Em Julho de 1993, Richard Normann e Rafael Ramirez publicaram na HBR o artigo "From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"
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A primeira frase do artigo é:
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"Strategy is the art of creating value"
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Onde isto nos pode levar...
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Quem é que cria valor?
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Os fornecedores não criam valor!
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Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
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Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
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Normann e Ramirez escrevem a seguir:
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"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition...
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Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition") In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
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"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
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Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
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"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
...
Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
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"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
...
"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
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To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
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Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
"
domingo, junho 19, 2011
Políticas de Estado de protecção nacionalista são perigosas
Não existem diferenças étnicas de maior entre o Norte do país e os mouros do Sul, também não existem diferenças de língua e de religião.
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No entanto, sinto uma simpatia crescente pela ideia radical da independência do Norte do país.
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No Norte ainda não se perdeu de todo o espírito empreendedor, e é triste ver a riqueza criada com tanto esforço ser sorvida e drenada pelo Sul que cada vez mais vejo com um país de funcionários públicos.
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As empresas que criam emprego a Norte, as PMEs, estão cada vez mais dedicadas à exportação, ou suportam empresas que se dedicam à exportação, dado que o mercado interno vai a caminho de um "Inverno nuclear".
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Se o Norte eventualmente se tornasse independente não creio que tivesse os problemas catalães, porque se tem especializado a produzir aquilo que o país não pode consumir, por falta de poder de compra. Atentem nos números:
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Comparar os números no excelente artigo de Ghemawatt "The ties that bind Catalonia" (também aqui) com a conversa de um amador a jogar bilhar:
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No entanto, sinto uma simpatia crescente pela ideia radical da independência do Norte do país.
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No Norte ainda não se perdeu de todo o espírito empreendedor, e é triste ver a riqueza criada com tanto esforço ser sorvida e drenada pelo Sul que cada vez mais vejo com um país de funcionários públicos.
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As empresas que criam emprego a Norte, as PMEs, estão cada vez mais dedicadas à exportação, ou suportam empresas que se dedicam à exportação, dado que o mercado interno vai a caminho de um "Inverno nuclear".
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Se o Norte eventualmente se tornasse independente não creio que tivesse os problemas catalães, porque se tem especializado a produzir aquilo que o país não pode consumir, por falta de poder de compra. Atentem nos números:
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Comparar os números no excelente artigo de Ghemawatt "The ties that bind Catalonia" (também aqui) com a conversa de um amador a jogar bilhar:
Esta conversa é a mesma que motiva estas ideias que apelido de "o TGV-do-CDS":
Num mundo interligado, políticas de Estado de protecção nacionalista são perigosas e podem trazer sérias repercussões para o vazio bolso dos contribuintes.
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Estar contra políticas de Estado de protecção nacionalista não impede que cada um à medida das suas possibilidades faça, no acto de compra, as opções que entender. Por exemplo, na última vez que fui ao Pingo Doce tive de escolher entre:
- maçã Gala do Brasil;
- maçã Fuji de França; e
- maçã Golden de Portugal.
Confesso que nem comparei preços, valorizei sobretudo a crença de que as mais saborosas seriam as portuguesas porque poderiam ter sido colhidas mais tarde.
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BTW, o Pingo Doce deixou de fazer referência, no caso das maçãs portuguesas, à zona de onde provêm. Ninguém me tira da ideia que é para retirar poder negocial aos produtores. Produtores que leiam coisas destas "Branding in the post-internet era" ficam com mais poder.
sábado, junho 18, 2011
I see socialists everywhere
Uma empresária com familiares nos Estados Unidos enviou-me um e-mail com este relato que me fez recordar relatos históricos do "monstro das bolachas"
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"A very interesting column.. COMPLETELY NEUTRAL
Be sure to Read the Poem at the end.
Charley Reese's final column for the Orlando Sentinel...
He has been a journalist for 49 years.
He is retiring and this is HIS LAST COLUMN.
Be sure to read the Tax List at the end.
This is about as clear and easy to understand as it can be. The article below is completely neutral, neither anti-republican or democrat. Charlie Reese, a retired reporter for the Orlando Sentinel, has hit the nail directly on the head, defining clearly who it is that in the final analysis must assume responsibility for the judgments made that impact each one of us every day. It's a short but good read. Worth the time. Worth remembering!
545 vs. 300,000,000 People
-By Charlie Reese
Politicians are the only people in the world who create problems and then campaign against them.
