o tempo de falar olhos nos olhos e começar a preparar os produtores para decidirem o seu futuro. 

• Vender o negócio agora é melhor do que vender quando já não houver quotas?
• Unir explorações para aumentar a produtividade (num negócio de preço faz sentido falar esta linguagem do século XX)?
• Optar pela certificação e venda directa ao público? (se os produtores conhecessem a curvan de Simon e Dolan... se percebessem o impacte do aumento do preço de venda do leite nas suas contas, mesmo com uma redução na quantidade, no volume vendido)

Estamos a cometer o mesmo erro que cometemos com as pescas... adiamos até à última a confrontação com a mudança de paradigma. Quando o paradigma mudar, estaremos tão em cima, com tanta falta de tempo, que a opção mais atraente vai ser receber indemnizações para deixar de produzir.
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E no seu caso, tem uma teoria para o seu negócio? Tem uma referência que pode usar no dia-a-dia para testar os pressupostos em que se baseia o seu negócio?

Vale a pena ler para aprender com o canário grego

"El día a día de un empresario en Grecia: "Esto es como una guerra""
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Alguns pontos a salientar:
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"En medio de esta debacle de cash flow, los bancos cambiaron las condiciones de los préstamos actuales y se paró el crédito bancario; nuevos impuestos se establecieron sobre compañías con beneficios y sobre contribuyentes con rentas altas. Todo esto cambia dramáticamente un día normal."
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"Personalmente tengo una perspectiva distinta de esta crisis: la deuda y el déficit no son los principales problemas; eso es algo que se puede arreglar. El mayor problema es acabar con la espiral que los ha creado, que no ocurrirá sin un cambio fundamental en cómo el Gobierno y la gente piensa y actúa en Grecia." (Moi ici: E Portugal! Sábias palavras, ir à causa-raiz, não ficar pelo tratamento dos sintomas)
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"La falta de liquidez es, probablemente, el mayor problema en el sector privado. No puedes confiar en tus históricas buenas relaciones con tus entidades prestamistas. El único modo de gestionarlo es pelear para mantener cuota de mercado y embarcarse en significativas medidas de reducción de costes dentro de la organización. (Moi ici: Especial atenção para quem trabalha exclusivamente para o mercado interno)

Tienes que mirar cuidadosamente al negocio actual, tus prioridades y estrategias y enfocarse en lo que puede producir un crecimiento sostenible. (Moi ici: Eu bem escrevo e digo há anos "Este é o tempo para repensar a estratégia", agora mais do que nunca, acabando o dinheiro fácil emprestado a taxas da treta, é preciso deitar os sacos de areia para aumentar a rentabilidade, para isso é preciso escolher, ter prioridades, ter uma estratégia) En nuestro caso, como yo creo que es una decisión prudente para cualquier compañía si tiene capacidad para hacerlo, nuestro foco está en la exportación de nuestros productos farmacéuticos de alta tecnología y desarrollar nuestro negocio internacional."
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Agora um ponto crítico para as PMEs exportadoras
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"La mayoría de nuestros proveedores son de fuera de Grecia. Ellos, obviamente, están preocupados por el riesgo país. El aspecto más relevante en la relación con los proveedores no es la credibilidad de la compañía, es el "riesgo país".

Como compañía nosotros somos afortunados ya que no hemos tenido grandes cambios con nuestros proveedores históricos, que nos siguen apoyando. Yo estoy preocupada, sin embargo, por muchas otras compañías que de repente tienen que hacer frente a un cambio abrupto con sus proveedores en los términos de pago, pasando a tener que pagar, por el hecho de ser griegos, sobre pedido, con carta de crédito irrevocable o certificado de depósito.

Es decir, los proveedores han perdido la confianza en las empresas por la situación del país. Todo esto no ayuda y sólo añade combustible al problema para convertirlo en un círculo vicioso."
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Agora para as empresas que podem fazer a conversão:
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"Las empresas que no tienen el potencial para cimentar su negocio en la expansión internacional y que han confiado exclusivamente en el mercado local, desgraciadamente, tienen un futuro cuestionable en mi opinión."
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E para rematar:
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" P: ¿Qué errores cree que ha cometido Grecia para llegar a esta situación?

R: Esta es una pregunta difícil que permitiría escribir un libro. Tendríamos que remontarnos atrás 20-30 años analizando todo lo que se hizo mal y por qué. Es importante entender que el mayor problema en Grecia, que se ha convertido con los años en un "monstruo", es el sector público. Es inmenso, costoso e ineficiente." (Moi ici: Solo en Grecia!?!?!?!?... I see socialists everywhere and in every political parties)

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte II)

Escreve Greg Satell "Beware of consultants bearing gifts".
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No artigo o autor refere dois gráficos:

Dois gráficos retirados de Shift Index report (pdf) e que mostram como as rentabilidades das empresas têm evoluído negativamente nos últimos 40 anos.

