Outra lição de 2008

Outra lição de 2008, que continuo a usar com alguma frequência, aprendi-a com Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'" 

Recordei-a, mais uma vez, ao ler:

"Novos hotéis em Portugal com margens e dimensão pouco sedutoras
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A explosão do sector hoteleiro em Portugal não chega para atrair a Viriato a apostar no mercado doméstico, que vale apenas 5% do volume de negócios anual e onde mantém alguns clientes, como o grupo Pestana para quem mobilou, por exemplo, o hotel CR7 em Lisboa. "Vemos muitos hotéis em construção, mas as margens não são grandes, estão muito apertadas. E a nossa estrutura está preparada para outro tipo de negócios, de maior dimensão", analisou João Martins, que prefere apostar nos projectos no estrangeiro e "perseguir as cadeias que já conhecem a empresa e que têm vindo a repetir" encomendas."

BTW, a propósito da pergunta dentro da dúvida, acerca da família, "Viriato espera "apoio" da Lone Star nos quartos de hotel" responde claramente.

BTW2, à atenção do bicicletas.

Preço competitivo: absoluto ou relativo?

A propósito do artigo "Esmaltina exporta 60% das vendas". O nome Esmaltina traz-me recordações antigas. Uma das primeiras empresas que apoiei a implementar um sistema de garantia da qualidade, na década de 90 do século passado.

Olhando para o artigo dei comigo a fazer estes dois esquemas:

Quando li:

“A empresa vende para o grande retalho e distribuição. ... cerca de 90% destina-se a marca branca.”

Comecei a pensar no arquétipo que se segue:

Que depois chocou com:

“ produzir a um preço competitivo. Os factores críticos de sucesso incluem a capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente e a capacidade de produção e armazenagem para responder em tempo útil, sendo o maior desafio produzir bicicletas diferentes para cada cliente. Uma estratégia que assenta numa oferta diversificada.
...
A flexibilidade de produção atraiu várias marcas.”

O meu velho quadro roubado a Terry Hill:

Produzir a preço competitivo com uma oferta diversificada e flexibilidade de produção... é quase um oxímoro. E essa era a minha posição há uns anos.

Entretanto evoluí. Basta recordar "O meio pode albergar posições intermédias viáveis". Quando se diz que o preço tem de ser competitivo, não se está a dizer que o preço tem de ser o mais baixo absoluto. O preço pode ser o mais baixo relativo:

Mais baixo relativo porque o preço para o cliente, apesar de ser o retalho grande e a distribuição grande, não é o único factor, é temperado pelos outros tópicos que incluí na proposta de valor:

• capacidade de acompanhar as tendências de mercado;
• capacidade de desenvolvimento em parceria com o cliente;
• aama diversificada;
• tempo de resposta (reposição rápida do stock).

Volume é vaidade, lucro é sanidade

"O britânico Barclays está a preparar-se para dizer a sete mil clientes para realizarem mais transacções com o banco ou procurarem outra instituição, de acordo com a Bloomberg. O objectivo desta medida é impulsionar as receitas.
...
O banco britânico lançou um novo sistema informático, o Flight Deck, que classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição. Assim, o Barclays pode dar prioridade à relação com os clientes que são mais lucrativos e descartar aqueles que não dão grandes contributos para o retorno do banco, segundo a mesma fonte.
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A instituição financeira britânica eliminou, desde 2014, 17 mil clientes devido às regras mais duras no que diz respeito ao retorno de capital. Com este novo sistema agora implantado, mais sete mil clientes do Barclays podem ter de procurar uma nova instituição financeira, escreve a Bloomberg."

Quem lê estes trechos não pode deixar de sorrir e recordar marcadores que este blogue utiliza há quase uma década:

• Stobachoff - aquele "classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição" tem tudo a ver com a curva de Stobachoff

• Clientes-alvo - um dos primeiros marcadores usados neste blogue. A importância de perceber para quem temos de trabalhar. Ao decidir deixar de trabalhar com 17 + 7 mil clientes não rentáveis a empresa percebe que não é o volume que interessa. Ao perceber que o mais importante é saber para quem não trabalhar (volto sempre a Hill e à magia de 2008), ao concentrar-se nos clientes-alvo há-de perceber que há um padrão nos JTBD e nos serviços prestados
• Volume is vanity profit is sanity - frase usada aqui no blogue pela primeira vez em Julho de 2006. Como não recordar a empresa de calçado que me ensinou a metáfora da Arca de Noé em 2006.

