Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

A polarização dos mercados já vem de longe

Na senda de “The vanishing middle market” (Maio de 2006) e do fenómeno da polarização dos mercados, "How a Two-Tier Economy Is Reshaping the U.S. Marketplace":
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E, já agora, "Rushing to Cater to America’s Rich"

E é pena que não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva

Mongo por todo o lado:

"When Randy Komisar walks around his house, he sees the future of retail quite clearly. ... about two-thirds of the objects in his house are commodity products: paper towels, socks, toothpaste, and a whole pile of other things that can be bought at Wal-Mart Stores (WMT) or on Amazon.com (AMZN). The remaining third of his stuff is more distinctive and harder to procure: high-end cowboy boots, custom-made bicycles, New Belgium beer. That slim, specialized slice of commerce is arguably the best place to cultivate a retail company these days.

Turning out a noncommodity product is the only antidote to the economies of scale powering the modern retail behemoths. [Moi ici: Não nos cansamos de o escrever e defender e, por isso, apreciamos Mongo]
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there’s room in the market for a whole new wave of specialized, hyperfocused retailers.
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1. Amazon Can’t Be Stopped … The supply chains of the retail giants, at this point, are too massive and technologically advanced to beat. Unless a product is distinctive in some way,
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2. … but Amazon Can Be Survived. There are plenty of things that giant retailers don’t do well, particularly connecting with consumers and selling small-batch stuff.
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3. Technology Makes It Possible for Small Retail to Thrive.
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4. The “Mushy Middle” Is a Wasteland. The future will get increasingly bleak for companies that don’t have the scale of Amazon or the unique wares and agility of e-commerce startups. [Moi ici: A polarização dos mercados continua, o middle-market continua a esvair-se. Esta frase provocatória exprime bem o que muitas vezes sinto "Look past the logos and you’ll find they are merely managers of vast real estate and marketing operations.". E é pena que os apaixonados empresários de muitas PME não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva]
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5. Turning Commodities Back Into Specialized Products. The true opportunities for retail entrepreneurs—the so-called white space—lie in improving products people have long considered commodities.
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6. All You Need Is Other People’s Love. Make a product people love. Provide customer service they love. And keep costs low, so prices will be equally lovable."

Agora, tentem encontrar pontes entre estas marcas, estas boutiques, estas lojas, independentes e a série "E quem puder dar esse acompanhamento superior"

Trechos retirados de "A Retail Playbook for How the Small Can Survive the Age of Amazon"

"Think Differently About Scale"

Outra nota retirada de "The Disappearing Middle Is a Real Market Threat — Here’s What Firms Can Do" que muito nos apraz é esta:

"Think Differently About Scale.
Historically, we have thought about the benefits of scale as being cost or supply based — with more scale comes the ability to offer the same set of benefits at lower cost. But this is no longer the case. Indeed, in category after category, technology and the globalization of production has made smaller offerings more economically viable. An offering that is tailored to appeal to a small segment of people — who are willing to pay a lot for it — is far more likely to be successful in today’s global, digitally-connected business environment. [Moi ici: I rest my case. O que é isto senão a base para Mongo, para o Estranhistão onde "we are all weird"]
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As a result, aiming for the “middle of the market” is no longer necessary to drive business success. For large companies, the advantage of scale will no longer come from applying it just to the supply side of the business, but also the demand side. With scale comes the ability to generate superior consumer understanding, something most companies spend relatively little to understand."

A Grande Recessão não o gerou, apenas o acentuou

Via Twitter, fui encaminhado para este texto "The Disappearing Middle Is a Real Market Threat — Here’s What Firms Can Do" onde leio logo à cabeça:

"The Great Recession forced consumers to drastically rethink their purchase behaviors and, even though many have regained their financial footing in the five years since the downturn officially ended, those buying patterns have remained. As a result, more and more products are moving toward the “value” or “premium” ends of the spectrum, leaving a middle market that is struggling to remain relevant."

 Não creio que esta tendência tenha sido criada pela Grande Recessão. Terá, quando muito, acelerado uma tendência que vinha de trás.
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Nunca me esqueço de um brilhante artigo na The McKinsey Quarterly de Novembro de 2005, “The vanishing middle market”. Muito antes do choque da Grande Recessão.
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Recordar também "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"

E a sua empresa, faz escolhas? (parte II)

Parte I.
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Mais um trecho de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown que se aplica muito bem à necessidade das empresas fazerem escolhas:

"have observed learned helplessness in many organizations I have worked with. When people believe that their efforts at work don’t matter, they tend to respond in one of two ways. Sometimes they check out and stop trying, like the mathematically challenged child. The other response is less obvious at first. They do the opposite. They become hyperactive. They accept every opportunity presented. They throw themselves into every assignment. They tackle every challenge with gusto. They try to do it all. This behavior does not necessarily look like learned helplessness at first glance. After all, isn’t working hard evidence of one’s belief in one’s importance and value? Yet on closer examination we can see this compulsion to do more is a smokescreen. These people don’t believe they have a choice in what opportunity, assignment, or challenge to take on. They believe they “have to do it all.”
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I’ll be the first to admit that choices are hard. By definition they involve saying no to something or several somethings, and that can feel like a loss.
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Yet choice is at the very core of what it means to be an Essentialist. To become an Essentialist requires a heightened awareness of our ability to choose.
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When we forget our ability to choose, we learn to be helpless. Drip by drip we allow our power to be taken away until we end up becoming a function of other people’s choices—or even a function of our own past choices. In turn, we surrender our power to choose. That is the path of the Nonessentialist.
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The Essentialist doesn’t just recognize the power of choice, he celebrates it. The Essentialist knows that when we surrender our right to choose, we give others not just the power but also the explicit permission to choose for us."

Se nos estamos a entranhar em Mongo, um mundo de tribos, um mundo de excêntricos, um mundo de "weirdos", há cada vez menos mercado de massas, há cada vez menos clientes do meio-termo, há cada vez menos mercado para ofertas-médias, é preciso fazer escolhas, é preciso escolher com quem trabalhar, é preciso seguir uma paixão.
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Os que não escolhem vêem o seu antigo mercado esvair-se vítima da polarização dos mercados e atolam-se cada vez mais no pântano do meio-termo.

Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir

Há muito que o fenómeno da polarização dos mercados me fascina. Por polarização entenda-se:

• tem sucesso quem vende o mais barato;
• tem sucesso quem vende caro;
• quem não se define e quer ir a todas as fatias de mercado e, por isso, oferece um produto médio... desaparece.

Daí os marcadores usados com alguma frequência aqui no blogue:

• polarização;
• middle market; e sobretudo
• stuck-in-the-middle (que é onde acaba quem trabalha para a média)

Dai postais como:

• A polarização dos mercados (2011)
• The vanishing middle market (2009) (o artigo da McKinsey citado tem umas imagens eloquentes)
• Quando se acorda atolado num pântano de indefinição... (2006)

Assim, foi com um sorriso de confirmação que vi as evidências do mesmo fenómeno a acontecer na agricultura americana, segundo o artigo "New Data Shows Fewer Farms, Richer Farmers":

"While the average size of farms increased slightly, to 434 acres from 418, the census shows a continuing hollowing out of midsized farms in America. The number of very small farms and very large ones remained constant." (Moi ici: Excelente figura a que se segue)

BTW, recordar de "Profiting from Proliferation" (página 10) este gráfico eloquente:

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Especialistas versus generalistas (parte II)

Acerca dos especialistas versus generalistas a conclusão que se pode retirar é que as empresas grandes podem ser muito frágeis se tentarem ser tudo para todos. E, como são grandes, tentam fazer de tudo para ter volume de facturação... logo, vão ter rentabilidades da treta ao tentarem impor estratégias híbridas se não aplicar o conceito plant-within-the-plant.

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"Generalists like General Electric, though their names are big, are weak in the market. Consider a big food name like Kraft. When that name is taken out against specialist brand names, nothing good happens. In mayonnaise, Hellmann’s trounces them. In jellies, Smuckers kills them. In mustard, French’s annihilates them. In yogurt, Dannon destroys them. (Moi ici Recordar este caso, em como um novato, apostando na especialidade, conseguiu um "milagre". É como se faltasse aos generalistas a paixão que envolve os especialistas.)
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Lucky for Kraft they have some specialist brands of their own. In fact, Kraft’s biggest brand is one that few people recognize as a Kraft product. It’s Philadelphia brand cream cheese. Even though ‘‘Kraft’’is on the package, people don’t even see it. To most, it’s all about those little cheesemakers in Philadelphia.

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Take the retail industry. Which retailers are in trouble today? The department stores. And what’s a department store? A place that sells everything. That’s a recipe for disaster because it’s very hard to differentiate an ‘‘everything’’ place." (Moi ici: Recordar esta boutique de conservas)

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O mundo da construção está a mudar drasticamente. Fala-se na constituição de um fundo para apoiar as empresas e promover a consolidação do sector. O resultado será cada vez mais menos empresas, com cada vez maior dimensão, que terão de fazer de tudo e precisarão de projectos cada vez mais volumosos...

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Qual a alternativa?

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Especialistas!!!

