Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência

Ontem descobri este interessante artigo sobre a produtividade "New Concepts of Productivity and its Improvement" de Arturo L. Tolentino.

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Ao longo dos anos tenho protestado aqui contra o discurso do mainstream sobre a produtividade. Um discurso concentrado na eficiência, na redução dos custos, no controlo dos salários, nos inputs, aquilo a que eu chamo a concentração no denominador da equação da produtividade.

Para mim é muito claro que a concentração tem de ser no numerador da equação:

Aprendi, fui despertado pelo artigo “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992 para o efeito alavancador da criação de valor no numerador da equação da produtividade:

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Alguns trechos do artigo de Tolentino nesta onda:

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"Whereas traditionally, productivity is viewed mainly as an efficiency concept (amount of outputs in relation to efforts or resources used), productivity is now viewed increasingly as an efficiency and effectiveness concept, effectiveness being how the enterprise meets the dynamic needs and expectations of customers (buyers/users of products and services) i.e. how the enterprise creates and offers customer value. Productivity is now seen to depend on the value of the products and services (utility, uniqueness, quality, convenience, availability, etc) and the efficiency with which they are produced and delivered to the customers."

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"Productivity improvement must now focus on value creation rather than on minimization of inputs. Higher customer value is created when the products and services meet customer needs for utility, timeliness, esteem, service, etc. This is what customers buy and pay for. With the rapid advance of technology and greater access to information, customer expectations are constantly changing and becoming more demanding. For long term productivity and competitiveness therefore, enterprises must constantly innovate (come-up with new and better products and develop better ways of doing things), be flexible and agile, respond rapidly to the increasingly sophisticated customer needs which are constantly changing, and be able to anticipate and adjust to the very dynamic market conditions."

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Será que as empresas portuguesas de calçado e do têxtil podem competir no negócio do preço, no negócio do denominador com a China et al? Claro que não.

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Será que as empresas portuguesas de calçado e do têxtil podem competir no negócio do valor, no negócio do numerador? Claro que sim!

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Para isso, tal como refere o último trecho de Tolentino, há que apostar na flexibilidade, na inovação, no super-serviço, nas pequenas séries:

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"Desde 1990, as industrias de calçado e têxtil, viram desaparecer mais de uma centena de empresas de grande dimensão que operavam em Portugal. Segundo dados do Ministério do Trabalho, em 2006, existiam nestas industrias apenas 19 empresas com capacidade para empregar mais de 500 trabalhadores, enquanto as pequenas e micro ultrapassavam as nove mil.

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As microempresas cresceram 66% em quantidade até 2006, existindo quase 6000 que asseguram 11% do emprego nas industrias do calçado, têxtil e vestuário, percentagem que em 1990 era de 4%. Por outro lado, as empresas com mais de 500 trabalhadores passaram de uma percentagem de 22% para 6% em postos de trabalho. É o grupo de empresas com mais de 50 trabalhadores que tem a maior percentagem de empregos, 37%."

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"temos um crescente número de pequenas empresas a desenvolverem projectos inovadores centrados na diferenciação" (aqui)

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Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência.

Uma das minhas missões

Uma das minhas missões profissionais passa por pregar o Evangelho do Valor aos líderes das empresas.

A figura mostra o quanto essa missão é necessária e urgente.

Como se mede a produtividade?

Nota: A figura é de 2006 e hoje usaria outra linguagem. Uma empresa não produz valor. Uma empresa produz valor potencial. Valor é criado pelos clientes quando experienciam progresso na sua vida.

As respostas denunciam uma visão incompleta da produtividade. A produtividade de que os economistas e os engenheiros falam é uma herdada da Revolução Industrial e atingiu o seu apogeu no século XX, com a produção em massa, com a vantagem baseada na escala e crença na eficiência acima de tudo.

Nessa visão a produtividade resume-se a isto:

E como é que se aumenta a produtividade, como é que se aumenta a eficiência (nesta visão as palavras são sinónimas)?

• reduzindo a burocracia e a ineficiência, simplificando procedimentos e processos. E voltamos aos anos 90 e à reengenharia e voltamos à Redsigma;
• automatizando, para reduzir trabalhadores e/ou reduzir o tempo de ciclo;

Quando as empresas reconhecem que não têm competências internas para desenvolver as duas medidas anteriores, muitas recorrem à terceira:

• investir em formação em liderança e gestão

Qual o risco deste investimento? O dessa formação ser dada por membros da tríade, gente com a cabeça no século XX. Basta recordar os profetas da desgraça que diziam em 2011 que as PME portuguesas só poderiam aumentar a sua competitividade se os salários baixassem. Outra designação que dou a essa gente é a de Muggles, gente que só conhece o poder das folhas de cálculo e que sonha com custos e não sabe nem pressente que existe a magia do valor. Gente que está tão concentrada naquele denominador da equação que nem percebe que a solução é o numerador:

Gente que não percebe que o truque, quando não se conseguem vender sapatos a 20€ por serem muito caros, é produzir outro tipo de sapatos e vendê-los a 230€ para outro tipo de clientes noutros tipos de canais ou com outros modelos de negócio.

