Seguem-se os "Objectivos e metas".
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Que objectivos da qualidade (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2008 ou cláusula 6.2 da ISO 9001:2015) é que as empresas definem?
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Quantos empresários olham para os objectivos da qualidade e vêem objectivos que eles consideram realmente importantes?
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Não é incomum encontrar objectivos que posso apelar de piedosos, pueris, infantis...
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Como é que o BSC ajuda a seleccionar objectivos e metas realmente importantes para o negócio?
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:
Concentremos-nos na parte do mapa relativa aos resultados que se vêem do lado de fora da empresa.
Seleccionemos os objectivos da qualidade como objectivos do balanced scorecard nas perspectivas de clientes e financeira.
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Continua.
Uma mensagem já aqui emitida neste blogue várias vezes:
- Ficar preso a defender o passado impede-nos de abraçar a mudança e ganhar o futuro.
Isto a propósito de "Living in the Past Condemns the Future".
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Ainda ontem ao almoço comentava com alguém que cada vez mais tenho menos paciência para filmes históricos, porque as personagens de um filme passado em 1111, por exemplo, emitem opiniões e têm pensamentos que só são possíveis a alguém que vive em 2016. Ou seja, olha-se para o passado e julga-se esse passado com o modelo mental do presente.
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Em Setembro último referi outro perigo, a ignorância de que os sinais e os códigos usados num país podem ser desconhecidos ou até mesmo ter uma interpretação contrária noutro país com outra cultura. E recordei o incidente da equipa técnica de Mourinho no Riazor na Galiza, tão próxima e tão distante, em ""why 1984 won't be like 1984"".
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Alguns de nós nasceram no Normalistão, todos de nós herdámos modelos mentais forjados no Normalistão. Agora, estamos a entranharmos-nos no Estranhistão e a maioria das pessoas ainda não percebeu o que isso representa. Assim, munidos do modelo mental que já não é do presente mas do passado olhamos para o futuro e julgamos-lo com as referências do passado. Ou seja, olha-se para o futuro e julga-se esse futuro com o modelo mental herdado do passado.
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Por isso, temos estes títulos e relatórios:
O que é que escrevemos aqui acerca do emprego no Estranhistão?
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O emprego tal como o conhecemos é uma criação do Normalistão. No Estranhistão, com a proliferação de plataformas cooperativas, com o desenvolvimento do DIY, o auto-emprego vai crescer exponencialmente.
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Para os prisioneiros mentais do Normalistão aqueles títulos são um grito de alerta: os governos precisam de fazer algo!
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Eu, que procuro adaptar-me e perceber com antecedência o que é o Estranhistão, posso prever que 5 milhões de empregos vão ser destruídos com a 4ª revolução industrial, mas também sou capaz de prever que o fim do reinado da religião da eficiência a todo o custo, que o Normalistão professava, vai criar milhões de oportunidades de criar mais valor, de gerar mais diversidade, de gerar mais tribos, de precisar de mais especialistas, de precisar de menos empregados, de menos licenciados e mais fazedores, de mais criadores, de mais empreendedores.
Ora digam lá se isto é ou não é uma descrição daquilo a que chamamos de Mongo ou Estranhistão aqui no blogue:
"“We do not live in an era of change, but in a change of eras”
...
In a nutshell, our societies face 3 major tipping points:
A change in social order from a central, hierarchically-controlled society to a horizontal, decentralized, and bottom-up working unit.
A changing economic structure: where in the past large, bureaucratic organizations were necessary to produce cheap products, in the new digital economy it is possible to develop products and services locally on a small scale.
A change in power relations: where once political influence and economies of scale determined access to resources, access to knowledge and information is now also accessible outside of political and social institutions."
Um excelente texto, "How to Grow Without Losing What Makes You Great". Um texto que vem reforçar a minha teoria de que em Mongo a vida é muito difícil para os gigantes. Recordar o padrão Mongo.
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Mongo é a terra das tribos, dos apaixonados por causas e por estilos de vida. Os gigantes, valorizam eficiência, normalização, e abominam quer a variabilidade, quer a variedade.
""Companies that scale well have sacred constraints, things they can never screw up," ... In their book, Sutton and Rao argue that scaling isn't just about getting bigger. It is also about getting better. It's about spreading exceptional ideas, systems, or business models, and then persuading--ideally inspiring--others to make them their own. "The question we started with is, How do you spread something good from the few to the many, or from those with to those without?" says Sutton. "It starts with, You've got something good." ... "Companies grow well and scale badly when they focus on running up the numbers but not the quality," says Sutton. "They get bigger and start to look like just any organization. And there goes the value." ... In 2007, Howard Schultz lamented the "watering down of the Starbucks experience" as the business ballooned to 13,000 stores. "They made all these decisions about efficiency and standardization and cost that seemed sensible at the time," says Sutton. "They didn't step back to see how the buildup was damaging the brand." ... To protect their brands, Sutton advises companies to spread not just a "footprint"--their geographic and market presence--but also a "mindset"--the deeply ingrained beliefs and behaviors of their people."
