Activismo e cronyismo

“A market economy is never static. Products that are cutting-edge today will soon become commodified and easy to make. Industries that are on the technological frontier will become mainstream and, later, relics of the past. What is a good job today will inevitably become a bad job in the future. This dynamic was first recognized by Karl Marx, who thought that it was evidence of the inherent instability of the capitalist system. Eighty years later, however, the Austrian economist Joseph Schumpeter pointed out that instead of being a flaw, this process of “creative destruction” is capitalism’s greatest strength and its engine of growth.
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The Princeton economist Alan Blinder recently noted that in the 1950s, companies making television sets were at the heart of America’s high-tech sector and generating tens of thousands of high-paying jobs. After a while TV sets became just another easy-to-make commodity, and today no TV set is made in America. The computer manufacturing industry picked up where the TV industry left off, and for a while it was responsible for 400,000 high-paying jobs. We saw earlier that most of these jobs have now moved elsewhere. But this is not a sign of failure. Indeed, it is a sign of success. To remain prosperous, a society needs to keep climbing the innovation ladder. As Schumpeter argued, it is the dynamic that has been ensuring our prosperity since the beginning of the industrial revolution.
The crucial question for America’s future is therefore whether our innovation clusters can adapt and reinvent themselves to maintain their edge. Clusters, unlike diamonds, are not forever. At some point the industry that supports them matures, stops bringing prosperity, and turns into a liability. The forces of attraction provide an important advantage, but once-mighty clusters have collapsed in spectacular ways.”

Recordo Nassim Taleb: "Stressors are information", são sinais para calibrarmos a quantidade relativa de exploration versus exploitation. Perante os stressors há os que os agarram e, como os ratos do livro "Quem mexeu no meu queijo", interagem com a nova realidade. E há os que, como o Pigarro do mesmo livro, resistem à mudança e solicitam o apoio e a protecção dos governos, gerando toda uma série de doenças por causa do veneno do activismo.

Como não recordar logo o exemplo do leite ou do vinho na Madeira? Entretanto, na semana passada vi várias reportagens em que uns coitadinhos pediam apoios porque o aquecimento global lhes queimou uvas e fruta. Admitamos que efectivamente há um aquecimento global em curso, antropogénico ou não. Então, o melhor é estes coitadinhos mudarem de culturas ASAP.

Outro exemplo da economia deficiente. Nos EUA, "Harvard Business School professor: Half of American colleges will be bankrupt in 10 to 15 years". Por cá, tudo será feito para atrasar a mudança, torrando dinheiro impostado/roubado aos contribuintes para manter o status-quo.


BTW: Os romanos tinham vinhas nos Alpes, sinal de que o clima era mais quente que o dos últimos séculos. Imaginem os produtores de vinho suíço a receberem apoios desde há 2000 anos. Que renda!

Excerto de: Enrico Moretti. “The New Geography of Jobs”

O FMI já não vem!

"Dois adultos de boa-fé olham para a mesma realidade e chegam à mesma conclusão."

Palavras do então candidato presidencial Cavaco Silva (recordar Janeiro de 2010 ou Junho de 2009).

Ontem encontrei:

• Five Reasons Amazon Will Hit $4,000 By 2019; e
• The End of Amazon

Entretanto, ontem de manhã enquanto aguardava boleia li esta pérola:

“everything depends on people. Metrics give us information. Interpreting the information can impart understanding. Taking the right action requires wisdom. Only people can have that.”[Moi ici: E é impressionante o quanto os modelos mentais são críticos]

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

Socialismo com esteróides

A propósito de "Chic by Choice em tribunal. Credores reclamam mais de 72 mil euros em dívidas":

"O assunto está a ser tratado fiscalmente, financeiramente e juridicamente, para encerrar a empresa. É esse o desfecho, que para nós é normal, por isso é que é capital de risco”, disse Rita Marques, que lidera a gestora de capital de risco do Estado desde maio de 2018."

Cito e sublinho as palavras de um comentador do artigo:

"O que é extraordinário é o contribuinte perder umas centenas de milhar porque temos a Portugal Ventures, uma capital de risco sem risco, uma vez que o risco é só do contribuinte. Como bem diz a gestora de capital de "risco" é esse o desfecho normal, para o contribuinte. Capital de risco, mas público, é o socialismo com esteróides"

E recordo:

• Conto do vigário (Novembro de 2017)
• Precisamente por isto é que me faz espécie (Julho de 2017) 
• Alquimia da estupidez (Outubro de 2016) de onde sublinho:

"Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
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Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
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Uma verdadeira alquimia da estupidez.
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Imaginem o moral hazzard potencial."