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Empresas mais pequenas, especializadas, flexíveis, capazes de suportarem e até terem sucesso num mercado com muito menos procura.

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"Since differentiation takes place in the mind, specialists have weapons they can use to preempt their specialty in the mind. They can focus on one product, one benefit, and one message.

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The specialist has a chance to nail down an expertise as a differentiator.

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A successful specialist has to stay specialized. You can’t begin to chase other business, because you’ll begin to erode your perceptions of being a specialist.

Heart surgeons know this instinctively. They don’t decide to go after knee replacements just because they’ve become big business. Most marketers don’t like to be locked into one business or specialty. They want to be as many things as they can. What they don’t realize is that as soon as they head out to be something else, they open the door for another company to become the specialist."
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O que é que esta empresa têxtil portuguesa fez? Especializou-se dentro da especialização.
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Recordar esta reflexão sobre o tamanho (especialização) e a produtividade.

Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Qual é a história?

Esta reflexão de Seth Godin:
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."

O presidente da Galp é que sabe... e os bentos-lovers também

Arquivo de fontes para uso futuro:
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"How competition improves management and productivity":
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"But what determines productivity, or the amount of output that can be produced from a given set of inputs?
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In the 1990s, Stephen Nickell led a team of CEP researchers to address the productivity question head on. ... The first finding was a descriptive fact that has stood the test of time: there are huge differences in productivity between firms even in narrowly defined industries that last for many years. Yet the existence of persistently less efficient firms encountered in Nickell’s research was hard to square with the standard economic model of perfect competition, which assumed that such inefficiency could not persist.
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increases in competition provided a large and persistent boost to firm productivity. Competition could be increased in a number of ways: more openness to trade, lower barriers to entry and greater consumer choice.
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In the 2000s, Nicholas Bloom and I built on the insight that firms’ internal organisation was the key to  productivity by launching a major effort to measure management and organisation within firms (Bloom and Van Reenen, 2007).
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It turns out that the original intuition of the 1990s work was right: management really does matter in explaining productivity differences. And furthermore, a key factor in boosting management quality in both the private and public sectors is competitive intensity. This worked not only within firms, as Nickell emphasised, but also between firms. In other words, competition raise average productivity in a nation through a Darwinian selection effect where the low productivity firms are driven out of the market and the high productivity firms expand.
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Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity. The direction of policy is to make space for the more efficient firms to grow and prosper."
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À atenção do presidente da Galp (meu Deus...) "A range of recent econometric studies suggest that (i) competition increases management quality and (ii) improved management quality boosts productivity." e "Management Practices Across Firms and Countries":
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"On average, we find that in manufacturing American, Japanese, and German firms are the best managed. Firms in developing countries, such as Brazil, China and India tend to be poorly managed. American retail firms and hospitals are also well managed by international standards, although American schools are worse managed than those in several other developed countries. We also find substantial variation in management practices across organizations in every country and every sector, mirroring the heterogeneity in the spread of performance in these sectors. One factor linked to this variation is ownership. Government, family, and founder owned firms are usually poorly managed, while multinational, dispersed shareholder and private-equity owned firms are typically well managed. Stronger product market competition and higher worker skills are associated with better management practices. Less regulated labor markets are associated with improvements in incentive management practices such as performance based promotion.
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From a policy perspective, several factors seem important in influencing management quality. Product market competition has a critical influence in increasing aggregate management quality by thinning the ranks of the badly managed and incentivizing the survivors to improve. Indeed, much of the cross-country variation in management appears to be due to the presence or absence of this tail of bad performers. One reason for higher average management scores in the US is that better managed firms appear to be rewarded more quickly with greater market share and the worse managed forced to rapidly shrink and exit. This appears to have led American firms to rapidly copy management best practices from around the world,"
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taxes and other distortive policies that favor family run firms appear to hinder better management, while general education and multinational presence seem valuable in improving management practices."
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E os que defendem a saída do euro para proteger as empresas nacionais mal geridas ou que fizeram opções erradas, ou que se dedicaram a apostas válidas até à pouco... incapazes de ver o sucesso de tantas e tantas PMEs que lançaram pés ao caminho.
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BTW, daqui retirei este gráfico:

Está tudo ligado: China; colapso do mercado do meio-termo com a polarização dos mercados, a inovação, o aumento da dispersão de produtividades, a subida na escala de valor, a espiral aberta virtuosa e a espiral fechada viciosa, a aposta na eficiência versus a aposta na eficácia, denominar versus numerador, custos versus valor, ... "Changes in Wage Inequality"

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
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You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
...
Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

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(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
...
BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

The end of the middle-market (parte II)