BTW, e esta frase para os políticos da oposição e da situação:
""If you are getting big, before you add a new meeting, figure out which meeting you can kill. Before you put in a new rule, see which rule you can kill."
Considerando a ISO 9001:2015, guardemos para parte futura a cláusula 4.4 e consideremos a cláusula 5.2 acerca da Política. . Já com a ISO 9001:2008, por vezes, dedicava-me a um exercício algo provocatório. A ISO 9001:2008 refere que a política da qualidade deve ser apropriada ao propósito da organização. Então, riscava o nome da organização e perguntava a um grupo de formandos se conseguiam adivinhar, pela leitura da política da qualidade, qual o propósito da organização. A norma é encontrar politicas da qualidade todo-terreno, políticas da qualidade TT. . Com a ISO 9001:2015 a situação tenderá a agravar-se porque agora a norma refere que política da qualidade deve ser apropriada ao propósito e orientação estratégica da organização e considerando o seu contexto. Vai ser lindo... outra vez olimpicamente ignorada. . Como é que as empresas costumam construir a sua política da qualidade? . . . . . Ou copiando criativamente as políticas de outras empresas do mesmo sector, ou refraseando as palavras que estão na norma. . Eu pergunto: para que serve uma política da qualidade? . Gosto de pensar que uma política da qualidade deve estar relacionada com a estratégia da organização e, por isso, deve ser uma ferramenta de alinhamento de vontades, atenções, motivações e prioridades. . Ao construir um BSC desenvolvemos um mapa da estratégia com as suas 4 perspectivas:
Quem desenvolve comigo um SGQ baseado no BSC concentra-se nestas duas perspectivas:
Na perspectiva dos clientes (ou partes interessadas) e na perspectiva interna (ou dos processos). . Proponho que a política da qualidade seja vista como um documento interno com a missão de clarificar a resposta a duas questões:
Para quem trabalha a empresa? Quem são os clientes-alvo ou actores do ecossistema da procura que servimos primariamente? E o que é que eles procuram e valorizam?
Quais são as actividades em que temos de ser bons, em que é pecado poupar? Quais são as actividades em que podemos e devemos aspirar à excelência?
Agora, imaginem o poder visual de um mapa da estratégia para explicar o que é a política da qualidade e para mostrar como é que cada um contribui para a sua implementação. . Continua.
Acho que pode ser uma boa analogia para muitas PME.
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Atentemos nas vendas de discos de vinil nos últimos 10 anos:
Sempre a crescer depois da experiência de quasi-morte. Só que os actuais compradores de discos de vinil já não são o mainstream, já não compram nas mesmas prateleiras onde eram comprados no século XX. E a indústria, o ecossistema encolheu e agora vive nesta nova realidade, sempre a melhorar nos últimos 10 anos.
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Será que a sua empresa pode aprender algo com isto?
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Há muitas empresas sem recursos para aderir a uma nova geração tecnológica de máquinas de produção ou de produtos. Em vez de sonhar com o que não se pode ter, aplicar os princípios da effectuation:
Um indicador dá-nos um sinal, uma indicação: . Temos um problema? Sim ou não? .
No entanto, não nos diz onde está a origem do problema. . Para isso, é preciso fazer o drill-down!
Medimos os motivos para os tempos de paragem, embora não atribuamos, normalmente, nenhuma meta para o seu desempenho.
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Este é outro tema a abordar no workshop.
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Na próxima etapa desta série outro tema: o dashboard.
. Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro e no Porto a 10 de Fevereiro (pormenores aqui).
"Vai haver um aumento do emprego no sector da restauração? Eu penso que sim."
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Qual acha que vai ser o resultado em Portugal?
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Por que é que nenhum jornalista pergunta à AHRESP por que é que em Portugal vai ser diferente da França?
Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).
Parte I, parte II e parte III. . E depois de calcular os indicadores, o que fazer com eles? . Depois, vem a monitorização. . E com a monitorização vêm três erros muito comuns:
não ter uma meta, um referencial;
trabalhar com números em tabelas, não se usam gráficos;
apresentar apenas o último valor, o último resultado, nada de analisar tendências ou padrões.