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STOP!

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Vamos agora recuar a este postal que escrevi em Outubro de 2008 "Que futuro?" e a este escrito em Dezembro de 2008 "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" onde escrevi que dado que o dinheiro vai ficar mais caro, as empresas vão ter de se concentrar no aumento da sua rentabilidade, senão não vale a pena ter a empresa aberta, o dinheiro rende mais no banco.

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Pois Greg Satell, em vez de olhar para o futuro como fiz, olha para o passado e explica a evolução dos gráficos... é a imagem no espelho do que eu previ para o futuro.

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Fica bem salientar "The carry trade never dies" e recordar "Como eu olho para a crise" para enquadrar:

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"Since the 1960’s management consultants have been encouraging companies to leverage more debt against stockholders equity in order to lower their cost of capital. This has resulted in lower financing costs and a requisite increase in assets that company owners have under their control.

It was foreseeable that a widespread increase in leverage and a decrease in capital costs would lower overall return on assets, so it’s not surprising that the metric is falling. What is surprising is that now management consultants are holding falling ROA up as evidence of an overall decline in business operations."
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De qualquer forma, mais actual do que nunca: Este é o tempo para repensar a estratégia (série).
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Basta atentar neste retrato das sociedades não-financeiras em 2009 em Portugal segundo o INE:

Subsídio para a melhoria da comunicação da EDP

Ponto 1: Não tenho conhecimentos técnicos para avaliar a capacidade de resposta da EDP na zona Oeste.

Ponto 2: Tenho muitas dúvidas que a EDP tenha de manter uma capacidade de resposta normal para fazer face a situações excepcionais.

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Posto isto, aconselho a EDP a repensar a sua estratégia de comunicação.

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Perante a declaração do estado de crise alguém, bem acima na cadeia hierárquica da empresa, devia ter aparecido para dar a cara, para transmitir um "Presente!", para transmitir segurança às populações, para balizar o tempo necessário para que as pessoas voltassem a ter electricidade. Mesmo que não houvesse informação suficiente para dar um prazo científico, podia dar-se um prazo engenheiral com um coeficiente de cagaço suficiente, quanto à data da reposição do fornecimento da electricidade.

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Por cada dia que abatessem a esse prazo, a imagem da empresa sairia reforçada, por que tinha moldado as expectativas e, depois, tinha-as superado.

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Escrevo isto porque a leitura do DE revela, na minha interpretação, mais uma falha de comunicação da EDP:

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"A EDP estima prejuízos de dois milhões de euros decorrentes da reparação da rede eléctrica provocada pelo mau tempo que assolou, na madrugada de quarta-feira, a região a Oeste de Lisboa. Este cálculo foi apresentado por Ângelo Sarmento, administrador da EDP Distribuição, na conferência de imprensa realizada ontem de manhã, em Lisboa, destinada a fazer o balanço dos quatro dias de corte de energia que afectou milhares de clientes na quadra natalícia." (Moi ici: Então agora, quando a situação ainda está por fechar, a prioridade são os números dos custos?)
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O responsável da EDP, citado pela Lusa, explicou, na altura, que os 250 clientes que continuavam sem energia são "situações residuais" que seriam resolvidas até ao final do dia de ontem." (Moi ici: Erro de palmatória! Chamar a um cliente, um que seja, uma situação residual, é um reflexo do comportamento monopolista das empresas do regime. É, como já escrevi neste blogue tratar os clientes como a miudagem, tratar os clientes como uma entidade estatística e não gente de carne e osso.)

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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XII)

Este é o tempo para repensar a estratégia.
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"Business leaders ought to recognise, as they catch their breath after months of turbulence, that the strategy they were pursuing until recently is unlikely to be right for today.
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It’s not just that markets have changed. Your organisation has changed. You may have all been through a near-death experience. Even if you avoided calamity, it is unlikely that colleagues are the same carefree people you remember from a year or two ago. Most businesses have been making serious cutbacks. Co-workers may be doing their best to look calm and positive. But they can see unemployment rising and know that sustained recovery is a long way off."
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Para repensar a estratégia Stefan Stern chama a atenção para quatro tarefas cruciais:
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"Four principal tasks emerged as vital for a successful reinvention of strategy: uncovering hidden risks that undermine strategy; using the power of organisational identity; reviving the strategy process; and adapting leadership styles.
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Hidden risks can derail strategy. Do your people really believe in what you are advocating, or does their apparent tacit approval in fact conceal a determined (or subconscious) attempt to subvert it?Are managers throughout the organisation “taking ownership” of the strategy, or simply passing it off as something that has little to do with them?"
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Crediblidade é fundamental... se as pessoas não acreditam, a corrosão do cinismo é terrível.
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Outro ponto, faz-me recordar o que Goldmann escreve com outros no livro "Os Novos Líderes" esta questão da ressonância, da coerência, do alinhamento:

"At our strategy days we ask: ‘Does this resonate with who we are?’”

