The Value Net (parte II)

Continuado daqui.
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"Designing the Value Net for your business is the first step toward changing the game. The second step is identifying all the elements of the game. According to game theory, there are five: players; added values, rules, tactics and scope - PARTS for short. These five elements fully describe all interactions, both freewheeling and rule-based. To change the game, you have to change one or more of these elements."
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"Players come first. As we saw in the Value Net, the players are customers, suppliers, substitutors, and complementors. None of the players are fixed. Sometimes it's smart to change who is playing the game. That includes yourself. (Moi ici: Recordar "Subir na escala de valor"; "Como é o ecossistema da sua organização?" e "Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor")
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Qual o ecossistema da sua empresa? Quem intervém?
Quais são as oportunidades de cooperação e de competição nas relações que se podem estabelecer e desenvolver com clientes, fornecedores, concorrentes, complementadores? O que é que os muggles não conseguem ver? Quais as hipóteses de tornar o mercado menos perfeito?
É possível, faz sentido, mudar alguns jogadores? É possível trazer novos intervenientes para o jogo?
Quem tem a ganhar ou a perder com a sua entrada em jogo? 
Recordar "Não é armadilhar, é educar" e "Não é armadilhar, é arte"
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"Added values is what each player brings to the game. There are ways to make yourself a more valuable player- in other words, to raise your added value. And there are ways to lower the added values of other players. ... Just as you shouldn't accept the players of a game as fixed, you shouldn't take away what they bring to the game as fixed, either. You can change the players' added values."
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Qual é o seu valor acrescentado? O que é que a sua empresa traz para o jogo?
Como é que esse valor acrescentado pode ser aumentado? 
Qual é o valor acrescentado que os outros intervenientes trazem para o ecossistema? É possível ganhar com a limitação do seu (deles) valor acrescentado?
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"Rules give structure to the game. In business, there is no universal set of rules;  a rule might arise from law, custom, practicality, or contracts. In addition to using existing rules to their advantage, players may be able to revise them or come up with new ones. ... Rules determine how the game is played by limiting the possible reactions to any action. To analyze the effect of a rule, you have to look forward and reason backward"
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Que regras ajudam a sua empresa? E que regras a prejudicam?
Que novas regras gostava que existissem para beneficiar a sua empresa? Que contratos, por exemplo, gostava de poder assinar com clientes e fornecedores?
A sua empresa tem poder para impor essas regras? Alguém pode ajudar a que isso aconteça? E alguém pode contrariar essa vontade?
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"Tactics are moves used to shape the way players perceive the game and hence how they play. Sometimes, tactics are designed to reduce misperceptions; at other times, they are designed to create or maintain uncertainty. ... We've changed the players, their added values, and the rules. Is there anything left to change? Yes - perceptions there is no guarantee that everyone agrees on who the players are, what their added values are, and what the rules are. Nor are the implications of every move and countermove likely to be clear. Business is mired in uncertainty. Tactics influence the way players perceive the uncertainty and thus mold their behavior. Some tactics work by reducing misperceptions - in other words, by lifting the fog. Others work by creating or maintaining uncertainty - by thickneing the fog." (Moi ici: Escrevo este fog e... não posso deixar de o associar a estas frictions em "Value Creation and Value Capture with Frictions")
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Como é que os outros intervenientes vêem o jogo? Como é que essas percepções afectam o jogar o jogo?
Que percepções faz sentido manter? Que percepções pretende mudar?
Pretende que o jogo seja mais transparente ou mais opaco?
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"Scope describes the boundaries of the game. It's possible for players to expand or shrink those boundaries. ... After players, added values, rules, and tactical possibilities, there is nothing left to change within the existing boundaries of the game. But no game is an island. Games are linked across space and over time. A game in one place can affect games elsewhere, and a game today can affect games tomorrow. You can change the scope of a game. You can expand it by creating linkages to other games, or you can shrink it by severing linkages. Either approach may work to your benefit."
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Qual o âmbito do jogo actual? Faz sentido alterá-lo? 
Faz sentido ligá-lo a outros jogos?
Faz sentido alterar as ligações a outros jogos?
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Ao olhar para tudo isto não posso deixar de pensar no business model canvas de Osterwalder...
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Questões adaptadas daqui.
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Continua.