Agora pensem nos outros bancos. O que dirão desta decisão?

Trechos retirados de "Barclays vai pedir a sete mil clientes para intensificarem transacções ou saírem do banco"

Uma questão de criatividade

Subir na escala de valor não é conversa da tanga e quase sempre nem requer tecnologia espacial.

Basta um pouco de criatividade e estar atento à evolução da procura e à evolução da oferta.

Por exemplo, capas para proteger PC ou Mac quem precisa?

Em que prateleiras as pessoas as compram?

E o que é que essas prateleiras disponibilizam?

Após meses de pesquisa não intensiva nas Worten, nas FNAC, nos quiosques e lojas de centros comerciais e até em lojas chinesas. Desistimos, fartos das monótonas capas pretas e monocolores e fartos das promoções. Como se o meu critério fosse escolher a capa mais barata.

Como nasceu a necessidade? Qual a minha luta? Que progresso queria fazer?

Comprei um novo computador com tampa metálica e colocava-o tal e qual na minha pasta de trabalho. Cedo reparei que se não tivesse cuidado o metal começaria a ficar riscado e manchado ao contactar e ser pressionado contra outras peças metálicas na pasta como as argolas de um caderno.

Estava criada a necessidade de progresso, deixar de ter esta preocupação, deixar ter um cuidado especial no arranjo das coisas na pasta. Posso dizer que tudo começou pelo "trabalho funcional por realizar" - arranjar uma protecção para o computador para me libertar da preocupação.

Com base no "trabalho funcional por realizar" começou a minha pesquisa. Só que o "trabalho funcional por realizar" no meu caso, descobri, não me chega. Queria a protecção mas também queria algo de diferente do que via e do que toda a gente tem ... um "trabalho emocional por realizar". Uma outra forma de expressar:

"Socks are the new neckties, the place where a man can, on a pretty risk-free basis, express his individuality. And the socks business is on fire. There is enormous growth in socks because consumers need to stock up to replace their all-black collections with something more thoughtful, interesting and fun. And buyers of companies are paying high multiples for successful sock companies. Will that last? Most likely, it will move like most trends towards something else in three years’ time."

O mesmo padrão que me levou a ser cliente das Happy Socks.

O que impede alguém de se expressar com os objectos que usa no dia a dia?

Um conselho recorrente neste blogue é o de convidar as PME a concentrarem-se nos segmentos underserved.

Clientes overserved são clientes que valorizam o "trabalho funcional por realizar" e pouco mais, para eles o preço é o critério de decisão.

Clientes underserved têm outros critérios além do preço. O preço, como aprendi com Hill naquele produtivo Verão de 2008, pode ser um factor higiénico, pode ser um order qualifyer em vez de um order winner.

Assim, quando falo em subir na escala de valor, penso, por exemplo, em empresas têxteis que em vez de apostar no monótono preto, assumem o desafio da cor e de trabalhar para as tribos de Mongo. Por exemplo, as Happy Socks apostam no design e na cor:

Cobram 9€ por um par de meias.

Como é que uma empresa portuguesa pode concorrer com a Happy Socks? Apostando na qualidade do tecido: as meias da Happy Socks são feitas na Turquia e a qualidade não é grande coisa. Apostando no serviço ao cliente: a última vez que encomendei, há 2 ou 3 anos, a encomenda demorou cerca de 3 meses a chegar, quando reclamei ao fim de um mês, responderam-me como se eu fosse um meridional europeu habituado a esquemas e a querer meias de borla.

Por que escrevo tudo isto agora?

Porque decidi saltar da pesquisa no retalho físico e espreitar na Amazon para ver se havia alguma capa de jeito para computador. E havia e chegou ontem:

Subir na escala de valor passa por fazer esta transição do overserved para o underserved. E, como relato neste exemplo, não é, quase sempre, uma questão de tecnologia. No entanto, é quase sempre uma questão de criatividade.

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Cuidado com as modas!

Recordar o que ao longo dos anos escrevi acerca da caneta.

• Tempo de repensar a melhoria contínua
• "I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"

A culpa não é da ferramenta, da caneta, quem a usa é que é o responsável pelo que consegue ou não.