Have you ever wondered, if both the Democrats and the Republicans are against deficits, WHY do we have deficits?
Have you ever wondered, if all the politicians are against inflation and high taxes, WHY do we have inflation and high taxes?
You and I don't propose a federal budget. The President does.
You and I don't have the Constitutional authority to vote on appropriations. The House of Representatives does.
You and I don't write the tax code, Congress does.
You and I don't set fiscal policy, Congress does.
You and I don't control monetary policy, the Federal Reserve Bank does.
One hundred senators, 435 congressmen, one President, and nine Supreme Court justices equates to 545 human beings out of the 300 million are directly, legally, morally, and individually responsible for the domestic problems that plague this country.
I excluded the members of the Federal Reserve Board because that problem was created by the Congress. In 1913, Congress delegated its Constitutional duty to provide a sound currency to a federally chartered, but private, central bank.
I excluded all the special interests and lobbyists for a sound reason. They have no legal authority. They have no ability to coerce a senator, a congressman, or a President to do one cotton-picking thing. I don't care if they offer a politician $1 million dollars in cash. The politician has the power to accept or reject it. No matter what the lobbyist promises, it is the legislator's responsibility to determine how he votes.
Those 545 human beings spend much of their energy convincing you that what they did is not their fault. They cooperate in this common con regardless of party.
What separates a politician from a normal human being is an excessive amount of gall. No normal human being would have the gall of a Speaker, who stood up and criticized the President for creating deficits. The President can only propose a budget. He cannot force the Congress to accept it.
The Constitution, which is the supreme law of the land, gives sole responsibility to the House of Representatives for originating and approving appropriations and taxes. Who is the speaker of the House? John Boehner. He is the leader of the majority party. He and fellow House members, not the President, can approve any budget they want. If the President vetoes it, they can pass it over his veto if they agree to.
It seems inconceivable to me that a nation of 300 million cannot replace 545 people who stand convicted -- by present facts -- of incompetence and irresponsibility. I can't think of a single domestic problem that is not traceable directly to those 545 people. When you fully grasp the plain truth that 545 people exercise the power of the federal government, then it must follow that what exists is what they want to exist.
If the tax code is unfair, it's because they want it unfair.
If the budget is in the red, it's because they want it in the red.
If the Army & Marines are in Iraq and Afghanistan it's because they want them in Iraq and Afghanistan ...
If they do not receive social security but are on an elite retirement plan not available to the people, it's because they want it that way.
There are no insoluble government problems.
Do not let these 545 people shift the blame to bureaucrats, whom they hire and whose jobs they can abolish; to lobbyists, whose gifts and advice they can reject; to regulators, to whom they give the power to regulate and from whom they can take this power. Above all, do not let them con you into the belief that there exists disembodied mystical forces like "the economy," "inflation," or "politics" that prevent them from doing what they take an oath to do.
Those 545 people, and they alone, are responsible.
They, and they alone, have the power.
They, and they alone, should be held accountable by the people who are their bosses.
Provided the voters have the gumption to manage their own employees...
We should vote all of them out of office and clean up their mess!
Charlie Reese is a former columnist of the Orlando Sentinel Newspaper.
What you do with this article now that you have read it... is up to you.
This might be funny if it weren't so true.
Be sure to read all the way to the end:
Tax his land,
Tax his bed,
Tax the table,
At which he's fed.
Tax his tractor,
Tax his mule,
Teach him taxes
Are the rule.
Tax his work,
Tax his pay,
He works for
peanuts anyway!
Tax his cow,
Tax his goat,
Tax his pants,
Tax his coat.
Tax his ties,
Tax his shirt,
Tax his work,
Tax his dirt.
Tax his tobacco,
Tax his drink,
Tax him if he
Tries to think.
Tax his cigars,
Tax his beers,
If he cries
Tax his tears.
Tax his car,
Tax his gas,
Find other ways
To tax his ass.
Tax all he has
Then let him know
That you won't be done
Till he has no dough.
When he screams and hollers;
Then tax him some more,
Tax him till
He's good and sore.
Then tax his coffin,
Tax his grave,
Tax the sod in
Which he's laid...
Put these words
Upon his tomb,
'Taxes drove me
to my doom...'
When he's gone,
Do not relax,
It’s time to apply
The inheritance tax.