Reparem se o modelo de aumento da produtividade for concentrado nos custos, no denominador, cada euro poupado terá de ser regateado para aumento de salários. No entanto, se o modelo de aumento da produtividade for concentrado no valor, no numerador, e tendo em conta o Evangelho do Valor, deixa de haver essa guerra do gato e do rato entre produtividade e salários.

Assim, respostas que me satisfariam passariam por exemplo por:

• aumentar preços por subida na escala do valor;
• desenvolver novos produtos/serviços;
• desenvolver novos modelos de negócio;
• aumentar a diferenciação;
• ...

As respostas do artigo do jornal passam por manter constantes as saídas e alterar a forma de as produzir. A minha pregação convida os líderes a alterarem as saídas ou a mudarem a proposta de valor vendendo o mesmo produto noutros mercados.

Imagem retirada de "O que dizem os líderes sobre a economia, o Governo e as suas empresas"

Não podemos usar uma palavra diferente?

Quando comecei a minha vida profissional, no final dos anos 80 do século passado, estava na moda o uso da palavra QUALIDADE.
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Ainda hoje se usa a palavra qualidade e, após estes anos todos continuo com dúvidas sobre o que é que as pessoas falam quando falam de qualidade.
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A palavra mais qualidade é sinónimo de mais atributos, e por isso um produto com mais qualidade (atributos) é mais caro.
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A mesma palavra mais qualidade é sinónimo de menos erros, menos falhas, menos defeitos, e por isso um produto com mais qualidade (menos defeitos) tem custos mais baixos e pode ser vendido a um preço inferior.
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Por causa desta confusão, quando quero referir-me a mais ou menos falhas uso a palavra conformidade em vez de qualidade.
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Escrevo isto por causa da equação da produtividade:

Valor é o preço máximo a que um cliente está disposto a pagar por um produto.
O valor é uma função comummente representada por uma destas formas:

Ou,

Daqui resulta que podemos aumentar a produtividade quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (aumentando o numerador - aumentando os benefícios), quer aumentando o valor que os clientes vêem no produto (reduzindo o denominador - reduzindo os sacrifícios).
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Duas filosofias de vida completamente diferentes, por vezes opostas, convergindo na mesma palavra VALOR...
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Não podemos usar uma palavra diferente?
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Marn e Rosiello, Dolan e Simon, entre outros, mostraram o quão assimétrico é o ganho de valor quando se actua sobre o denominador por comparação com quando se actua sobre o numerador.
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Não podemos usar uma palavra diferente?

Been there, done that bought the t-shirt

Foi por aqui que começou a minha vida no mundo da Qualidade: aumentar a eficiência.

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Para um puto com vinte e poucos anos era delicioso aprender sobre as ferramentas da qualidade e, depois, aplicá-las, para compreender o que havia a melhorar e onde actuar para melhorar a eficiência.

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Depois, com trinta e poucos anos, houve alguém que teve confiança na minha pessoa e me enviou para formação na metodologia Juran de melhoria da qualidade, de melhoria da eficiência. Entretanto, descobria a re-engenharia de Michael Hammer que achava o máximo.

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Hoje com quarenta e tal anos posso dizer, como São Paulo: "Quando eu era criança, pensava como uma criança, via como criança, sentia como criança" (adaptação da maravilhosa 2ª carta aos Coríntios).

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Todas estas experiências que vivi são importantes, não são treta, trazem melhorias reais. Volta e meia dou acções de formação sobre este tema de consciência tranquila, sem prostituição mental, porque são técnicas e ferramentas que realmente ajudam a melhorar a eficiência.

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Daí que, por um lado aplauda a mudança em curso "Indústria recorre cada vez mais a consultores para aumentar produtividade":

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"Há cada vez mais empresas a procurar ajuda para aumentar a produtividade, sendo a indústria o sector que mais recorre a estes serviços para melhorar a qualidade, cortar custos e cumprir os prazos de entrega."

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"“grandes empresas que pretendem reduzir os seus desperdícios internos”. Cerca de 70 por cento dos seus clientes são oriundos do sector industrial.

“Procuramos reduzir os custos – logísticos, de produtividade, de manutenção, da não qualidade – usando metodologias que ajudam as organizações a detectar a origem do problema e eliminá-lo”,"

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Dito isto, deixem-me contar o senão desta busca de aumento da produtividade por esta via.

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Sim, eu sei, escrevo muito sobre ela neste blogue... a equação da produtividade e, sobretudo, os números de Rosiello (para quem ainda não sabe do que falo, duvido, aqui vão algumas referências: uma, duas, três, reparem bem para os números, como é que por esta via alguma vez vamos atingir os níveis que desejamos e precisamos).

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Esta frente de combate pelo aumento da produtividade concentra-se na melhoria do denominador... concentra-se, na linguagem de Larreche, na captura e extracção de valor, não no local onde não há limites para a melhoria, na originação de valor (parte I, parte II e parte III).

