A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.

Oportunidade de negócio no Brasil

"ColepCCL compra duas empresas brasileiras"
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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 (BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:

• "exemplo de balanced scorecard"; e
• "plant-within-the-plant"

Será que uma ColepCCL pratica o plant-within-the-plant (ou pwp)? Basta recordar Skinner

O imperativo estratégico de concentrar recursos nos clientes que interessam

Uma das vertentes da gestão das empresas que há mais tempo defendemos neste blogue é a do conceito de "clientes-alvo".
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Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes podem exigir diferentes requisitos e requisitos contraditórios, opostos entre si.
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Acreditamos, como escreveu Hill, que as encomendas mais importantes para uma empresa são as que recusa por que não encaixam no mosaico, no tecido que criou para oferecer valor de uma forma competitiva.
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Robert Simons, autor de livros como "Levers of Control", "Levers of Organizational Design" e "Performance Improvement and Control Systems for Implementing Strategy" escreve acerca do conceito de clientes-alvo:
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"A business must determine who its primary customers are.
The strategic imperative is to allocate resources to customers.
This requires that an organization determine exactly who its primary customers are. Organizations may serve many different types of customers, but hard decisions must be made regarding the primary customer.
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“I want to push you to make a choice, to decide who the primary customer is. I’m going to argue that what we need to do on an execution front is to allocate as many resources as possible to meet the needs of our primary customer.”
— Bob Simons

Deciding who the primary customers are will enable an organization to organize to deliver maximum value to these customers. The term “customer” must be employed with care. Often organizations describe functional areas as “internal customers.” This can be confusing and dilute resources. By determining the primary customer, resources can be allocated to support them, with resources elsewhere minimized.
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Companies compete for customers and a customer will have to select which company it wants to purchase from. A potential customer is more likely to select a company devoting 100% of its attention and resources to that customer, versus a rival that is spreading its resources amongst multiple customers."
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Ainda acredita que a one-stop shop idea funciona? Quantos clientes tem nessa categoria?
Quais os clientes com que lida onde consegue obter mais margem? Porquê?
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Quais os clientes onde é obrigado a praticar as margens mais baixas? Porquê?

Não me interpretem mal...

Ontem, Tom Peters twittou:

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"Cost control a must for all. But appears that cost control overdone, as "culture," may have been cause #1 for BP and Toyota implosions."

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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro este artigo "Projecto Kaizen trouxe-nos um aumento de produtividade superior a 24%".

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Há tantas maneiras de medir a produtividade, de que indicador de produtividade se está a falar?

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"Fruto do emagrecimento proporcionado pelo projecto Kaizen, conseguimos gerir a empresa, com alguma dificuldade sim, mas com uma redução de custos proporcional ao decréscimo das vendas."

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""apoiamos as empresas, de forma integrada e completa, o processo de redução de custos, actuando na eliminação dos desperdícios, estando orientados para a criação de valor"" (Moi ici: Na terminologia de Larreche, a minha preferida, estão orientados para a extracção de valor, actuam dentro da empresa, o cliente da empresa não vai pagar mais pelo produto, a empresa é que consegue extrair mais valor do preço)

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Estamos a falar de aumentar a produtividade à custa da redução de custos, traduzida em fazer mais ciclos de algo com menos recursos, a concentração no denominador.

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Admitamos, que uma auditoria externa era realizada e comprovava mesmo que tinha havido um aumento da produtividade em 24%. Era interessante saber quanto é que isto vale em termos monetários...

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Realmente 24% é um resultado muito impressivo. Mas atentemos no discurso:

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"Os principais desafios que a Costa Verde enfrenta neste momento têm sobretudo a ver com a enorme crise que existe no mercado europeu, para onde se dirigem 90% das nossas exportações, na dificuldade em competir com produtos fabricados na China e outros países onde as regras relativamente ao ambiente, ao bem-estar dos colaboradores e aos apoios directos à exportação nos colocam neste momento de crise em que o mercado está mais aberto e vulnerável, à procura de produtos baratos, numa situação de competitividade extremamente difícil.
Obviamente que um euro numa relação de 1,30/1,40 para o dólar ainda mais dificulta a nossa penetração em mercados do dólar, favorecendo a oferta oriunda da zona desta moeda."

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Apesar de um aumento de 24% na produtividade... a empresa continua a debater-se com a competição dos Low Cost Manufacturing Countries (LCMC). Conclusão, por mais que a empresa aposte na melhoria do denominador vai ser sempre insuficiente para fazer face à concorrência no mercado do preço.

