Lições sobre disrupção

Excelente artigo de Constantinos Markides na MIT Sloan Management Review deste Outono, "How Disruptive Will Innovations from Emerging Markets Be?":

"Numerous and less-well-known companies and entrepreneurs are currently serving billions of local consumers with low-cost products without significant competition from global corporations. But once the local entrepreneurs establish themselves in their home markets, they should also make the leap into more developed countries." (Moi ici: Ao ler os trechos que se seguem, pode-se fazer um exercício, olhar para as PMEs portuguesas como potenciais disruptores ao exportarem para novos mercados, e olhar para as PMEs portuguesas como incumbentes a reagir à invasão chinês durante a primeira década do século XXI) 

E se acontecerem, quão disruptivas serão essas movimentações?

"Just because a product is very inexpensive or targets non-consumers of existing technologies does not mean it is disruptive. To be disruptive, a product has to meet two conditions: First, it must start out as inferior in terms of the performance that existing customers expect, but superior in price.(Moi ici: Assim, quem começa a comprar esses produtos são não-clientes do mercado que existe. São agentes que aceitam o desempenho mais baixo por troca com um preço muito atraente)
...[then] it must become “good enough” in performance and superior in price.
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What makes a product disruptive is how it develops over time and how incumbents respond to it. This has the important implication that you can never tell ex ante whether a product will be disruptive or not.
...
Will the emerging-market innovators continue to have a significant price advantage over competitors from more developed countries?
Will the emerging-market innovators succeed in closing the performance gap so that customers in more advanced economies come to see their products as “good enough”?"

Seguem-se alguns trechos carregados de sumo:

"If the source of the cost advantage is low labor costs or a reengineered product that requires fewer or cheaper components, incumbents can find a way of neutralizing these advantages.
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A cost advantage is difficult to sustain over time, especially if incumbents cut their costs in an aggressive and committed way.(Moi ici: Estão a recordar as vozes que falam nos custos, nos custos, nos custos, no imperativo de reduzir salários?)
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However, there is one source of cost advantage that is more sustainable than others. This is the business model of the disruptors. A cost advantage that comes on the back of a business model that is not only different from but also conflicts with the business model of the established companies is more sustainable than other cost advantages.
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Business models are difficult to imitate. What makes the task even more difficult is the fact that the disruptors’ business models often conflict with the incumbents’ business models. (Moi ici: A solução muitas vezes passa por aqui, passa por inovar no modelo de negócio)
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The existence of such trade-offs and conflicts means that a company that tries to compete in both positions simultaneously risks degrading the value of its existing activities.
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a company could find itself “stuck in the middle” if it tried to compete with both low-cost and differentiation strategies.
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When there are inherent conflicts between their traditional business model and the disruptor’s business model, incumbents will think twice before attempting to imitate the disrupting business model.
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This suggests that a cost advantage that’s based on a different and conflicting business model is the disruptor’s best chance to make inroads against incumbents. (Moi ici: Raramente teremos vantagem por esta via)
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Less obvious is the proposition that whether the disruptors’ products come to be seen as “good enough” depends not only on what disruptors do, but also on what incumbents do to influence consumers’ expectations of what is “good enough.” (Moi ici: Este ponto é muito interessante e, aqui as PMEs portuguesas podem fazer a diferença. E o calçado, o têxtil e vestuário, o mobiliário, e o agro-alimentar é exemplo disso, por exemplo) In particular, incumbents must continue to innovate in their products so that consumers in more developed countries continue to see a big gap between what the potentially disruptive product can offer them and what is available from the incumbents.

There are two major ways to do this. The first is to focus on the product’s existing value proposition and raising that to higher levels. Doing so will keep raising the bar on what is good enough and make life more difficult for disruptors.
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The more successful the incumbents are in increasing consumers’ expectations of what is “good enough” in their markets, the less successful the entrants from emerging markets will be in disrupting them. (Moi ici: Aquilo a que chamo fazer batota ao apostar nos itens onde se pode ter uma vantagem competitiva. Velocidade, flexibilidade, design, ...)
In short, whether low-cost innovations from emerging countries end up disrupting markets in developed countries depends not only on whether the disruptors succeed in putting in place an innovative business model that supports their cost advantage but also on how aggressively the incumbents respond. For incumbents, knowing that much of their fate rests in their hands is half the battle won."

Pequenas empresas vs startups

Na sequência de "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade" vale a pena ler "Why Washington Has It Wrong on Small Business".

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A propósito do tipo de escolhas referidas no postal (aquilo a que Steve Blank chama Market Types):

"The Small Business Administration opened its doors in 1953, long before the entrepreneurial revolution of the 1990s, and is designed to meet the needs of more-traditional small businesses. Most of the agency's loans go to aspiring restaurant owners and hotel franchisees, not companies that come up with ideas that can reshape the global economy.
Traditional small businesses are important sources of jobs in every community. But startups with big potential need different kinds of assistance to thrive—and we need them to thrive, especially in today's economy. The one-size-fits-all approach just doesn't make sense any more."(Moi ici: Quem andar a copiar o que se faz nos States importa estas opções, viradas para a execução, não para o desenvolvimento dos clientes)

"Small companies create enormous numbers of jobs, but those gains are driven by a handful of startups that actually grow big. Most small businesses start small and stay that way.
Less than a quarter of America's 27 million small businesses have employees. An even smaller portion grow beyond 20 employees. And many of them don't want to. New research from the University of Chicago finds that 75% of small-business owners aren't aiming for growth at all. They're basically just looking for a steady job as their own boss.
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For a start, our public policies should recognize that some small businesses are built for rapid growth while others are likely to stay small forever. Firms that are young, say five years or less, and exhibit potential for rapid growth and innovation should be classified differently than older firms that are less likely to grow and add jobs. Let's call that former group "startups" instead of "small businesses.""