O ecossistema da procura

Mais uma achega ao tema do ecossistema da procura nesta apresentação "How to "Prototype" a Business Ecosystem" da autoria de @Jan_Schmiedgen:

Business Ecosystem Design from Jan Schmiedgen

Esta imagem lista diferentes tipos de agentes que podem fazer parte de um ecossistema da procura:

E os fluxos considerados:

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
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The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?)  Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a  imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Implementar soluções passa por lidar com o ecossistema

Ao ler "CM: Receitas electrónicas atrasam consultas : Saúde : Jornal de Negócios" não pude deixar de sorrir.
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Horas antes tinha lido de uma penada "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Costumo trabalhar com, e escrever aqui sobre, os ecossistemas da procura. Os autores escrevem sobre os ecossistemas que existem dentro das organizações do cliente. Por exemplo, num hospital:

"Our data offer empirical evidence which indicate that many key account customers are made up of a collection of internal and external stakeholders. These stakeholders may remain geographically concentrated within a single site or dispersed across multiple sites. Irrespective of where the stakeholders are located, they are deeply intertwined and exhibit constantly evolving interactions and interdependencies among themselves as well as with the various vendors. Further, these interactions may occur independently or simultaneously and at different times and frequencies.
...
Employing a broader customer lens that accounts for the multiple stakeholders within the customer helps shed greater light on what it takes for the vendor to successfully develop and implement customer solutions
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[Moi ici: No caso de um hospital os autores referem como constituintes do ecossistema]Patients, doctors, medical staff, hospital administrators, family, friends, hospital board members, local community"

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"the ecosystem perspective and the complex interactions among the vendors and various stakeholders we bring forth suggest vendors must invest significant time and resources into studying ecosystem composition and dynamics.
...
Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."

Ou seja, é preciso trabalhar com as várias partes interessadas internas. Como terá sido a preparação para minimizar as resistências à mudança? O que terá sido feito de forma diferente aqui "The End of Prescriptions as We Know Them in New York"
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Voltarei a este artigo.
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BTW, quando ler ecossistema e trabalhar com a ISO 9001:2015 pense em cláusula 4.2

Como é o ecossistema da sua organização?

A figura procura ilustrar o ecossistema de uma empresa com duas unidades de negócio, cada uma com os seus clientes-alvo e cada uma com a sua proposta de valor.

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Cada unidade de negócio procura obter a cooperação de diferentes grupos de prescritores para que influenciem cada grupo de clientes-alvo.
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Como obter o interesse dos agentes.
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Organizar o interesse de todas estas partes de forma a criar um enredo que atraia todas as partes.
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Como é o ecossistema da sua organização?

Democracias Tuteladas?