"Value migration", "the end of the middle-market", "stuck-in-the-middle", "polarização dos mercados", "trading-up", "trading-down", ...
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Estes são os marcadores que recordei assim que li este artigo "As America’s Middle Class Shrinks, P&G Adopts “Hourglass” Strategy":
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"In a marked shift from P&G's historic focus on middle-class households, "the world's largest maker of consumer products is now betting that the squeeze on middle America will be long lasting," The WSJ reports.
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The company is engaging in what The WSJ calls a "fundamental change" in how it markets products in the U.S. "We're going to do this both by tiering up in terms of value as well as tiering down our portfolio down," CEO Robert McDonald says. As noted above, P&G isn't the only company coming to the same conclusion: Heinz is following a similar strategy to P&G while Saks is focusing its attention more on high-end consumer vs. 'aspirational' shoppers."
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Nada de novo, talvez um acelerar da tendência mundial descrita neste postal baseado no fabuloso artigo de 2005 "The vanishing middle market" (chamo a atenção em particular para a figura 2)
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Michael Silverstein também escreveu sobre o fenómeno.
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Se olharmos para o nosso futuro próximo, tendo em conta este texto "O último fôlego da desvalorização fiscal" vai acontecer o mesmo, um reforço da polarização. Consumir vai, cada vez mais, ser considerado pecado, ser considerado um luxo.
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Não perder este artigo "As Middle Class Shrinks, P&G Aims High and Low"

Ainda acerca do bode

Lembram-se do bode expiatório?
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Pois...
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Silverstein e tantos outros escreveram sobre a polarização dos mercados...
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"Partindo de uma análise a todos os produtos testados pela Deco e com resultados divulgados em revistas anteriores, a Associação do Consumidor seleccionou agora 161 produtos de bens alimentares e não alimentares de preços mais baixos para testar a sua qualidade.

"De uma maneira geral, os produtos de marca da distribuição (marca branca) têm qualidade. Em 33% foram escolhas acertadas e em 14% foram os melhores do teste", disse durante um encontro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição sobre marcas próprias.

Jorge Morgado disse que as marcas mais baratas representam uma poupança média de 40% face às marcas mais caras também testadas."
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Desperdiçar dinheiro? Marcas falidas?
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Falidas na mente dos consumidores...
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Trecho retirado de "Estudo da Deco conclui que produtos "marca branca" têm qualidade"

A polarização dos mercados

A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian  Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."

Novos modelos de negócio

Em 1996 Slywotzky escreveu sobre a "Value Migration".
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.

Não escolher é, de certa forma, também, escolher

Ter uma estratégia é escolher, é optar, é fazer escolhas difíceis, é dizer não a umas coisas para dizer sim a outras.
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É condição necessária, para ter uma estratégia vencedora, ser bom, ser melhor, ser diferente em alguma coisa:
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"1. It’s not enough to be “pretty good” at everything anymore. 
As a company, you have to be the most of something – the most exclusive, the most affordable, the most responsive, the most friendly. Companies used to want to be in the middle of the road – that’s where all the customers were. But now, in an age of hyper-competition and non-stop innovation, the middle of the road is the road to ruin. What do they say in Texas? “The only thing in the middle of the road are yellow lines and dead armadillos.” To which we might now add: “And once-great companies that are slowly going out of business.”"
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Os que não querem escolher descaracterizam-se, não ficam na memória pelas melhores razões, vão-se enterrando e atolando nas contradições do mercado do meio-termo.
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Trecho retirado de "The Fallacy of the “Middle of the Road” Strategy"

Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:

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Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!

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"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)

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Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":

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"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.

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When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’

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The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.

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In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."

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Voltando ao artigo da HBR:

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“Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)

O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:

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“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

Notícias que merecem pouca reflexão

Esta notícia merecia mais reflexão "Falências subiram na Alemanha apesar da retoma".

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Não se pode ignorar o buzz todo em torno do sucesso recente da economia alemã... e, no entanto, as falências subiram!!!

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Isto faz-me recordar o que li ontem de Prigogine, ao nível macro temos um copo cheio de água e a água não se move está quieta, estável, estagnada. No entanto, ao nível micro, é um festival de movimentação.

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Será que estas falências são sintomas de uma reconversão da economia?

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Há bocado, já não sei como, encontrei esta pérola "Para produtores em tempos difíceis, virtude é não estar no meio"... no news por aqui: stuck-in-the-middle; polarização dos mercados, o colapso do mercado do meio-termo.

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As falências são necessárias numa economia saudável... o problema é quando os recursos libertados numa falência não são desviados para outras tentativas. E só são desviados quando as pessoas acreditam que o Estado é uma pessoa de bem.