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sexta-feira, julho 07, 2017

Longe vai o monolitismo do século XX

Ao ler "Teodora Cardoso defende criação de Conselho para a Produtividade" como não pensar na crença na homogeneidade sectorial?

Como não pensar na enorme dispersão da produtividade intrasectorial?
"o tema da distribuição de produtividades, o tema de se encontrar mais variabilidade no desempenho entre empresas do mesmo sector económico do que entre empresas de diferentes sectores económicos. A variabilidade intersectorial é menor que a variabilidade intrasectorial."(fonte)
Acerca das crenças do século XX:
""Em 2016, o Conselho Europeu aprovou uma recomendação sobre o estabelecimento de conselhos nacionais de produtividade, encarregados, nomeadamente, de "analisar de modo independente os desafios estratégicos no domínio da produtividade e da competitividade""
Este anónimo engenheiro da província não acredita nestes conselhos nacionais. O século XXI é uma paisagem competitiva com muitos picos, longe vai o monolitismo do século XX:
Depois há aquela provocação finlandesa que há quase 10 anos aprece na coluna das citações:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Querer aumentar a produtividade a sério de um país passa por deixar morrer as empresas menos produtivas sem apelo nem agravo.

segunda-feira, março 27, 2017

Aleluia meurmão!!!

Via @hnascim no Twitter cheguei a este texto muito interessante, "Está a começar a revolução do pão em Portugal" bem na linha de "pensem na magia que os muggles não conseguem entender..." de Agosto de 2014.
"“Nos últimos 60 anos, com o aparecimento da levedura industrial, houve uma alteração grande no modo de fabrico do pão nas padarias tradicionais”, explica. “O padeiro ganhou qualidade de vida. Antes, o processo levava pelo menos 12 horas desde que se começava a amassar, a tender, etc. Hoje é tudo mais rápido.” Mas isso teve custos.
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O problema, acredita, é que “começou a haver uma promiscuidade entre a indústria de panificação e os padeiros mais pequenos”. Perante a ofensiva da indústria, com preços muito baixos, os padeiros tradicionais só tinham duas alternativas para sobreviver: baixar a qualidade da matéria-prima ou aumentar a produção. “Assistimos aos artesãos a entrar no mercado da grande indústria e vice-versa”, ou seja, nas grandes superfícies começou a ver-se cada vez mais pães “artesanais”..
Em 2007, o mercado da padaria entrou em crise. “A Associação dos Padeiros disse que tínhamos de aumentar os preços 20 a 30% e as grandes superfícies tinham um anúncio a dizer: ‘Nós não vamos aumentar o preço do pão’.” José Miguel começou a ver que o caminho tinha de ser outro. Nunca uma pequena padaria como a sua poderia concorrer com a indústria que “esmaga completamente os preços”. E percebeu uma coisa: “Nós, os pequenos, temos de entrar pelos nichos de mercado e oferecer muito melhor qualidade. Para nós, é muito mais fácil do que para a indústria montar um processo de produção de 24 horas para o pão.”[Moi ici: Aleluia meurmão!!! Lc 15:7 por cada empresário que descobre esta Verdade e a põe em prática]

domingo, março 05, 2017

Competitividade e capital de reivindicação?

Há dias guardei este artigo "Regiões em Portugal são pouco competitivas" porque achava-o representativo da mentalidade do século XX que perdura quase na entrada da segunda década do século XXI.

Como é que se pode dizer que Portugal é pouco competitivo quando tem um desempenho, não a nível de indicadores proxy mas a nível do resultado fundamental para a competitividade, as exportações e o ganho de quota de mercado, deste calibre:


No século XXI, a caminho de Mongo e de uma paisagem enrugada, não existe uma única via para ter sucesso, como no século XX do preço, do volume e da eficiência.
Entretanto, sexta-feira passada apanho esta narrativa "Portas "bastante preocupado" com perda de competitividade da Europa" que logo comentei no Twitter:

Ontem, o @nticomuna mandou-me esta notificação:

Então não se queixam dos superavit da balança comercial europeia? 

