Aprender com o futuro (parte I)

Depois de ter visto os vídeos apresentados em "Generative Listening" fui em busca da bibliografia de Otto Scharmer e fixei-me em dois títulos:

• Theory U: Leading from the Future as It Emerges
• The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications

O primeiro título tem tudo a ver com as conversas oxigenadoras... e também com o tema do calçado e do têxtil precisarem de uma nova abordagem, para ultrapassarem um modelo que parece que ficou fora do seu prazo de validade. Daí o "leading from the future as it emerges"... o futuro agir como a causa... o retorno ao bom velho Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro".

Entretanto, optei pela leitura do "The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications" porque aparece como um resumo das ideias do autor. Ontem de manhã, apesar da chuva, mergulhei numa caminhada e leitura:

“We live in a moment of profound possibility and disruption. A moment that is marked by the dying of an old mindset and logic of organizing. And one that is marked by the rise of a new awareness and way of activating generative social fields. [Moi ici: Mais tarde o autor descreve o significado deste termo] What is dying and disintegrating is a world of Me First, bigger is better, and special interest group-driven decision making that has led us into a state of organized irresponsibility. [Moi ici: Até aqui o bigger is better a levar tareia. A malta que se reúne nos Encontros da Junqueira continua mergulhada no século XX]
What is being born is less clear. It has to do with shifting our consciousness from ego-system to eco-system awareness—an awareness that attends to the well-being of all.  [Moi ici: Tudo acerca dos ecossistemas do negócio e da regra de maximização do bem comum]
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 [Moi ici: Corro o risco de usar e abusar do exemplo de Zapatero que ainda há dias referi em "O paradoxo dos peritos", mas reparem no trech que se segue] My first insight is quite elemental. There are two different sources of learning: (1) learning by reflecting on the past and (2) learning by sensing and actualizing emerging future possibilities.
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All traditional organizational learning methods operate with the same learning model: learning by reflecting on past experiences. But then I saw time and again that in real organizations most leaders face challenges that cannot be responded to just by reflecting on the past. Sometimes past experiences are not particularly helpful. Sometimes they are the very obstacles that keep a team from looking at a situation with fresh eyes.
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In other words, learning from the past is necessary but not sufficient. All disruptive challenges require us to go further. They require us to slow down, stop, sense the bigger driving forces of change, let go of the past and let come the future that wants to emerge.
But what does it take to learn from the emerging future? When I started to ask this question, many people looked at me with a blank stare: “Learning from the future? What are you talking about?” Many told me it was a wrongheaded question.
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Yet it was that very question that has organized my research journey for more than two decades. What sets us apart as human beings is that we can connect to the emerging future. That is who we are.   We can break the patterns of the past and create new patterns at scale.
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Let me say this in different words. We have the gift to engage with two very different qualities and streams of time. One of them is a quality of the present moment that is basically an extension of the past. The present moment is shaped by what has been. The second is a quality of the present moment that functions as a gateway to a field of future possibilities. The present moment is shaped by what is wanting to emerge. [Moi ici: Ah! Ortega y Gasset] That quality of time, if connected to, operates from presencing the highest future potential. The word presencing blends “sensing” with “presence.” It means to sense and actualize one’s highest future potential. Whenever we deal with disruption, it is this second stream of time that matters most. Because without that connection we tend to end up as victims rather than co-shapers of disruption.”

Lembram-se de Boyd e da rapidez? Quando não se conhece o futuro, quando se procura aprender com o futuro que está a emergir, a rapidez é fundamental, e as organizações são tanto mais rápidas quanto mais colaborativa for a aprendizagem de todos e por todos. Não chega o líder iluminado.

Continua.

Aula 1 - Gestão Ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos da aula podem ser encontrados aqui (atenção são cerca de 8 MB)!
Texto do Anexo I do EMAS II actualizado pode ser encontrado aqui.
Texto do EMAS II (com anexo I obsoleto) pode ser encontrado aqui.