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O que a vida, a experiência, os anos, e a reflexão me levaram a descobrir e a perceber foi o alcance das palavras de Peter Drucker "Concentrem-se nas oportunidades, não nos problemas". Ou seja, temos de nos concentrar na originação de valor, e o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.

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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo.

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Imaginem uma carta de controlo que evidencia um sistema com um comportamento em estado de controlo estatístico, que cumpre as especificações, e que diz respeito a um produto que não se vende... porque está obsoleto, porque não é atractivo, porque é demasiado caro para o valor que os clientes nele reconhecem...

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Para terminar, algo que a qualidade nunca me disse, nunca me ensinou, nunca me chamou a atenção... para muita gente na área da qualidade o que vou escrever até é crime.

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Os clientes não são todos iguais, há clientes que não interessam, mesmo que paguem a tempo e horas o que estava combinado. Se o que esses clientes procuram não está de acordo com a máquina que desenhamos e montamos para servir a proposta de valor aos clientes-alvo... se não os tratarmos como clientes não-alvo... vamos pôr a lei de Gresham a funcionar, os maus clientes vão expulsar os clientes-alvo).

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Neste mês de Dezembro algumas reflexões deste blogue que se encaixam nesta:

• "E não perceber isto" (esta até faz pensar na frase: Não há acasos, todas as coincidências são significativas);
• "Eficiência versus eficácia";
• "Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)";

I rest my case with "Clientes-alvo ... a missing link?"

Assumir a consequência

Ontem no Twitter apanhei um tweet do @pedroprola que citava o tweet de um terceiro que brincava (gozava?) com Pedro Ferraz da Costa ainda por causa desta entrevista de Dezembro de 2011, "Ferraz da Costa: Eliminar férias, a par de outras reformas, aumenta produtividade".

Quem lê este blogue sabe que não aprecio as opiniões de Ferraz da Costa sobre macroeconomia. Ferraz da Costa é um dos encalhados no século XX, um dos membros da tal tríade de que tantas vezes escrevo aqui. Basta recordar um postal de Junho de 2011 acerca destas reformas para aumentar a produtividade ou a competitividade.

Não me interpretem mal, estas reformas contribuem para aumentar a produtividade. Mantendo tudo o resto constante é aumentado o tempo de produção, logo aumenta a quantidade produzida. Só que estas reformas dão um sinal errado. Dão o sinal de que a responsabilidade por aumentar a produtividade é do papá-Estado: locus de controlo externo a funcionar.

Roger Martin num artigo recente escreve:

"The imagination of new possibilities first requires an act of unframing. The status quo often appears to be the only way things can be, a perception that’s hard to shake.
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Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be."[Moi ici: Isto é engraçado porque faz-me recordar outra entrevista de Ferraz da Costa, uma entrevista onde eele se orgulhava de nunca ter lido um romance. Como será a sua criatividade? No mesmo artigo Roger Martin diz "Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."]"

Num artigo que sempre irei recordar, Christensen distingue vários tipos de produtividade/inovação, algo que escrevo aqui desde o princípio deste blogue. A produtividade é um rácio:

Ferraz da Costa quando pensa em aumentar a produtividade só foca o denominador, só pensa nos custos. Pensar no numerador é sinónimo de imaginar um produto diferente, é apostar em diferenciar.(BTW, façam um esforço para não serem muito rigorosos para com Ferraz da Costa, lembrem-se desta jornalista de economia)

Por que escrevo sobre isto?

Quando alguém como @pedroprola goza com Ferraz da Costa por ele ser incapaz de sair da armadilha da produtividade (uma perseguição de gato e rato como costumo referir aqui no marcador do blogue) deve ser capaz de assumir uma consequência: se o aumento da produtividade decorre sobretudo da inovação e da capacidade de gestão (como refere hoje o governador do BdP - recordar a distribuição de produtividade intrasectorial), então, não faz sentido que o retorno dessa maior produtividade seja distribuído pelos trabalhadores com a mesma proporção que era quando a produtividade crescia só com base no denominador.

Ontem li "The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications" de Jan De Loecker e Jan Eeckhout, publicado a 4 de Agosto último.

"We document the evolution of markups based on firm-level data for the US economy since 1950. Initially, markups are stable, even slightly decreasing. In 1980, average markups start to rise from 18% above marginal cost to 67% now. There is no strong pattern across industries, though markups tend to be higher, across all sectors of the economy, in smaller firms and most of the increase is due to an increase within industry. We do see a notable change in the distribution of markups with the increase exclusively due to a sharp increase in high markup firms.
We then evaluate the macroeconomic implications of an increase in average market power, which can account for a number of secular trends in the last 3 decades: 1. decrease in labor share; 2. increase in capital share; 3. decrease in low skill wages; 4. decrease in labor force participation; 5. decrease in labor flows; 6. decrease in migration rates; 7. slowdown in aggregate output."

A consequência natural é o aumento da desigualdade salarial entre os que contribuem para a diferença (inovação e capacidade de gestão) versus os que recebem ordens e produzem. Mais uma razão para quem sabe produzir e tem paixão, se aliar a quem é criativo e tem paixão em cooperativas que tiram partido da democratização da produção, da explosão de tribos e das redes sociais.