Cheira-me a gente com medo de perder o capital de reivindicação... ou será gente que ainda anda embalada no mito gringo da competitividade?

segunda-feira, outubro 10, 2016

"Widening dispersion in productivity"


Este tipo de trabalhos, "Declining Business Dynamism: Implications for Productivity?" de Ryan A. Decker, John Haltiwanger, Ron S. Jarmin, e Javier Miranda, publicado em Setembro de 2016 por Hutchins Center Working Paper #23, põe-me sempre a pensar que alguém olhou para as estatísticas mas não lida com a realidade micro.
"The last few decades have seen a decline in business dynamism, as measured by indicators such as new firm formations, worker flows, and job creation and destruction. This is a potentially worrisome trend because an important driver of productivity growth is the reallocation of resources from less productive to more productive firms.
...
there is a clear downward trend in the rate of startups (new firms), and a slower decline in the rate of firm exits. Similarly, over the last several decades, the share of employment at young firms has dropped from 20 percent to 10 percent.
...
using revenue per employee as a measure of productivity, the authors show that the gap in productivity between the most and least productive firms has widened over time.
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Widening dispersion in productivity is potentially a sign that firms are facing increasing frictions in adjusting to their appropriate size, or that the least productive firms are not catching up to the most productive firms as quickly as they used to.[Moi ici: Tenho uma explicação para esta evolução. O aumento da produtividade pode ser feito por muitas vias. Ou apostando no denominador, ou apostando no numerador. Por outro lado, recordar aquela evolução da figura lá de cima ... em Mongo, com tantos picos, as empresas fazem diferentes apostas competitivas com consequências a nível de produtividade, daí o aumento da dispersão]
...
the link between a firm’s level of labor productivity and its rate of employment growth has been getting weaker over time. Whereas in the past more productive firms in the same industry expanded employment while less productive firms contracted, today this is less true."[Moi ici: Perfeitamente explicável pelo facto de a escala deixar de ser cada vez mais uma vantagem competitiva. Basta ver o exemplo do calçado em Portugal. A produtividade aumentou e o emprego baixou, porque a vantagem competitiva deixou de ser o preço, deixou de ser produzir séries grandes para clientes grandes]

domingo, setembro 11, 2016

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte VI)

Parte I, parte II, parte IIIparte IV e parte V.
"Maintaining an obsession with the front line—where the company meets the customer—is fundamental to achieving sustainable growth. But as companies get bigger, they have a harder and harder time staying close to their customers and maintaining the sharp, ground-level instincts of a younger company."

Trecho retirado de "Maintaining Your Focus on the Front Lines as Your Company Grows"

sexta-feira, setembro 09, 2016

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Parece de propósito mas não é, as estórias, os artigos, os sintomas, vêm ter comigo:
"It’s a scary time in the retail business. If established companies can’t change the way they do business, they will be on a slow path to destruction. The barriers they used in the past to prevent smaller competitors from chipping away at their businesses are less relevant now and they are exposed to enormous risks. Things like scale and capital, which were always the strengths of large, established players, don’t protect them anymore. Even worse, being big is preventing larger businesses from making the changes they need because they are too big to change. Their culture, in which their strengths are manifested, is working against their future survival.
...
It used to be true that if you asked a merchant why a consumer buys a product, they would tell you it’s about two things: great product and a great brand. But today that’s not the end of the story, it’s only the beginning. Consumers today want more. They want to know that the products they buy are contributing to the world with ethical behavior. They want to know that a product is relevant to their lifestyle. They prefer that a product be made locally. They want it to be made of environmentally-sensitive materials. They want the purchase of the product to be a good experience, with service that is accommodating and not troublesome. They don’t want products that are sold all over the world, they want to be unique, they want their products to be individualized, special and personal to themselves.
...
it means investing in direct-to-consumer communications including social media and opening brand-owned retail stores to communicate identity and authenticity.
...
The new skills require enormous adaptation and change for existing companies and big businesses are not well suited to that. And of all the businesses that can’t adapt, department stores (and other businesses selling other people’s brands) are at the top of the list of companies that can’t adapt. Departments stores are not set up to tell other people’s stories, they want to be the supermarket of brands and products. Consumers today aren’t looking for that, they want a relationship with their products and brands and they want their purchases to create experiences, not just transactions.
...
the changes in retail will continue to eat away at the major retailers and they will deteriorate and shrink. Their problems are an enormous opportunity and now their replacements are in formation. Watching who makes it and who doesn’t is one of the most fascinating things I have seen in retail in a long time."