Cuidado com a religião absoluta

A propósito deste artigo "The Anatomy Of Operational Excellence". Quando o negócio é preço, quando é preciso baixar os custos, as empresas têm de olhar para o seu interior e trabalhar na melhoria da eficiência dos seus processos.

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A receita clássica é:

"1. Visualize Key Operational Processes. Identify the key operational processes, including those that create value, growth or innovation as well as those that consume the most resources, time and assets. Develop visual operating models that show linkages both inside the enterprise as well as outside, to customers, suppliers and partners.
2. Design Workflow and Predefined Responses. Model the workflow for each key process, identifying the actions, resources and workers required for each step. Then define a standard response to handle large variations in workflow volume outputs or inputs.(Moi ici: A primeira acção de formação intra que dei, depois de obter o CAP, era sobre um pomposamente designado "PLASFOCO" (PLano de Ataque a Situações FOra de COntrolo, onde, com base na ideia dos "Troubleshooting Guides" dos electrodomésticos, se definiam acções standard para reagir a não-conformidades no produto ou no processo)
3. Develop Metrics and Gauges. Establish measures for normal workflow and develop systems or methods that report workflow volume outside the normal ranges. Ensure that workflow reports are received by the stakeholders responsible for each operation.
4. Operate Functionally, Measure Systemically. The functional operating manager responsible for workflow, using the predefined responses, operates the workflow by making any changes necessary to adapt to changing volume, inputs or outputs. Functional managers interact with upstream and downstream operating mangers to ensure optimal end-to-end performance.
5. Drive Continuous Improvement. As operating experience grows, make adjustments to the workflow design, predefined responses and performance measures, to continuously improve overall system performance."

Isto é tudo muito certo mas existe um problema de base para as empresas que só dependem desta abordagem.

"Lazaridis had learned the danger of resting comfortably on existing heuristics and algorithms.(Moi ici: Recordar que os processos são os algoritmos) “Motorola lost because it didn’t embrace the future,” he says. “It was too damn good at what it was doing.” Seduced by reliability, Motorola had stopped thinking like a designer." 

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"To acknowledge that algorithms have their limitation is not to disparage their very real business value. When a business has sufficiently honed its heuristic knowledge and moved it along the knowledge funnel to an algorithm, costs fall and efficiency increases, to the benefit of the organization and its stakeholders. But an organization that defines itself as being primarily or exclusively in the business of running algorithms is taking a high risk, even though highly reliable processes are supposed to eliminate uncertainty. What organizations dedicated to running reliable algorithms often fail to realize is that while they reduce the risk of small variations in their businesses, they increase the risk of cataclysmic events that occur when the future no longer resembles the past and the algorithm is no longer relevant or useful." 

Como vivemos tempos em que a duração média do tempo de validade de um modelo de negócio é cada vez mais baixa, é cada vez mais perigoso depositar a esperança apenas na melhoria da eficiência. Não me interpretem mal, a busca da eficiência não é má, mas se for elevada à categoria de único instrumento, é muito perigosa.
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Depois, quando um seguidor da religião absoluta da eficiência vê um concorrente a aparecer e a conquistar mercado, sente que o concorrente deve estar a fazer alguma ilegalidade porque ele não consegue ver alternativas para lá ad eficiência pura e dura.

Trechos retirados de "The Design of Business" de Roger Martin.

Adaptabilidade

Este texto de Gary Hamel, "What is Adaptability?" serve tanto para as empresas como para todos os outros tipos de organizações humanas e não só:

"Strategic adaptability, by contrast, refers to a company’s capacity to reconfigure its underlying business concept, by dramatically rethinking . . .

• Its core mission
• Its primary value proposition
• The identify and nature of the end customer
• The method or channels of distribution
• Its revenue or pricing model
• The markets or industries in which it competes
• Its core competencies
• Its ecosystem of business partners
• The degree to which it is vertically or horizontally integrated
• The basic way in which it produces products and services"

Num mundo em mudança acelerada, em mudança turbulenta, é preciso estar preparado para mudar...  esta lista de Hamel quase  preenche todos os campos do business model canvas de Osterwalder.
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Ficar a lamber feridas e a brandir direitos adquiridos perdidos não serve para nada, o objectivo é seduzir clientes.
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Seth Godin neste artigo "Seth Godin: 5 Ways to Grow Your Market" dá vários excelentes exemplos de mudanças:

"Position your product or service at the "logical extreme" of some aspect of your product category. For example, if the typical product in your market is expensive but comes with free service, make your product free and charge a subscription fee for the service. If you're making a commodity product, go for something either huge or tiny."

Olhar para o futuro

"Everyone was rooting for Jerry and rooting for Yahoo, and one of those people was Steve Jobs. He came and addressed several hundred of the leaders of Yahoo, and I’ll never forget it. He said after he had left Apple, and then came back, there was too much going on — too many products, too many lines — and he said he started to focus the team on prioritization.
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Prioritization sounds like such a simple thing, but true prioritization starts with a very difficult question to answer, especially at a company with a portfolio approach: If you could only do one thing, what would it be? And you can’t rationalize the answer, and you can’t attach the one thing to some other things. It’s just the one thing. And I was struck by the clarity and the courage of his conviction. He felt it so deeply, and there wasn’t a person in the audience that day who did not take that with them as a lasting memory."

E na sua empresa?
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Depois da exuberância que leva à proliferação de produtos, de linhas e de mercados, ...  onde consegue fazer a diferença? Onde está a concentrar os seus escassos recursos?