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Como é que uma empresa dá a volta a isto?

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"temos vindo a tomar várias iniciativas no sentido de sermos cada vez mais competitivos, através da melhoria do serviço, do design, da nossa flexibilidade e da nossa melhor capacidade de resposta às encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e com timing de serviço manifestamente mais curtos."

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E isto não vos cheira a esturro?!!!

Por um lado redução de custos, optimização de fluxos, emagrecimento... por outro mais flexibilidade, encomendas mais pequenas, mais frequentes e com tempos de resposta mais curtos... Terry, Terry Hill. Pois bem, revisitemos Terry Hill neste endereço e, depois, voltamos aqui.

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Qual é a conclusão que tiro, se calhar abusivamente?

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Stuck-in-the-middle!!!

BTW, sendo mauzinho, e recordando o jogo do gato e do rato, ou seja produtividade vs salários, era curioso saber que parte deste aumento da produtividade foi partilhado com os operários.

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Não é difícil, se o negócio é preço, sooner or later, todos os ganhos de produtividade passam para os clientes, nem trabalhadores nem accionistas ganham grande coisa... a menos que a empresa fosse a líder nos custos.

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Um aumento da produtividade em 24% e a empresa não saiu do sítio... emagreceu, a passadeira de corrida no ginásio está a correr mais depressa. Este sucesso na redução de custos apenas demonstra o quão fútil é estar nesse campeonato... apenas se atrasa o inevitável.

Fiem-se nos PIN's e nos campeões nacionais e não corram não, que eu não quero

Recorte da Vida Económica "«Desafio económico de Portugal é ter PME competitivas»"

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«Todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm pequenas e médias empresas (PME) e é com estas que se faz a diferença», afirma Stéphane Garelli, especialista em economia internacional e estratégia competitiva, que participou na conferência «Desafio para a Economia internacional em 2010 - Como preparar o futuro», organizado pelo BES e IAPMEI.
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(Moi ici: Um gestor que assistiu a esta conferência elogiou bastante este orador)
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Para este professor da Universidade de Lausanne e do International Institute for Management Development, o caminho do tecido empresarial luso deve incidir na especialização das PME (Moi ici: especialização, nichos, pwp, clientes-alvo, evitar o stuck-in-the-middle). «Tal como a Suécia e a Suíça, que são países pequenos, Portugal precisa apenas de se especializar em algumas áreas, para conseguir ter um grande impacto no mercado», defende.
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VE - O que pensa sobre as empresas portuguesas?
SG - Penso que Portugal tem passado por uma situação muito difícil., mas o que realmente precisa é de mais empresas. Penso que vocês têm algumas grandes empresas, e muito fortes, mas são precisas mais PME (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar). De acordo com a minha experiência por vários países do mundo, todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm PME e é com estas que se faz a diferença. O segredo do sucesso de países como a Alemanha, Suécia e Suíça é porque possuem um conjunto de PME extremamente competitivas. É por aqui que se faz a diferença. (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar e dos pins do ministro Pinho).
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VE - Como é que as empresas conseguem ser eficientes e competitivas em tempo de crise?
SG - Penso que, em primeiro lugar, elas devem ter cuidado com os gastos, isso é claro. A melhor forma de o conseguir é simplificando o negócio. Entendo que erramos no passado por termos querido ser sofisticados, globais e adoptado um modelo de negócio bastante complexo. Isto dificulta tudo, para as empresas e também para os clientes. Penso que uma das grandes vantagens das PME é que elas funcionam de um modo relativamente simples. (Moi ici: Ou são carne ou são peixe não tentar ser tudo para todos. Ainda há dia escrevemos "Ganhar competitividade reduzindo a complexidade") As grandes companhias já contemplam um processo de funcionamento bastante complicado. (Moi ici: Muito mais inércia, muito menos flexibilidade) Sinto que é no tempo de crise que devemos ser cuidadosos nos custos e simplificar o modelo de negócio, mas devemos sempre continuar a crescer e a vender. Não se consegue manter um caminho de sucesso, de algum modo, sem encontrar seu mercado e clientes."