Fazer a mudança acontecer

“Drawing on his observations [Austrian psychologist Konrad Lorenz] about what is needed to make people change, we might modify them for an organization as the following:

1. What is said is not yet heard.
2. What is heard is not yet understood.
3. What is understood is not yet believed.
4. What is believed is not yet advocated.
5. What is advocated is not yet acted on.
6. What is acted on is not yet completed.

There is an understandable tendency for leaders of organizations to concentrate on the first step – demanding enough in itself – and assume that once that has been achieved, their work is done. In fact, it has just begun.”

Excerto de “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

"we travel to have experiences"

Simplesmente extraordinário, "Falconry and fire-swallowing: How Airbnb's "Experiences" are transforming the platform".

Ainda ontem escrevia num postal:

"O importante, para subir na escala de valor, é deixar de vender o que se produz e passar a focar no resultado que se obtém com o que se produz"

Entretanto, à tarde, a caminho de Bragança, encontrei o artigo acima:

"Ten years ago, Airbnb disrupted the hotel industry and changed how people travel. Now, it's selling what you do on vacation as much as where you sleep. There are thousands of "Experiences" around the world to book on Airbnb — everything from walking with wolves to aerial yoga and even, as CBS News' Jamie Yuccas found out, flying in a vintage airplane." 

Recordar:

• As experiências estão em todo o lado (Setembro de 2011) 
• Mais uma sugestão de modelo de negócio (Setembro de 2010)

"Airbnb CEO Brian Chesky launched the "Experiences" feature two years ago. He says it's now growing 10 times faster than the company's core home rental business.
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"Three out of four millennials, young people, said they'd rather buy an experience than a physical good. And so I think the experience economy is this huge wave," Chesky said. "We want the experience to be so good that you do them even if you live in the city."
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"We don't travel to sleep in a house or a hotel, we travel to have experiences.""

Satisfação e preço

Mais um excelente texto de Seth Godin:

"If you want to create satisfaction, the two elements are:
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Make useful promises
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Keep them
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Price is unrelated, except for one thing: Charge enough that you can afford to actually keep your promise. The thrill of a low price disappears quickly, but the pain of a broken promise lasts a very long time."

Trecho retirado de "Price and satisfaction"

Produzir e vender

Um discurso interessante em «Estamos a tornar-nos numa empresa de serviços»:

"O que estamos a perceber também é que, neste momento, com o paradigma da mudança do comprador e das compras online, as empresas como a nossa começam a ter que trabalhar da fábrica para a prateleira. Não é para o armazém.
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No fundo, em vez de sermos uma indústria, estamos a tornar-nos numa empresa de serviços. [Moi ici: O importante, para subir na escala de valor, é deixar de vender o que se produz e passar a focar no resultado que se obtém com o que se produz]
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Que consequências daí advêm?
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Mais recursos e muita mais logística, porque estamos a virar o nosso posicionamento para o serviço ao cliente.
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Trata-se de um novo modelo de negócio?
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Costumo dizer que precisamos de três a quatro anos para entender onde é que isto vai parar. Parece-me que isto é o início… Foi uma crise, foi um crescimento, porque os clientes, com stocks enormes, vieram a Portugal procurar-nos como um refúgio para diminuir aos seus stocks e agora é um novo ciclo em que temos que ser logística e serviço. [Moi ici: A evolução que temos relatado aqui desde 2007/2008. Primeiro a proximidade pura e dura, agora os serviços associados]
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Em Portugal, e isto já foi dito várias vezes, a nossa maior dificuldade não é produzir, é vender. [Moi ici: Recordar "Produzir é o mais fácil"] E temos que criar uma cultura nas empresas de conseguir vender o melhor possível em mercados muito diversificados, para não estarmos dependentes de um mercado. E para isso temos de ter um leque muito grande de clientes. Por isso é que dizemos que, a cada ano, o nosso objetivo é ter 15 clientes novos."

Para reflexão

"Para termos claro do que custamos aos nossos patrões e do que o estado leva..." - João Merino pic.twitter.com/i0wWBR6tBy

— Romeu Monteiro 🇵🇹🏳️‍🌈🇮🇱 (@romeu) September 1, 2018

Portanto, ao pagar 600 euros de salário, o trabalhador, para fazer sentido manter o posto de trabalho, tem de gerar um retorno que compense, pelo menos os 742,50 euros.