"They conclude: “Italy saw phases of rapid economic growth while the currency was either undervalued or in equilibrium. On the other hand, undervaluation did not necessarily bring about sustained GDP growth. Overall, these results are consistent with the hypothesis that an undervalued currency is rather a facilitating condition, but not an engine, for economic growth.”
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It’s interesting to think about the benefits of an undervalued currency as a “facilitating condition” for growth. Some people argue that even if a country like Greece could leave the euro zone, it wouldn’t be able to benefit from a cheaper currency because its export industries are so poorly developed. But perhaps a currency that stays undervalued for long enough would encourage the development of new industries that didn’t exist before."
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Devo ser eu que sou muito lento a perceber as coisas ... um país com uma economia de mercado, com uma moeda fraca e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico que tipo de indústrias cria?
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As que mais partido tiram dessa condição de moeda fraca. Qual o gatilho, qual o mecanismo que iniciará uma revolução com massa crítica, para que esses empresários avancem para novas indústrias? Estão bem, para quê mudar... a não ser que sejam ameaçados por um outro ecossistema capaz de competir pelo mesmo nicho com vantagem competitiva... (E julgo que muitos macro-economistas não são sérios, ou suficientemente exaustivos na sua análise, quando deitam as culpas da falta de competitividade para o euro, para a moeda forte, sem nunca referir o impacte da abertura chinesa nas economias europeias. Mesmo com escudo, a economia portuguesa sofreria as consequências da China, os salários chineses eram tão baixos, tão baixos... que um país com uma moeda fraca e salários mais altos, entraria numa race-to-the-bottom desvalorizadora, a coisa é aditiva, como o crawling-peg o era e impediu as empresas de subir na escala de valor porque não precisavam, para, no fim, esmagado perceber que não tinha hipótese... nunca tentar competir com a China no custo nem com a Wal-Mart no preço)
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Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos num passado de moeda fraca, como vai se comportar? Os mais  próximos do poder vão migrar para nichos onde possam estar protegidos da concorrência. Os mais longe do poder vão desaparecer ou ... como a natureza tem horror ao vazio, vão fazer tentativa e erro até que descubram como ter sucesso no novo ecossistema de moeda forte. Muitos vão perecer mas alguns vão descobrir o truque, depois, esse conhecimento novo vai propagar-se exponencialmente, primeiro dentro de um sector e, depois, timidamente começa a contaminar outros sectores. Como se começa do zero, o tipping point leva o seu tempo.
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Se Portugal, ou a Grécia, ou a Itália, com moedas fracas nunca criaram essas indústrias, o que é que haveria agora de diferente a funcionar, para que tal sucedesse se começarem a fotocopiar bentos?
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Nunca se interrogaram porque é que a Alemanha criou o ecossistema: Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico.
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Há algum tempo que nutro uma teoria maluca... porque foram um país ocupado, porque como país ocupado a democracia era tutelada por "outsiders".
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Ainda há tempos alguém comparava a nossa economia à de um país destruído por uma guerra, como a gente não vê casas, fábricas, cidades destruídas de um dia para o outro não notamos a semelhança.
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O que é que a troika vem cá fazer?
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Por exemplo, quais foram as últimas palavras da troika relativamente à Madeira?
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Passar naturalmente uma economia assente numa moeda fraca para uma economia assente numa moeda forte custa, há uma energia de activação a vencer. Essa energia de activação tem um custo que os demagogos que raptaram a democracia... ou se calhar é um defeito genético do sistema democrático... aproveitam para diluir, mascarar, eliminar, em troca de votos. Assim, nunca há pressão suficientemente forte para que uma massa crítica de empresas dê o salto. A não ser que a democracia esteja tutelada e, por isso, impedida de bloquear esse esforço.
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Trecho inicial de "Growth and Italy’s Exchange Rate"

Arquitecto de paisagens competitivas (parte III)

Parte I, Parte II.
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Olhando para o ecossistema que foi criado:

A empresa, o actor que assume a tarefa de pensar e arquitectar uma nova paisagem competitiva, trabalhou com outros 4 actores para, sem subornos, reconfigurar a criação de valor gerando um movimento de fortalecimento da configuração. O "engraçado" é que o cliente tem de comprar, é obrigado a comprar à empresa... porque os restantes actores estão sintonizados não no preço mais baixo mas na qualidade de vida dos utilizadores da construção e no máximo valor co-criado acumulado pelo conjunto dos actores.

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A empresa olhou para o produto, deixou de o ver como algo absoluto e, como que o desmaterializou e distribui partes por cada actor.

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Voltando a Normann e entrando no capítulo 2 "Reconfiguring the Value Space":

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Um sistema completo é mobilizado. O que é ilustrado é o princípio da densidade. A melhor combinação de recursos é mobilizada para uma situação em particular - para um cliente - para criar um resultado optimizado a nível de valor/custo. A "densidade" expressa o grau de mobilização de recursos que pode ter lugar para uma unidade "tempo/espaço/actor", algo que permite ofertas que podem ser cada vez mais individualizadas.

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Aquilo que eram conjuntos de actividades reunidas sob uma mesma estrutura legal e numa única posição geográfica estão agora a ser separados. Grupos de actividades estão a ser separados e, cada parte está a ser alocada ao longo do mercado global liquefeito (ecossistema da procura), aos actores mais adequados nos sítios mais aconselháveis, para serem realizadas nos momentos mais recomendados.