Por causa de uns pastéis de nata

Há dias o @romeu publicou este tweet: 

Meanwhile em Nova Iorque os pastéis de nata também têm de pagar a renda 😱☠️😂 pic.twitter.com/vKMWGX0DdW

— Romeu Monteïro 🇺🇦🇮🇱 (@romeu) December 27, 2023

Pastéis de nata à venda em Nova Iorque a 4 dólares a unidade. E o comentário dele "os pastéis de nata também têm de pagar a renda".

Este tweet é, para citar FCF, paradigmático. 

No mesmo dia deste tweet a capa do JdN trazia:

Só aumentos de produtividade importantes podem garantir o aumento dos salários sem aumento do desemprego. Contudo, penso que esses aumentos de produtividade importantes não poderão ser feitos sem aumento da turbulência empresarial.

Voltemos aos pastéis de nata.

Comecemos pela nossa velha conhecida equação sobre a produtividade e o Evangelho do Valor:

Vivemos num país onde quando se fala de aumentar a produtividade fala-se em reduzir o denominador da equação acima porque se considera que o numerador é um dado e não uma variável. Por isso, no resto do postal vamos ignorar as mexidas no denominador. Recordo:

• Actualizem o documento por favor (2009) 
• Um péssimo, péssimo, péssimo sinal (2011) sobre o impacte de baixar custos fixos, segundo Marn e Rosiello, para depois esses ganhos serem comidos pelos aumentos salariais, a produtividade não mexe, porque é um rácio. O nosso foco não pode ser o aumento da produtividade por correr mais depressa (a velha cena da corrida entre o gato e o rato).

No resto do postal vou usar um significado para a palavra "Valor" diferente do que costumo usar aqui no blogue. Vou usar a palavra "Valor" como "Preço que uma empresa consegue praticar".

Vamos primeiro aos bens não transaccionáveis. Como aumentar a produtividade de uma empresa que produz bens não transaccionáveis?

• Se os concorrentes nacionais alinharem, a forma mais simples é ... aumentar os preços.

Por isso, um motorista de autocarro deixa de trabalhar em Portugal e na semana seguinte está a trabalhar na Dinamarca a ganhar 6 vezes mais (os políticos portugueses acham que é por causa da formação).

Por isso, os pastéis de nata em Nova Iorque podem ser vendidos a 4 dólares a unidade.

Vejamos no próximo postal o caso dos bens transaccionáveis e a relação com alguns videos de Milei que circulam no Twitter.

I rest my case: competitividade e CUT (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Quem segue este blogue sabe como há milénios estamos completamente à parte do mainstream acerca da competitividade e da sua relação com os custos unitários de trabalho. Recordar como este anónimo da província ganhou a Olivier Blanchard. O que se segue é relativo à China mas aplica-se o mesmo que costumamos escrever aqui desde sempre sobre a Alemanha.

Desta apresentação retirei:

Exploit vs explor from Carlos Pereira Da Cruz

Os académicos e outros membros da tríade quando comentam a realidade económica comentam-na como se a paisagem se mantivesse constante. Como se o numerador da equação da produtividade se mantivesse constante e a única hipótese de aumentar a produtividade passasse por reduzir os custos, ou seja reduzir o denominador.

Quando os salários sobem, mas o valor criado cresce mais depressa, a competitividade aumenta mesmo assim e os custos unitários de trabalho baixam.

"China’s competitiveness.A new study finds that hourly wages in China’s manufacturing sector are now higher than those in every Latin American country other than Chile and are nearing the level found in some of the Eurozone’s lower-income countries such as Portugal and Greece. This is a sea change from just a decade ago, when China’s wages were among the lowest in the world. It means that living standards in China have risen substantially. It also means that China’s competitive advantage no longer stems simply from low labor costs. Rather, it stems from other factors such as the skill level of workers, the degree to which workers use technology, the supply of skilled managers, the transport and power infrastructure, and the legal framework. The study found that the productivity of Chinese manufacturing workers actually increased faster than wages. This means that unit labor costs in China (the labor cost of producing a unit of output) declined over the past decade, thereby increasing China’s competitiveness."

E ainda:

"This will cause a further shift in the composition of Chinese manufacturing, away from low-value-added processes such as apparel and textile production toward higher-value-added processes." 

A competitividade aumenta não porque se produz mais depressa o que se produzia antes (mexidas no denominador) mas porque se passa a produzir outro tipo de artigos (numerador).

Trecho retirado de "China: Changing drivers for competitiveness Global Economic Outlook, Q2 2017"

Divagações sobre a comoditização e sobre os processos

As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Isto é algo de tão datado...

Improving productivity
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"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.

If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.

There are two main ways to improve productivity:

1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.

2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
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É mentira o que está escrito acima?
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Não!!!
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Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
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Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
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Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:

Esta figura traduz o nosso ponto de partida com a estúpida e absurda simplificação de que tudo se mantém constante ao longo do tempo. Na verdade, o que acontece na realidade está mais próxima da figura que se segue:

Através de esforços de aumento da produtividade, como referido no texto inicial deste postal, esforços que se concentram no famoso denominador, consegue-se aumentar a margem.