Texto do exercicio pode ser encontado aqui.

O texto sobre ecomaps pode ser retirado daqui.

Um texto sobre a criação de um mapa de processos que modele o funcionamento de uma organização e visualize os pontos de interacção com o ambiente, pode ser obtido aqui.

Quanto ao poder dos modelos e do esforço de modelação da realidade, o grande filósofo espanhol Ortega Y Gasset escreveu:

“A pura verdade é que no mundo se passa a todo momento e, portanto, agora, uma infinidade de coisas. A pretensão de dizer o que é que agora se passa no mundo há-de entender-se, pois, como que ironizando-se a si mesma. Mas, pelo mesmo motivo que é impossível conhecer directamente a plenitude do real, não temos outro remédio que construir arbitrariamente uma realidade, supor que as coisas são de uma determinada maneira. Isto proporciona-nos um esquema, quer dizer, um conceito ou grelha de conceitos. Com ela, como através de uma matriz, olhamos depois a realidade efectiva, e então, conseguimos uma visão aproximada dela.”

Ortega y Gasset, in A rebelião das massas

Fora do âmbito da disciplina, os interessados em aprofundar os desafios da modelação da realidade podem mergulhar em:

• "The fifth discipline" de Peter Senge;
• "Systems Thinking, Systems Practice" de Peter Checkland;
• "Tools for Thinking - Modelling in Management Science" de Michael Pidd;
• "Systems modelling . Theory and Practice" editado por Michael Pidd.

Por fim, o jornal "The System Thinker" é também um bom veículo de divulgação dos esforços de modelação da realidade, um exemplo pode ser encontrado aqui.

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"Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"

Primeiro comecei por ler:

"The important point in these otherwise commonplace changes is that organizing keeps being reaccomplished. The organization keeps drifting toward disorganization and organizing keeps rebuilding it."

É tão fácil esquecermos isto... somos iludidos a acreditar numa realidade estável quando ... a estabilidade é uma ilusão, mesmo!

Depois recordei o Argus da Grécia Antiga e as empresas que não são, vão sendo! Tal como Ortega Y Gasset escreveu: não somos, vamos sendo. Só somos quando morremos.

Há dias escrevi "Como tornar Portugal mais competitivo?" onde usei esta figura:

Vamos admitir que as empresas não competitivas não têm futuro. Por isso, concentremo-nos nas empresas competitivas e analisemos a questão da produtividade.

Competitividade associada a baixa produtividade significa a sobrevivência das organizações no curto-prazo, mas a incapacidade de subir na escala de valor e, por exemplo, acompanhar o aumento do salário mínimo, ou ser capaz de atraír novos trabalhadores. 

Competitividade associada a alta produtividade significa subida na escala de valor.

Também esta semana escrevi "As organizações são as conversas que decorrem dentro delas". Como serão as conversas que decorrem nas empresas que se revêem nas palavras do presidente da CIP? Parece que a produtividade só pode crescer se o governo actuar. Talvez por isso, aprendi há muitos anos com Maliranta e o exemplo da Finlândia. A produtividade do agregado cresce sobretudo porque as empresas menos produtivas desaparecem, e não porque façam um esforço de melhoria. Recordar o exemplo para Jorge Marrão das 3 empresas e do impacte da que morre no agregado.

Por que é que Maliranta infelizmente tem razão? Por que a maioria das empresas, pelo menos a nível de gestão, tem as conversas alinhadas com a lista do presidente da CIP. E mesmo quando a vida lhes corre bem optam pelo satisficing, têm medo da instabilidade do desassossego, ou têm lacunas que não conseguem colmatar. Vender um produto a 10 com base no preço e nas especificações, não é o mesmo que vender um produto a 20 com base no potencial de valor que pode ajudar o cliente a criar. E esse produto a 20 e os seus clientes não são os mesmos que os que compram a 10, nem compram nas mesmas prateleiras.

Sem mudar as conversas não se começa contrariar Maliranta.