"Every time the basketball team goes up and down the court and they complete a sequence, offense or defense, Coach K yells out the exact same thing, every time. He yells out “next play,” because he doesn’t want the team lingering too long on what just took place. He doesn’t want them celebrating that incredible alley-oop dunk, and he doesn’t want them lamenting the fact that the opposing team just stole the ball and had a fast break that led to an easy layup. You can take a moment to reflect on what just happened, and you probably should, but you shouldn’t linger too long on it, and then move on to the next play."

Isto fez-me logo recordar este sentimento "Olhar para o futuro". Ás vezes parece que perdemos demasiado tempo com as jogadas anteriores e ficamos prisioneiros mentais da sua discussão e, esquecemos que a vida continua.

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Trechos retirado de "In Sports or Business, Always Prepare for the Next Play"

O que diria o Homo economicus?

""As exportações estão a ter um comportamento a meu ver inimaginavelmente bom. Devo dizer-vos que a diferença entre exportações e importações nunca teve, desde o 25 de abril, qualquer parecença com aquilo que se verificou nos últimos 12 meses", sublinhou."

O que acho interessante nesta afirmação é aquele "inimaginavelmente".
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Como tenho abordado ao longo dos anos, a tríade, como lhes chamo, não consegue rasgar as sebentas e abandonar as equações e modelos que a evolução económica real tornou obsoletos. O mapa não é o território, quando se fica demasiado preso ao mapa não se percebe que o território, entretanto, pode ter mudado. O mapa do "Homo economicus" não passava de um mapa, de uma tentativa de explicar a realidade e, se calhar, durante algum período, até terá sido uma boa ferramenta para explicar a realidade.
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"Inimaginavelmente" porque os salários não baixaram significativamente, porque a redução da TSU não entrou em vigor, porque a redução de feriados não entrou em vigor, porque não saímos do euro... tudo receitas baseadas no Homo economicus.
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Lembram-se do que está a acontecer ao calçado? O sector está em perseguição da Itália, para um dia ter os preços mais elevados do mercado... o que diria o Homo economicus?
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BTW, 10 anos é uma eternidade num país de procrastinadores. Não lhes atirem com objectivos distais, mostrem-lhes objectivos proximais.
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BTW, se recordarmos o que a tríade tem dito sobre a incapacidade das empresas portuguesas competirem com o euro como moeda, o que Daniel Bessa disse sobre o calçado em 2005 e André Macedo em 2008, percebemos logo este texto "The problem with pundits".

"And that’s the problem with pundits. They are paid to dazzle us with their surety and it is that same confident conviction that makes them so very likely to get it wrong."

Trecho retirado de "João Duque vê economia portuguesa com boas perspectivas dentro de "10 a 15 anos"

Riqueza da terra

"O setor da agricultura cresceu 2,8% em 2011, enquanto o Produto Interno Bruto caiu 1,7%. As exportações estão a subir e em cada mês há uma média de 240 jovens a instalarem-se como empresários agrícolas. O investimento entre janeiro e outubro ascendeu a 908 milhões de euros"

Trecho retirado de "Agricultura cresce enquanto o resto da economia cai"

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O que me deixa alguma preocupação é este tipo de apoio "contaminado", "Seis mil jovens da área da agricultura vão ter estágios profissionais remunerados durante seis meses":

"Os jovens vão receber entre cerca de 420 e 691 euros, em função do grau académico que tiverem e vão receber formação profissional, através das organizações de agricultores e das empresas agrícolas para o exercício de funções no sector agrícola."

Estes novos agricultores dificilmente terão um futuro independente se aprenderem com os incumbentes especializados em explorar a PAC. Têm de avançar para culturas não-tradicionais, têm de trabalhar para canais não-tradicionais.
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Espero estar enganado.

How to build a startup

Esta semana inscrevi-me no curso "EP245 - How to Build a Startup" da Udacity dado por Steven Blank.
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Vou ao ritmo que a vida profissional permite. Decidi começar pela "Lecture 2 - Value proposition" e, entretanto, já vou a meio da "Lecture 3 - Customer segments".
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Antes de mais, estou a apreciar a clareza com que Blank expõe os conceitos. Duas notas:
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1ª Enquanto eu uso esta linguagem:

(clientes (os pagadores), utilizadores, reguladores, influenciadores e prescritores). Blank usa esta linguagem:

O cliente é mais complicado do que um único indivíduo, é todo um ecossistema que influencia a procura.
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2a Fiquei com dúvidas se a interpretação que Blank dá a "proposta de valor" é a mesma que eu dou. Talvez a diferença resida no facto de ele trabalhar e ter uma experiência de vida virada para as startups tecnológicas que têm de criar um mercado. Enquanto eu trabalho sobretudo com PMEs que tentam desenvolver uma oferta que seduza um mercado que já existe. Assim, para as PMEs com que trabalho, faz todo o sentido começar pela identificação dos clientes-alvo, a oferta vem depois, a oferta é em função dos clientes-alvo escolhidos. Só depois de identificados e caracterizados os clientes-alvo é que vem a formulação da proposta de valor. E, só depois da formulação da proposta de valor é que vem a definição do produto/serviço. Confesso que fiquei a pensar se às vezes, para consumo interno, para uso pelas PMEs, não fará sentido clarificar a tradução da proposta de valor, para uma especificação interna do produto/serviço em função da proposta de valor.

Enquanto os holofotes estão concentrados na espuma dos dias

Lembram-se disto?
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Pois bem, mão amiga fez-me chegar um recorte do Diário Económico de quinta-feira passada. Nele, no artigo "Inovação tecnológica em evidência na EMAF" pode-se ler:

"Outro dos motivos de interesse da EMAF deste ano será o projecto "Creativity by desktop 3D making". Através desta parceria entre a Exponor e a empresa Weproductise, haverá demonstrações de equipamentos de fabricação, economicamente acessíveis, para que qualquer pessoa com talento criativo possa desenhar, desenvolver e transformar uma ideia num objecto tridimensional."