No workshop abordamos a nossa experiência sobre como criar as primeiras metas, sobre que tipo de gráficos usar e sobre como interpretar os padrões. . Na parte V desta série vamos abordar um tipo especial de indicadores, indicadores que normalmente não têm metas associadas mas têm um palavrão inglês associado. Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).
Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01
Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas, li algures e retive.
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Um tema que passa por este espaço há alguns anos pode ser resumido pelo mote:
É meter código nisso!
Qualquer ciclista, corredor, praticante de fitness e desportista em geral sabe a importância de manter níveis de hidratação adequados para conseguir obter o máximo desempenho desportivo.
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Da próxima vez que forem a uma loja de material desportivo procurem, para satisfazer a curiosidade, o preço de um bidon:
Como é que um produtor de bidons está no negócio? Produz na China, ou no Ocidente em fábricas automatizadas, para vender cada bidon às Decathlon deste mundo por € 0,70 cada unidade. Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Escala, volume e eficiência! Denominador puro!
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Agora, olhem para este bidon:
Quando a customização, a personalização se casa com o "é meter código nisso!".
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Como é que se aumenta a produtividade num negócio deste tipo? Numerador puro!
O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?
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Ainda ontem sublinhámos aqui, através das disciplinas 1, 2, 3 e 4 a importância de estar atento a esta evolução. Repito:
O que é que a sua empresa está a fazer para passar para o campeonato do numerador? O que é que está a fazer para meter código no que oferece?
Parte I.
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Há mais de dez anos que uso este vídeo para introduzir a relação entre o BSC e a ISO 9001 (acompanhar o trecho entre os minutos 43:36 e 45:14):
E voltando à tabela da parte I:
Um SGQ conforme com a ISO 9001 pode ter todos os componentes referidos naquelas cláusulas e, no entanto, ser uma nulidade em termos de resultados ou em termos de contribuição para os resultados do negócio.
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Citando Carl Sagan, a beleza da coisa não é ter os componentes, a beleza da coisa está em o como os componentes se articulam entre si.
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Vamos à cláusula "5.2 Focalização no cliente" (ISO 9001 versão de 2008) ou "5.1.2 Foco no cliente" (ISO 9001 versão de 2015).
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Como é que a sua empresa aborda este tema?
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Normalmente as empresas não dedicam muito tempo a esta(s) cláusula(s) porque não há nada de concreto a criar para apresentar evidências.
- Foco no cliente? Claro que há foco no cliente!
Sim, mas o que é isso do foco no cliente?
Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura... Repararam como a tabela lá de cima já está a ser alterada? A versão de 2015 da ISO 9001 tem a cláusula 4.2 que convida as empresas a determinarem as partes interessadas e os seus requisitos relevantes.
Quando uma empresa trabalha com o BSC e comigo começa por determinar quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura onde estão envolvidos. Existem clientes dos clientes, ou prescritores, ou influenciadores, ou reguladores, ou outros parceiros que sejam relevantes para formar uma rede de relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Se sim, a lógica que o BSC introduz é a de perceber que a empresa tem de se tornar numa máquina obcecada, paranóica, com o fito de oferecer aos membros do ecossistema o que eles realmente procuram e valorizam e ajudá-los a resolver problemas.
E a empresa fica, para os agentes mais importantes do ecossistema, com um retrato do que é que eles procuram e valorizam. Por exemplo:
Não tem nada a ver com atributos negociados no âmbito da(s) cláusula(s) 7.2 (ISO 9001 versão de 2008) ou 8.2 (ISO 9001 versão de 2015).