Mas então os impostos são baixos? Não!!! São altos, basta olhar para isto:

No entanto, acredito que não é por causa da incapacidade de acumular capital que a produtividade não cresce, ou que essa seja a principal restrição.

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
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to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
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Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
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Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

Renovação do tecido empresarial, precisa-se.

“O homem começa por encontrar uma realidade: depois pensa-a, ou seja, procura formar um conceito dela. O labor de pensar é, pois, sempre uma reacção perante uma realidade presente prévia. Ou o que é o mesmo: pensar é interpretar a realidade.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”

O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.

“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.

“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”

Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?

Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.

O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.

As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:

“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”

Backcasting scenarios

Há anos que faço isto e só agora percebi que havia uma designação oficial "backcasting scenarios".

Viajar até ao futuro, ver como é que ele é, para depois retornar ao presente e construir o caminho até esse futuro.

Recordo:

• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (2009)
• "future-back" approach to strategy" (2013)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (2007) de onde sublinho: 

"O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio ... o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje."

• E meu Ortega Y Gasset preferido, O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (2007) de onde sublinho:

"Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.

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Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!

Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”"

Futurizar, futurizar (parte II)

Continuado
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
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Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
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Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
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Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
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Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
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Assim, foi com interesse que encontrei:
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"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
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"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
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"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
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"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
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"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.

Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”

Por que será que estes não falam da política da UE para o vinho?

Ortega Y Gasset escreveu:

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."

Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.

"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.

É nestes momentos de mudança ... (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

O que quer dizer a figura?

Há um objectivo que queremos atingir:

E olhando para esse objectivo, perguntamos:

- Por que é que um arquitecto há-de concluir que trabalhar connosco é bom para ele?

Então, aparece a figura lá de cima, que pode ser vista como:

Porque vamos conseguir que um arquitecto viaje até um Futuro Imaginário onde ele percepciona um conjunto de resultados positivos na sua vida. Recordar Ortega Y Gasset e Richard Normann sobre este tema de como o futuro desejado acaba por funcionar como uma causa sobre o presente.

A figura retrata uma situação futura desejada onde a empresa consegue produzir aqueles resultados na vida de um arquitecto-alvo. De regresso ao presente perguntamos:

- O que é que a empresa tem de começar a fazer, ou de fazer melhor hoje, para poder aspirar a provocar aqueles resultados?

Ou seja, a empresa começa a ver os resultados como objectivos mais específicos:

OK, que acções é que a empresa tem de desenvolver a montante de cada um desses objectivos?

Uma possível resposta é:

Um novo arquitecto não trabalhou com a empresa, portanto, não é com um resultado de uma obra em concreto que ele vai perceber, ou não, que a empresa cumpre os prazos. Isso há-de ser transmitido através da actividade comercial, apresentando testemunhos de outros arquitectos; apresentando o portefolio; apresentando prémios e críticas de entidades que um arquitecto-alvo valoriza. Outra forma de transmitir é através da demonstração de ter uma equipa capaz de trazer valor, trazer experiência, trazer know-how, para o co-desenvolvimento de um projecto.

Assim, um primeiro bloco para o mapa da estratégia será:

Outro objectivo estratégico da perspectiva clientes é aquele "Satisfazer os clientes" que aqui se transforma em dois:

"Satisfazer os arquitectos" - apostaram em nós e o que prometemos cumpriu-se!
"Satisfazer os empreiteiros" - se os empreiteiros levantarem problemas e tiverem razão, os arquitectos vão ficar insatisfeitos, porque os problemas em obra traduzir-se-ão, muito provavelmente, em problemas para o seu cliente, o dono da obra.

A empresa tem de trabalhar e melhorar:

Janelas com dimensões, formatos e comandos fora do comum podem ser um problema para quem instala algo pela primeira vez. Assim, a empresa decidiu assumir o objectivo de "Apoiar a instalação", trabalhando com as equipas do empreiteiro. Por outro lado, o cumprimento dos prazos e a ausência de defeitos, a ausência de surpresas, assenta na aposta num planeamento rigoroso, numa produção impecável e no apoio de parceiros que ajudam a fazer a diferença.