Um pouco mais de informação e um desafio:

“Entre as iniciativas inovadoras na edição deste ano da EMAF, destaca-se o projeto “Creativity by Desktop 3D Making”, desenvolvido numa parceria entre a Exponor e a empresa Weproductise (www.weproductise.com). Esta iniciativa consiste na apresentação de um stand de demonstração de equipamentos de fabrico automático, economicamente acessíveis e necessários para que os criativos (qualquer pessoa que possua um talento criativo), possam desenhar, desenvolver e transformar uma ideia num protótipo. A Weproductise selecionou para demonstração os equipamentos scanner 3D (David Laser Scanner representada pela Ergostek), softwares Solidworks (representada pela Sqedio) e Spaceclaim (representada pela CODI), impressoras 3D (Leapfrog da Holanda, BfB - representada pela ISICOM e Mojo – representada pela CODI), corte a laser (Portlaser), fresadora/scanner e impressora/corte de telas (Roland DG Iberia), Robot com fresagem (parceria Pronum e Kuka) e termoformação (Formech do UK). Os interessados em verem a equipa do stand empenhada em aperfeiçoar os seus desenhos e procurar a sua melhor concretização num objecto 3D (dimensões limitadas) deverão enviar uma solicitação e ideia para contact@weproductise.com até ao dia 16 de Novembro.”

 E é assim que, enquanto os holofotes estão concentrados na espuma dos dias, Mongo entra e entranha-se na nossa vida.

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte Ib

Continuado da Parte I.

Ainda sobre a primeira regra, para acabar com o dinheiro deixado em cima da mesa das negociações, "Rule One: Replace the Discounting Habit with a Little Arrogance", retirada de "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton, vamos encontrar um tema recorrente aqui no blogue:

"One of the problems that leads to discounting is salespeople and managers who look for every opportunity to sell something. They don’t stop and ask whether any particular customer or order is good or bad for the business. This is one of the root causes that leads to excessive discounting: selling to customers who don’t and will never value the things you do as a firm. To make matters worse, these may be the customers who switch vendors, complain about everything, and extract all sorts of extra services that they don’t pay for. Why do we continue to serve them? Because we are trained to satisfy the customers, whatever it takes. Whether it’s smart—in other words, profitable—to continue to serve individual customers rarely enters the conversation."

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"The correct response is to take a step back. Within the global view of possible markets, identify which customers and markets you cannot serve at a profit. If some customers are marginally profitable, but others are significantly more profitable, is your company better off serving the former, or are you better off focusing resources on the more profitable opportunities? It’s a matter of defensive strategy.
It’s simply better for you that unprofitable customers are served by your competitors. It’s one less burden for you and one more for them. It’s important to determine which doors you do or don’t want your salespeople knocking on. If you don’t identify these doors, salespeople will waste their time and sell to customers that don’t value your offerings."

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The reality is that serving a large percentage of customers represents a loss for the business. The challenge, of course, is for a company to distinguish between the customers it can serve at a profit and those it cannot."

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"Because they are desperate for business, most managers don’t want to fire customers. We don’t like to do it either. The goal, of course, is to convert unprofitable customers into profitable ones. Before making a unilateral decision, we recommend that you have a candid conversation with the customers. Tell them why the relationship is not sustainable in its present form and let them know you are prepared to end the relationship. Some percentage of those bottom customers (larger than you may think) will understand and offer to keep doing business with you on some new terms."

Tantas e tantas vezes voltamos ao tema, ele é decisivo: quem são os clientes-alvo? Que procuram e valorizam?
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Como é a curva de Stobachoff da sua empresa? Qual a  percentagem de clientes com os quais a sua empresa perde dinheiro? Não tem clientes que geram prejuízo? A sério? Kotler e Byrnes apontam para cerca de 40% a quantidade de empresas americanas com clientes que dão prejuízo.

Amor versus arame

Quando cheguei ao 10º ano de escolaridade e tive de optar por uma disciplina extra, escolhi Psicologia (uma opção que valeu bem a pena).
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Foi no livro dessa disciplina que encontrei as fotos e os resultados das experiências de Harry Harlow:

Os macacos bebés passavam a maior parte do tempo junto da mãe de tecido macio e quente e só recorriam à mãe de arame para se amamentarem. Dizia Harlow que o amor nascia do contacto, não da amamentação.
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Nós, humanos, partilhamos muito do material genético com estes macacos. Por isso, não admira que se fale disto “As pessoas querem o ‘human touch’!”:

"Call centers? CRM? Que vergonha! Estamos a assistir a uma revolução do contacto físico", diz Luiz Moutinho, contrariando a ideia instalada em muitas empresas de que a tecnologia e o automatismo são bons porque poupam dinheiro e tempo. "Acordem! As pessoas não querem isso, querem o ‘human touch'!"

Os partidários de Golias, da escala, da massa, do volume, acreditam no eficientismo, acreditam nas lojas digitais acima de tudo, acreditam nos hospitais-cidade, nas escolas-cidade, na concentração, no grande, no mega, no hiper, no tera...
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Reparem como os macacos usavam as mães de arame... mas não as amavam.
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Como é que os partidários de David, os adeptos e promotores da concorrência imperfeita têm de agir? Contra o arame do eficientismo, usar o tecido macio que traz calor, que faz companhia, que gera amor!!!
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Nem que para isso as lojas físicas, por exemplo, abdiquem da tradicional função de vender algo presente na prateleira e evoluam para espaços de experimentação, de aprendizagem, de co-criação, de troca. Nem que para isso tenham de mudar de modelo de negócio!!!
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Há anos que escrevo aqui, e digo nas empresas, que os macro-economistas não percebem a realidade da micro-economia. Não percebem que o amor que uma empresa pode pôr na relação com os seus produtos, clientes e fornecedores não é traduzível em fórmulas matemáticas, por isso, ficam encalhados, prisioneiros da razão.

Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade

Ontem, o JdN trouxe o suplemento "investimento & inovação & pme" com o tema principal "Incubadoras são um trampolim para o mundo".
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Na página II encontrei esta notícia "PME com ajuda na consultoria" onde se lia:

"As Pequenas e Médias Empresas (PME) vão poder beneficiar de apoios comunitários para pagar despesas com serviços de consultoria, apoio à inovação e protecção de propriedade intelectual, com um limite de 200 mil euros durante três anos. A alteração ao regulamento do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, torna elegíveis as despesas com este tipo de serviços e cria um "Vale Empreendedorismo" para apoiar empresas com menos de um ano na elaboração de planos de negócios e protecção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial."

Depois, na página VII são apresentadas 5 dicas para quem pensa em incubar um negócio:

1. Definir a ideia
2. Fazer um plano de negócio
3. Escolher a incubadora
4. Aproveitar o networking
5. Não fechar a porta à saída

Interessa-me a dica nº2, onde ainda se pode ler:
"Estude a viabilidade económico-financeira do seu projecto, tenha em conta o mercado e questione..."
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Juntar empreendedorismo, inovação, statups e ... plano de negócio é uma ideia tão obsoleta!!! Por onde têm andado? Não têm assistido à revolução no mundo das startups?
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Steven Blank em "The Four Steps to the Epiphany" escreve:

"A fundamental truth about startups that is completely ignored ... is that they are not all alike. One of the radical insights that guides this book is that startups fall into one of four basic categories:
• 1.Bringing a new product into an existing market
• 2.Bringing a new product into a new market
• 3.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant
• 4.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant."

As  startups não são todas iguais. Uma colega da minha mulher abriu, aqui em Estarreja, mais um ponto de venda de jornais e revistas (escolha 1), dois trabalhadores saem de uma empresa e montam uma nova, para produzir o mesmo tipo de peças injectadas que a empresa de onde saíram (escolha 1)... nestas empresas com menos de um ano de idade faz sentido falar em plano de negócio. Contudo, nos exemplos de startup apresentados no suplemento (iClio; BikeTreino e Biosurfit) temos outros tipos (escolhas 2, 3 e 4(?)). Nestes casos, como é possível falar de plano de negócio logo à partida? O produto está definido? Quem são os clientes-alvo? Qual o tamanho do mercado? Ainda ontem de manhã estive numa empresa industrial onde há anos um dos empresários me contou, enquanto se ria, como o plano de negócios que tinha feito com tanto cuidado para a sua startup, ficou desactualizado no dia em que o entregou, para obter um subsídio, ao ler um artigo numa revista técnica.

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"What’s important to know now is that the traditional product development model at times succeeds in getting a product out the door into a known market with known customers (choice 1). Executing past practices in this Market Type may work if the market is similar to past experiences. However, since the majority of startups are not going after known markets (falling into the second and third categories), they don’t have a clue where their customers are."

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"Since the four types of startups have very different rates of customer adoption and acceptance, their sales and marketing strategies differ dramatically. Even more serious, is that each Market Type have radically different cash needs. A company creating a new market might be unprofitable for 5 or more years, while one in an existing market might be generating cash in 12-18 months. As a result, the product development model is not only useless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe and sell for each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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"I’ve argued that the product development model leads to fundamental and often fatal errors in the first year or two of a startup’s life. We can sum up these errors in terms of three unrealistic expectations:
• That the product development diagram can be relied upon to guide activities that have nothing to do with product development—namely, finding customers, a market, and a viable business model.
• That Customer Development will move on the same schedule as product development.
• That all types of startups and all new products will achieve acceptance and deployment at the same rate, namely starting at First Customer Ship.
In addition to these three errors, there is one more. Startups face enormous pressure from their investors to become profitable. Sometimes, to get funded, these new ventures make unrealistic financial assumptions – about market size, growth or simply ignoring the consequences of the Market Type they have chosen. These optimistic expectations become the plan of record, forcing execution towards unrealistic and unachievable goals."

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Depois, Steven Blank recorda a figura que descobri com Geoff Moore:

Quando uma startup, quando um grupo de empreendedores não está na escolha 1, ainda tem de desenvolver o cliente, ainda tem de descobrir, de criar o mercado. E os clientes da novidade (entusiastas tecnológicos e visionários) pertencem a uma estirpe diferente do "mainstream market" (pragmáticos e conservadores), por isso é que Moore fala de "The Chasm"... os entusiastas e visionários podem estar entusiasmados mas nunca haver massa crítica para a empresa avançar para lá de um pet-project  Nessas condições não faz sentido falar de um plano de negócio. Um plano de negócio concentra uma empresa, uma startup, na execução... mas executar o quê? Já têm o produto estabilizado? Já sabem quem é o cliente? Já sabem qual a dimensão potencial do mercado? Já sabem quais os canais onde apostar? Como tantos dizem, um plano de negócio desse tipo, já está obsoleto antes da tinta com que é impresso secar no papel. Vale a pena procurar na internet o exemplo do fracasso da Webvan, um falhanço em grande, tinham dinheiro e avançaram em grande para a execução do plano de negócio... numa escolha 2.

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Steve Blank, um serial startuper bem sucedido, costuma dizer

"“No business plan survives first contact with customers.”"