Ganhar competitividade reduzindo a complexidade

"A strategy is not just choosing a target market, but actally designing an operation that will consistently deliver the superior client benefits you claim to provide." (Moi ici: O sumo que se encerra nesta frase!!! Quando escolhemos um mercado-alvo, quando escolhemos um tipo de clientes-alvo, se os queremos servir bem, se os queremos servir com vantagem competitiva, temos de transformar a nossa organização numa máquina dedicada, concentrada, alinhada, sintonizada em servir esses clientes-alvo)

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"Strategy is deciding whose business you are going to turn away" (Moi ici: Assim, se escolhemos um tipo como os clientes-alvo, se transformamos a nossa organização numa máquina dedicada a servi-los bem, transformamos a nossa organização numa máquina pouco competitiva para servir outros tipos de clientes)

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"As companies keep discovering to their detriment, it is certain business decay if you try to plase all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

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If you never say "no," you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them" (Moi ici: Esta semana tive uma reunião com o gerente de uma pequena empresa cheia, repleta, atolada de trabalho, que já descobriu isto sozinho. Em vez de ter uma empresa que faz tudo e recorrer a subcontratados que não cumprem, que não têm qualidade, que não sabem dizer não... Por que não ter duas empresas: uma para as grandes séries e trabalhos baratos e, outra para a nata. Para uma o preço como factor competitivo (order winner), para outra o preço como factor higiénico (order qualifier) (Terry Hill))

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

Mental models die hard

"Conventional economic theory assumes that firms always minimize costs given the output they produce." (Moi ici: Passo-me com estas simplificações absurdas da Economia)

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"Organizations do not always minimize costs or maximize value. There can be sheer inefficiency or rent dissipation.

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Our results are consistent with the popular view that monopoly fat may dissipate what would otherwise be monopoly profits, increasing (perhaps dramatically) the deadweight loss of monopoly. If that is true, encouraging competition may improve productive as well as allocative efficiency."

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Ainda esta semana usei esta figura para retratar o conceito de eficiência:

Assim, em momentos de crise na procura, as empresas procuram reduzir os seus custos e desperdícios para serem mais eficientes.

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A algumas pessoas ocorre a pergunta, porque não o fizeram antes? Porque tiveram de esperar por uma recessão, ou por uma situação de quasi-morte para o fazerem?

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Há redução de desperdícios e de custos e redução de desperdícios e de custos. Nem todos os desperdícios e custos são iguais.

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Por exemplo, sermos mais eficientes energeticamente, aproveitarmos melhor a matéria-prima, cometermos menos erros, é um tipo de aumento de eficiência que normalmente não devia esperar por uma recessão porque não tem dor associada. Se não se faz antes de uma recessão é por preguiça ou descuido.

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Mas há outro tipo de ineficiência... normalmente mais cara e mais invisível... e quando é descoberta é vista como uma necessidade do negócio e não como uma ineficiência.

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Os gráficos de Terry Hill ilustram o desfasamento de uma empresa face a uma proposta de valor, quando uma empresa foi concebida para competir nas grandes quantidades e tem de competir nas pequenas séries... tem em si embutidas ineficiências.

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Quando uma empresa quer ir a todas e servir em simultâneo o cliente das grandes séries e o cliente da boutique dos semi-protótipos... tem em si embutidas ineficiências.

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Estas ineficiências são diferentes das primeiras porque implicam dor, porque implicam opção, porque implicam um trade-off, para ser mais eficiente e ter mais sucesso com os clientes da proposta de valor A vou ter de cortar no serviço aos clientes da proposta de valor B... mas as futuras encomendas dos futuros e actuais clientes A ainda terão de vir e eu agora, já agora, tenho umas encomendas dos clientes B.... custa muito recusar...

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Trechos que se seguem retirados de um artigo de Michael Porter publicado pela HBR em 1996 "What is Strategy?".

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Só que "A sustainable Strategic Position Always Requires Trade-Offs"

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"Trade-offs occur when activities are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
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trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities (Moi ici: a isto chamo adoptar uma disciplina de valor, tornar-se obcecada em servir os clientes-alvo com uma proposta de valor específica)

to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.
However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use." (Moi ici: Basta recordar o último postal e imaginar uma empresa a tentar uma venda consultiva num negócio em que o cliente só quer preço.)

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Estes trade-offs são dolorosos, não garantem sucesso, implicam cortar com clientes actuais com os quais há uma relação, (também porque não se fazem contas) por isso são adiadas as decisões apesar dos mais variados mensageiros.