Empreiteiros satisfeitos e o cumprimento das promessas feitas na fase do projecto asseguram a satisfação dos arquitectos. Arquitectos satisfeitos dizem bem da empresa a outros arquitectos, o que ajuda na conquista de novos arquitectos.
E a perspectiva clientes e outras partes interessadas avança para:

Falta o "Manter arquitectos", o qual pode resultar de:

Ou seja, continuam a trabalhar connosco porque os mantemos a par de novos desenvolvimentos tecnológicos e de know-how que poderão ser usados em projectos futuros e, porque ficam satisfeitos connosco sempre que fazemos parte da sua equipa.

Para completar um mapa da estratégia clássico faltam as duas perspectivas dos extremos: a financeira e a dos recursos e infraestruturas.

Continua.

Começar pelo fim (parte II)

Depois de ter escrito "Começar pelo fim", ontem à tarde em "Guided Change" sublinhei:

"Over the past many years I have worked with some powerful teams help clients with change. In every interaction, the clients that were the most successful had a clear picture of what change would look like and feel like. By creating what they wanted to become and mapping it out, could individuals, teams or whole organizations understand the path that they needed to take and the obstacles to overcome. Most importantly, they knew they had a guide to help them when they faltered or got off course."

Recordar Ortega Y Gasset em "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro"

O “Mendelian executive” - a variação, ou será variedade? (parte II)

Parte I.

E volto ao executivo Mendeliano.

"With regard to processes of variation, on occasion, our Mendelian executive will have ideas. These ideas may stem from personal aha moments, observations of others, and recommendations—high-priced or unsolicited—of others. Vacuums are generally not fertile settings for interesting insights. Thus, individual differences in strategy “variants” may reflect the distinctive prior and current contexts to which executives have been exposed. [Moi ici: Costumo dizer que não se formula uma estratégia a partir de uma folha em branco. Uma estratégia depende da experiência passada, uma estratégia é uma função do ADN] This may be exposure to particular sets of actual or potential customers, thought leaders from diverse fields, prior related businesses, and so on. As network theorists highlight, these links need not be based on one’s direct experience but may be indirect experiences mediated by other individuals with whom one is connected. [Moi ici: Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experientamos. Recordar "Subir na escala da abstracção"]
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To an important degree, variants are a by-product of ongoing efforts to address issues of existing customers and solving associated technical and nontechnical challenges. [Moi ici: As variantes aparecem motivadas pela experiencia de viver o dia-a-dia e a vontade de resolver problemas que surgem] However, per the self-conscious guidance of such dynamics of our Mendelian executive, the identification of potential new domains for existing lines of development is not a matter of chance or happenstance. Schumpeter (1934) characterizes entrepreneurial action as creative recombination of products, technologies, and markets. The fact that these are “recombinations” is indicative that these entrepreneurial actions entail the movement into adjacent spaces—the market opportunities that might be pursued given the firm’s existing set of capabilities, its market position, and the competitive and market context that it faces. In considering such recombinations from the perspective of a Mendelian executive, it is important to recognize the intentionality underlying such efforts. There is a lookahead to alternative strategic opportunities. [Moi ici: Acredito que a diferença no desempenho das organizações dentro de um mesmo sector económico resulta da maior ou menor intencionalidade, da maior ou menor predisposição para testar alternativas ao status-quo, a par da qualidade intrinseca dessas alternativas]
...
Experimentation, however, does not obviate the need for ex ante choices—a consideration that the literature tends to neglect. Not all candidate experiments can be carried out. The lean start-up approach takes an extreme view on this and postulates that only one experimental trial should be carried out at any moment. Real options approaches encourage a plurality of efforts and the subsequent culling of this potentially large set. However, options are not costless, and a firm will need to restrict itself up front to some modest set of possibilities. Thus, while the analytical distinction between ex ante cognitive bases of evaluation and ex post experimental approaches is quite important, even ex post experimental approaches require some degree of upfront assessment of appropriate initiatives."