"Revered for decades as one of the world's most innovative companies, 3M lost its innovative mojo when it began using Six Sigma to try to improve its operational efficiency. James McNerney, the CEO named in 2000, was a Jack Welch protégé from GE. He introduced the Six Sigma discipline as soon as he took the helm of the firm, streamlining work processes, eliminating 10% of the workforce, and earning praise (initially) from Wall Street, as operating margins grew from 17% in 2001 to 23% by 2005.
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But when McNerney tried to apply the Six Sigma discipline to 3M's research and development processes it led to a dramatic fall-off in the number of innovative products developed by the company during those years.
...
In his book Seeing What Others Don't: The Remarkable Ways We Gain Insight, cognitive psychologist Gary Klein argues strongly that the Six Sigma discipline, eventually embraced by 58 of the Fortune 200 companies, has a significant and often overlooked downside: it does tend to reduce a company's innovative capabilities. Innovation is a creative endeavor, and creativity is inherently unpredictable and un-plannable. If you could plan and schedule creativity, it wouldn't really be creative, would it?
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By 2006, Fortune Magazine reported that 91% of the large enterprises that had implemented Six Sigma had fallen behind the growth rate of the S&P 500, and blaming the phenomenon on a significant falloff in innovation at these firms."

Cuidado com as modas! O que resulta numa empresa com uma estratégia pode ser criminoso numa outra com uma estratégia diferente.
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Recordar os dinossauros do esquema de Terry Hill:

Trechos retirados de "How 3M Lost (and Found) its Innovation Mojo"

Lições do calçado português (parte I)

A revista Exame deste mês de Fevereiro de 2016 traz um artigo dedicado ao calçado português intitulado "A Atracção das Marcas". O artigo encerra vários ensinamentos que podem ser generalizados.
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Por exemplo, encontrei este trecho:

"Recusar um cliente que quer pôr o seu nome no nosso produto e compra 50 mil pares para defender uma marca que vende poucos pares é difícil. Aconteceu-me isso duas vezes. Recusei com a força da ambição de fazer a marca vingar e vir a ter melhores margens no futuro." 

 E este outro:

""Apostámos na exclusividade do produto. Tivemos clientes como a Scholl Retail, que quis vender os nossos sapatos para a Dr. Scholl, e recusámos, conscientes de que ficávamos a perder em encomendas, no imediato, em nome do reconhecimento futuro da nossa identidade, e era essencial assumir que tínhamos deixado de trabalhar para private label (outras marcas)". refere o gestor."

Dois exemplos concretos do que escrevi aqui em Agosto de 2008, "The Most Important Orders are...":

"Once markets and their characterístics are agreed, a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made.""

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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.


Este foi um tema que deu polémica no último Workshop sobre o Balanced Scorecard , dá sempre.
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E a sua empresa, tem um algoritmo, um esquema, um conjunto de regras, uma estratégia, para tomar este tipo de decisões?

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

"O que a Unicer estará a fazer"

A propósito deste trecho:

"“Uma vez que a Unicer assume que não está a sair do mercado dos sumos e dos refrigerantes não faz sentido nenhum entregar essa operação a um concorrente. O que os trabalhadores disseram também foi que, dada a reestruturação que tem vindo a ser feita desde 2006, não faz sentido nenhum a dispensa de 70 trabalhadores em Leça do Balio e por isso se opõem totalmente a esta decisão”"

Para uma empresa mergulhada no modelo do custo mais baixo, na competição pelo preço, para aumentar a produtividade, no limite chega-se a este ponto o outsourcing da produção. A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção. Recordar o esquema de Terry Hill:

O que a Unicer estará a fazer é a livrar-se das interrupções para produzir pequenas séries e que disrupcionam o modelo das bolas azuis da figura.
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Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.


Trecho retirado de "Trabalhadores da Unicer procuram soluções contra despedimentos"

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
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Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
...
No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
...
Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

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Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
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E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

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BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
...
Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

- Nós não fazemos isso!

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales" recorda esta tira:

Como não associar a última imagem à tirada de Terry Hill e recuar ao Verão de 2008 em "The Most Important Orders are..."
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Só uma empresa com uma estratégia pode dizer:
- Nós não fazemos isso!