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Recordar:
"The software companies told clients that all of their authorized training companies were the same, like going to McDonald’s. Thus, prospects didn’t buy the better arguments. They bought low price. Why shouldn’t they? In the absence of differentiation, price is the ultimate decision factor. [Moi ici: Por isso é que empresas que pensam à frente apostam na concorrência imperfeita, para fugir do preço!] Yet, the task put in front of me was to build a sales force that could sell our courses at a premium price. ... While we were passionate that our training was superior, we could not prove it. The classroom was a commodity, but there was still an opportunity to differentiate ourselves and sell at higher prices. . We learned that IT managers had several challenges. [Moi ici: O truque é deixar de pensar que se vende um produto. Qual é o JTBD? O que procuram e valorizam? Que dores sofrem?] First, when an IT manager needed to send an employee for a training course, he needed to get three to five signature approvals on the purchase order. It was the same repeated process for each employee for each course. It was a bureaucratic pain. [Moi ici: Uma dor!] . Second, there were a significant number of class attendees who, upon taking the course, realized that the course was not right for them or vice versa. This meant the training dollars were lost, as was the time the employee missed at work to take the course. [Moi ici: Medos, obstáculos!] . Finally, because of the demand for trained IT professionals, IT managers feared their trained employees would leave the company.[Moi ici: Medos, obstáculos!] . Given those three issues, we developed a sales strategy based on making it easier for IT managers to get the right training for their employees. ... We introduced the idea of using a blanket purchase order for their training budget. Our training company billed against the blanket purchase order as employees enrolled in the courses. ... Before any employee was enrolled in a course, one of our education advisors interviewed the prospective student to make sure it was the training he needed and he had the background to succeed in it. . Finally, we offered a replacement guarantee. If an employee we trained left his or her company within a year of completing a course, we trained the new person free of charge. . As a result of this differentiation strategy, we became the largest, most profitable training company for Microsoft, Novell and IBM/Lotus. We sold our courses at 30 to 50 percent higher prices than our competitors. Because we had the blanket purchase order for the entire training budget, our competitors were locked out of these accounts. . While our competitors argued “better,” we positioned “different.” Differentiate yourself by solving the problems your buyers face rather than trying to differentiate commodities."
Como é que a sua empresa lida com as situações de comoditização?
"Our research has identified six disciplines—meaning habits, attitudes, and capabilities—that are essential for leaders to thrive in VUCA environments. ... 1. Anticipate changes in the market environment by staying closely connected with customers, partners, and competitors, rather than becoming disconnected and reactive. 2. Challenge assumptions and the status quo by surrounding themselves with people who think outside the box and are open to new ideas. 3. Interpret a wide array of data and viewpoints rather than looking only for evidence that confirms their prior beliefs. 4. Decide what to do after examining their options and then exercise courage to get it done rather than waffling or belaboring the decision-making process. 5. Align the interests and incentives of stakeholders, based on understanding different views, rather than relying on their power or position. 6. Learn from success and failure by experimenting, making small bets, [Moi ici: Fragilistas, aprendei!] and mining the lessons from both the good and the bad outcomes to create quick learning cycles."
Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp
As Uber têm o seu papel como arietes para derrubar as instituições que herdámos do Normalistão, mas as Uber não são o futuro do trabalho no Estranhistão.
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Embora pareça conversa de político acredito que Mongo vai nos levar para aqui:
"Thankfully, the remedies are varied. Unlike the one-size-fits-all solutions of the Industrial Age, distributed prosperity in a digital age won’t scale infinitely. Rather, the solutions gain their traction and power by reconnecting people and rewriting business plans from the perspective of serving human stakeholders rather than abstracted share values.
...
Or retrieving the Papal concepts of “distributism” and “subsidiarity,” through which workers are required to own the means of production, and companies grow only as large as they need to in order to fulfill their purpose. Growth for growth’s sake is discouraged.
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Many companies today – from ridesharing app Lazooz to Walmart competitor WinCo – are implementing worker-owned “platform cooperatives” to replace platform monopolies, allowing those contributing land or labor to an enterprise to earn an ownership share equal to those contributing just capital.
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We must remember that employment may really just be an artifact of an old system [Moi ici: Interessante como os caviares detestam e criticam o auto-emprego] – the reactionary move of a bunch of nobles who were afraid for people to create value for themselves.
. Once we’re no longer conflating the idea of “work” with that of “employment,” we are free to create value in ways unrecognized by the current growth-based market economy. [Moi ici: Recordar esta reflexão sobre o futuro do trabalho] We can teach, farm, feed, care for and even entertain one another. The work challenge is not a problem of scarcity but a spoil of riches. It’s time we learn to deal with it that way."
"That we should now witness a renaissance in makers, crafts and artisanal production is no coincidence. The digital landscape encourages production from the periphery, lateral trade, and the distribution of wealth. Instead of depending on centralized institutions for sustenance, we begin to depend on one another."
Com a China à beira de qualquer coisa e os Estados Unidos agarrados à droga.
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Com um governo fragilista no país.
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O consumo no país retorna em grande "Crédito ao consumo cresce 33% em um ano"
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Com a QUARTA a caminho, estamos, portanto, com novos so-called lesados vários on the making.
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Depois, a culpa será, novamente, da mulher a dias que tiver de limpar a casa.