O executivo Mendeliano não é um tipo acéfalo que anda aqui por ver andar os outros, procura não ser mais uma bóia, como referia Ortega y Gasset, procura não ser mais uma folha na corrente levada pelas circunstâncias, mas procura fazer a diferença.

Trechos retirados de "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

Fazer a mudança acontecer (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.

Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.

Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.

Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.

Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência

Há exactamente um mês que ando com este papel dobrado,  metido na minha agenda:

Sábado ao fim da tarde tive uma reunião com alguém que trazia o meu livro sobre o BSC, publicado em 2006 e que terá começado a ser escrito talvez em 2005.

Desde 2005 o mundo mudou e eu também mudei. E acrescento, e eu mudei muito mais do que o mundo. Por isso, há algum muito tempo que sinto que preciso de actualizar o livro.

Vamos lá ver se pelo facto de escrever isto aqui consigo arranjar algum tempo para começar a organizar as coisas e a escrever.

Penso iniciar o livro com a descrição de um caso que vivi em 2004 e mudou a minha vida profissional para sempre, um caso em que a equipa do projecto de que fazia parte, sem qualquer conhecimento sobre o tema, perante um desafio concreto, fuçou e fuçou e o que emergiu foi aquilo a que hoje chamo de ecossistema da procura (engraçado, Ramírez & Mannervik usarem oferta em vez de procura) e que depois reconheci na escola nórdica de marketing e na service-dominant logic.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência
O que tenho em mente é partir de uma reflexão de Ortega y Gasset sobre o facto de primeiro existirmos e, só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos.

Talvez o caso de 2004 seja mais adequado para uma introdução ao capítulo 2. Talvez como introdução geral deva incluir um relato sobre a evolução dos sectores do calçado e do têxtil e uma breve referência a um exemplo que gosto muito: a empresa que não conseguia sobreviver a vender sapatos que se vendem na loja a 30 euros e passou a vender sapatos que se vendem na loja a 300 euros.

Vamos lá ver se no dia 2 de Novembro tenho coragem para vir aqui reflectir sobre o ponto de partida para o capítulo 2.

Dores de crescimento (parte II)

Acho que foi com Ortega Y Gasset que li que nós não começamos a viver, nós apercebemos-nos a viver, nós vamos tomando consciência de que somos, de que vamos sendo.
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Há coisas que leio que fazem-me pensar nesta reflexão... há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos"
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Quatro palavras para as próximas reflexões:

• densificação 
• performativity
• marketness
• market making

E pensava eu que não havia teoria sobre isto da "balanced centricity", há muita e boa... muito boa mesmo.

O futuro pode ser uma causa a actuar no presente

Um artigo à boa moda antiga na revista HBR de Julho-Agosto de 2020, "Learning from the future".

"If companies want to make effective strategy in the face of uncertainty, they need to set up a process of constant exploration—one that allows top managers to build permanent but flexible bridges between their actions in the present and their thinking about the future. What’s necessary, in short, is not just imagination but the institutionalization of imagination. That is the essence of strategic foresight.

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uncertainty precludes prediction but demands anticipation—and that imaginatively and rigorously exploring plausible futures can facilitate decision-making.

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Humans tend to conceive of time as linear and unidirectional, as moving from past to present to future, with each time frame discrete. We remember yesterday; we experience today; we anticipate tomorrow. But the best scenario planning embraces a decidedly nonlinear conception of time. That’s what Long View and Evergreen did: They took stock of trends in the present, jumped many years into the future, described plausible worlds created by those drivers, worked backward to develop stories about how those worlds had come to pass, and then worked forward again to develop robust strategies. In this model, time circles around on itself, in a constantly evolving feedback cycle between present and future. In a word, it is a loop.

