Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.

É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.

É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente

Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:

• Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
• O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
• A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
• Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?

É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

Quantas empresas (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Em tempos pediram-me um texto sobre o calçado e a inovação. Nesse texto desenhei este processo:

Depois, para cada etapa apresentei um conjunto de indicadores. Ontem, no meu escritório, entre telefonemas e sessões de trabalho via Skype, dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes.

Neste cenário o meu fluxograma lá de cima é uma treta, neste cenário o fluxo a seguir é o que Steve Blank preconiza em "The Four Steps to the Epiphany":

Num postal de Abril de 2011 escrevi, acerca desta fase de startup:

"Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série."

Vejamos o que fazer em cada uma das fases.

"Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List"

"“You stupid x?!x. These strategies are mutually exclusive. Executing both of them would put us out of business.  You don’t have a clue about what the purpose of marketing is because all you are doing is executing a series of tasks like they’re like a big To Do list. Without understanding why you’re doing them, you’re dangerous as the VP of Marketing, in fact you’re just a glorified head of marketing communications.”
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List
...
Once I understood the strategy, the To Do list became clear. It allowed me to prioritize what I did, when I did it and instantly understand what would be mutually exclusive."

Por isso é que a última actividade na sequência é: o que vamos fazer na próxima segunda-feira?


Recordar "Strategy is not a to do list"

Trechos retirados de "Strategy is Not a To Do List"

How to build a startup

Esta semana inscrevi-me no curso "EP245 - How to Build a Startup" da Udacity dado por Steven Blank.
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Vou ao ritmo que a vida profissional permite. Decidi começar pela "Lecture 2 - Value proposition" e, entretanto, já vou a meio da "Lecture 3 - Customer segments".
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Antes de mais, estou a apreciar a clareza com que Blank expõe os conceitos. Duas notas:
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1ª Enquanto eu uso esta linguagem:

(clientes (os pagadores), utilizadores, reguladores, influenciadores e prescritores). Blank usa esta linguagem:

O cliente é mais complicado do que um único indivíduo, é todo um ecossistema que influencia a procura.
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2a Fiquei com dúvidas se a interpretação que Blank dá a "proposta de valor" é a mesma que eu dou. Talvez a diferença resida no facto de ele trabalhar e ter uma experiência de vida virada para as startups tecnológicas que têm de criar um mercado. Enquanto eu trabalho sobretudo com PMEs que tentam desenvolver uma oferta que seduza um mercado que já existe. Assim, para as PMEs com que trabalho, faz todo o sentido começar pela identificação dos clientes-alvo, a oferta vem depois, a oferta é em função dos clientes-alvo escolhidos. Só depois de identificados e caracterizados os clientes-alvo é que vem a formulação da proposta de valor. E, só depois da formulação da proposta de valor é que vem a definição do produto/serviço. Confesso que fiquei a pensar se às vezes, para consumo interno, para uso pelas PMEs, não fará sentido clarificar a tradução da proposta de valor, para uma especificação interna do produto/serviço em função da proposta de valor.