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Os promotores da densidade:

Desmaterialização e Liquidez

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Um carro não é só um monte de aço e plástico. É, também, um condutor de informação. Informação acerca da existência de uma fábrica, acerca do trabalho de investigação e desenvolvimento, acerca das redes de stands de venda. Diz-nos alguma coisa acerca da sua história (foi concebido, produzido, transportado, ...). Sugere também, ao observador conhecedor, possibilidades para uso futuro.

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Quanto mais interessados estamos no uso de um activo, mais precisamos de saber como se vai encaixar num contexto de uma futura produção e criação de valor. Assim, mais interessados estamos em informação acerca do seu desempenho e características. Essa informação permite-nos avaliar os requisitos de competência para o seu uso, bem como uma apreciação dos riscos envolvidos.

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A capacidade de separar a perspectiva informativa do mundo físico é o mais importante promotor da revolução tecnológica actual. A completa separação da informação desmaterializada permite criar um mundo próprio, um mundo virtual com uma vida própria. O aspecto mais importante desta separação entre o mundo físico e o mundo virtual desmaterializado consiste nas oportunidades que proporciona para re-ligar os dois de novas maneiras.

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Um efeito imediato da desmaterialização é a liquidificação, ou seja, o que foi desmaterializado pode ser facilmente movido e remanifestado sob as mais diversas formas.

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Um outro efeito é o da progressiva especialização. Especialização implica a continuação de oportunidades para realizar "outsourcing", ou seja, colocar algumas tarefas a serem realizadas algures por actores mais especializados.

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Separação

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Normann dá o exemplo da IKEA para ilustrar o princípio da separação. Um actor olha para o modelo de negócio actual, olha para o ecossistema actual e separa, e individualiza as actividades realizadas pelos vários actores:

• desenhar e desenvolver o produto;
• produzir o produto;
• verificar a qualidade;
• embalar o produto numa embalagem plana;
• escolher o produto e retirá-lo do armazém;
• transportar o produto;
• montar o produto;
• apertar os parafusos.

Reagrupamento

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Assim como a desmaterialização e liquidificação permitem a separação das actividades, também permitem o seu reagrupamento sob novos conjuntos.

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O reagrupamento de conjuntos de activos e de actividades é auxiliado pela conectividade e pela interactividade entre actores económicos.

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Continua.

"e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?"

Interessante este artigo "To Fill Rooms, Hotels Are Turning To Airbnb" sinal da rapidez da evolução, do jogo de cadeiras num ecossistema da procura, de como um concorrente passa a parceiro, de como um incumbente é trocado por um outsider.

"About 60 million people have used Airbnb to find an alternative to a hotel. Now, some hotels are using Airbnb to find new customers.
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Managers at boutique hotels say they use the platform similarly to the way they use booking services like Expedia and Priceline, which typically charge hotels a 10% to 25% fee per reservation. Airbnb, by contrast, charges hosts a 3% fee. "The commission is so much more attractive," says Stephan Westman, a hotel industry consultant who has listed hotel rooms on Airbnb. "Any hotel that needs to fill rooms, I don’t understand why they wouldn’t need to use it as one of their marketing arms.""

E quantas PME podiam aproveitar esta técnica de subir na escala de abstracção e estudar alternativas ao actual ecossistema da procura?
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Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos. 

"pitching a win-win-win “story”

Três ideias fundamentais retiradas do primeiro capítulo do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

Os mercados são mais do que para trocar valor, também servem para co-criar valor:

"The Function of a Market System Is Exchange, for the Purpose of Value Creation 

Specifically, markets are CASs of exchange, for the creation of value. And we do need to be very specific about that. Common definitions which include exchange but omit use-value and the value creation aspect sound curiously zero-sum, as though the same resource is simply being shuffled around the system in a grand version of the children’s birthday game pass-the-parcel.

...

Just as markets divide into supply and demand, so does value divide into exchange value to the supplier and use value to the customer/user. In a firm-focused, production-centric view such as the traditional business strategy approach, value too easily comes to mean what is really only exchange value - the value to the producer or seller - or, worse still, the price.

…

A user will willingly pay a higher price if she can get more use value out of the product. So use value should be integral to the firm’s market view, and any way to increase use value offers potential gains in exchange value right back. This is where co-creation comes in. The firm’s product is only one component in the customer’s use value."