"We all make assumptions, we go along without thinking about what we do and much less why we do it; this is an opportunity for innovators. ... Assumption is the mother of all fuck ups. Copying and pasting a business value proposition statement into Google is a technique I use to identify assumptions industry players make, but it’s not the only one. You see, it is a safe bet that in legacy industries all players will be tooting the same horn, singing the same tunes and dancing the same way. . To an innovator this is an area ripe for innovation, for assumptions, the way things have always been done, is a major roadblock for innovation; and you can unleash new value if you eliminate those roadblocks. ... “Begin challenging your assumptions. Your assumptions are the windows on the world. Scrub them off every once in awhile or the light won’t come in.”"
Parte I, parte II.
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Sempre valorizei o papel dos indicadores dos processos num sistema de gestão da qualidade (SGQ) e, desde sempre que sinto que padeço de uma incapacidade crónica de transmitir essa importância e papel instrumental para gestão das PME.
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Agora que os SGQ, segundo a ISO 9001:2015, têm de considerar a abordagem baseada no risco, parece que a importância dos indicadores aumenta ainda mais (ver parte II).
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Quando olhamos para um processo, que tipos de indicadores podemos determinar?
indicadores de quantidade (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo continua com recursos adequados para a quantidade de trabalho. Por exemplo, se uma empresa tem um camião e um motorista e a quantidade de entregas cresce ao longo do tempo, é natural que algures haja que equacionar a contratação de mais um motorista, ou a subcontratação de entregas. As horas extra de um sector pode ser um indicador de quantidade;
indicadores de eficiência (indicadores opcionais) - servem para saber se o processo está a executar correctamente o que está previsto. Sempre que um processo for descrito por um fluxograma, uma caixa de decisão identifica sempre um local onde podem ser encontrados indicadores de eficiência:
Qual a taxa de ocorrência de N?
indicadores de eficácia (indicadores obrigatórios, na minha opinião) - servem para saber se o processo está a cumprir a finalidade da sua existência. Por exemplo, se tenho um processo "Ganhar cliente", quero saber se estou a ganhar os clientes e negócios que realmente interessam. Quantos clientes estão em falta para com a empresa? Quantos clientes não são rentáveis? Qual a margem média que estamos a conseguir?
Escusado será dizer que muitas vezes as empresas não têm indicadores de eficácia.
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E o que fazer com os indicadores? Continuamos com a monitorização
Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).
Quando em Novembro de 2005 saiu a primeira edição e primeira impressão do livro:
Tinha em mente dois objectivos:
divulgar a ferramenta balanced scorecard (BSC);
mostrar como o uso de um BSC podia ser usado para construir um sistema de gestão da qualidade (SGQ) concentrado no negócio e não em papeladas para auditor, ou tarefas para justificar a existência de um departamento da qualidade.
Ontem, ao final da tarde durante um jogging, percebi que nunca expus o segundo objectivo aqui no blogue. Assim, vou iniciar aqui uma pequena série para mostrar como o BSC pode ser uma base para construir um sistema da qualidade subversivo!
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Como é que o BSC se relaciona com:
Se sente que o SGQ da sua empresa devia aportar mais valor à organização, talvez faça sentido acompanhar esta pequena série.
"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.” By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
... By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]
... In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]
Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp
Setembro de 2015 - "Défice terá ficado em 4,9% no primeiro semestre deste ano. Finanças terão de conseguir execução extraordinária para corrigir desvio.";
Outubro de 2015 - "“a dimensão do desvio coloca em risco o cumprimento do objetivo anual para o défice. Para alcançar a meta anual definida para 2015 seria necessário que no 2.º semestre o défice orçamental não excedesse 0,9% do PIB, ou 1,4% do PIB em termos ajustados”. Perante estes números, a UTAO acredita que a tarefa é “particularmente exigente” e que, olhando para o histórico do país, nunca tal aconteceu – “não encontra paralelo nos resultados orçamentais alcançados em anos anteriores”, escrevem.""
Dezembro de 2015 - "a Unidade Técnica de Apoio Orçamental (UTAO) estima que "o défice das administrações públicas, em contabilidade nacional [a ótica que conta para Bruxelas], se tenha situado entre 3,4% e 4,0% do PIB [Produto Interno Bruto] no período de janeiro a setembro de 2015 e que, ajustado de medidas extraordinárias, se tenha fixado entre 3,2% e 3,8% do PIB"."
Janeiro de 2015 - "O Conselho das Finanças Públicas estima que o défice, sem medidas temporárias e não recorrentes, tenha ficado entre 2,9% e 3% em 2015, não acreditando ser possível cumprir a meta de 2,8% fixada pelo Governo de Passos Coelho."