Agora imaginem o emprego numa loja numa vila do interior... também por isto o emprego no interior é cada vez mais emprego público.

Clientes-alvo e ADN

"The lesson: Growth is best achieved by making things simpler for your customer rather than for you.
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The underlying trouble had been McDonald’s working from an inside-out perspective: what fit with its current infrastructure and operations. It had tried to listen to customers, but paid attention only to what was workable within its existing capabilities.
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[Moi ici: O que se segue também deve ser lido à luz de Mongo e da importância crescente das estratégias de diferenciação] Product expansion is often used as a path to growth, but it can have unintended consequences for other aspects of the business — including the customer experience central to the company’s value proposition. Indeed, current trends are moving away from broad offerings in many industries. A recent poll had 64% of consumers saying they would pay more for a simpler, more convenient experience. The trick is, growth strategies have to fit the company’s current context, especially its brand promise and its target market. [Moi ici: As consequências desta evolução... uma vez que a procura, por todo o lado, se está a diferenciar, se está a segmentar] Once they have a strategy to fit the context, they can sequence out the various steps to implement it.
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Boosting growth requires intentional decision making that starts from the outside in. That doesn’t only mean being customer-centric. You have to reframe your strategic moves to serve those customers around the current and future market context, not the past. You also have to resist the temptation to try everything with your customers and hope something will stick. You need to understand trade-offs, and resist seemingly attractive moves that have undesirable long-term consequences."

Começar por uma perspectiva outside-in é fundamental. É preciso focar quem são os clientes-alvo. No entanto, não esquecer que uma PME tem de começar pelo seu ADN. Recordar a effectuation e o concreto.

Trechos retirados de "Why Adding More Products Isn’t Always the Best Way to Grow"

Ao arrepio do resto do Ocidente

Há dias li alguns números, que não consigo recuperar, sobre a taxa de emprego.

Na altura pensei:
OK, o desemprego está a baixar, mas não é uma baixa dramática. Como cresce a taxa de emprego?

Será por causa da imigração? Não conheço números, mas a verdade é que cada vez mais oiço vozes com sotaque brasileiro no dia-a-dia.

Será o  regressos dos emigrantes? Não, o saldo continua negativo. Em 2015 e 2016 sairam cerca de 100 mil e em 2017 pouco mais de 81 mil.

Será por causa da demografia? Não, continua o envelhecimento.

Ontem, descobri números para outro factor de que suspeitava:

Um trabalhador por conta própria, ainda que esteja activo, não é considerado pessoa empregada, para as estatísticas.

Interessante perceber que em Portugal o número de trabalhadores por conta própria está a baixar, enquanto em todas as economias ocidentais está a crescer.

Gente que não percebe a importância da batota

"Uma garrafeira deve organizar eventos para mostrar aos clientes a dinâmica criativa que ocorre em todas as regiões vitícolas. É isso que as deve distinguir dos hipermercados.
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Depois de uma vista de olhos às prateleiras, dois vinhos chamaram a minha atenção: o Edmun do Val 2009 (Alvarinho) e o Puro Talha 2015, da Adega José de Sousa. Como quem não quer a coisa, perguntei à funcionária se o Alvarinho de 2009 estaria em condições. Resposta: "Está sim, senhor." E acabou a conversa. Quanto ao vinho de talha, a senhora só sabia dizer que o mesmo tinha sido apresentado há uns meses numa feira de vinho. E fim de conversa.
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Se estivesse numa grande superfície, ainda era como o outro. Mas numa garrafeira especializada exige-se mais. Exige-se que os funcionários tenham capacidade de contar uma história por cada marca que vendem. Afinal de contas, os produtores, que são o suporte do seu negócio, confiam neles.
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Com as honrosas excepções da praxe, poucas são as garrafeiras que mostram dinamismo e criatividade na exposição e comunicação das marcas aos clientes. Limitam-se a encher prateleiras divididas por denominação de origem e esperar que alguém entre pela loja a pedir um conselho para uma garrafa destinada a um jantar disto ou daquilo em casa de um amigo.
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Num país tão pequeno, mas com perfis de vinhos tão diferentes, uma garrafeira bem gerida deveria criar eventos temáticos de todas as formas e feitios, captando a atenção dos consumidores que gostam de vinhos que não se vendem na grande distribuição.
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Se um tipo disser ao dono de uma garrafeira para fomentar a procura, desafiar os consumidores, apresentar uma oferta diferente das garrafeiras dos hipermercados ou - como nalgumas cadeias de livros e música - apresentar regularmente uma selecção de vinhos dos próprios funcionários, ele reconhecerá, por educação, que temos razão, mas encolherá os ombros e voltará ao "business as usual". Como dizia o outro, é a vida. Infelizmente."