Os mercados não são um dado, são uma variável:

"Markets Are Socially Constructed, so You Can Reconstruct Them, too

Markets are social systems.

…

The key point for us is that, being socially constructed, markets can be consciously reconstructed. Because humans can be persuaded, incentivized or, where laws or sheer market power are involved, coerced by other humans, the firm has a means of influencing the human agents and their creations. This is how you can turn social reconstruction to your advantage. Fundamentally, viewing markets as shapeable systems suggests that opportunities are not precursors of strategy; rather they are outcomes of deliberate efforts to shape markets. ... We should not make strategy for a company - we should make strategy for the system. [Moi ici: Isto é tão bom!!! Urdir um ecossistema. Daqui: "

Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura."] Furthermore, strategy ought not to be viewed as winning a zero-sum game; nor ought the focus to be on competing. On the contrary, it should clarify how the company can engage in collaborative activities with market actors (suppliers, customers, and partners) in order to improve the creation of the use value. Companies that can promise improved value creation for several actors simultaneously are the ones most likely to be successful in shaping their respective markets.

The job of the market leader is not to increase own market share at the expense of others, but rather about creating a positive sum game where many market actors grow the market together.[Moi ici: Maximizar o valor para todos os que estão no ecossistema]

…

The pay-off to all the theory above is that it enables you to become a market shaper.

...

“What is this market shaping that you are so worked up about?”

…

Changing the definition of markets from mere exchange mechanisms to a system fostering value creation is not just semantics or purely academic debate. Think about the implications. We’re claiming that, like any other human-made systems, market systems can be changed by companies, governments, and even singular individuals" 

 

Os mercados podem ser trabalhados e manuseados:

"Building on the theoretical insight that, unlike poets, markets are not only born but also made, this strategy takes a new product or service and aims to consciously attract or build the elements of a fully functioning market around it.

…

What are the main ingredients for shaping markets? This is a question that it takes the rest of the book to answer fully. There is no single formula and no linear progression of steps. It’s about a continuous cycle. And there’s a degree of art to it as well as science. Broadly though, market shaping begins with re-focusing your business definition, which also acts as your frame on the market, so that you can see the rich reality of your market system and training it on the slice of the universe of possible markets which you want to start with. You then need to envisage a new shape for that market system that would benefit your firm more, by capturing a share of extra use value you’ll help create (in other words, co-create) for customers. Whichever other players it requires to effect the change, you’ll need to appeal to them by offering a share in the value creation as well. This involves pitching a win-win-win “story” or narrative about your proposed new shape. [Moi ici: Há anos que prego isto. Por exemplo: "Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações"] And you’ll need to time the whole intervention to strike when the market is “hot” and malleable.

…

Which firms could practice market shaping? … You don’t need market power in the traditional sense of monopolies and oligopolies. In fact, being big can hinder creative thinking of the kind a new strategy requires if the great idea gets tangled up in the red tape of internal processes. However, you need a good idea _ a vision about how to shape your market into a better re-incarnation of that market - because market shaping works only if you are truly able to improve the market. And remember, “improving” means improvement to others as well, not just to you."

A escolha dos pivôs (parte II)

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".
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O artigo começa assim:

"All companies claim that their strategies are customer driven. But the term “customer” is among the most elastic in management theory. A working definition might be that your customers are the people or entities that buy your products and services and supply your revenue.
That includes any number of actors in a company’s value chain: consumers, whole salers, retailers, purchasing departments, and so forth."

Simons está a falar do ecossistema da procura e da identificação dos pivôs, aquilo a que ele chama "primary customer".

"Unsurprisingly, perhaps, many executives are reluctant to define their customers as narrowly as Merck has. (Moi ici: Para a Merck o pivô é o médico que prescreve o medicamento, tudo o resto são actores que têm de estar presentes mas quem faz girar o ecossistema é o médico, logo, ele é o pivô. Ele é o cliente e, no entanto, não compra. Recordar o "Não é armadilhar, é educar") By not singling out any group as the primary customer, executives can sidestep difficult choices that might turn out badly - a temptation that’s particularly strong in new, rapidly evolving markets. What’s more, many business leaders believe that treating all value chain partners as customers improves internal coordination and responsiveness.
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But by not identifying one primary customer, companies that consider themselves “customer focused” soon become anything but."