In a battle between culture and strategy, culture usually wins. So in drawing up new strategy, make sure it is not in conflict with an organisational identity that could otherwise engulf and overwhelm it."

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Ainda uma outra fileira de reflexão, por acaso... (mas será que há acasos?) ontem, ao retomar uma auditoria, após o intervalo para almoço, referi ao meu interlocutor a reflexão, ou os ensinamentos do artigo de Lippe e Salterio sobre o perigo de mudanças de gestores colocarem em posições que interferem com a execução estratégica, pessoas que não partiram a pedra da reflexão estratégica e, por isso, olham para ela pelo valor facial... falta-lhes a experiência de a ter criado e de toda a envolvência que a alicerçou.

"Reviving the strategy process is no less important. Here the most interesting ideas put forward have come from Cognosis, another London-based consultancy. Its managing partner, Richard Brown, has spoken of the need to develop “emotionally intelligent strategy” – one that is meaningful and credible to employees. Such strategies are not developed, Mr Brown argues, when only senior management is involved in their creation. Factual analysis might convince the boardroom but can be seen as lifeless by everybody else. For most employees, belief is much more important than simple understanding if they are going to execute a strategy successfully."

Que são tempos para repensar a estratégia disso não tenho dúvidas.

E mais, fazendo o paralelismo entre a economia e a biologia, não creio que a velocidade da evolução biológica seja constante, ela é permanente, está sempre presente. No entanto, acontecimentos excepcionais criam rupturas que abrem janelas de oportunidade e aceleram, para os oportunistas atentos, as hipóteses de evolução.

Trechos retirados de "Time to get your strategy right"

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)

Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
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Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)

"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
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"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)

Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
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For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
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We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
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Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VII)

Ontem, recebi uma Newsletter onde encontrei este texto de Michael Porter "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis: Harvard’s Michael Porter".
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Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
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"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
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“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
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Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VI)

Quem já assistiu às nossas sessões iniciais de formação sobre o balanced scorecard (BSC) pode comprovar que costumo usar esta imagem. A complacência que reina em muitas organizações e que vai corroendo a capacidade competitiva dificulta uma mobilização para a mudança. Assim, só perante uma “burning platform”, como a do bote de Tintin, é que muitas organizações decidem passar à acção.
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Em tempos normais, muitas organizações que vão assistindo à redução das suas margens, à deterioração da sua capacidade competitiva, à semelhança do sapo da estória vão ficando cozidas lentamente e nem se apercebem. Só quase uma catástrofe, ou uma experiência de quase-morte parece ter poder para as despertar do seu torpor zombie.
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Nos interessantes tempos que correm, a vida das organizações parece ter acelerado, todos estão muito mais despertos, a desconfiança face ao futuro e a derrocada da procura colocaram muita gente no estado de alerta.
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Realmente, há que reconhecer o poder das palavras de Adrian Slywotzky no seu livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition":
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“But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs.
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"
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Podemos fazer o paralelismo com a capacidade dos níveis elevados de work-in-progress esconderem os problemas de uma linha de fabrico. A derrocada da procura e a consequente redução da facturação tornam demasiado evidentes, e impossíveis de esconder, os problemas de deriva e desconcentração estratégica.
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Aquilo que noutros tempos é quase um luxo, ou o fruto da clarividência de alguns líderes, agora torna-se imprescindível.
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“It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle.” (Ram Charan)
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“Being on the downside of the business cycle is not much fun. That said, a slump can also be an opportunity if you use the sense of urgency to improve strategy, management, and discipline. In that sense, happy and unhappy times are alike: The companies that take charge and outcompete will win.” (Ram Charan)

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte V)