"Competing on more than price is getting increasingly difficult. There is excess supply in many markets. Many customers face financial pressures and want a bargain. They find them as they have more buying power than ever, be they a consumer with access to the Internet, or a business offering large contracts that you do not want to lose. The only way past competing on price is to offer your target market benefits that are relevant, unique, and hard for competitors to copy.Put simply, you need to be FABULOUS at something that matters to your customers. ... To become FABULOUS, you must choose not just where you will excel, but where you will not try to excel."
"The present level of uncertainty is such that many leaders consider it an impediment to spending and investment. In such times it is tempting to scale back and play it safe, but strategic leaders stay focused on the future, wary of curtailing investments and plans needed to win the long game.
...
“If you don’t invest in the future and don’t plan for the future, there won’t be one.” Although uncertainty need not impede investment, and entrepreneurs routinely exploit uncertainty, it still tends to paralyze many leaders and companies. There is an abundance of excellent operations managers in companies around the world, but there is an acute shortage of leaders who can think and act trategically when confronted with volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity - that is, the world of VUCA.
... When times are stable, meaning that economic, political, social, and technological forces are reasonably predictable, leaders can formulate a straightforward plan to help execute a strategy. Their challenge in such cases is twofold: setting the right strategy and then delivering the desired results efficiently. Of these, execution will receive the most attention since the strategy is clear and stable—akin to the way a conductor executes a score in orchestral music. In a stable environment, the ability to execute consistently on a quarterly or annual basis can make a good leader great and widely admired. In times of volatility, however, the right strategy can quickly become the wrong strategy, and even flawless execution will not help. The game will have shifted from classical music to jazz, since improvisation around broadly agreed themes is now called for."
Algo que devia preocupar os empresários das PME, o alerta para a evolução do contexto externo, a disponibilidade para ter de mudar de estratégia, para ter de alterar o modelo de negócio, para ter de ver o mundo de forma diferente... recordar este senhor:
Mentiras que passam a verdades e vice versa.
Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp
Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).
Quando comparamos a ISO 9001:2008 com a ISO 9001:2015 podemos identificar várias diferenças. Consideremos duas:
os riscos e as oportunidades (6.1.1);
a referência explícita a indicadores de desempenho associados a cada processo (4.4.1 c))
Entretanto, a ISO 900=:2015 define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.
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Agora, atentem nestes trechos:
"Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making....risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it....Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."
Trechos retirados de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard
Quantos tipo de indicadores pode associar a um processo?
Imaginem aqueles ginásios que sempre viram o seu negócio como a disponibilização de activos, máquinas e instalações, para que as pessoas as usassem por sua conta.
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Agora, imaginem que um ginásio ao lado ... sim, eu sei, rouxinóis de MacArthur:
Agora, imaginem que um ginásio ao lado aposta no JTBD, nos resultados que os clientes realmente procuram e valorizam, usando o ginásio como um artifício, um instrumento para os conseguir atingir:
"The immediate effects of exercise on my mood and thought process proved to be a powerful motivational tool. And as a neuroscientist and workout devotee, I’ve come to believe that these neurological benefits could have profound implications for how we live, learn and age as a society.
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Let’s start with one of the most practical immediate benefits of breaking a sweat: exercise combats stress. [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
... exercise improves our ability to shift and focus attention. [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
...
increased levels of physical exercise can result in improved memory [Moi ici: Não precisos comprimidos!]
...
Just consider how the educational system might be altered if we acknowledge exercise’s ability to brighten our mood, decrease stress, and improve our attention span and memory. The growing evidence that exercise improves these key brain functions should encourage schools around the world to increase—not decrease—students’ physical activity.
...
The good news doesn’t end there. Recent findings have suggested that the brain’s hippocampus is also involved in giving people the ability to imagine new situations. Since we know that exercise enhances the birth of new hippocampal brain cells and can improve memory function, this discovery suggests that exercise might be able to improve the imaginative functions of the hippocampus as well.
... the longer and more regularly you exercise through your life, the lower your chances are of suffering from cognitive decline and dementia as you age.
...
In these ways, neuroscience gives us a framework to understand exercise as a tool for better education, increased productivity in the workforce and combating cognitive decline. It’s time for us to stop using the looming prospect of beach season as the motivation for exercise—and instead shift the conversation to a discussion about how staying active can change the way we live."
Agora imaginem montar o negócio em tornos destes JTBD: quem serão os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? Qual o ecossistema da procura?
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Um negócio completamente diferente...
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É voltar ao anúncio da Microsoft nos anos 90 do século passado:
Em 2015 as exportações de calçado portuguesas devem ter encolhido cerca de 1%.
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Não me causa preocupação nenhuma. Foram vários anos seguidos sempre a crescer e, não me esqueço do que Nassim Taleb diz acerca do crescimento contínuo:
"Economists fail to get w/ GDP growth that anything that grows without an "S" curve (slowing down phase) blows up."