Uma grande verdade:

"The bottom line is this: The strategic choice of primary customer—with special emphasis on “primary”—defines the business."

Como identificar o pivô?

"your most important customers are not those that generate the most revenue but those that can unlock the most value in your business. For some businesses, the primary customer will be the end user or consumer of the product or service. For others, an intermediary (such as a reseller or a broker) will be the critical customer to which organizational resources should be devoted.
...
Clearly, the choice of primary customer must reflect a company’s perspective; otherwise the company will be unable to leverage the energy and creativity of its people in service to the customer."

Quando na fase inicial da reflexão estratégica encaramos esta situação:

 Pergunto, qual o actor, e que tipo de actor, no ecossistema da procura, está alinhado com uma proposta de valor que resulta da intersecção onde podemos fazer a diferença?

Continua.

Olhar para o ecossistema

E volto a "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik para olhar para esta figura.

Várias unidades de negócio da mesma entidade (Scania, a azul).

Compradores do serviço realizado pelos veículos da Scania.

Operadores do serviço realizado pelos veículos da Scania.

Fornecedores e concorrentes de peças para veículos da Scania.

Oficinas que intervêm nos veículos da Scania.

Distribuidores de veículos da Scania e de concorrentes.

Fabricantes de carroçarias.

...

Tal como Normann escreveu...

"take stock of what (one has), yet distance (oneself) from it and explore new territory"

Olhar para o ecossistema actual ou desenhar um ecossistema potencial para subir na escala do valor.

Transformar a empresa!

Ontem, durante uma reunião numa empresa, pediram-me para explicar a metodologia que proponho para implementar um sistema de gestão da qualidade concentrado no negócio.
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Cá vai um esquema do que expus:

1. Como nos vemos e como trabalhamos

• qual o âmbito do sistema;
• qual o ecossistema da procura;
• qual o mapa de processos.

2. Quem servimos e para onde vamos

• Em que somos bons;
• Que oportunidades podemos aproveitar;
• Quem são os clientes-alvo;
• Quem são os outros intervenientes no ecossistema;
• Desenhar o mapa da estratégia;
• Estabelecer os indicadores e metas;
• Definir as iniciativas estratégicas;

3. O que é a ISO 9001

• Que conselhos nos dá;
• Distribuir as cláusulas da norma pelos processos e outros componentes do sistema;

4. Transformar a empresa

• Melhorar a empresa, tendo em conta os conselhos e as iniciativas estratégicas

5. Monitorizar a transformação

Em boa verdade, todos os primeiros 3 pontos são só uma preparação para o essencial, o que vem a seguir: transformar a empresa para a tornar numa máquina obcecada a servir os clientes-alvo e os outros intervenientes no ecossistema da procura.

Urdir ecossistemas

Cada vez mais tenho vontade de comprar uns 4 ou 5 exemplares de "This is marketing" de Seth Godin para oferecer a gente boa e nova de idade e experiência que está a partir pedra.

Uma das leituras recentes focava que no passado o marketing se centrava no poder, na dominação, na compra da atenção, quando não havia internet e o alvo estava refém do dono do canal. Lembram-se do tempo em que só havia 2 canais de televisão? Já repararam que os canais de televisão portugueses parece que combinam entre si o timing dos anúncios? Assim, os espectadores têm menos alternativas para fugir à publicidade. A menos que tenham TV por cabo e ...

No tempo da internet a atenção não se pode roubar, tem de se conquistar, tem de se merecer.

"Affiliation and dominion are different ways to measure status
...
The alternative to dominion is affiliation
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One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
This is the status that comes from the community. It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
Affiliation or dominance is up to the customer, not you
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Do you see the world in terms of winners and losers? Up and down? Or is it more about insiders and outsiders, being in sync, being part of a movement?
The way you see the world isn’t nearly as important as the worldview of those you seek to serve."

Sexta-feira, diziam-me que iam enviar uns e-mails para potenciais clientes...

Enviar não é sinónimo de receber, de abrir, de ler ... Enviar é uma actividade que pode ser contabilizada, que pode ser um sucesso como actividade, mas com impacte, mas com eficácia zero. Porquê? Por que é que alguém que recebe um e-mail nosso o há-de abrir? Cuidado com os monumentos à treta.