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Vamos procurar aproximar a figura ainda mais da realidade, ao longo do tempo, dado o aparecimento de cópias, ou de versões parecidas feitas por vizinhos, é natural que o preço de venda baixe um pouco. Fenómeno que reduz a margem mas que é mais do que compensado pela aprendizagem que faz aumentar a produtividade.

Para aproximar o esquema ainda mais da nossa realidade competitiva actual cheguei a esta última figura:

Aqui, para conseguir transmitir o meu ponto tenho de desligar o preço do valor. Assim, a figura retrata uma evolução em que, dada a feroz concorrência que copia, que ultrapassa, que melhora, os clientes, que inicialmente adoravam o produto e viam, e percepcionavam nele um certo valor, começam a atribuir cada vez menos valor ao produto ao longo do tempo. essa erosão de valor é mais rápida e mais profunda que o corte nos custos de produção. Nestas circunstâncias a empresa não tem hipótese de se manter no negócio e tem de fechar.

Nos tempos que correm, actuar no denominador da equação da produtividade não chega, há que actuar no numerador, na originação de valor, para, como o Tarzan de liana em liana, saltar de produto em produto, de serviço em serviço, de pacote em pacote, sem nunca pôr o pé no chão, a morte do artista, e subindo sempre na escala de valor. A única forma de melhorar o nível de vida das pessoas.

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
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Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
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“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Não me interpretem mal...

Ontem, Tom Peters twittou:

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"Cost control a must for all. But appears that cost control overdone, as "culture," may have been cause #1 for BP and Toyota implosions."

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Hoje, no semanário Vida Económica, encontro este artigo "Projecto Kaizen trouxe-nos um aumento de produtividade superior a 24%".

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Há tantas maneiras de medir a produtividade, de que indicador de produtividade se está a falar?

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"Fruto do emagrecimento proporcionado pelo projecto Kaizen, conseguimos gerir a empresa, com alguma dificuldade sim, mas com uma redução de custos proporcional ao decréscimo das vendas."

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""apoiamos as empresas, de forma integrada e completa, o processo de redução de custos, actuando na eliminação dos desperdícios, estando orientados para a criação de valor"" (Moi ici: Na terminologia de Larreche, a minha preferida, estão orientados para a extracção de valor, actuam dentro da empresa, o cliente da empresa não vai pagar mais pelo produto, a empresa é que consegue extrair mais valor do preço)

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Estamos a falar de aumentar a produtividade à custa da redução de custos, traduzida em fazer mais ciclos de algo com menos recursos, a concentração no denominador.

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Admitamos, que uma auditoria externa era realizada e comprovava mesmo que tinha havido um aumento da produtividade em 24%. Era interessante saber quanto é que isto vale em termos monetários...

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Realmente 24% é um resultado muito impressivo. Mas atentemos no discurso:

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"Os principais desafios que a Costa Verde enfrenta neste momento têm sobretudo a ver com a enorme crise que existe no mercado europeu, para onde se dirigem 90% das nossas exportações, na dificuldade em competir com produtos fabricados na China e outros países onde as regras relativamente ao ambiente, ao bem-estar dos colaboradores e aos apoios directos à exportação nos colocam neste momento de crise em que o mercado está mais aberto e vulnerável, à procura de produtos baratos, numa situação de competitividade extremamente difícil.
Obviamente que um euro numa relação de 1,30/1,40 para o dólar ainda mais dificulta a nossa penetração em mercados do dólar, favorecendo a oferta oriunda da zona desta moeda."

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Apesar de um aumento de 24% na produtividade... a empresa continua a debater-se com a competição dos Low Cost Manufacturing Countries (LCMC). Conclusão, por mais que a empresa aposte na melhoria do denominador vai ser sempre insuficiente para fazer face à concorrência no mercado do preço.

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Como é que uma empresa dá a volta a isto?

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"temos vindo a tomar várias iniciativas no sentido de sermos cada vez mais competitivos, através da melhoria do serviço, do design, da nossa flexibilidade e da nossa melhor capacidade de resposta às encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e com timing de serviço manifestamente mais curtos."

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E isto não vos cheira a esturro?!!!

Por um lado redução de custos, optimização de fluxos, emagrecimento... por outro mais flexibilidade, encomendas mais pequenas, mais frequentes e com tempos de resposta mais curtos... Terry, Terry Hill. Pois bem, revisitemos Terry Hill neste endereço e, depois, voltamos aqui.

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Qual é a conclusão que tiro, se calhar abusivamente?

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Stuck-in-the-middle!!!

BTW, sendo mauzinho, e recordando o jogo do gato e do rato, ou seja produtividade vs salários, era curioso saber que parte deste aumento da produtividade foi partilhado com os operários.

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Não é difícil, se o negócio é preço, sooner or later, todos os ganhos de produtividade passam para os clientes, nem trabalhadores nem accionistas ganham grande coisa... a menos que a empresa fosse a líder nos custos.

