How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.

"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."

A proposta define-se em poucos passos:

• Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
• Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;

• Bundle several differentiations into a brand

"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

• align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta

"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."

E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
.

BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:

"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
...
Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
.
We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
.
The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
.
Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"
.
3 escolhas fundamentais:

• para quem trabalhar e para quem não trabalhar? (recordar a Lei de Gresham)
• que produtos e serviços oferecer e que produtos e serviços não oferecer?
• que ecossistema da procura desenvolver, como levar a oferta até aos clientes?

Claro que a primeira opção leva a equacionar:

• a segmentação dos clientes e a geografia da presença

A segunda opção leva a desenvolver:

• uma proposta de valor

A terceira opção leva a construir:

• um mosaico de actividades que se reforçam

"a challenge to their identity, and mindset."

"what does a competitive advantage look like?
.
For me, it looks like separation. Not just in terms of profits, but in relevance. In the world of business, the goal of strategy is to shape the future and give an organization a difference that matters. And, enable it to do something of importance particularly well.
...
Then there are companies that stumble upon a competitive advantage, not because of foresight and planning, but because of constant experimentation and learning from mistakes.
...
 no one has an advantage at everything. This means that whatever you thought “is a competitive advantage”, is not. Get that into your head. Unless it really challenges your will, you can still play.
...
I refrain from benchmarking against competitors. The only reason I benchmark against them is to look at “what not to do”. I then ask myself: what can we can do, that no one else is “willing to do”? The key word there is willing. As in it will test their will to do it. It is taking it a step further from simply thinking about what others cannot do.
.
What others cannot do implies competence. What they will not do implies a different type of challenge: a challenge to their identity, and mindset."

Imaginem uma PME, ou uma startup, a resolver servir um pequeno nicho com uma oferta customizada, co-desenhada e co-produzida... como é que isso encaixa na mente de um incumbente habituado a trabalhar para a quota de mercado? Tal como Golias...

"O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”)."

Trechos retirados de "Why is competitive advantage temporary?"

Um julgamento impiedoso

"The narrative has generally been that Johnson was a brilliant strategist brought in to entirely overhaul the strategy of JCP and make it shine like the Apple Stores. But that focus on broad strategy did not work and Ullman was brought in to refocus on the basics — on execution. (Moi ici: Como se fosse possível ter sucesso com uma execução sem estratégia. Duh!)
.
The narrative is unsurprising given that the overwhelming view of strategy is that anything that involves big shifts accompanied by a lot of hot air must, by definition, be "strategic." Johnson certainly provided big shifts and hot air aplenty. However, as I have argued elsewhere, strategy is, in fact, a coherent set of choices about where-to-play (WTP) and how-to-win (HTW) and, if that WTP&HTW is significantly different than the current one, a credible path for getting from the present to the targeted state. (Moi ici: Clientes-alvo & proposta de valor; mosaico de actividades estratégicas e iniciativas estratégicas)

Um julgamento impiedoso:

"Under Johnson, JCP had nothing even vaguely resembling a worthwhile strategy and its path to get to where it wished was comically disastrous. JCP had a plan for betterment and not winning — one of the most common mistakes in "strategy."
...
But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win (Moi ici: Como não nos cansamos de escrever aqui e de dizer nas empresas - Quem são os clientes-alvo? Por que é que são os alvos? O que procuram e valorizam?) — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
...
And the path to this futile betterment was one of the most comical that I have seen in a long time.
...
JCP doesn't need someone who can "execute" successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
.
(Moi ici: Este último parágrafo aplica-se a tantas empresas, infelizmente) But if JCP doesn't figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the "low-price strategy." This is actually a non-strategy. There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn't start to think intelligently about strategy."

Trechos retirados de "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy"

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
.
Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
.
Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

.
Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

.
Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

.

A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

.

Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
...
One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
...
My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
...
To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
....
Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
...
In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

.
Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

As dores de parto de uma nova economia

Na passada Terça-feira, eram umas 6h10 da manhã quando vi esta notícia "Escolas de condução em “crise” sobretudo devido a “má gestão”, defende associação do sector" e fiquei logo em pulgas para escrever sobre ela.
.
Faço uma espécie de "rewind & play" e vejo uma sucessão de casos:

• comércio tradicional e a chegada da grande distribuição;
• a "nata" da indústria portuguesa virada para o mercado interno e a abertura ao mercado único da então CEE;
• o "depósito" da indústria portuguesa e a entrada da China na OMC;
• a ascensão e o declínio das universidades privadas em Portugal;
• a situação das empresas que vivem do mercado interno português e a austeridade;
• a situação do retalho físico e a ascensão do retalho online.

Assim, acredito que o que está a acontecer actualmente às empresas que operam no mercado nacional é o mesmo choque que aconteceu às empresas do sector transaccionável, com a CEE num primeiro momento e com a China num segundo momento.

.

A maior parte destas empresas e instituições não tinham uma estratégia competitiva centrada nos seus clientes. A sua estratégia estava e está centrada nos seus activos, na sua capacidade de produzir ou prestar um serviço, a sua estratégia era: existimos!

.

Quando as empresas sentem um choque na procura, quando a procura baixa significativamente, por causa de uma crise económica, por causa do aparecimento de concorrentes novos, por causa de... a resposta instintiva é baixar o preço!

.

A lei da oferta e da procura conduz esta actuação: se a procura baixa, baixamos o preço. Assim, com preços mais baixos a procura vai subir. 

.

Este racional pode ser uma receita para o insucesso em, pelo menos, 2 cenários:

• a baixa da procura não é motivada pelo preço, recordar o exemplo do frango industrial versus frango do campo;
• o preço mais baixo não é a estratégia dominante para quem decide enveredar por essa via e, por isso vai ser uma formiga num piquenique; 

E o preço mais baixo não é a estratégia dominante quando uma empresa decide cortar no preço e, não percebe que os concorrentes que vão ganhar têm um modelo de negócio completamente diferente.

.

Claro que esta decisão de baixar o preço é uma receita para o insucesso quase garantida, basta recordar o Evangelho do Valor e o impacte que a redução do preço tem de ter no aumento de volume para manter o mesmo lucro.

.

O futuro, um futuro diferente do passado, passará por uma reflexão estratégica que parta da identificação dos clientes-alvo, do que os move, do que é valor para eles. 

.

O futuro passará, muitas vezes, por uma organização mais pequena, mais virada para fora, mais concentrada num certo perfil de clientes-alvo, mais confortável com nichos.

.

Quando se entra no ciclo triturador da redução de preços acontecem estas barbaridades:

"“Houve um grupo de escolas que tentou banalizar os preços que se estavam a praticar pelas cartas de condução, com publicidade a preços de 119 euros e de 250 euros. Começaram todos a fazer os mesmos preços e, depois, chegaram a esta situação de crise maior ainda”, sustentou o dirigente associativo, em declarações à agência Lusa.
.
Garantindo que “250 euros não pagam, sequer, a parte burocrática”, Alcino Cruz refere que “preços abaixo dos 600 euros pela carta de condução dão prejuízo” às escolas."

É fácil chamar nomes e dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo e dizer que há má gestão:

"Para Alcino Cruz, situações como a das escolas “A Desportiva” – detida pela empresa Samuel Alves Pinto & Filhos, com oito escolas na zona norte e em processo de insolvência devido a dívidas de cinco milhões de euros – resultam, necessariamente, de “má gestão”."

 Então, como classificar esta decisão:

"Target recently announced that its brick and mortar stores will match prices offered by major online retailers such as Amazon, Walmart, and Best Buy. Initially rolled out as a holiday promotion, this policy is now in force year-round. Simply visit any Target store with proof (a print out) of a lower online price and they'll match it."

IMHO, esta decisão é tão absurda, tão perigosa, tão...

• quem paga a estrutura física e os funcionários?
• os clientes da Target só valorizam o preço?
• não estão a canibalizar a herança da marca Target?

As escolas de condução, as universidades, os hospitais, e muitas outras organizações que nunca competiram no mercado internacional, mais tarde ou mais cedo têm de acordar para a realidade de que existir, de que ter portas abertas, de que ter os activos, de que produzir (só) já não é uma estratégia válida.

.

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Qual é o ecossistema da procura? Qual é o mosaico de actividades em que têm de apostar?

.

Trecho final retirado de "Is Target's Price Matching Policy a Mistake?"

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
.
Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
.
Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
.
O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
...
Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
...
Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
.
Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
.
Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
.
Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
.
É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
.
É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Que tipo de clientes criar?

Comecei a ler o e-book de Michael Schrage "Who do you want your customers to become?".
.
A ideia é muito interessante...

"Successful innovators don’t just ask customers and clients to do something different; they ask them to become someone different.
...
Successful innovators ask users to embrace—or at least tolerate—new values, new skills, new behaviors, new vocabularies, new ideas, new expectations, and new aspirations. They transform their customers. Successful innovators reinvent their customers as well as their businesses. Their innovations make customers better and make better customers.
...
Focusing on new products, new processes, new services, and new technologies fundamentally misses the point. Yes, they enable new value creation. But value realization comes from how those innovations transform their customers’ perceptions, expectations, and performance. Innovation should be an investment narrative explaining how customers become more valuable."

 Pensemos numa PME que quer subir na escala de valor.
.
Em que é que ela se tem de transformar?
.
E os clientes, em quem é que eles se têm de transformar para apreciarem uma oferta com mais valor acrescentado?
.
Costumo usar a figura que se segue para alimentar uma discussão sobre o mosaico de actividades que deve estar por detrás de uma empresa que aposta na inovação do produto/serviço:

Sublinhei o tópico "Educar clientes".
.
De que serve colocar no mercado um produto/serviço que os potenciais clientes não sabem utilizar, não conseguem aproveitar em toda a sua extensão?
.
Schrage utiliza o exemplo da Starbucks:

"Starbucks’ “asks” stress neither convenience nor value pricing. They emphasize the cultivated, fair-trade, good taste of Starbucks’ customers.
...
Starbucks’ customers should become educated aficionados who’ll treat every Starbucks cup of coffee as a special experience.
...
The distinction between profitably selling premium coffees and successfully turning customers into premium-paying coffee cognoscenti is not subtle. Innovative coffees are investments in increasing customer sophistication and appreciation. The greater their sophistication and appreciation, Starbucks calculates, the more valuable those customers become. Discriminating customers are assets. Starbucks innovates to increase its returns on this asset."

Quantas vezes as empresas não educam, não cultivam a transformação dos seus clientes? E, depois, culpam-nos por não saberem apreciar o produto/serviço!!!
.
Se a sua empresa quer subir na escala de valor, o que está a fazer para educar, para transformar os seus clientes?
.
E como é fundamental começar pelo fim, que tipo de clientes quer criar?

Um gosto para os olhos

Esta manhã, no jardim de casa:

Saltou do limoeiro para o mosaico cerâmico e começou a catar pequenos insectos do chão e da parede da casa e sempre a olhar para mim.
.
De certeza uma felosa, talvez uma Phylloscopus collybita... mas as manchas brancas no painel secundário...
.
De qualquer forma, um gosto para os olhos.
.
Foto roubada a este artista.

Quando vão assumir a sua responsabilidade?

Há dias no twitter, alguém protestava contra o facto das PMEs não darem emprego a tantos doutorados desempregados.

"há uma falta de visão dos empresários pra contratar pessoal mais qualificado?"

Mas os empresários não gostam de ganhar dinheiro? Perguntei.
.
O racional que apresentei foi:
.
Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
.
Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:

Primeiro pensa-se nos clientes-alvo, depois, no mosaico de actividades críticas e, por fim, na base, onde investir, em que recursos, em que pessoas. Ou seja, antes de contratar um doutorado, uma PME deve ter uma estratégia, deve perceber qual é o seu mercado, e qual terá de ser o seu campeonato.
.
Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:

"são tudo indústrias que têm que haver uma grande incorporação de design e inovação"   

E a minha resposta foi algo do género: e é assim que se vai chegar naturalmente à necessidade genuína do instrumento "doutorado", 1 investimento para executar uma estratégia. Começam com estilistas e designers para mudar o aspecto do produto, depois começam a testar novos produtos e materiais, aqui os fornecedores de topo podem ajudar, depois começam a colaborar com centros tecnológicos na realização de experiências, na caracterização de atributos e na certificação de desempenhos. E se tudo correr bem, as empresas mais bem sucedidas vão começar a pensar em internalizar o know-how, em acelerar o ritmo de produção de inovação... e aí, surgirá naturalmente o interesse na contratação de técnicos. E, nessa altura, os técnicos poderão ser bem remunerados, porque o seu trabalho vai contribuir para a geração de mais riqueza. Dar um salto, e esperar que as PMEs comecem já amanhã a a contratar doutorados... talvez elas e eles ainda não estejam preparados, ainda não tenham experiência de vida para esse salto. Talvez precisem primeiro de fazer caminho...

"A autarquia de Paredes, onde se concentra a maior parte das empresas do setor, está a investir 16 milhões de euros, com aposta no design."

Custa-me é que esse caminho não seja feito pelas iniciativa das empresas ou das suas associação empresariais e tenha de passar por câmaras municipais... percebo a boa-vontade das câmaras, mas assim, por essa via, como se inicia o assumir das PMEs que a responsabilidade pela subida na escala de valor é sua?              

O exemplo do mobiliário (parte II)

Parte I.
.
A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.

Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo

.

Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.

.

Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
.
Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
.
Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
.
A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
.
Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
.
Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
.
Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
.
Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.

Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.

Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção. 

.
É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...

.

Continua.

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
.
Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
.
Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
.
Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
.
É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
.
E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
.
Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
.
In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
...
And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
.
Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
.
Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Um trabalho sempre a recomeçar

Por que o mundo muda, o tal meio abiótico, e faz com que os vales se transformem em atraentes picos e os antigos picos se afundem em vales venenosos e, por isso, as estratégias que resultavam no passado ficam obsoletas - ou lentamente, como uma suave erosão que se traduz numa enganadora estabilidade, ou com estrondosa e súbita rapidez. E, por que uma estratégia pode sempre ser aperfeiçoada, novas interligações no mosaico podem ser criadas...

 "they say, they thought about strategy as a set of problems to be solved - the way it is so often approached in both practice and in school. Now, however, they’re thinking about strategy as a way of life for themselves as a leader, a set of questions to be lived."

Pensar a estratégia de uma empresa nunca é um assunto fechado, nunca está terminada, há sempre algo a fazer, algo a melhorar, algo a mudar...
.
A sua empresa tem uma estratégia?
.
Continua actualizada e ajustada à realidade?
.
Há quanto tempo não a revê? Não precisa de ser afinada?
.
Há quanto tempo não a discute com os seus colegas? E eles conhecem-na? Estão na mesma onda?
.
Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

Qual o retorno da atenção?

A propósito de "Fórum para a Competitividade diz faltar “quase tudo nas reformas estruturais”, sim, eu sei, o Estado que temos é como um tumor, um parasita burro que está a minar, cada vez mais, a sustentabilidade desta comunidade. Contudo, pergunto: por que é que ao longo dos anos só vejo referido nos media o Fórum para a Competitividade por causa destas coisas?
.
Se consultarmos os estatutos do Fórum, no artigo 1º encontramos:

"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e...
...
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
desenvolvimento empresarial;
c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
área das novas tecnologias;
e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
desenvolvimento da sua actividade empresarial;
h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Por que nunca vejo o Fórum mencionado por causa das acções listadas em 3?
.
Talvez seja interessante recordar "Creating Competitive Advantage" de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin:
.
"Some companies generate far greater profits than others.
...
large differences in economic performance are commonplace. Understanding their roots is crucial for strategists."
.
Existem diferenças na rentabilidade entre os vários sectores económicos:

Mas muito mais interessante é a parte que se segue:
"industry averages can mask large differences in economic profit within industries.
...
Indeed, recent research indicates that intra-industry differences in profitability like those shown in Figures ...

 may be larger than differences across industries such as those in [na primeira figura] Industry-level effects appear to account for 10-20% of the variation in business profitability while stable within-industry effects account for 30-45%."
.
Por que será?
.
Costumo escrever que o recurso mais escasso que os gestores têm é o tempo... o tempo gasto com uma coisa não pode ser gasto noutra... qual o retorno da atenção?
.
E a sua empresa?
.
Dentro do seu sector de actividade económica, onde é que ela se encaixa? No grupo com rentabilidades superiores ou no grupo com rentabilidades inferiores? Não está a precisar de um pouco de estratégia? Não sofre da doença de querer servir todo o tipo de clientes? Não sofre da doença da falta de alinhamento e da falta de mosaico?

Uma abordagem para a co-criação de valor

Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:

1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
.
A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
.
2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
.
A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.

"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)

A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.

"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)

(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
.
Uma definição académica de co-criação pode ser:

“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)

3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
.
Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
.
Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:

"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)

"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)

 4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
.
E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes;  financiadores; pagadores; ...

A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...

"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)

Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
.
É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
.
6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
.
... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
.
Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
 .5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
.
Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
.
Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
.
7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
.
Recordar "On the marketness of markets"
.
Ok, então:

• 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
• 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
• 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
• 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
• 5. Desenhar o mapa da estratégia;
• 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
• 7. Construir as iniciativas estratégicas;
• 8. Comunicar
• 9. Monitorizar
• 10. Ajustar e celebrar

Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.

(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"

Estratégias emergentes

Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map” 

não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.

.

No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.

.

Resposta fácil, rápida e … errada.

.

A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas. 

.

Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.

A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!

.

Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…

.

Hummmm, talvez seja possível se …

.

E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.

.

“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”

.

BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.

.

Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.