"Instead, Blank and the others have been pushing business models as an alternative means for capturing the essence of your business. Blank argues, “A business model describes how your company creates, delivers and captures value. It’s best understood as a diagram that shows all the flows between the different parts of your company. This includes how the product gets distributed to your customers and how money flows back into your company. And it shows your company’s cost structures, how each department interacts with the others and where your company can work with other companies or partners to implement your business.”
Rather than investing 3 – 6 months in researching the market, (Moi ici: Claro que os consultores que vivem da produção de planos de negócio não gostam) developing hypotheses and writing a 100 page tome that no-one (not even your investors) will ever read, the business model evangelists argue that time would be better spent designing and TESTING the hypotheses of your model. And the mechanism for tracking your business model should be a single canvas rather than the traditional report."

Depois, em 2009, Alex Osterwalder publica "Business Model Generation" e surge uma forma de ultrapassar a escrita dos Planos de Negócio (basta ouvir os primeiros 60 segundos)

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Em 2012, Steve Blank e Bob Dorf publicam "The Startup Owner's Manual" de onde retiro:

"A startup is not a smaller version of a large company. A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeteable, profitable business model."
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"Winners recognize their startup is a series of untested hypotheses.
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On Day one, a startup is a faith-based initiative,,, it's unknown whether the features appeal to customers.
...
Relentless execution without knowing what to execute is a crime." (Moi ici: E o que é um plano de negócio? Executar com base em quê? Com base na fé pura e simples?)

Quem trata destes "Vale Empreendedorismo" e quem escreve estes suplementos não devia saber destas coisas? Que mensagem, que sinais transmitem?

Picasso e o dinheiro em cima da mesa

Ontem, via twitter recomendaram-me este postal "Networked Knowledge and Combinatorial Creativity" a propósito da percepção de valor criado que emerge, depender do contexto da situação vivida.
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O postal é muito interessante e vale a pena ser lido na totalidade. No entanto, para já quero chamar a atenção para o assunto do dia, o preço praticado, com esta história que dedico às PMEs que tentam fugir da produção sem arte, sem paixão, sem distinção, sem assinatura:

"Picasso is sitting in the park, sketching. A woman walks by, recognizes him, runs up to him and pleads with him to draw her portrait. He’s in a good mood, so he agrees and starts sketching. A few minutes later, he hands her the portrait. The lady is ecstatic, she gushes about how wonderfully it captures the very essence of her character, what beautiful, beautiful work it is, and asks how much she owes him. “$5,000, madam,” says Picasso. The lady is taken aback, outraged, and asks how that’s even possible given it only took him 5 minutes. Picasso looks up and, without missing a beat, says: “No, madam, it took me my whole life.”"

Quando uma empresa tem um estilo e se diferencia, vende arte, não vende minutos, não vende o custo, vende o resultado da experiência da sua vida, o acumulado de tudo o que foi vivido antes.
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Quantas PMEs são capazes de perceber a arte que estão a produzir?

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte Ia

Um dos temas que mais me entristece, na minha relação com as PMEs, é ver o quanto dinheiro deixam em cima da mesa. Ou porque se subestimam na relação com os estrangeiros ou porque só sabem usar o desconto como argumento de venda.
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Por isso, foi com interesse que descobri este livro "Pricing with confidence - 10 ways to stop leaving money on the table" de Reed Holden e Mark Burton. Trechos sobre a primeira regra:

"Rule One: Replace the Discounting Habit with a Little ArroganceThe best way to dislodge any deep-rooted habit is to replace it with another.
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Price discounting is entrenched in most organizations. As with any addiction, the discounting habit is tough to break cold turkey. The best way to dislodge any deeprooted attitude is to replace it with another. Arrogance, feeling good about your products and services, provides the confidence needed to kick the discounting habit."

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"If all you talk about with customers is price, there is no price that is going to be low enough. Price is important, but there are considerations that must come first. We learned to start the conversation with value."

A propósito deste trecho, um exemplo: ontem fiquei surpreendido com este twitt:

Se a conversa começa por aqui... se a relação começa por aqui...
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E toda a riqueza, a cultura, a mística por detrás da marca "Gapingvoid"?

"Arrogance, just a little, means that people, especially salespeople, feel confident about what their company offers and why it functions better on behalf of its customers. If they don’t feel confident, how can you expect them to price with confidence?"

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"The starting point in being confident in your price is being confident in your value. That starting point begins at the top of the firm with the leadership and senior managers."

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"There’s nothing wrong with discounting. Sometimes it’s the right response. It’s the habit of discounting—the unthinking and throwcaution-to-the-wind desperation—that’s so destructive. It’s the addiction to discounting that we’re against. The difficulty with discounting is, as with all addictions, that it is very difficult to stop.
People get used to discounting."

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"Discounting never occurs in a vacuum. Companies and managers develop systems and processes that allow discounting to flourish."

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O primeiro passo é o de acreditar no valor do que se produz.
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Continua.

A assimetria do negativo

Esta semana, em mais um projecto, depois de:

• identificados os clientes-alvo;
• definida a proposta de valor;
• desenhado o mapa da estratégia;
• seleccionados os indicadores; e
• estabelecidas metas, para os indicadores com histórico.

Para iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pedi aos elementos da empresa que seguissem a metodologia que criei há anos a partir da Teoria das Restrições:

• 1º identifiquem factos negativos, concretos, tangíveis, que são uma evidência de que as promessas que fazemos no mapa da estratégia estão a falhar;
• 2º identifiquem uma ou mais causas que, em vossa opinião, estejam na origem de cada um dos factos negativos; 
• 3º identifiquem uma ou mais razões que, em vossa opinião, justificam a importância estratégica de cada um dos factos negativos que identificaram inicialmente.