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Um aumento da produtividade em 24% e a empresa não saiu do sítio... emagreceu, a passadeira de corrida no ginásio está a correr mais depressa. Este sucesso na redução de custos apenas demonstra o quão fútil é estar nesse campeonato... apenas se atrasa o inevitável.

Trabalhar o denominador ou o numerador

A continuar a minha leitura de "Flawless consulting: a guide to getting your expertise used" de Peter Block encontrei este trecho:

"In the second edition of this book at the turn of the century, what was new in the discovery phase were the whole-system methodologies described in Chapter Eleven. Since then, probably the most interesting new development in discovery is the growing interest in looking at a system's gifts, capacities, and possibilities. This approach is used in addition to, or sometimes in contrast to, looking at problems - their causes and their solutions.

This approach goes under many names: asset-based community development, positive deviance, positive psychology, appreciative inquiry, future search, and more. Each of these is based on the premise that looking at what in our history we want to preserve, or what is working in a system now, or what a system longs to create in the future is a powerful way to build commitment and sustainability into any consultative or change process."

A abordagem tradicional a que o autor se refere é a de melhorar o que existe através do ataque às causas das falhas, a abordagem nova referida neste trecho é a de procurar os "system's gifts, capacities, and possibilities".

Entretanto, passei parte da semana a preparar uma acção de formação para introduzir um conjunto de pessoas à abordagem por processos para que participem num esforço de melhoria na senda da abordagem tradicional. 

A abordagem tradicional tem o seu lugar. No entanto, em algumas circunstâncias não é a mais adequada. Por isso, ao pensar no país escrevi em 2013: Redsigma - O fim da linha. 

Como exemplo da abordagem assente em "looking at a system's gifts, capacities, and possibilities" também de 2013: O repovoamento do interior também passa por isto.

De um lado lado temos o trabalhar o denominador (a abordagem tradicional), do outro o trabalhar o numerador (a abordagem dos gifts, capacities, and possibilities).

O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte V)

Parte I, II, III e IV

Sabem o que penso acerca dos CUT (Custos Unitários do Trabalho) como medida da maior ou menor competitividade de um país - uma treta!
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Ainda agora em "O FT a colar-se ao anónimo de província" listei uma série de postais sobre o tema. Entretanto em "Seven technical reasons why ‘(Real) Unit Labour Costs’ are not a valid macro-indicator of competitiveness" encontro estas críticas para acrescentar:

"1) The RULC [real unit labour costs] are calculated by Eurostat, based upon the next operational definition (emphasis added):
“This derived indicator compares remuneration (compensation per employee in current prices) and productivity (Gross Domestic Product (GDP) in current prices per employment) to show how the remuneration of employees is related to the productivity of their labor. It is the relationship between how much each ‘worker’ is paid and the value he/she produces with her work. It’s growth rate is intended to give an impression of the dynamics of the participation of the production factor labour in output value created. Please note that the variables used in the numerator (compensation, employees) relate to employed labour only while those in the denominator (GDP, employment) refer to all labour, including self-employed”.[Moi ici: Hmmm como a taxa de trabalhadores que não têm um emprego tradicional está a aumentar (freelancers, free-agents)... os CUT baixam. Extraordinário]
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D) Non-tradeables. Between 2000 and 2011, average German wages did not rise too much which led to a low increase of the German macro ULC. But to quite some extent this was caused by stable nominal wages (and falling purchasing power) of teachers. Wages in industry rose a little above average and Germany still is one of the very few countries where industrial wages are higher than the average (even despite very high wages in the financial sector). But does decreasing real wages of teachers really increase the international competitivity and exports of a country? [Moi ici: Como sempre escrevi aqui, acerca da TSU, por exemplo neste postal, por causa dos trabalhadores dos sectores transaccionáveis ou não transaccionáveis] It might affect the current account as German teachers will have had to restrain consumption of, among other things, imported products. But at least I do not see the relation with gross exports!.
E) Felip en Kumar (2011) mention the Kaldor-paradox: [Moi ici: Como gostei dessa minha descoberta de 2011] the empirical evidence about the ULC and competitivity in fact suggests that high increases of the ULC do not cause a decline of competitivity but are, to the contrary, a sign of succesful export performance.[Moi ici: Recordar o exemplo do calçado e do vinho, e o trabalhar para subir preços]
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G) Global supply chains. The share of ‘domestic’ labour in the cost price of tradeable products shows sustained declines. Giordano and Zollino mention that the ‘domestic labour share’ of Germany declined from 27% to 21% of gross output (not the same as value added, the concept of GDP!) while the Italian share declined from 21% to 18% [Moi ici: Ainda esta semana chamei a atenção para o fenómeno num comentário a esta notícia- Uma empresa tradicional à medida que faz o outsourcing de todas as suas actividades aumenta a produtividade. No limite, um trader sem contacto físico com o que compra e vende é o que tem a maior produtividade... se nos concentrarmos na redução do denominador, a pior forma de subir a produtividade]

Acerca da produtividade

"O que se passa é que a produtividade em Portugal — produção por cada hora trabalhada — é 46% inferior à que se verifica na Alemanha. Ou seja, em média, se em cada hora um trabalhador produz 100 na Alemanha, em Portugal esse valor é de apenas 54.
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Se duas pessoas, em circunstâncias iguais, fabricam umas calças idênticas, elas produziram a mesma coisa. Mas se uma dessas pessoas gastou apenas metade do tempo da outra a fazer essas calças, então ela tem uma produtividade que é o dobro da segunda.
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Maior produtividade significa o uso de menos recursos — horas, trabalhadores, dinheiro — para produzir a mesma coisa. E é isso que nos distingue, nesta matéria, dos países mais avançados do mundo — e também é por isto que eles são mais avançados e podem praticam salários mais elevados."

O sublinhado identifica o tema em falta no artigo. É certo que a produtividade aumenta quando se usam menos recursos para fazer a mesma coisa. É o que chamo aqui há milénios de concentração no denominador:

O que o artigo não refere é que o truque é a concentração no numerador:

O que o artigo não refere é que a produtividade cresce muito mais quando se muda o que se faz, o problema é não perceber o pressuposto implícito que influencia tudo o resto, assumir que as saídas de diferentes países, com diferentes níveis de produtividade, são constantes.


Trechos retirados de "Demasiada transpiração, tão pouca organização"

Aumentar a produtividade? No way!

Na passada segunda-feira, 2 de Janeiro de 2023, o JdN trazia este gráfico:

Conclusão?

PREOCUPANTE!!!

O que é a produtividade?

A produtividade é um rácio, a produtividade mede um efeito de alavanca.

Investimos numa série de entradas (custos) - o que representa um valor monetário A. 

Obtemos como resposta uma série de saídas que após venda (só após venda, pois isso é que prova que o produto tem valor para o cliente. Não conta produzir um artigo que vai "apodrecer" no armazém sem procura) - o que representa um valor monetário B. 

A produtividade é o rácio B/A. A produtividade mede o retorno do investimento em A?

Como temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos, como é que se pode aumentar a produtividade?

Fácil!

Aumentar B ou reduzir A. A tal diferença entre trabalhar o numerador ou trabalhar o denominador.

Só que há um pormaior. A maior parte das pessoas quando pensa em aumentar a produtividade fixa-se em reduzir o A e mantém o B constante. Ora como referi, pela enésima vez, em E o burro era eu! o impacte de trabalhar o B é muito maior do que o impacte de trabalhar o A. 

Ou seja, voltando à aqui famosa pirâmide de Larreché:

A maioria das empresas concentra-se a melhorar a produtividade nas zonas onde o retorno do esforço é menor. 

Aumentar o B significa trabalhar na "Originação de valor", significa aumentar o preço do que se vende porque se cria mais valor para os clientes-alvo. Ou porque se melhora a qualidade do que se produz (aqui melhorar qualidade não é reduzir defeitos), ou porque se começa a trabalhar para clientes-alvo diferentes que dão mais valor à oferta específica que fazemos.

Voltemos ao gráfico do JdN:

• Reduzir pessoal - trabalhar o A e, como se aprende com Marn e Rosiello, é a medida que menos retorno traz
• Investir em tecnologia - presumo que seja trabalhar o A. A tecnologia é apenas uma ferramenta
• Reorganizar os procedimentos e processos - trabalhar o A por excelência. Voltar aos anos 90 do século passado e à reengenharia. Michael Hammer de novo?
• Flexibilizar o horário de trabalho - muito provavelmente trabalhar o A. O politicamente correcto tem horror a dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos. No entanto, os mesmos adeptos do politicamente correcto são os primeiros a defender que trabalhadores com horário mais flexível, ou com melhor salário, serão mais produtivos. Acho estranha esta contradição que mais ninguém refere. 
• Investir na formação em liderança e gestão - Incógnita ... se continuarem com mentalidade de engenheiro é trabalhar o A
• Redefinir cadeias de abastecimento - trabalhar o A
• Não se aplica/não responde - ainda perdidos.

Chegado aqui, interrogo-me: por que deveria esperar um resultado diferente? Basta recordar o Forum para a Competitividade.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III)

Continuado daqui parte I e parte II (originalmente esta estava para ser a segunda parte)
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Enqunato desenhava a parte I, o @Pauloperes chamou-me a atenção para um artigo sobre a mensagem de Clayton Christensen em Davos "Q&A: Why U.S. Companies Fail to Innovate".
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Sublinho estas passagens:

""In the auto industry, Mercedes and BMW (Moi ici: Repare, a escola alemã) are integrated. They make almost everything they use. In contrast, Chrysler outsources everything. (Moi ici: Repare, a escola americana) When an innovation emerges, it’s very hard for Chrysler to respond to the opportunity, because they can do it only when a group of independently operated suppliers agrees on a common course of action. Also, most American companies look at profitability in terms of the return on capital invested, (Moi ici: Afirmação 1) which prioritizes short-term investing and outsourcing. Mercedes measures profitability by dollars per car. (Moi ici: Afirmação 2)