Esta época do ano é sempre boa para algumas arrumações.
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Ao empreender uma delas fui interpelado por um artigo de Ram Charan na revista Fortune de 18 de Fevereiro deste ano: "Ram's Rules".
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"Don't expect the good times to roll for quite some time, says one of the Fortune 500's favorite management gurus. But smart executives can use the downturn to make their companies better, stronger, and faster. Here's how"
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Eis as 4 regras que Ram Charan aconselha a seguir:
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"1. Keep building. When the top line looks shaky and the bottom line worse, the temptation is to go after discretionary spending. Fine - but do not consider product development, innovation, and brand building optional. Sacrificing your future for a slightly more comfortable present is not worth it. If you keep building, you can come back strong."
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"2. Communicate intensively. Get information from where the customer action is, and get it to the operating people - fast. Companies should do so routinely, of course. But they don't. It's counterintuitive but true that when the economy slows down, the pace of decision-making has to speed up, because you can't put off the tough choices anymore. The companies that are readiest to act on solid information are primed to shoot ahead of the business cycle."
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"3. Evaluate your customers. In good times, companies manage the P&L; in bad times, cash and receivables matter more. Therefore, you need to identify your higher-risk, cash-poor customers. You could decide to simply not supply them anymore - that's harsh but sometimes necessary. You don't want to be this decade's Nortel or Lucent, which continued to ship to companies whose ability to pay for equipment, it turned out, was nil. Alternatively, and this helps build good relations, work out a way to keep going - for example, by helping finance purchases or supplying smaller quantities. The point is, a downturn is a very good time to do a quality check on your customers."
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"4. Just say no to across-the-board cuts. By all means cut costs if it makes sense to do so, but make sure there is purpose in how you do it. It may be useful to clean out the metaphorical attic - for example, by pruning your product line. ... The key: If you have to cut costs, don't try to be fair about it. As I have said before, the world does not inflict pain evenly, and you have to deal with that reality."
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Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IV)

Continuando com a reflexão de Rumelt do artigo da Mckinsey Quarterly e em linha com estes outros conselhos.
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• "If you can’t survive hard times, sell out early. Once you are in financial distress, you will have no bargaining power at all.
• In hard times, save the core at the expense of the periphery. When times improve, recapture the periphery if it is still worthwhile.
• Any stable source of good profits—any competitive advantage—attracts overhead, clutter, and cross-subsidies in good times. You can survive this kind of waste in such times. In hard times you can’t and must cut it.
• If hard times have a good side, it’s the pressure to cut expenses and find new efficiencies.
• Cuts and changes that raised interpersonal hackles in good times can be made in hard ones.
• Use hard times to concentrate on and strengthen your competitive advantage. If you are confused about this concept, hard times will clarify it. Competitive advantage has two branches, both growing from the same root. You have a competitive advantage when you can take business away from another company at a profit and when your cash costs of doing business are low enough that you can survive in hard times.
• Take advantage of hard times to buy the assets of distressed competitors at bargain-basement prices. The best assets are competitive advantages unwisely encumbered with debt and clutter.
• In hard times, many suppliers are willing to renegotiate terms. Don’t be shy.
• In hard times, your buyers will want better terms. They might settle for rapid, reliable payments. Focus on the employees and communities you will keep through the hard times.
• Good relations with people you have retained and helped will be repaid many times over when the good times return."

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte III)

Continuado daqui.
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A revista The Mckinsey Quarterly publicou um interessante artigo de Richard Rumelt intitulado "Strategy in a ‘structural break’ ".
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Mais um convite para a reflexão estratégica que se impõe neste momento, e recheado de interessantes conselhos:
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Alguns trechos que destaco do pensamento de Rumelt são:
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"There is nothing like a crisis to clarify the mind. In suddenly volatile and different times, you must have a strategy. I don’t mean most of the things people call strategy—mission statements, audacious goals, three- to five-year budget plans. I mean a real strategy."
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"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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"I think we are looking at a structural break with the past—a phrase from econometrics, where it denotes the moment in time-series data when trends and the patterns of associations among variables change.A corporate crisis is often a sign that the company’s business model has petered out—that the industry’s underlying structure has changed dramatically, so old ways of doing business no longer work."
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"We know in our bones that the future will be different. When the business model of part or all of the economy shifts in this way, we can speak of a structural break."
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"Structural breaks render obsolete many existing patterns of behavior, yet they point the way forward for some companies and at times even for whole economies."
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"The wrong way forward in a structural break during hard times is to try more of the same. The break and the hard times are sure indications that an old pattern has already been pushed to its limits and is destroying value"
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"So during structural breaks in hard times, cutting costs isn’t enough. Things have to be done differently, and on two levels: reducing the complexity of corporate structures and transforming business models. At the corporate level, the first commandment is to simplify and simplify again. Since companies must become more modular and diverse, eliminate coordinating committees, review boards, and other mechanisms connecting businesses, products, or geographies. The aim of these cuts is to provide lean central and support services that don’t require business units to spend time and energy coordinating their activities."