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Once participants began to view time as a loop, they understood thinking about the future as an essential component of taking action in the present. [Moi ici: Ao ler isto, como não recordar Ortega Y Gasset e como ele nos mostra que o futuro pode ser uma causa a actuar no presente] The scenarios gave them a structure that strengthened their ability to be strategic, despite tremendous uncertainty." 

Filosofia, empresas, antifragilismo e a seta do tempo

Há dias aqui no blogue, em "O fragilista e o diabo", senti a necessidade de complementar uma análise com o recurso a ligações para outros textos relevantes para o tema (uma técnica em que o jornal digital Observador me copiou, ehehehe), numa dessas ligações quis fazer um video com uma monumental comunicação de Alicia Juarrero sobre a diferença entre o fragilista, o arrogante, o tolo fail-safe e o antifragilista (Nassim Taleb talvez não concorde e refira que é apenas resiliente) safe-fail. Como constatei que o video de 2015 já não está no endereço inicial, procurei outro vídeo que ajudasse os incautos a avaliarem o calibre da senhora. E foi assim que acrescentei este vídeo depois de o escutar (entretanto, descobri no Youtube o vídeo original de 2015 e acrescentei-o ao blogue).

Ainda bem que o primeiro vídeo foi apagado, porque este outro é ainda melhor, abordando ainda mais temas. Um desses temas é o do papel do tempo. Quis saber mais, por isso pesquisei e descobri  um livro de Alicia Juarrero (na verdade encontrei vários, mas uma fonte qualquer dizia que um era o melhor), que arranjei na internet: "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System"

Analisei o índice e resolvi ler, para começar, os capítulos 1, 7 e 8.

E começou o festival. O capítulo 1, "How the Modern Understanding of Cause Came to Be", abre com Aristóteles e o lançamento da carga ao mar, ou nos tempos modernos, a aplicação da austeridade. Lembram-se? Passos era um ogre mau que aplicou austeridade voluntariamente, porque era mau como as cobras e queria provocar sofrimento. Comparem com a explicação que os media vão dar em 2020 ao reforço da austeridade pelo próximo governo: é uma acção involuntária, há que sobreviver à tempestade ( mas eu sofro o castigo máximo que os deuses podem aplicar a um humano, tenho memória e ainda me lembro do capitão que prometeu que com ele não haveria mais tempestades). BTW, os membros do tribunal constitucional deviam aprender a Lei de Rhodes.

No capítulo 7, "Some New Vocabulary: A Primer on Systems Theory", encontro uma reflexão preciosa sobre o papel do tempo. Alicia Juarrero usa Galileu e Newton para balizar a época em que o tempo não fazia parte da ciência. Segundo ela, ainda estávamos a viver da herança filosófica grega das coisas terem uma essência.

Parei. E os meus olhos abandonaram o ecrân, e olharam o horizonte. E fiz a ponte para o jovem Léon Walras em Paris, maravilhado com a ciência do seu tempo, qual Greta, e a querer criar uma ciência nova, hoje conhecida por economia. (Como aprendi em "The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What it Means for Business and Society" de Eric Beinhocker)
Talvez os alicerces da economia como ciência tenham sido criados, confesso que não fui ver, antes de Darwin e da entropia, (mas teve de ser num tempo em que ainda não havia a Matemática capaz de trabalhar as equações longe do equilíbrio). Por isso, percebo melhor o quanto me passo com académicos e políticos que falam de economia sem referir o vector tempo, sem considerar o contexto (imaginem seguir as indicações de Catarina Martins ou do futuro primeiro ministro Pedro Nuno Santos e não pagar aos alemães... Só quem não considera o tempo é que não vê as consequências, amadores a jogar bilhar). E aqui no blogue uso há anos recorrentemente a referência a Galileu, à ciência Newtoniana e à histerese, para chamar a atenção para a importância do tempo na Economia. Entretanto, vou sofrendo com a tríade. Lembram-se? Os paineleiros, os políticos e os académicos, gente sem skin-in-the-game que manda postas de pescada sem nunca terem queimado pestanas no mundo real.

