- identificados os clientes-alvo;
- definida a proposta de valor;
- desenhado o mapa da estratégia;
- seleccionados os indicadores; e
- estabelecidas metas, para os indicadores com histórico.
Para iniciar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pedi aos elementos da empresa que seguissem a metodologia que criei há anos a partir da Teoria das Restrições:
- 1º identifiquem factos negativos, concretos, tangíveis, que são uma evidência de que as promessas que fazemos no mapa da estratégia estão a falhar;
- 2º identifiquem uma ou mais causas que, em vossa opinião, estejam na origem de cada um dos factos negativos;
- 3º identifiquem uma ou mais razões que, em vossa opinião, justificam a importância estratégica de cada um dos factos negativos que identificaram inicialmente.
Depois, a partir daqui criamos uma rede de relações de causa-efeito que ilustram a conspiração que está a actuar no terreno hoje e, assim, impede a empresa de hoje de ter o desempenho que aspiramos a vir a ter no futuro desejado.
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Recordei-me disto tudo ao ler este trecho de "The Progress Principle" de Teresa Amabile e Steven Kramer:
"If you want to foster great inner work life, focus first on eliminating the obstacles that cause setbacks. Why? Because one setback has more power to sway inner work life than one progress incident. Some surprising evidence: The effect of setbacks on emotions is stronger than the effect of progress.a Although progress increases happiness and decreases frustration, the effect of setbacks is not only opposite on both types of emotions—it is greater. The power of setbacks to diminish happiness is more than twice as strong as the power of progress to boost happiness. The power of setbacks to increase frustration is more than three times as strong as the power of progress to decrease frustration. Smal losses can overwhelm smal wins. The asymmetry between the power of setbacks and progress events appears to apply even to relatively minor triggers. Similarly, smal everyday hassles at work hold more sway than smal everyday supports.b Negative team leader behaviors affect inner work life more broadly than do positive team leader behaviors. The fact that people write longer diary narratives about negative events of al kinds—not just setbacks—compared with neutral or positive events hints that people may expend more cognitive and emotional energy on bad events than good ones."O que só vem reforçar a importância daquele 1º passo!!! Gosto de seguir esta metodologia porque foca a atenção das pessoas em coisas concretas e dá origem a projectos cirurgicamente muito mais precisos.
