Mental models die hard

"Conventional economic theory assumes that firms always minimize costs given the output they produce." (Moi ici: Passo-me com estas simplificações absurdas da Economia)

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"Organizations do not always minimize costs or maximize value. There can be sheer inefficiency or rent dissipation.

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Our results are consistent with the popular view that monopoly fat may dissipate what would otherwise be monopoly profits, increasing (perhaps dramatically) the deadweight loss of monopoly. If that is true, encouraging competition may improve productive as well as allocative efficiency."

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Ainda esta semana usei esta figura para retratar o conceito de eficiência:

Assim, em momentos de crise na procura, as empresas procuram reduzir os seus custos e desperdícios para serem mais eficientes.

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A algumas pessoas ocorre a pergunta, porque não o fizeram antes? Porque tiveram de esperar por uma recessão, ou por uma situação de quasi-morte para o fazerem?

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Há redução de desperdícios e de custos e redução de desperdícios e de custos. Nem todos os desperdícios e custos são iguais.

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Por exemplo, sermos mais eficientes energeticamente, aproveitarmos melhor a matéria-prima, cometermos menos erros, é um tipo de aumento de eficiência que normalmente não devia esperar por uma recessão porque não tem dor associada. Se não se faz antes de uma recessão é por preguiça ou descuido.

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Mas há outro tipo de ineficiência... normalmente mais cara e mais invisível... e quando é descoberta é vista como uma necessidade do negócio e não como uma ineficiência.

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Os gráficos de Terry Hill ilustram o desfasamento de uma empresa face a uma proposta de valor, quando uma empresa foi concebida para competir nas grandes quantidades e tem de competir nas pequenas séries... tem em si embutidas ineficiências.

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Quando uma empresa quer ir a todas e servir em simultâneo o cliente das grandes séries e o cliente da boutique dos semi-protótipos... tem em si embutidas ineficiências.

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Estas ineficiências são diferentes das primeiras porque implicam dor, porque implicam opção, porque implicam um trade-off, para ser mais eficiente e ter mais sucesso com os clientes da proposta de valor A vou ter de cortar no serviço aos clientes da proposta de valor B... mas as futuras encomendas dos futuros e actuais clientes A ainda terão de vir e eu agora, já agora, tenho umas encomendas dos clientes B.... custa muito recusar...

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Trechos que se seguem retirados de um artigo de Michael Porter publicado pela HBR em 1996 "What is Strategy?".

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Só que "A sustainable Strategic Position Always Requires Trade-Offs"

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"Trade-offs occur when activities are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
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trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities (Moi ici: a isto chamo adoptar uma disciplina de valor, tornar-se obcecada em servir os clientes-alvo com uma proposta de valor específica)

to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.
However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use." (Moi ici: Basta recordar o último postal e imaginar uma empresa a tentar uma venda consultiva num negócio em que o cliente só quer preço.)

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Estes trade-offs são dolorosos, não garantem sucesso, implicam cortar com clientes actuais com os quais há uma relação, (também porque não se fazem contas) por isso são adiadas as decisões apesar dos mais variados mensageiros.

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Quando numa recessão ou numa situação de quasi-morte, a opção de cortar com alguns clientes quase que desaparece ou porque eles próprios quase que desaparecem, ou porque a opção de cortar com alguns clientes torna-se clara porque com a diminuição do caudal de dinheiro a entrar, consegue-se, tal como numa foz na maré vaza, visualizar as margens que se retiram de cada cliente e os custos associados.

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Confesso, da minha experiência, que é muito difícil convencer um gerente a cortar com um cliente que não é um cliente-alvo. O market-share continua a ter mais peso que o lucro... é muito verdade: mental models die hard.

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Trechos iniciais retirados de "Do Investors Forecast Fat Firms?" de Severin Borenstein e Joseph Farrell.