Primeiro é preciso ganhar confiança. Primeiro é preciso ganhar permissão:

“Before paying for ads, then, long before that, begin with the idea of earning this asset. The privilege of talking to people who would miss you if you were gone.
Permission marketing recognizes the new power of the best consumers to ignore marketing. It realizes that treating people with respect is the best way to earn their attention.
Pay attention is a key phrase here, because permission marketers understand that when someone chooses to pay attention they actually are paying you with something valuable. And there’s no way they can get their attention back if they change their mind. Attention becomes an important asset, something to be valued, not wasted.
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If permission is at the heart of your work, earn it and keep it. Communicate only with those who choose to hear from you. The simplest definition of permission is the people who would miss you if you didn’t reach out.
You should own that, not rent it.”

Ontem de manhã tive uma longa conversa telefónica com pessoa de empresa com que trabalhei no passado, que me contou uma série de estórias sobre a criação de um ecossistema. Desde a descoberta de que o mercado que perseguiam não era o mercado-alvo. Até à descoberta de qual o mercado-alvo, de qual a proposta de valor em que têm vantagem competitiva, de quais as feiras onde faz sentido estar. Engraçado como entre a primeira e a segunda citação acima, Seth Godin escreve um capítulo sobre os clientes-alvo.

A descrição do ecossistema que conseguiram urdir é tão bonita!
Desde os clientes antigos que servem de demonstração, desde as multinacionais com as quais foram criando relações e que conseguem pôr a agir como parceiros, até aos influenciadores conquistados não por causa de subornos, mas porque lhes dão know-how e ferramentas para brilharem ao fazerem os seus clientes brilharem. Tudo construído de forma orgânica.

E quando um potencial cliente americano os visitou, verificou que eram poucos, verificou que as instalações não eram grandes, verificou que o inventário era mínimo. Quando onze meses depois, instalam a máquina e põe-na a funcionar, e ela produz à primeira produto de categoria. O cliente com "um sorriso de orelha a orelha" comenta:
- Eu sabia que podia confiar em vocês, quando os visitei senti que eram "pessoas decentes"!

BTW, a primeira produção é feita com matérias-primas e aditivos fornecidos gratuitamente pelos tubarões do sector... ecossistema, todos ganham: ganhar-ganhar-ganhar.

Excertos de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.

Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!

Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity

Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

E:

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.

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profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:

Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:

"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 

O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.

Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.

Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:

A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

• estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
• estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
• estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?

É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

Um antropologista entra num bar... (parte II)

Parte I.
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Lembro-me do posicionamento que a marca Volvo tinha há uns anos no meu referencial. Imagino que a sede de crescimento a todo o custo terá sido um dos factores que os impulsionou a construírem SUVs e, assim, diluírem aquilo que a marca representava e a quem se dirigia.
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O artigo referido na parte I, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen, tem um relato que me fascinou, e que mostra como é possível uma alternativa de crescimento, não alargando o âmbito da oferta, mas aprofundando a relação com os clientes e aprofundando a percepção de qual é a experiência vivida.
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O artigo descreve o percurso da Coloplast, líder no sector da colostomia. Qual era o desafio?

"Sensemaking starts with learning to think of a problem as a phenomenon—that is, to see it in terms of human experience. (Moi ici: O fundamental é a experiência) This conceptual shift requires companies to stop looking at the market, the product, and the customer from their own perspective and examine the customer’s perspective instead. (Moi ici: O fundamental é olhar para o mundo sob a perspectiva do cliente, ou dos pivôs do ecossistema da procura)
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Thus, Coloplast recast the question “How do we capture new sources of growth?” as “What is the experience of living with ostomy?” (Moi ici: Esta pergunta muda completamente o foco, a orientação da pesquisa. Em vez de apontar para o alargamento da oferta, começa pelo ponto de chegada, pela vida do cliente) Its managers knew a lot about customer metrics—who bought how much of which products when, and so forth. But they realized they knew less about their customers’ worlds. What was it like to be an ostomy patient? How did it afect your self-image? Your social life? What was a good day, or a bad day? The company’s product development and marketing strategies had been driven by two assumptions about customers and their needs: that within two years of leaving the hospital, people had their ostomy care under control and were living essentially normal lives; and that product innovation should focus largely on improving the various features of an ostomy bag, one by one."