Trechos retirados de "In Retail, The World Is On Fire"

quinta-feira, setembro 08, 2016

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Mais um exemplo... que são dois, e, "Ropa italiana para competir".
Reparem no padrão desta série:
"Empresas cercanasPara lograr este nivel de penetración en el deporte internacional han adoptado una estrategia parecida: trabajar en estricto contacto con sus clientes y permitir un elevado nivel de personalización de la equipación, imposible de alcanzar con la producción a escala mucho más amplia de las grandes multinacionales. “Nuestra relación con los clubes, tanto profesionales como amateur, se basa en una estrecha cooperación durante todas las fases de la producción”, ...Además de esa “cercanía con los clientes”, que para gigantes como Nike o Adidas es una utopía hablar...La calidad, sin embargo, no lo es todo. ...estas empresas lograron aprovechar “las oportunidades a menudo infravaloradas por las grandes multinacionales. Empezaron por mercados secundarios, como los deportes menores; los clubes de ligas inferiores y las selecciones menos galardonadas en el fútbol, con patrocinios muy caros pero que les permitieron dar mucha visibilidad a sus marcas. Desde allí iniciaron la escalada que les ha llevado paulatinamente hasta lo más alto, donde se hallan los clubes de fútbol de mayor envergadura”..El experto subraya que esta estrategia les permite “evitar un ataque frontal con los líderes del mercado y concentrarse en nichos lejos del núcleo duro del negocio de los gigantes del sector, lo que les han facilitado el recorrido para su propio desarrollo sin tener que arriesgarse a competir de manera directa contra firmas de mayor envergadura”."

quarta-feira, setembro 07, 2016

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar:

Acerca do Estranhistão, onde os gigantes estarão a competir no campeonato do preço, e as empresas mais pequenas no campeonato do valor.
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Mão amiga remeteu-me este trecho de "The Co-Creation Edge Harnessing Big Data to Transform Sales and Procurement for Business Innovation" de Francis Gouillart e Bernard Quancard:


"Increasingly, there is no middle ground anymore. SAMs [Strategic Account Management] and senior buyers will either evolve into high value-added sales [Moi ici: Nichos, especialização, detalhe, interacção] and procurement professionals, or disappear.[Moi ici: Ao estilo "Grab & Go"]"

terça-feira, setembro 06, 2016

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)

Parte I.
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A mensagem da primeira parte é tão importante que resolvi voltar a sublinhá-la:
"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"
 Voltando à ideia do Estranhistão:
Os gigantes continuam com o chip do pico único na paisagem, tão ao jeito do século XX, apostando no mínimo múltiplo comum ao maior número possível de clientes/consumidores. As pequenas empresas dinâmicas, com uma estratégia clara e muito focalizada, já estão no Estranhistão, já estão no século XXI. Vêem o mercado como uma paisagem enrugada cheia de picos. Cada pico representa um nicho, representa uma especialização.
Estas empresas especializadas, em vez de apontarem à caixa dos clientes normais, dos clientes médios, escolhem um tribo e concentram-se em servi-la acima de tudo.
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Resultado, os gigantes, apesar de terem muito mais recursos, não conseguem ser a resposta para os nichos.