E recuo a Maio de 2008 e à apologia da batota...

Trechos retirados de "Garrafeiras mais dinâmicas precisam-se"

Fugir do anonimato

Temas abordados aqui ao longo dos anos: transparência, autenticidade, artesanato em vez de vómito industrial.

Em Março de 2015, escrevi "Outra forma de David bater Golias" onde publiquei:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Há dias descobri este exemplo de batota, de aposta na imperfeição dos mercados, de criação de relação e de distinção:

"There will be a little card with a photo of one of the Italian artisans who made your new leather shoes, bag, or jacket. You’ll also find a pre-stamped postcard with a hand-drawn map on it of all the places in Tuscany where Arno makes its products. You can send the card to whomever you choose, but if you’d like to send a thank-you note to the man or woman who made the item you just purchased, you can send the postcard back to Arno’s founders, who will deliver it to the right person.
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“We’ve been surprised by how many of our customers actually choose to send the cards back to us,”
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Not only do their customers know where their shoes were made, they can see a picture of the shoemaker who crafted it by hand. It’s a level of visibility into the supply chain that we don’t see very often in the world of fashion.
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Arno sells products directly to the consumer, bypassing traditional retailers–and their price markups–allowing it to sell products at a fraction of the cost of traditional luxury brands, with sandals starting at $198. The brand collaborates with family-owned factories in a small region just outside Florence, Italy. Products are made by a small team of artisans, who each have extensive experience making leather goods. One of these factories has chosen to invest in Arno, which is unusual since it is usually fashion brands that invest in manufacturing facilities.
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Arno wants to take this approach a step further, by humanizing the manufacturing process even more and giving customers a glimpse of the person who actually made the item they purchased. Besides the photograph that comes in their package, they can go to the Arno website, which offers bios of each artisan full of details about their families and interests. For instance, Laura, Arno’s head of quality control, was born on the island of Sardinia, and went into an artisan apprenticeship program immediately after middle school. Since she lives two streets away from the factory, she goes home for lunch every day, and returns to her village every summer for a vacation.
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“We really believe this is the future of luxury,” says Crowe. “People want to know how their products were made, and the natural extension of that is to connect with the human beings who made their new shoes or bag.”"

Como é que a sua empresa pode adaptar algumas destas ideias, para fugir do anonimato?

No mercado, provavelmente a sua empresa é como o Willy nesta figura. quem vai ter paciência para a procurar? E como sabem que ela existe?



Trechos retirados de "The future of luxury fashion? Getting to know your shoemaker"

Mongo por todo o lado e em todos os setores

"The traditional power relationship between mass media and markets is eroding. Connected and conversational consumers are less inclined to respond to generic advertising, template websites, poorly designed mobile sites, and flat social signals. As consumer data has become increasingly available and transparent, the idea that demographic data is sufficient has also faltered. In other words, simply targeting the “right” consumer based on zip codes, ages of homes, median income, and other freely available data fails to answer the most important question: Is the customer ready or at least looking for a contractor to install a new heating and cooling system?
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Pretending that these shifts aren’t happening is a mistake — one that can significantly harm a distributor’s value proposition among contractors. However, distributors can create a market advantage for themselves and their customers by responding to shifts in consumer behaviors as well as providing marketing and advertising options that are aligned with current trends.
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Traditional marketing and advertising efforts are being challenged by consumers and contractors with new expectations. As Moises Naim wrote, “The decay of power is changing the world.” Distributors who capitalize on this decay recognize it is not simply decay, it’s the emergence of a new set of opportunities. These opportunities will result in marketing and advertising programs that happen faster, more authentically, and creatively. Distributors also need to pay attention to quickly emerging technologies that will reshape the very nature of brand building and lead generation. Those who do will differentiate themselves — and this may simply be a matter of recognizing that the programs that made HVAC contractors successful have become the things that are now holding them back."

O que é que a sua empresa faz para se destacar da manada?