No entretanto, por exemplo, trabalho actualmente com uma empresa do sector que deve ter crescido, outra vez, mais de 15%.
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Refiro este facto por causa deste artigo "Don’t Let Your Company Get Trapped by Success ":
"It’s harder to stay on top than to get there.
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In today’s dynamic business environment, leaders of large established companies need more than ever to run and reinvent the business at the same time.
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Only few firms manage to be ambidextrous—most struggle to maintain a healthy balance between exploration and exploitation. This can be deadly: corporate mortality has never been higher than today.
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Companies in the success trap over-exploit their current business models and fail to renew or grow future growth options. This has long term consequences: these “exploiters” significantly underperform their exploratory peers."
Resultados menos bons são um sinal, outra frase de Taleb: "stressors are information".
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Resultados menos bons são um alerta, um sinal para aumentar a exploration versus exploitation
Primeiro, um convite para recuar a Janeiro de 2007 e ao que este anónimo da província escreveu em "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (BTW, verificar como Nicolau Santos estava noutra onda e ainda escrevia coisas que anos depois, com a vinda da troika seriam tabu para ele).
Depois, antes de analisar este texto "Imagem do têxtil português faz regressar clientes que fugiram para a Ásia", um outro convite, recordar a metáfora do navio Argo da Grécia Antiga e as suas reparações. O Argo durante a sua viagem sofreu tantas reparações, que quando regressou a Atenas, as pessoas interrogavam-se se o navio podia ser considerado o mesmo, uma vez que todas as peças que o navio tinha quando partiu tinham sido substituídas. Os jornalistas escrevem sobre o sector têxtil e pensam que o sector têxtil que temos hoje é o mesmo que tínhamos no ano 2000. Recordar o que aconteceu ao calçado:
"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"
Em 2007, o anónimo da província escrevia o que referi lá em cima. O cliente inglês do texto referido acima, só agora regressou:
""É um cliente do Reino Unido que trabalhou connosco e chegou a ser o nosso principal cliente, impulsionando-nos no início da empresa. Tínhamo-lo perdido há seis, sete anos para [um concorrente d'] o Extremo Oriente, mas agora regressou porque notou que o preço não é tudo e que o facto de o produto vir de Portugal conta muito", afirmou a diretora criativa da empresa de têxteis-lar de Brito, Guimarães. Segundo Cristina Machado, os preços praticados no Extremo Oriente podem ser 25/30% inferiores aos portugueses, mas o cliente acabou por valorizar "a flexibilidade de não ter que comprar milhares de peças" que depois arriscam ficar em 'stock', porque negociando em Portugal é possível fazer encomendas mais pequenas e repor produtos rapidamente, já que se está a apenas "dois ou três dias de camião"."
Acham que os empresários portugueses são os piores do mundo?
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Se os eleitores são presa fácil dos políticos e da ilusão monetária, os importadores são presa fácil do preço "Ex-works". Recordar o gráfico deste postal de 2006 "O regresso dos clientes" sobre gente muito mais inteligente(?) que o cliente do Reino Unido referido no texto acima.
"“Jane, you’re a great operational leader but you need to be more strategic. We can’t just keep reacting to what our competitors are doing in Asia, or how our customers are changing. You need to work on being more strategic. We are beginning to lose market share.”
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Be more strategic, Jane wrote on her note pad, underlining the phrase.
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“Okay,” Jane said, “can we get a bit more specific? What do you suggest I do?” Lee’s face went blank. After a few seconds of silence, he said, “Well, do what Wayne Gretzky did; you know, learn to skate to where the puck is going."