sexta-feira, julho 01, 2016

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."
Lindo! Belo!
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Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

sábado, junho 18, 2016

Um quase-cego no meio de uma paisagem movediça

 "The corporate strategist’s task is no different. It is to assemble available assets, capabilities, and activities in new ways in search of competitive advantage for the firm. But more importantly, the corporate strategist’s task is to do this successfully over and over again. This is like an almost-blind explorer navigating a rugged, mountainous landscape in constant search for a higher peak. Since she cannot clearly see the terrain, she must develop some theory of what she will find, drawing from available knowledge and past experience. Then, by conducting strategic experiments, which in the corporate world amounts to assembling assets and activities, she gains a clearer vision of some limited portion of this topography.[Moi ici: Uma metáfora interessante mas com uma falha importante, o raio do terreno, a paisagem competitiva, move-se, tem vida própria, Recordar "Acerca da Totoestratégia" e a série sobre o trapezista cego]
Strategic experiments can be costly and time-consuming. They may require several years to assemble, and often involve highly specialized and largely irreversible investments. Consequently, engaging in a purely random, experimental search for increased value is unacceptable. That’s why good strategists compose theories of how to navigate this terrain. Like a scientist’s theory, the strategist’s theory generates hypotheses that guide actions. Theories define expectations about causal relationships: If the world functions according to my theory, then this action will generate the following outcome. They are dynamic and are updated based on evidence or feedback received. They permit low-cost thought experiments, thereby minimizing expensive, misguided investments."

Trecho retirado de "Beyond competitive advantage : how to solve the puzzle of sustaining growth while creating value" de Todd Zenger.

quarta-feira, novembro 25, 2015

Turn, Turn, Turn

A leitura de "Adolescentes em transformação" desperta várias linhas de reflexão.
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O avanço da economia das experiências...
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O avanço do fast-fashion e, consequentemente, da produção de proximidade...
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A constante mudança da paisagem competitiva em que as empresas operam. Não há queijo garantido para ninguém, o que funciona hoje deixa de funcionar amanhã.
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Em sintonia com:

quinta-feira, outubro 29, 2015

Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
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"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
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 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"
A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":
"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."
Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I
"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."
BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":
"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."
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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

domingo, julho 26, 2015

O poder da serendipidade

O poder da serendipidade
"In a world of people who too often see their situation as unchangeable, entrepreneurs choose to act. We feel the power of free will when we hear stories about the bold actions of entrepreneurs.
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Inspiring stories. But here is the rub: In each story, the innovator’s choice was driven by their context
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In each of these cases, context drove choice.
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True, it took a bold decision to actually create these businesses, and the innovators should be admired for this reason. But still, there is no way anyone could have started any of these businesses without being in the context that made the innovation possible.
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Context drives choice, yet choice is still pivotal to innovation because we often choose our context.
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Context drives choice, but we choose our context."
De certa forma o jogo, o balanço, na nossa vida, entre a exploitation e a exploration. É sempre útil, ter uma saudável dose de exploration na nossa vida. Podemos pensar que estamos bem, podemos estar bem e, no entanto, com a movimentação das placas tectónicas da paisagem competitva, com a alteração do enrugamento, deixamos de estar numa zona agradável e, sem exploração prévia que nos tenha dotado de outras habilidades... corremos mais riscos de passar um mau bocado.

Trechos retirados de "Context Drives Choice (and Vice Versa)"

quarta-feira, agosto 13, 2014

Porque não somos plankton...

Mongo significa mais marcas, mais actores económicos, mais diversidade de abordagens, mais tribos, mais apaixonadas, mais exigentes, mais especialistas.
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Mongo significa cada vez mais gente weird que está fora da caixa, e o mass-market será cada vez menos povoado. O produto médio para os clientes médios será cada vez mais um best-seller que vende mas já não vende como antigamente (recordar "Mais especulações")
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Em Mongo, as empresas grandes continuarão a existir mas terão um âmbito cada vez menor. As tribos procuram quem as conheça, quem as oiça, quem queira estabelecer um relacionamento cúmplice, ... as empresas grandes são "TO BIG TO CARE". Não porque sejam más ou preguiçosas mas porque está na sua natureza, procurar servir o maior número possível de clientes significa ter de trabalhar com o cor-de-rosa, e não servir os que preferiam o vermelho e os que preferiam o branco. As tribos revoltam-se contra as empresas grandes gritando "NÓS NÃO SOMOS PLANKTON!!!", não queremos ser tratados como miudagem ou como fantasmas estatísticos.
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A P&G, um super Golias, revela que está atenta à Teoria dos Jogos:
"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"
Por isso, olhou para os sintomas, e percebeu que tinha um problema a agravar-se e resolveu agir. O tema foi notícia este Verão, "Dona do Tide, Gillette ou Pantene quer vender metade das suas marcas":
"A fabricante das lâminas Gillete ou do detergente para roupa Tide quer vender entre 90 a 100 marcas, com destaque para aquelas cujas vendas têm vindo a cair ao longo dos último três anos.
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A P&G quer focar-se nas suas marcas "core", que representam 90% das vendas e mais de 95% do lucro ao longo dos últimos três anos."
E claro, um reforço da eficiência com:
"A empresa vai ainda ter menos (mas maiores) centros de distribuição na América do Norte, concentrando a sua acção nos mercados em crescimento. À Reuters, Lafley informou ainda que haverá um corte de postos de trabalho, inferior aos 10 mil postos eliminados em 2002."
A revista The Economist em "Decluttering the company", justifica a decisão da P&G como sendo uma tentativa de reduzir a complexidade. A complexidade é um mal tremendo que não nos cansamos de recordar neste blogue (por exemplo, quando escrevemos sobre a loucura de concentrar a saúde em mega-hospitais). Contudo, julgo que a motivação não é essa.
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Michael Schrage segue outra via de pensamento:
"P&G is cutting its global brand portfolio by more than half. Instead of focusing on innovation, as he did during his first tour as CEO of the world’s largest consumer packaged goods firm, Lafley is now innovating on focus.
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“Twenty per cent of the brands and products account for 80 per cent sales.”
Lendo o racional de Schrage e sendo fiel ao meu pensamento sobre Mongo, não creio que Lafley tivesse grandes alternativas, ou o faz agora, quando tem tempo de vender as marcas por bom preço e dar-lhes um futuro nas mãos de um qualquer David, ou mais tarde, alguém na P&G seria obrigado a fazê-lo, quer vendendo ao desbarato como o Benfica, ou até mesmo fechando marcas sem qualquer contrapartida. Não é impunemente que se transita de um mundo com um pico na paisagem competitiva:

Para Mongo com uma paisagem competitiva completamente enrugada e em movimento.
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Julgo também que existe uma relação entre esta decisão da P&G com este velho gráfico do Verão de 2008:

A P&G está a aumentar o grau de pureza da sua estratégia.
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Ler também "P&G to Shed More Than Half Its Brands" onde se encontra:
"It reflects concerns among investors and top management that P&G has become too bloated to navigate an increasingly competitive market."
Mongo não é a praia das empresas grandes...


domingo, agosto 10, 2014

pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Li esta história a 28 de Julho "The two sisters running a bakery in a desert" e ainda não me saiu da cabeça. Consigo encontrar várias notas interessantes e paradigmáticas.
"the elder of the two, says she had no previous experience in agriculture."
Ainda ontem no Twitter favoritei a frase:
"In a situation when you know nothing, everything is a possibility."
Tudo começou com a recordação de uma experiência, algo não matematizável mas muito poderoso.
 "Their business idea grew out of something their uncle told them - that in times gone by, the bread in this part of Spain tasted different.
It was a flavour he missed."
Por que é que o pão tradicional tinha perdido o seu sabor característico?
Porque deixou-se de cultivar trigo na região, as variedades mais produtivas, mais eficientes, mais abençoadas por burocratas em escolas, laboratórios e gabinetes do poder, não conseguiam crescer no deserto de Aragão.
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O pão tradicional, com o seu sabor tradicional, era feito a partir de um trigo específico, adaptado à região:
"'For the seed we grow, the climate is perfect', two sisters explain why they started a bakery and are growing wheat in a Spanish desert.
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They discovered that a type of wheat seed, known as Aragon 03, had been the secret behind the region's distinctly flavoured bread.
...
"Many people told us we were crazy for trying to run a business like ours in a [dry] place like this. But we found out that the seed we grow is perfect for this climate," says Laura."
 E resultados?
"In the first year, their business lost lots of money, but by the third year they had broken even.
Now, seven years after they first started farming and baking, they own two bakeries and sell their products in eight others."
E recordando a frase favoritada:
""As my uncle used to say, you have to bend your knees and look closely. For example, I see opportunities where others don't."" 
O tema da frase favoritada recorda-nos logo Gary Klein: "nós não vemos através dos nossos olhos mas através das nossas experiências", e "as nossas experiências produzem modelos mentais", modelos mentais que nos ajudam a perceber e a actuar sobre a realidade. A experiência é uma vantagem até... deixar de ser.
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E quando é que a experiência deixa de ser uma vantagem?
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Quando a realidade muda!
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Aqui recordo as histórias de Laurence Gonzales e, como uma criança com 8 anos tem mais hipóteses de sobreviver na selva amazónica do que uma com 12 anos.
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Quando a realidade muda, a experiência pode-nos fazer prisioneiros de um mundo que já não existe e impedir-nos de procurar novas respostas e a ver barreiras em todo o lado.
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Leio esta história e vejo a desfilar perante mim o filme do século XX, o filme que levou a Magnitogorsk e à emergência de Mongo. Vejo o advento da Revolução Industrial, depois a chegada de Taylor e a propagação da religião da eficiência e da escala que culminam em Metropolis e no pós II Guerra Mundial com a produção e o mercado de consumo de massas. Toda a história económica do século XX pode ser resumida nessa busca da eficiência e da procura da subida no pico único da paisagem competitiva. Por exemplo, nos Estados Unidos em 1890 existiam cerca de 300 fabricantes de bicicletas, em 1905 já só existiam 12. Em 1920 existiam cerca de 1000 fabricantes de automóveis, em 1929 já só existiam 44. Depois, vejo a reacção a tudo isto com o advento de Mongo, com o exemplo da cerveja:
A explosão da diversidade que nos está a fazer entranhar no Estranhistão.
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Como sabem, sou um adepto do paralelismo entre a biologia e a economia e, a biologia está cá no planeta há uns anos mais do que a economia, por isso, a biologia já passou por Magnitogorsk e há muito que vive em Mongo, recordar as árvores cladísticas. Assim, não me espanta que de um lado tenhamos os sacerdotes da eficiência a tentar uniformizar o mundo e a padronizar o gosto, quando na realidade o mundo criou a biodiversidade por alguma razão.
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Temas para reflexões nas empresas:

  • não é a competir de igual para igual, numa suposta arena perfeita, no mercado da concorrência perfeita, que está o futuro das PMEs. É a aproveitar o que é diferente, é a alavancar o particular, o distintivo, o típico... é a tornar, a fomentar a concorrência imperfeita.
  • quando ouvirem falar em teoria económica, em macroeconomia, em oferta e procura, pensem neste exemplo, pensem na magia que os muggles não conseguem entender...


quarta-feira, junho 18, 2014

Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas.

E volto ao postal acerca da eventual bolha nos mirtilhos.
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Ontem à noite, numa breve troca de tweets acerca do tema e, sobretudo, acerca da reacção do presidente da cooperativa, fiquei encravado numa reflexão.
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Pelo calendário da reacção:
"lembrou que a Holanda vai deixar de comprar o fruto a Portugal na próxima semana"
Parece que só agora acordaram para o que vai acontecer para a semana...
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Entretanto, após alguma investigação, fico perante duas posições. Esta:
"Em declarações à TSF, o presidente da Mirtilusa explicou que o aumento de produção de 70 para cem toneladas pode colocar em causa alguns dos projetos de financiamento que alguns produtores se candidataram.
«Se não conseguirmos exceder [Moi ici: Presumo que seja "escoar"] o stock esta semana o mais provável é interromper a apanha do fruto. Só que isso vai ser o caos, porque vai toda a gente refletir em relação à produção de mirtilos», explicou José Carlos Sousa."
E esta outra, daqui:
"No final deste ano, as plantações de mirtilos em Portugal irão atingir os mil hectares. Segundo várias previsões, o crescente aumento do número de plantações que atualmente se verifica levará a que a produção deste pequeno fruto venha a atingir as quatro mil toneladas anuais em 2018, a maioria destinadas à exportação para países da União Europeia."
Entretanto, em 2010 escrevia-se:
"A produção actual, que ronda as 120 toneladas anuais, [Moi ici: Há aqui qualquer incoerência entre a produção de 2010 e a referida lá em cima. Acredito que a lá de cima seja a prevista para recolher só esta semana] deverá atingir as 419 toneladas em 2014, prevê a AGIM - Associação para a Gestão, Inovação e Modernização do Centro Urbano de Sever do Vouga, instituição criada pelo município para, entre outras tarefas, apoiar o desenvolvimento e a promoção do mirtilo enquanto recurso do concelho."
Sem querer ser mal educado, ao ler isto:
"segundo dados do Ministério da Agricultura, o setor da produção e comercialização do mirtilo já é responsável por mais de 36 milhões de euros de exportações e, segundo algumas previsões, poderá ultrapassar a barreira dos 50 milhões de euros dentro de cinco anos, podendo chegando chegar aos 215 milhões de euros em 2023." 
Recordo-me deste título "Why Trends Are For Suckers":
"It feels good to be trendy.  You can be sure that you’ll have a lot of company.  And that’s exactly the problem.  It’s easy to go wrong when everybody around you thinks it’s right.
...
All trends fail at some point because they sow the seeds of their own demise."
 Aquela previsão do Ministério da Agricultura faz-me lembrar aqueles esquemas das paisagens competitivas enrugadas e a exploração & exploração de March.
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Em 2010 estávamos aqui:
Em 2013 tínhamos feito esta evolução:

Depois, quando equacionávamos um novo t3 ainda mais alto... a paisagem mudou:
Por isto é que as estratégias nunca são eternas...
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Por isto é que March defende a ambidestralidade das empresas. Têm de, ao mesmo tempo, fazer a "exploitation" do negócio actual e, nunca confiando no amanhã como um prolongamento assegurado do hoje, fazer a "exploration", procurar as actividades que hão-de dar vida e continuidade ao negócio no futuro.
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Mas isto implica pensar que o pior pode acontecer, é um produto tremendo da inteligência humana, sermos capazes de, além do polegar oponível, apostarmos numa ideia ao mesmo que a pomos em causa com a sua ideia oposta. Ou seja, implica pensar estrategicamente... recordar a casca de noz no meio do oceano, não o podemos mudar, mas podemos tentar perceber para onde pode ir:

Um conselho para os produtores de mirtilho. Agora, estão a chegar ao primeiro degrau desta escada:

Têm uma commodity.
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Já têm marca? Já têm marketing? Já vendem mais do que o fruto simples?

terça-feira, fevereiro 11, 2014

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte II)

A parte I e esta parte podem muito bem ser a base do Capítulo 2.
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A parte I introduz o conceito de concorrência imperfeita. Depois, talvez explicar o que é a concorrência perfeita e as suas implicações... talvez recorrendo aos dinossauros azuis.
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Depois, fazer o paralelismo com a biologia, para salientar o papel da diferenciação, não esquecendo a cladística (mais a parte II).
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Depois, tentar introduzir o tema das paisagens competitivas enrugadas, para explicar por que é que Mongo funciona.
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Os adeptos da concorrência perfeita, olham para um sector de actividade e delimitam as suas fronteiras:

Todas as empresas com o mesmo código de classificação, ou códigos aproximados, são concorrentes.
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Assim:
Cada bola vermelha representa uma empresa a operar dentro do sector e, por isso, concorrentes entre si.
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No entanto, para quem está no terreno, para quem não se ilude com as classificações estatísticas, para quem percebe a importância da heterogeneidade, a realidade é percepcionada de uma outra forma:

Ou seja,
Cada empresa ocupa um pico diferente na paisagem, cada empresa opera num mercado diferente, cada empresa criou o seu monopólio informal na mente dos clientes, através da especialização.
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E este será o pontapé-de-saída para o capítulo 3.
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Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?

sábado, maio 11, 2013

"before you can get better, you will need to get worse" ("Via Negativa" (parte II))

Dave Gray em "The Connected Company" descreve em linguagem corrente o que acontece às empresas e às economias dos países:
"Evolutionary biologists use something called a fitness landscape to represent the journey that organisms and organizations make as they negotiate tradeoffs between conflicting constraints and coevolve, trying to achieve optimal fitness for their environment. The journey is called an adaptive walk. As organisms make adaptive moves and countermoves, trading off one functional trait for another, they move upward on the landscape, toward an optimum fit. But with every move, those tradeoffs make it more and more difficult to go anywhere else but up toward the top of that particular peak. Eventually, you reach a point where you can’t go any farther up - or, you will have to go downhill before you can scale another peak. And that means that before you can get better, you will need to get worse.
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This adaptive walk toward fitness peaks is another way to visualize the experience curve and its diminishing returns. As you move upward toward an optimum - or peak - efficiency, there are fewer and fewer choices that will take you higher on the landscape, until you reach the top. And once you have reached a peak, moving in any direction will take you downhill.
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If you are at the top of a fitness peak and the landscape starts changing, it can really throw you off. Companies doing the right thing at the time - making the right moves for their situation, trying to optimize their production lines to squeeze out all the costs and inefficiencies so they can run lean and mean operations - may later find that they have optimized for a business environment that no longer exists."
Tínhamos um ecossistema de empresas de bens transaccionáveis adaptado a competir pelo baixo-preço e:

  • A paisagem competitiva começou a acelerar a mudança quando o escudo deixou de dar boleias a clandestinos com a sua desvalorização deslizante;
  • Acelerou ainda mais com a adesão dos países da Europa de Leste à UE;
  • E sofreu um evento tipo-Fukushima com a adesão da China à OMC.
Estas alterações sucessivas da paisagem competitiva levaram os intervencionistas ingénuos nos vários governos a maquilharem os números do PIB e do desemprego com mais de uma década de investimento público com rentabilidades negativas, assaram sardinhas com o lume dos fósforos (recordar a argumentação do secretário de estado Paulo Campos).
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Recordando:
Para muitas empresas, o que era um pico, transformou-se num vale, ou numa depressão, ou numa colina insignificante, para encontrar um novo pico, é preciso seguir um "adaptive walk" que terá de passar algures por "before you can get better, you will need to get worse", outra forma de dizer: ""Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar""
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Quem disser o contrário, na situação, ou na oposição, mente com todos os dentes.
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A falta de dinheiro, e alguma, pouca, influência da troika, têm imposto a "Via Negativa"