Trechos retirados de "HVACR Distributors Are Becoming Faster, More Authentic Via Differentiation"

Trabalhar o ecossistema

Ando a ler um excelente livro que vou ter de comentar aqui no blogue, “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

Para já, fico-me por uma citação relacionada com o tema da estratégia e da sua relação com as partes interessadas. Fez-me lembrar a minha experiência de trabalhar com empresas que elegem o influenciador ou o prescritor como o verdadeiro motor do modelo de negócio. Recordar:

• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I) e (parte II) (Junho de 2012)
• Dores de crescimento (Junho de 2011)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I) e (parte II) (Julho de 2014)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)

“A few years ago, I visited a manufacturer of domestic boilers. At the time, the company was number three in the market and was not only making good returns but gaining share, closing the gap with the number two player. I asked all the top executives why the company was so successful. One said it was the quality of the product – but he admitted that the differences with competitors’ products were small. One said it was the brand – but had to admit that the market leader’s brand was also very strong. So it went on: R&D, technology, production efficiency, delivery times, customer service – all had their advocates, but none in itself felt compelling.
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My last interview was with the managing director. I asked him once again why the business was so successful. “Let me tell you how our business works,” he said. “Almost all of our domestic business is for replacement of existing boilers. People replace boilers when their existing ones break down. What do you do when your boiler breaks down? You call the installer,” he continued, answering his own question. “When he tells you the boiler is too old to repair because he can’t get the parts, what do you do?” He paused. “I’ll tell you. You do what he suggests. And when you ask him which new boiler to install, he tells you that too. So 90 percent of all purchasing decisions are made by the installer.” He paused to let this sink in. “Our business,” he said deliberately, “is about service to the installer. But I am the only person around here who gets that. They all think I’m an old man with a bee in his bonnet.” He looked me in the eye. “We are being successful because we offer our installers better service than any of our competitors.
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This informed all his operational decisions. He wanted to increase the number of visits installers paid to the company’s site – which was already more than any of their rivals – and build a new training center. He was obsessed with the quality of  “its installation literature. He was ready to invest whatever it took to increase spare parts availability at the distributors so that installers did not waste time waiting for a part. He wanted the new range of boilers the company was just developing to be energy efficient, quiet, and reliable, but above all he wanted them to be easy to install. And so on. And it was working.
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He wanted to run some strategy workshops to focus all his top team on optimizing service to the installer. They were already making their implicit strategy happen, but as it became explicit and the top team grew more aligned, so decision making and execution became more focused. At the time of writing the company has overtaken the number two player, and is closing the gap with the market leader.
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In this example, service to the installer is the source of competitive advantage my friends are seeking to exploit. Their aim is to achieve leadership of their chosen segments. They have identified becoming the supplier of choice to the installer as an opportunity across the market, and by excelling at that they are unhinging the position of their major competitors. They already have the capabilities to do so, but they are investing further in those capabilities and creating others. They are doing what all successful strategists do, which is to build further on their existing strengths. They therefore have a coherent strategy”

E na sua empresa, como aborda o ecossistema da procura? Está a ver onde a estória das partes interessadas na ISO 9001 nos pode levar?

Amadores a jogar bilhar - uma doença

Nunca me esqueço da facilidade com que se governa sem olhar às consequências.

Desde o distante 2007 - “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”, até ao recente "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!", passando pelo 2014 - "o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências" e o "Amadores a jogar bilhar" de 2016. O blogue tem muito mais postais sobre esta doença.

Hoje dou de caras com outro exemplo desta forma louca de governar:

• 21 de Agosto último - Salários do Estado podem subir com menos descontos para a ADSE
• 23 de Agosto último - ADSE não adoptou principais medidas de controlo de gastos

Curiosidade do dia

Quando escrevo aqui sobre Mongo, desenvolvo uma narrativa que, segundo a minha opinião, nos vai conduzir para um mundo económico em que toda a gente quer fugir do que é brandido como bom neste cartaz.

Em Mongo voltaremos a fazer parte de tribos e fugiremos de amalgamentos homogenizadores que só servem os industrialistas preocupados com o eficientismo.

Curiosidade do dia

Hoje, aproveitei o dia nublado para uma caminhada ao longo da marginal de Gaia desde o Cabedelo até para lá do Cais do Cavaco. No regresso, em frente ao Mercado da Afurada, a minha atenção foi capturada por isto:

Olhem para a imagem e vejam se algum coisa vos chama a atenção.





Sabem o quanto valorizo uma proposta de valor baseada na autenticidade, sabem o quanto associo Mongo a artesãos e artesanato.

Então, pergunto, qual o efeito desta mensagem:

"SENRAS DAIRY - Fabrico Artesanal de Queijo"

Para mim não faz sentido juntar o inglesismo "DAIRY" com a conotação "Artesanal". A primeira palavra retira qualquer força de autenticidade à segunda.