Pessoalmente faço um pequeno twist a esta estória. As empresas não se deslocam para o futuro, o futuro é que vem ter com elas... sim, Riazor outra vez. E isso é mais grave, mais perigoso... pensamos que aquilo que era verdade no Normalistão continua a ser verdade hoje, no Estranhistão ... mas como diria Dorothy:
Volto ao relatório de Ray Algar, "Health club industry mid-market report" com um exemplo de um ginásio em Munique, o My Sportlady:
"Rooted in the My Sportlady philosophy is the belief that the club should provide more than an activity experience and offer more guidance on what a member really needs. This is when a member visits the club and thinks the best use of their time is to take part in an intense 60-minute class (enrich the body) when in fact it would be more beneficial to simply relax and re-charge (enrich the soul). Jasmin [a fundadora] tells the story of a member she observed who brought her young child into the club crèche and then simply spent the subsequent hour in a relaxation chair, disconnected from all the demands of daily life. At this moment the club was there to provide the mother with tranquillity, not physicality. . During the 1990s the club began evolving and becoming more than a fitness environment, adding a spa, treatment rooms, a crèche and a cooking school. Partnerships were also formed with doctors, osteopaths and a midwife to support members through a pregnancy. The club’s aim is to support every aspect of the person – fitness, nutrition and health for the body and relaxation for the mind and soul. Their cooking school has become the club’s most lucrative profit centre. ... On a zero to ten scale of competitive intensity, Jasmin believes the area now rates an eight. Before McFit launched in 1997 and kickstarted the low-cost trend, My Sportlady would compete with high-end, full-service club brands. During this early period, Jasmin admits to spending considerable time thinking about these other clubs, believing that winning was about keeping up with them and trying to match their facilities. As My Sportlady matured and its philosophy developed, this fixation on other clubs subsided as it became clear that the team’s focus should be on delivering the club’s everyday mission, something they could control – helping women to feel well and gain a sense of balance in their lives. ... Membership at My Sportlady ranges from:
€79 – €99 per month ($89 – $112).
The cheapest is a two-year option for €79 per month
A one year contract is €89 per month
A 6-month option for €99 is available for those seeking more flexibility"
Comparar com as cadeias low-cost:
"McFit, the European giants of low-cost gyms, launched a club in Worms in 2006, just a six-minute drive away where membership costs €19.90 ($22) per month. This was followed by FitnessKing, a 24-hour low-cost gym at €17.99 ($20). Later in 2015, FitX, a third low-cost, 24-hour gym opens and will be a little cheaper at €15 per month ($16)."
Recordar os rouxinóis de MacArthur:
Diferentes empresas que trabalham para diferentes tipos de clientes-alvo não competem entre si, ainda que ocupem espaços muito próximos.
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Recordar Julho de 2006, o o principio da competição exclusiva de Gause:
“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."
"My key message was that we need to avoid getting distracted. It’s easy and understandable to get consumed by the amazing technology ... But, at the end of the day, from a business perspective, the key question remains: where’s the money? ... There will be profound shifts in both value creation and value capture in the years ahead. [Moi ici: Imaginam já a quantidade de futuros coitadinhos a pedir providências cautelares ou proteccionismo, ou outra treta qualquer para os proteger do futuro] ... [Moi ici: Sublinho a terminologia que vai ser usada de seguida, terminologia que comecei a usar há muitos anos] The automotive industry has traditionally focused more on the denominator of that equation – ensuring that we get from Point A to Point B as efficiently, safely and comfortably as possible. I suggest that the winners in terms of value creation in the future will be those who focus on the numerator of the equation – what value are we experiencing once we get to Point B? And is Point B the highest value destination for us, given our unique context and aspirations? The value for us is much more in the destination than in the movement itself – for most of us, most of the time, mobility is simply a means to an end, it isn’t the end itself."
"A recent study provides one more argument against government officials who tout “industry clusters” as the Holy Grail of regional growth and innovation.
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The formula for creating these clusters is always the same: Pick a hot industry, build a technology park next to a research university, provide incentives for businesses to relocate, add some venture capital and then watch the magic happen. But, as I have noted before, the magic never happens.
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the key drivers of innovation in Norway are the communication channels that local entrepreneurs maintain to the outside world and their open-mindedness toward foreign cultures, change and new ideas. Companies that are “regionally minded” — that maintain ties only with players within the same cluster — are four times less likely to innovate than the globally connected. The study found that regional and national clusters are “irrelevant for innovation.”"
O fundamental é haver gente com coragem para empreender:
"rather than obsess over clusters, we need to start obsessing over people. We need to remove the obstacles to entrepreneurship — such as knowledge of how to start companies, fear of failure, lack of mentors and networks, government regulations and financing. And we need to repair our university research commercialization system so that research breakthroughs translate into invention. That’s the correct formula for nurturing regional growth."
Da próxima vez que ouvir um autarca e/ou um ministro a prometer magia a partir destes clusters top-down, lembre-se deste texto:
Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Lisboa no próximo dia 20 e em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro (pormenores aqui).
De acordo com a minha experiência, penso que os problemas com a monitorização dos processos podem ser rastreados a 4 causas-raiz:
1. Processos mal definidos
2. Indicadores de espectro muito largo (misturam realidades distintas. Por exemplo, propostas que demoram 3 semanas a preparar com propostas que demoram 3 minutos)
3. Indicadores desligados da estratégia para o negócio
4. Monitorização deficiente, falta de ferramentas para interpretar o que está a acontecer.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
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"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "