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Quando numa recessão ou numa situação de quasi-morte, a opção de cortar com alguns clientes quase que desaparece ou porque eles próprios quase que desaparecem, ou porque a opção de cortar com alguns clientes torna-se clara porque com a diminuição do caudal de dinheiro a entrar, consegue-se, tal como numa foz na maré vaza, visualizar as margens que se retiram de cada cliente e os custos associados.

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Confesso, da minha experiência, que é muito difícil convencer um gerente a cortar com um cliente que não é um cliente-alvo. O market-share continua a ter mais peso que o lucro... é muito verdade: mental models die hard.

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Trechos iniciais retirados de "Do Investors Forecast Fat Firms?" de Severin Borenstein e Joseph Farrell.

Folhas na corrente (parte V)

Regis McKena publicou o artigo "Marketing in an Age of Diversity" na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1988.

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Defendo a tese de que o que aconteceu nessa altura nos EUA é equivalente ao que nos tem acontecido em Portugal na última década.

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Pois bem, McKenna apresenta esta figura:

Entre 1981 e 1987 o número médio de produtos apresentados nas prateleiras dos supermercados americanos subiu 60%.

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"manufacturers are making more and more high-quality products in smaller and smaller batches; today 75% of all machined parts are produced in batches of 50 or fewer.

Consumers demand - and get - more variety and options in all kinds of products, from cars to clothes.

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In trying to respond to the new demands of a diverse market, the problem ... is not fundamental change, not a total turnabout in what an entire nation of consumers wants. Rather, it is the fracturing of mass markets. To contend with diversity, managers must drastically alter how they design, manufacture, market, and sell their products."

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"Customization by users as flexible manufacturing makes niche production every bit as economic as mass production.

Changing leverage criteria as economies of scale give way to economies of knowledge - knowledge of the customer's business, of current and likely future technology trends, and of the competitive environment that allows the rapid development of new products and services.

Changing company structure as large corporations continue to downsize to compete with smaller niche players that nibble at their markets.

Smaller wins - fewer chances for gigantic wins in mass markets, but more opportunities for healthy profits in smaller markets."

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As multinacionais que já partiram e a Rhode, estavam concebidas para um paradigma que desapareceu e quanto mais pouparmos ou amortecermos o choque com a realidade... atrasamos a chegada do futuro e desviamos recursos para apoiar o passado... num esforço inglório que não evita o dia do julgamento final.

Clientes-alvo ... a missing link?

Ainda ontem neste blogue recordei estas palavras de Terry Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." sobre a selecção dos clientes-alvo.

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Hoje, reparo que Seth Godin também ontem reflectiu sobre o tema:

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"It takes vision and guts to turn someone down and focus on a different segment, on people who might be more difficult to sell at first, but will lead you where you want to go over time"

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Se uma empresa não equaciona este problema "quem é o nosso cliente-alvo?" Como é que nasce o pensamento estratégico? Como é que se origina então uma estratégia?

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Mas para que existe uma organização? Não é para servir alguém no exterior? Quem? É indiferente?

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No postal anterior ao que refiro acima, Seth Godin aborda outra questão que se relaciona com a identificação de clientes-alvo - "Porquê?":

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"The why imperative":

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"Successful organizations spend a lot of time saying, "that's not what we do."

It's a requirement, because if you do everything, in every way, you're sunk. You got to where you are by standing for something, by approaching markets and situations in a certain way.

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"That's not what we do," is the backbone of strategy, it determines who you are and where you're going.
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Except in times of change. Except when opportunities come along. Except when people in the organization forget to ask, "why?"
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If the only reason you don't do something is because you never did, that's not a good reason. If the environment has changed dramatically and you are feeling pain because of it, this is a great reason to question yourself, to ask why."

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

O segredo do sucesso

O caderno de Economia do semanário Expresso desta semana, na página 21, traz uma coluna intitulada "O segredo do sucesso reside no cliente".
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
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"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
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"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
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Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.