O que fez a equipa de antropólogos ao serviço da Coloplast? Foi para o terreno observar os clientes no seu habitat natural, foi conversar com eles, foi viver com eles. Sem ideias pré-concebidas, sem hipóteses explicativas. A equipa registou um conjunto de recortes em primeira-mão da vida dos clientes : narrativas; fotos; confissões; ...

"This eye-opening feed can be tremendously inspiring for business leaders used to thinking about their customers as abstractions—as segments, need states, or consumption occasions.
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In addition, the researchers spent a day with stoma-care nurses (Moi ici: Ter em atenção o ecossistema da procura) in order to understand the way they choose products for their patients, how they prepare patients for discharge, and their concerns about patients’ ability to manage at home."

Esta metodologia foi a que seguimos, por exemplo, num projecto de 2011. Visitamos cerca de 20 equipas, falamos com mais de 70 pessoas distribuídas por várias zonas do país. Recolhemos as suas reacções, transformámos-las em pequenas frases e construímos um modelo causal:

Depois de reconhecido o fenómeno, o passo seguinte é procurar padrões para identificar causas-raiz que têm de ser eliminadas... ou percebidas, no caso da Coloplast

"The key to uncovering patterns is to find root causes—in this case, the fundamental explanations
for patients’ and nurses’ behavior. The process is like peeling an onion. The outer layer contains directly observable facts, such as how often patients change their bags and what inconveniences they experience while doing so. The next layer contains the habits and practices informing patients’ behavior and choices. And fnally there is the center—the underlying causes of those habits and practices."

E o que é mais interessante no diálogo com os actores na cadeia da procura é o conseguir perceber a ilusão que a estatística esconde:

"As it repeatedly returned to the phenomenon—what is the experience of living with a stoma?—Coloplast started to understand the efects of diferences between care in a clinical setting and care at home. (Moi ici: A importância do contexto)
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Indeed, Coloplast realized that the problem it believed it had largely solved—leakage—in fact remained a formidable, life-altering challenge.
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The pattern recognition process revealed that the complaints had dropped of not because the problem was solved but because people had radically adapted their lifestyles to avoid the risk of accidents, accepting that their new lives were, in the words of one patient, “probably as good as it gets.”"

E assim, perceber uma realidade importante que muitos gestores desconhecem:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” (Moi ici: Generalizando, já existe mais gente fora da caixa do que dentro da caixa... sim, o Estranhistão está em todo o lado) and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
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Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
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This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."

Ecossistema da procura e co-criação

Para um adepto da identificação do ecossistema da procura, foi um brinde este caso retratado em "The Future of Competition" de CK Prahalad e Venkat Ramaswamy:

E o tipo de questões e reflexão que desencadeia:

"The pacemaker story illustrates the new value creation space: a competitive space centered on personalized co-creation experiences developed through purposeful interactions between the consumer and a network of companies and consumer communities.
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Value does not stem from the physical product, the pacemaker, or from the communication and IT network that supports the system, and not even from the social and skill network that includes doctors, hospitals, the family, and the broader consumer community. Value lies in the co-creation experience of a specific patient, at a specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event.
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The co-creation experience originates in the patient's interaction with the network. It cannot occur without a network of firms collaborating to create the environment that allows the patient to undergo that unique co-creation experience. The network, not owned by any single firm, multiplies the value of the pacemaker to the patient, his family, and his doctors. The patient, by co-creating with the network, is an active stakeholder in defining the interaction and the context of the event. The total co-creation experience with the network results in value that is more personal and unique for each individual.
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In the conventional value creation process, companies and consumers had distinct roles of production and consumption. Products and services contained value, and markets exchanged this value, from the producer to the consumer. Value creation occurred outside the markets. But as we move toward co-creation, as with the pacemaker, this distinction disappears. Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-creation experience of the consumer becomes the very basis of value."

Poesia!

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
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the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
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"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
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value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
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rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
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Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
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focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
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Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

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Qual a principal dificuldade?

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Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

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Continua.