Mas eu só sou um engenheiro anónimo da província sem conhecimentos de marketing.

Era tão bom!

Há bocado, no Twitter encontrei esta imagem:

E foi inevitável a saudade.

Numa destas noites acordei para ir à casa de banho e depois não consegui adormecer. Fiquei a lembrar os longos meses de Julho que passava na aldeia onde o meu pai nasceu lá para os lados de Coimbra. 

Na estrada principal sem alcatrão, onde se faziam as fogueiras de São João, carros de bois como o da foto, carregados de mato, eram uma visão comum.

Julho era:

• calor à moda antiga, sem balelas de Protecção Civil;
• pesca de ruivacos no ribeiro com um anzol muito pequeno e miolo de pão como isco; 
• pardais apanhados com costelos e fritos em vinha d'alhos;
• fruta da árvore para a boca;
• ir para a cama cedo, não havia televisão, e ouvir relatos de hóquei patins na rádio;
• comer pão com açúcar e azeite caseiro;
• o delicioso cheiro das batatas fritas em azeite e frigideira de ferro;
• comer amoras das silvas.

Depois, a minha avó paterna foi viver com o meu tio-padre e os meus avós-maternos, retornados de Angola, foram para lá viver. E tudo se repetia, acrescentando ajudar o meu avô a regar o feijão e, no fim, tirar a mangueira do motor e meter a cabeça debaixo do caudal de água do ribeiro e refrescar o corpo todo.

Era tão bom!

Curiosidade do dia

"A evolução na continuidade foi um projecto de poder que acabou na mudança do regime político. E não foi porque houvesse um programa político alternativo. Foi simplesmente porque a insistência na continuidade produziu a mudança, ao querer esconder que essa continuidade era impossível desde que foram desmantelados os impérios europeus, depois da Segunda Guerra Mundial, para que a hegemonia dos Estados Unidos, como construtores e gestores da ordem mundial, se pudesse afirmar. As vontades nacionalistas, por determinadas que sejam, não podem sustentar a continuidade quando há mudança no mundo - e só haverá continuidade para aqueles que souberem evoluir com essa mudança do mundo.
...
Em Portugal, o Presidente está feliz e o primeiro-ministro está contente, mas a sociedade que fundaram é de responsabilidade limitada: em caso de falência perdem o capital social, mas preservam os patrimónios pessoais. É porque optam por não correr riscos que continuam a ignorar a crise de 2008 e as suas consequências, escolhendo a continuidade do que já não existe. Numa crise de descontinuidade, como aquela em que estamos, até os patrimónios pessoais se perdem, não há responsabilidades limitadas."

Trechos retirados de "Feliz & Contente, Lda"

"10 viagens por dia com problemas"

De "Governo defende CP: empresa realizou 99% das viagens em Agosto" retirei:

"Esta terça-feira, 14 de Agosto, o Governo saiu em defesa da empresa, garantindo que os "dados preliminares das duas primeiras semanas de Agosto deste ano apontam para que a circulação de comboios da CP tenha atingido novamente uma taxa de regularidade acima dos 99%, o que representa uma recuperação para os níveis históricos da empresa", pode ler-se no comunicado emitido pelo Ministério do Planeamento e Infraestrurturas.
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"Durante o primeiro semestre de 2018, a taxa média de regularidade foi de 97,2%, tendo o mês de Junho sido aquele com o pior desempenho (91,4%), mesmo assim acima da taxa média verificada, por exemplo, em Abril de 2015", adianta a mesma fonte."

Primeiro, acerca daquele  "Abril de 2015" vejam como se faz batota:

• 2 de Abril de 2015 - Greve da CP obriga à paragem de 241 comboios até às 8.00
• 6 de Abril de 2015 - Depois de quatro mil comboios suprimidos, há nova greve na CP a 16 de Abril

Adiante.

Sempre que vejo empresas que prestam serviço público a apresentarem o seu desempenho em percentagem desconfio. Recordo:

• Agosto de 2009 - Unidades que enganam
• Outubro de 2015 - percentagem versus ppm

Quantas viagens de comboio circulam por dia em média em Portugal? 

Em Portugal eu diria umas 1000

— João Cunha (@trainmaniac) August 15, 2018

 

Assim, no caso dos comboios as unidades não deviam ser a percentagem mas a permilagem. Nas duas primeiras semanas de Agosto, houve 10 viagens por dia com problemas.