Depois, a partir daqui criamos uma rede de relações de causa-efeito que ilustram a conspiração que está a actuar no terreno hoje e, assim, impede a empresa de hoje de ter o desempenho que aspiramos a vir a ter no futuro desejado.

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Recordei-me disto tudo ao ler este trecho de "The Progress Principle" de Teresa Amabile e Steven Kramer:

"If you want to foster great inner work life, focus first on eliminating the obstacles that cause setbacks. Why? Because one setback has more power to sway inner work life than one progress incident. Some surprising evidence: The effect of setbacks on emotions is stronger than the effect of progress.a Although progress increases happiness and decreases frustration, the effect of setbacks is not only opposite on both types of emotions—it is greater. The power of setbacks to diminish happiness is more than twice as strong as the power of progress to boost happiness. The power of setbacks to increase frustration is more than three times as strong as the power of progress to decrease frustration. Smal losses can overwhelm smal wins. The asymmetry between the power of setbacks and progress events appears to apply even to relatively minor triggers. Similarly, smal everyday hassles at work hold more sway than smal everyday supports.b Negative team leader behaviors affect inner work life more broadly than do positive team leader behaviors. The fact that people write longer diary narratives about negative events of al kinds—not just setbacks—compared with neutral or positive events hints that people may expend more cognitive and emotional energy on bad events than good ones."

O que só vem reforçar a importância daquele 1º passo!!! Gosto de seguir esta metodologia porque foca a atenção das pessoas em coisas concretas e dá origem a projectos cirurgicamente muito mais precisos.

Riqueza da terra

"PepsiCo quer agricultores do Alqueva a produzirem amendoins"

"A multinacional PepsiCo quer tornar-se autossuficiente na produção de amendoim na Europa, estando a promover um projeto para incentivar agricultores, como os alentejanos da área do Alqueva, a produzirem o fruto seco para a empresa.
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Segundo Inês Vinagre, a «grande vantagem» da cultura de amendoim através do projeto «Euronuts» é que «a PepsiCo garante o escoamento do produto», ou seja, o agricultor, quando semeia, sabe para quem semeia, quem vai ficar com o produto e a que preço é que o vai vender."

Não sei se é uma boa opção trabalhar para a PepsiCo, não é esse o meu ponto aqui. Que outras culturas, não tradicionais, existem, onde podemos ser competitivos e fazer a diferença?
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Quando era miúdo e os meus avós maternos vinham à Metrópole, traziam "ginguba" fresca que a minha mãe torrava no forno da cozinha. Nunca me passou pela cabeça, na minha ignorância, que Portugal tivesse clima para produzir ginguba... repito, que outras culturas, não tradicionais, existem, onde podemos ser competitivos e fazer a diferença?

A dúvida está instalada

Depois de ler este artigo "The Next Wave of Process Strategy" comecei a pensar nas muitas vezes em que sucedeu, durante as acções de formação ou sessões de consultoria, quando chego ao tema "processos" parar e, com genuína sinceridade, dizer:

- Gosto muito do balanced scorecard e dos mapas da estratégia mas, na minha humilde opinião, a melhor ferramenta inventada pelo mundo da gestão nos últimos 30 anos, entre aquelas que uso, foi a abordagem por processos.

Contudo, nos últimos tempos, a dúvida tem-se instalado... por exemplo, no passado desenhava um ecossistema da procura desta forma:

Ou, ainda mais drasticamente, desta forma:

Estas representações vêm na mesma linha da minha leitura da abordagem por processos. Então, esta última figura é demais com todas aquelas linhas rectas e ângulos de 90º.
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Linhas rectas e ângulos de 90º transpiram ordem, planeamento e, no limite, arrogância.
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De há uns tempos para cá tenho optado por outra abordagem na representação:

As rectas continuam lá mas a linearidade, a causa-efeito simples já lá não está... todos interagem com todos.  Enquanto nas duas primeiras figuras há uma orientação, há uma direcção, há uma seta do tempo, tal não é perceptível na terceira figura.
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Quando uma empresa descreve um processo e forma os seus trabalhadores para que o sigam está a pôr em marcha uma espécie de "knowledge funnel:

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.
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The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.
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As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel.some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.
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An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics - which take considerable thought and nuance to employ - and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency."

Um processo, identificado, cartografado, descrito, divulgado e seguido traz organização, repetibilidade, segurança, diminui a variabilidade.
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Diminuir a variabilidade é bom... foi assim que nasceu o nome Redsigma (reduzir o sigma, reduzir o desvio padrão, reduzir a variabilidade). Contudo, como tenho descoberto nos últimos anos, as PMEs têm de pensar para lá da repetibilidade, da uniformidade, da normalização, da escala... têm, de pensar na variedade.
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Quando se pensa na variedade, tem de se pensar que cada cliente é diferente, mesmo dentro de um mesmo segmento, que cada cliente é uma pessoa e não um terminal, que o importante é a relação única que se desenvolve com o cliente e não a transacção... sim CRM não é um software, sim CRM não é uma ferramenta de controlo dos comerciais.
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Assim, a dúvida está instalada. Como trabalhar a ferramenta processos de forma a ser útil (sim porque julgo que continua a ser útil) sem prejudicar a relação, sem cortar a criatividade, de forma a promover a batota?

Trechos retirados de "The Design of Business" de Roger Martin. Foi durante a escrita do postal que me lembrei do funil e daí o regresso ao livro de Roger Martin... está na hora de o voltar a ler, talvez esteja mais maduro para a sua leitura.
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Até porque, como escreve Roger Martin "The ultimate destination of algorithms as of the late twentieth century is computer code." No século XX "computer code" significava um passo para a produção em massa, no século XXI significará exactamente o oposto, a individualização... ou como propõe Chris Anderson em "Makers" o mundo das pequenas séries (serigrafias numeradas e assinadas pelo autor?)