Um exemplo de segmentação

O texto mais antigo que conheço sobre a curva de Stobachoff é um artigo de Kaj Storbacka sobre um banco na Finlândia.
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Um banco que ganhava dinheiro com metade dos clientes para perder muito com a outra metade. Trata-se de um fenómeno muito comum como aprendi com Skinner, Terry Hill, Kotler e Byrnes entre outros, um fenómeno que decorre das empresas não escolherem os seus clientes-alvo e terem a veleidade de ser tudo para todos e, terem a veleidade de serem uma espécie de Arca de Noé, e terem horror a rejeitarem clientes, a rejeitarem encomendas.
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Por isso, saliento este exemplo "Barclays recusa clientes menos abastados"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para terminar, um tema que me ficou atravessado desde a parte I:

"Para além de grandes marcas como a Inditex, a empresa é também procurada por pequenos designers que querem começar ou começaram recentemente uma marca própria. ... Para além de grandes encomendas, a fábrica Paula Borges, com 50 funcionários, lida frequentemente com quantidades pequenas encomendadas por designers e lojas estrangeiras, sobretudo de Inglaterra e França."

Falta de concentração estratégica, trabalhar longe da fronteira do desempenho... e a lição de Terry Hill?

Andam constantemente a saltar de um extremo para o outro.

"com a entrada da China no campeonato em que éramos bons"

O que aconteceu a muitas das nossas PME, com a entrada da China no campeonato em que éramos bons, o campeonato do low cost:

"The Deterioration Trap. In this trap, prices go down and so, too, do benefits. The problem is typically caused by the arrival of a firm with a dominant low cost/low benefit position that attracts customers who care more about cost than expertise and service. The competitor gradually swallows market share while your margins and market share erode despite price cuts. [Moi ici: E os membros da tríade, os reis Saul do nosso tempo, acham que a solução é cortar custos (salários, TSU e outros custos, ou sair do euro), não funciona, não dá!]
Solutions: Move upscale. [Moi ici: Uma das nossas recomendações mais populares e mais eficazes. Ver o exemplo dos sectores tradicionais que vão praticamente todos de vento em popa] Concede the low-end position to the discounter and focus on the high end, emphasizing exclusivity to clearly separate yourself from the low end. Or move away from the competitor by changing channels, time, or place (think Hill's specialty pet foods, sold exclusively through vets to avoid competition with such companies as Purina). [Moi ici: Apostar na rapidez, na flexibilidade, na proximidade, na autenticidade, nas pequenas séries, na customização, na co-criação, na interacção] A third option: Redefine your target segment and create products with primary benefits that fit that segment. If these solutions don't work, consider moving on.
"Sometimes companies exit from the market of a low-end competitor completely," says D'Aveni."

Não é baixar salários, ou custos laborais, ou sair do euro.

BTW, esta armadilha da deterioração não caracteriza o que aconteceu no mercado interno nos anos da troika. Não foi um concorrente que chegou e comeu quota de mercado, foi a procura agregada que caiu fortemente. Para quem opera nesse espaço, um corte dos custos, pode ter sido a diferença entre morrer ou sobreviver.

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.
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A versão ISO / DIS 9001 acaba com a referência às acções preventivas. Passa a referir acções correctivas e a melhoria contínua. O que vem em linha com o que tenho escrito por aqui e no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Monitorizar e medir não é um fim em si mesmo, é um instrumento para nos ajudar a tomar decisões.
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Monitorizamos e medimos para tomar decisões. A tomada de decisões inicia-se quando comparamos os resultados reais obtidos com os resultados desejados, com as metas.
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Quando os resultados reais obtidos não correspondem às expectativas, estamos perante uma não-conformidade. Uma não-conformidade é uma falha, tem de ser corrigida. Uma vez corrigida, temos de avaliar a necessidade de melhorar o sistema, para minimizar a possibilidade dessa não-conformidade se repetir. À acção de melhoria que se realiza para minimizar a repetição de uma não-conformidade chamamos acção correctiva.
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Sempre que um resultado concreto, um resultado individual desencadear uma acção de melhoria estamos perante uma acção correctiva.
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Quando analisamos conjuntos de dados e avaliamos tendências, e decidimos desenvolver uma acção de melhoria para melhorar a tendência, a essa acção chamamos acção preventiva.
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Muitas empresas confundem acção correctiva com correcção, confundem acção correctiva com o tratamento da não conformidade, e em boa verdade cada auditor, cada consultor tem a sua versão do que é uma acção correctiva e, ainda maior a entropia, do que é uma acção preventiva.
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São discussões nas listas de e-mail das ISO 9000 na internet, são revistas e mais revistas, livros e mais livros cada um com a sua versão. Quanto aos artigos publicados em revistas mensais, cinco e seis meses depois, as secções das cartas dos leitores continuam a debater acaloradamente os prós e os contras das versões dos autores sobre a diferença entre acção correctiva e preventiva.
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Por exemplo:

Livros:

• “After the quality audit” de J.P. Russel e Terry Regel, ASQ (versão apresentada nas páginas 3 a 11, versão que aqui seguimos)
• “The ISO 14000 SEM Audit Handbook” de Gregory P. Johnson, St. Lucie Press (versão apresentada nas páginas 134 a 139, versão com a qual não concordamos)
• “Implementing ISO 14000” Editado por Tom Tibor e Ira Feldman, McGraw-Hill (versão apresentada na página 131, versão com a qual não concordamos – exemplo de não conformidade: falta uma licença, acção correctiva: obter a licença!!! Onde se actua sobre as causas, neste caso???)
• “Coment mettre en oeuvre des actions préventives” de Mouvement Français pour la Qualité.

Revistas

• "Quality World”, Setembro de 1999, artigo “Corrective action still misunderstood” de Bob Sansbury,
• “Quality Progress”, Março de 1998, artigo “ Preventive Action vs. Corrective Action: The horse, the barn door, and the apple” de C. Michael Taylor
• “Quality Engineering”, Volume 12, Number 2 1999-2000, artigo “The Deming cycle provides a framework for managing environmentally responsible process improvements”, Richard Reid e Elsa L. Koljonen.

Não temos a veleidade de apresentar aqui a Verdade, a Definição, apresentamos uma versão, que cremos, ser útil para que as organizações melhorem o seu desempenho. E a minha versão pode ser encontrada aqui 

Mais um exemplo de subida na escala do preço

Fico sempre contente quando encontro um dirigente associativo com um discurso inteligente e diferente do habitual choradinho de quem tem o locus de controlo no exterior.
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Ontem, conheci mais um através das páginas do Jornal de Negócios. Tiro o meu chapéu a Luís Villas-Boas, Presidente da Associação Portuguesa de Fundição.
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Primeiro a intervenção do director-geral da Autoeuropa:

""A nossa indústria de fundição desapareceu", disse ao Negócios, em entrevista, o director-geral da Autoeuropa, Melo Pires."

Depois, a resposta:

"O presidente da Associação Portuguesa de Fundição (APF), Luís Villas-Boas, recusa esta realidade: "Tenho de desmentir. O sector existe, investe e nunca deixou de estar bem presente na indústria transformadora. As vendas das fundições valeram o ano passado 550 milhões de euros, que exportaram 80% da produção, e empregaram 3.700 pessoas.
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Villas-Boas acrescenta ainda que as unidades portuguesas tiveram a necessidade de se adaptar à modernidade da indústria, e apostaram em peças de menor dimensão.
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O director-geral não se podia referir à indústria de fundição como um todo, mas apenas à indústria de fundição que faz blocos para ferramentas como ele diz
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Melo Pires havia dito ao Negócios que, para a unidade de cunhos e cortantes da Autoeuropa, tinha de importar toda a matéria-prima na Galiza, porque em Portugal não havia capacidade de resposta. E constatava que esta indústria desaparecera, por falta de adaptação tecnológica e de recursos humanos, mas também por políticas energéticas erradas". O presidente da APF, associação que este ano comemora meio século, reconhece que Melo Pires está certo quando diz que não há empresas nacionais para suportar esta necessidade, mas que isso é resultado exclusivamente da reconversão do sector. "Para a dimensão das peças que a Autoeuropa precisa, poderá haver em alguns casos, não direi em todos, falta de resposta. Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior", argumenta. (Moi ici: Recordar Terry Hill e "As encomendas mais importantes são as que rejeitamos")
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2013:0 melhor ano da fundição em mais de uma década
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desde 2001, o ano passado foi o de maior facturação [do sector da fundição] com um total de 550 milhões de euros (mais 6% do que em 2012). No mesmo período de tempo, mas analisando a produção, apenas dois anos foram melhores do que 2013, mas o facto de as vendas serem superiores ajuda Vilas-Boas a sustentar que "o sector subiu na escala de preço"."

Para terminar, e para contento do Bruno este último reparo:

"Começaram a aparecer também clientes ligados à aeronáutica"

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.