Para Galileu uso esta imagem das experiências na Torre de Pisa:

Voltando ao livro, Alicia Juarrero descreve como a segunda lei da termodinâmica veio introduzir o vector tempo na ciência e como Darwin e a evolução tornaram o factor tempo fundamental. Depois, com Ilya Prigogine introduz-nos num mundo fundamental para o trabalho que realizo nas organizações, a dinâmica de sistemas e o pensamento sistémico.

Nos dois vídeos que vi com as comunicações de Alicia Juarrero ela começa sempre com a manifestação de uma surpresa por uma "teórica" ser convidada para congressos de praticantes, de empíricos. Deve ser uma forma de baixar as expectativas iniciais para depois overdeliver. Porque qualquer gestor tem muito a aprender ao ouvi-la a falar do contexto e do tempo.

Nunca me esqueço que eu aproveitava as viagens para o trabalho, e para casa, nos anos 80 do século passado para devorar tudo o que apanhava de Karl Popper e, dizia para mim: isto tem tudo a ver com o meu trabalho de melhoria de produtos e processos como engenheiro de produto. Ou de descobrir Ortega y Gasset e dizer isto até dói de tão relevante para o meu trabalho com as organizações.

Exemplos de Alicia Juarrero?
Os académicos derrotados versus os ignorantes empíricos que constroem/descobrem soluções (é um bailado entre os organismos (as empresas) e o meio (a paisagem competitiva):

"For Darwin as well as Aristotle, then, science cannot explain novelty or emergence unless that seemingly novel, emergent, and original event is really neither truly novel, nor emergent, nor a radical new beginning, but instead is already there, folded into the dynamics, just waiting to be unfolded and made actual."[Moi ici: Como não recordar Daniel Bessa e as suas previsões sobre o calçado]

O contexto e a ISO 9001:

"How external to an organism is the niche in which it is located if, over time, features of that environment contribute to specifying the very primary properties of that kind of living thing? An organism's primary properties are, according to evolutionary theory, both a record of past environments and a conjecture about the current one.[Moi ici: Tema deste postal ainda esta semana] The overall species-niche supersystem determines the traits that individual organisms will exhibit. It is known that two animals with the same genotype can be phenotypically different depending on the environment in which they develop. Is this not a form of self-cause whereby the distributed whole influences its components?"

A paranóia da economia académica da busca do equilibrio, e o meu trabalho junto das PME... fugir do equilibrio como o diabo da Cruz. As PME têm de ser criadoras de desequilíbrio. O equilibrio para elas é sinal de morte. Animei uma formação esta semana que no final foi invadida por uns penetras que sem avisar vieram dar um toque final para ligar a formação ao day-after. Um desses penetras, o director executivo da organização, usou várias vezes uma palavra que saboriei e disse que a ia roubar para a usar muito mais vezes: desassossego. As PME devem ser organizações paranóicas a criar desassossego. Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva. As PME não podem esperar pelo futuro, têm de o criar (Ah! Isto é tão Popper e ccz!)

"Elite" portuguesa no seu melhor

A verdadeira elite é a que exige mais de si do que aos outros, aprendi com Ortega y Gasset. A "elite" portuguesa é a que exige mais para si dos outros.

Formação de auditores que começa pelo fim

Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.

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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.

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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.

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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...

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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.

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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"

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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...

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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.

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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.

O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.

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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.

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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?

Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.

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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...

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Tãnã!!!

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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...

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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...

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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...

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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...

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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:

1. Protestar porque ninguém o avisou...
2. Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
3. Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza

Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).

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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).

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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:

• Preparar uma auditoria;
• Realizar uma auditoria;
• Relatar uma auditoria;
• Seguir uma auditoria;
• Reflectir sobre o programa concluído.

Vai ser divertido, ainda por cima.

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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.