Mais sintomas de Mongo

Mais dois sintomas das alterações que estão a chegar:
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Tantas "ferramentas" que temos por eficazes e seguras vão ficar obsoletas.

"Hacker Opens High Security Handcuffs With 3D-Printed And Laser-Cut Keys"

Tantas "instituições" que temos por imprescindíveis vão ter a sua existência questionada e os métodos de actuação reformulados:

"The Year of the MOOC"

A produção, o consumo e o "emprego" como o conhecemos vai ser revolucionada:

"How 3D Printing is Disrupting Mainstream Manufacturing Processes" 

ADENDA: Home delivery with a twist

"Amazon Lockers Added At Staples Stores"

Riqueza da terra

Hoje, num interessante suplemento do JdN afirma-se:

"Todos os meses, cerca de 200 jovens apostam na agricultura como saída profissional"

Algumas notas:

"Nós temos fundadas perspectivas de crescimento, com larga expansão no mercado internacional", afirmou Joaquim Moreira, administrador da Acushla, empresa de produção de azeite biológico, com sede, leia-se olival de 210 hectares, em Vila Flor." (Moi ici: Pelos números da facturação e da produção, de forma simplificada pode dizer-se que vende o azeite a 10€/litro. Prevê crescer 25% no próximo ano! É a crise... Resultado da aposta na promoção (vários prémios internacionais)  e no design. Interessante que o empresário tenha uma formação em... Marketing e Comércio Internacional)

 "Já Manuela Castro Cunha, gerente da empresa de aquacultura Castro e Cabero, de Paredes de Coura, admite crescimento, mas dentro de portas. "Nós apostamos na qualidade em detrimento da massificação e isso faz com que não consigamos ter preços para competir com os nossos vizinhos espanhóis", afirma a gestora"... "A empresa Castro e Cabero decidiu apostar na diversificação em detrimento da produção massiva, pelo que confina a comercialização dos seus produtos ao mercado interno." (Moi ici: Neste caso pressinto algumas contradições estratégicas. Não apostam na massificação e, no entanto, escoam toda a produção via Clube de Produtores Sonae... ou seja, via uma cadeia de hipermercados. A diversificação de que falam não podia ser encaminhada para a produção de espécies que os massificadores consideram pouco atractivas e, assim, poder exportar algumas produções para nichos?)

"Um dos objectivos para 2013 é a diminuição das importações na Agricultura. É que todos os anos gastamos três mil milhões de euros em produtos agrícolas." (Moi ici: Palavras de João Diogo Albuquerque, secretário de Estado da Agricultura. O objectivo devia ser o de ganhar dinheiro produzindo aquilo onde podemos fazer a diferença, em vez de tentar copiar e produzir com custos superiores o que outros produzem e colocam no nosso país a um preço competitivo)

Ainda sobre a a riqueza da terra, ainda no JdN de hoje, o artigo "Produtores de vinho andam a "regar" o negócio com azeite".

Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo

Um excelente artigo de Clayton Christensen, "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday".
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Para quem escreve há anos sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo, para quem aponta para a vantagem de trabalhar para aumentar o numerador, em vez da paranóica concentração na redução do denominador, é reconfortante ler:

"So we taught our students how to magnify every dollar put into a company, to get the most revenue and profit per dollar of capital deployed. To measure the efficiency of doing this, we redefined profit not as dollars, yen or renminbi, but as ratios like RONA (return on net assets), ROCE (return on capital employed) and I.R.R. (internal rate of return).
Before these new measures, executives and investors used crude concepts like “tons of cash” to describe profitability. The new measures are fractions and give executives more options: They can innovate to add to the numerator of the RONA ratio, but they can also drive down the denominator by driving assets off the balance sheet — through outsourcing. Both routes drive up RONA and ROCE.
Similarly, I.R.R. gives investors more options. It goes up when the time horizon is short. So instead of investing in empowering innovations that pay off in five to eight years, investors can find higher internal rates of return by investing exclusively in quick wins in sustaining and efficiency innovations.
In a way, this mirrors the microeconomic paradox explored in my book “The Innovator’s Dilemma,” which shows how successful companies can fail by making the “right” decisions in the wrong situations. America today is in a macroeconomic paradox that we might call the capitalist’s dilemma. Executives, investors and analysts are doing what is right, from their perspective and according to what they’ve been taught."

Vale a pena ler o artigo, e recordar o que escrevemos aqui acerca da eficiência versus a eficácia:

"Executives and investors might finance three types of innovations with their capital. I’ll call the first type “empowering” innovations. These transform complicated and costly products available to a few into simpler, cheaper products available to the many.
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Empowering innovations create jobs, because they require more and more people who can build, distribute, sell and service these products. Empowering investments also use capital — to expand capacity and to finance receivables and inventory.
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The second type are “sustaining” innovations. These replace old products with new models. For example, the Toyota Prius hybrid is a marvelous product. But it’s not as if every time Toyota sells a Prius, the same customer also buys a Camry. There is a zero-sum aspect to sustaining innovations: They replace yesterday’s products with today’s products and create few jobs. They keep our economy vibrant — and, in dollars, they account for the most innovation. But they have a neutral effect on economic activity and on capital.
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The third type are “efficiency” innovations. These reduce the cost of making and distributing existing products and services. Examples are minimills in steel and Geico in online insurance underwriting. Taken together in an industry, such innovations almost always reduce the net number of jobs, because they streamline processes. But they also preserve many of the remaining jobs — because without them entire companies and industries would disappear in competition against companies abroad that have innovated more efficiently." 

E para completar, recomendo a interpretação de Steve Denning sobre o artigo de Christensen em "Capitalism, After The Election"