Standardisar a flexibilidade

Ontem numa PME, ao fim de algum tempo de entrevista conjunta a vários dos seus colaboradores, um deles proferiu a seguinte afirmação:
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- O que nós precisamos é de standardizar a flexibilidade!
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Stop!!! Freeze!!!
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Standardizar a flexibilidade ... para algum purista da linguagem estamos perante uma contradição! Padronizar é tornar igual (ver O perigo da cristalização), flexibilidade é paleta de opções, é disponibilidade para ouvir e acolher.
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Quem conhece o conceito de proposta de valor (e conhece a minha figura 12), quem recorda os quadros, baseados nos textos de Hill, que publiquei neste postal Flexigurança, fiscalidade e competitividade facilmente constata que standardizar a flexibilidade é uma contradição.
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Mas quanto sumo, quanto essência está concentrada na frase 'Standardizar a flexibilidade'.
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Apesar de ser uma contradição ambulante há uma forma de a ultrapassar: unidades de negócio dedicadas a cada uma das propostas de valor... mesmo que estejam debaixo do mesmo tecto (plant-within-the-plant de Skinner) por exemplo aqui.

O meu baú de tesourinhos deprimentes

Ao vasculhar o meu baú de recortes de jornais encontrei um artigo que na altura me aguçou a curiosidade de tal forma que o guardei, para mais tarde comprovar ou não as minhas suspeitas.
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A 6 de Outubro de 2006 o Semanário Económico publicava um extenso artigo de três páginas sobre a indústria gráfica sob o título "Portugal ganha maior rotativa do mundo"
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Eu não conheço nada da indústria gráfica, não conheço nada sobre o modelo de negócio das gráficas, mas na altura, humildemente, ciente da minha ignorância, achei para mim mesmo que este investimento não fazia sentido num país de 10 milhões de habitantes, numa economia que não descola de crescimentos raquíticos vai para quase dez anos, numa altura em que a internet está a comer o mercado dos jornais e não só.
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A maior rotativa do mundo deve estar pensada e desenhada para grandes produções, grandes séries, grandes lotes de produção, logo não deve estar adaptada para mudanças rápidas de lote, de série... pensava eu, com isto produzem o que produziam antes numa fracção de tempo mas vão ficar com muito tempo livre... e a maior rotativa para ser viabilizada deve precisar de uma elevada taxa de ocupação, só que só fazem sentido taxas de ocupação elevadas com grandes séries, é absurdamente anti-económico, num negócio de preço-baixo (grandes séries) procurar taxas de ocupação elevadas à custa do somatório de muitas pequenas encomendas... (e o custo das mudanças e limpezas?).
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A maior rotativa do mundo pediria o aumento da dimensão média das encomendas, não o aumento puro e simples das encomendas.
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Mas quem sou eu... guardei o recorte à espera de ver em que paravam as modas.
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Alguém sabe alguma coisa da gráfica Mirandela (a empresa que instalou a maior rotativa do mundo)?
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Alguém ouve falar de alguma coisa sobre a gráfica Mirandela?
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Como não oiço nada, como não li nada resolvi seguir o conselho do meu mais novo e googlei "gráfica Mirandela" + fisco... e:
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Aqui obtive isto:
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"Correio da Manhã – Com três semanas de aulas ainda falta manuais escolares editados pelo grupo Leya. Sabe qual a origem deste atraso?
Albino Almeida – Os rumores mais fortes que correm junto dos livreiros é que o grupo Leya contratou uma empresa gráfica cuja situação económico-financeira é muito difícil e não tem meios para dar resposta.
– Está a falar da Gráfica Mirandela?
– É esse o nome que nos tem sido mais vezes citado pelos livreiros, mas dizem que não podem falar. Aliás, o grupo Leya tem tido um comportamento eticamente reprovável, do ponto de vista comercial, com pressões sobre os livreiros para não explicarem aos pais e alunos os motivos da falta de livros sob pena de serem ainda mais penalizados e de irem para o fim da fila."
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Aqui encontrei isto:
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"A situação financeira e social na empresa Mirandela
A revista Loures Municipal e o seu director estarão preocupados com o que passa nesta velha empresa de artes gráficas Mirandela, sediada em Santo Antão do Tojal, que está a pagar os salários dos seus operários e funcionários às prestações desde há dois meses? Haverá reportagem?" (Impressionante a quantidade de comentários, e o facto do seu teor ser quase todo pessoal, escritos com experiência de primeira mão - os primeiros, depois a coisa descamba)
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Afinal, infelizmente, parece que tinha razão... como é que se pode querer iludir regras tão básicas de gestão estratégica de operações (as ideias W. Skinner e T. Hill continuam vivas), de consequências da adopção de uma proposta de valor e de montagem de um modelo de negócio defensável... a menos que optem por aquela frase:
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"Acham que a função de uma equipa de gestão é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"

Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.