...
American executives say they are imprisoned by the way equity analysts measure profitability, and that discourages integration and long-term thinking. Measuring profitability in terms of the return on capital invested was the right thing to do from the 1930s to 1960s, when capital was scarce. But now capital is abundant, and it doesn’t make sense to measure profitability that way. If the cost of capital is zero, investments that don’t pay off for five years look the same as those that pay off sooner. So there’s less risk in investing for the long-term." (Moi ici: Afirmação 3)

Concordo com a afirmação 2 e desconfio da afirmação 3.
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Vamos à afirmação 3 primeiro.
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Para quem trabalha Clayton? Quem são os seus clientes? Quem o contrata?
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Empresas grandes, corporações, multinacionais. Estas empresas com sede nos Estados Unidos, pelo que tenho lido, estão sentadas em cima de muito dinheiro que é seu, não precisam de dinheiro emprestado. Para estas empresas talvez a afirmação 3 seja aplicável.
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Antes da crise do euro, os governos portugueses, de todas as cores partidárias, eram adeptos da afirmação 3. Assim, endividaram-se massivamente, para financiar grandes investimentos públicos em infraestruturas e, com isso maquilharem os números do desemprego e do PIB. Agora, essas obras estão feitas, têm de ser pagas e não geram retorno para as pagar. Pois, o custo do capital era quase zero...
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As PMEs não estão sentadas em cima de capital e, para elas, o crédito é escasso e caro. Daí que antes da crise do euro já tivesse previsto o que iria acontecer com este esquema:

Se o capital ia ficar mais caro, as empresas teriam de apostar em estratégias mais arriscadas, com grau de pureza mais elevado, para poderem pensar em rentabilidades mais altas. (postais de 2008 aqui e aqui)
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Vamos à afirmação 2.
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Aqui eu acho que Christensen acerta em cheio com jackpot e tudo!!!
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Quando dou o exemplo do sucesso do calçado português neste texto de 2010 gosto de confrontar os retratos que os dois conjuntos de gráficos compõem.
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O primeiro conjunto leva a pensar num cenário de desgraça:

Menos empresas, menos trabalhadores, menos produção em quantidade, menos produtividade (medida em nº de pares produzidos por trabalhador). Este cenário poria qualquer gestor da escola americana em pânico, menos produção, menos volume, custos unitários mais altos... a solução seria fechar e deslocalizar a produção para outras paragens mais baratas.
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O segundo conjunto, leva-nos à afirmação 2 de Christensen:

A quantidade produzida baixa mas... a facturação sobe!
A quantidade produzida por trabalhador baixa mas a facturação por trabalhador aumenta!
A quantidade produzida baixa mas o preço de cada par aumenta! (Resultados de 2012)
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Aumenta o valor reconhecido pelo cliente em cada par produzido!
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E essa é a receita alemã!!!
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Os economistas e políticos estão sempre a dizer que Portugal, para ser competitivo, tem de baixar os seus Custos Unitários do Trabalho (CUT), o que para eles quer dizer, os salários reais têm de baixar! E dão como exemplo o gráfico dos CUT da Alemanha, passando implicitamente a mensagem de que os salários alemães não subiram na última década.
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Assim, o actual governo português, como outros o fizeram, ou pelo menos pensaram (com a velha guerra do gato vs rato) no passado, anda nesse campeonato da redução dos custos salariais, através do corte de feriados e do corte da remuneração do trabalho extraordinário, entre outras coisas. Recordar o irónico postal recente "Agora imaginem..."
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O que estes economistas e políticos não vêem, ou não querem ver é a formula de cálculo dos custos unitários (além de que nem reparam que estão a comparar velocidades de evolução e não valores absolutos). Com a fórmula 1, por exemplo:

Se os meus custos do trabalho (numerador) subirem, por causa dos salários, por exemplo, os CUT podem, ainda assim, baixar, se aumentar o valor do que se produz (denominador)
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Baixar os CUT administrativamente, via salários, aponta para uma race-to-the-bottom e não obriga as empresas a trabalharem e a melhorarem, é a mesma treta do tempo do escudo (moeda portuguesa antes do euro), os empresários queriam sempre desvalorizações para poderem ser mais competitivos nas exportações sem qualquer esforço interno.
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Daí que esta conversa de alemão "Christian Dreger: Estratégia de Portugal para reduzir custos do trabalho não é a melhor" não seja entendida em Portugal. No entanto, esta outra do mesmo senhor, "Portugal exporta para mercados com menor potencial de mercado e deveria direccionar as exportações para a tecnologia de ponta, acrescentou." seja perigosa porque os macacos não voam.
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Voltando a Christensen e à afirmação 1, não creio que o problema seja da forma como se mede a rentabilidade. Essas empresas grandes, essas multinacionais estão cotadas na bolsa e, por isso, não têm tempo para ter paciência estratégica (aqui e aqui).
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Apostar na afirmação 2 implica paciência estratégica:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Continua.