Accounts Receivable Tax
Building Permit Tax
CDL license Tax
Cigarette Tax
Corporate Income Tax
Dog License Tax
Excise Taxes
Federal Income Tax
Federal Unemployment Tax (FUTA)
Fishing License Tax
Food License Tax
Fuel Permit Tax
Gasoline Tax (currently 44.75 cents per gallon)
Gross Receipts Tax
Hunting License Tax
Inheritance Tax
Inventory Tax
IRS Interest Charges IRS Penalties (tax on top of tax)
Liquor Tax
Luxury Taxes
Marriage License Tax
Medicare Tax
Personal Property Tax
Property Tax
Real Estate Tax
Service Charge Tax
Social Security Tax
Road Usage Tax
Recreational Vehicle Tax
Sales Tax
School Tax
State Income Tax
State Unemployment Tax (SUTA)
Telephone Federal Excise Tax
Telephone Federal Universal Service Fee Tax
Telephone Federal, State and Local Surcharge Taxes
Telephone Minimum Usage Surcharge Tax
Telephone Recurring and Nonrecurring Charges Tax
Telephone State and Local Tax
Telephone Usage Charge Tax
Utility Taxes
Vehicle License Registration Tax
Vehicle Sales Tax
Watercraft Registration Tax
Well Permit Tax
Workers Compensation Tax
STILL THINK THIS IS FUNNY?
Not one of these taxes existed 100 years ago, & our nation was the most prosperous in the world.
We had absolutely no national debt, had the largest middle class in the world, and Mom stayed home to raise the kids.
What in the heck happened? Can you spell 'politicians?'
I hope this goes around THE USA at least 545 times!!! YOU can help it get there!!!
GO AHEAD. . . BE AN AMERICAN!!!"
Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte III)
Não sou bruxo, simplesmente procuro olhar para o dia depois de amanhã, enquanto a maioria dos decisores políticos ainda está furiosamente ao volante a 200km/h a caminho de uma parede.
.
Em Dezembro passado escrevi "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" na sequência de "27 meses depois".
.
Hoje encontro no i "Universidades. Corrida a donativos já chegou a Portugal"
.
BTW, aprendam a lição que a Guida Gorda da Abraço me ensinou.
.
.
Donativos implicam: mais transparência!
.
Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!
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Em Dezembro passado escrevi "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" na sequência de "27 meses depois".
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Hoje encontro no i "Universidades. Corrida a donativos já chegou a Portugal"
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BTW, aprendam a lição que a Guida Gorda da Abraço me ensinou.
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Donativos implicam: mais transparência!
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Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!
O que estará por detrás disto?
Há ideias tão absurdas, mas tão absurdas, que me interrogo sobre qual o modelo mental que as pode suportar, quando os factos, quando os números são eloquentes a desmentir essas mesmas ideias.
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Devo estar a ser um anjinho ao pensar que é só um engano desta gente:
.
"A CGTP defendeu hoje que os sindicatos passem a reivindicar cláusulas ambientais porque acredita que as empresas sustentáveis em termos ambientais e relacionadas com as energias renováveis vão criar mais postos de trabalho."
.
"Energias renováveis destroem 2 empregos por cada 1 que criam"
.
Já imagino o BES e a CGTP de braço dado... mas porquê?
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Devo estar a ser um anjinho ao pensar que é só um engano desta gente:
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"A CGTP defendeu hoje que os sindicatos passem a reivindicar cláusulas ambientais porque acredita que as empresas sustentáveis em termos ambientais e relacionadas com as energias renováveis vão criar mais postos de trabalho."
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"Energias renováveis destroem 2 empregos por cada 1 que criam"
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Já imagino o BES e a CGTP de braço dado... mas porquê?
É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte IV)
Discutir produtividade em Portugal é um festival.
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Na parte I desta série, referi o postal de Álvaro Santos Pereira "Produtividade na OCDE". Ontem, ao voltar a esse postal, para ver se havia comentários, encontrei este que me mereceu especial atenção:
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"Eu trabalho numa multinacional da área dos serviços implantada no Mundo inteiro. Portugal está integrado numa região do Sul da Europa, que também inclui Espanha e Itália. Temos melhores indicadores, de longe, que Espanha e Itália, a todos os níveis, proporcionalmente falando. Somos, a empresa em Portugal, um exemplo para o resto da Europa. Por isso custa-me compreender esta coisa da baixa produtividade, se já trabalhamos tanto (e melhor)... Já sei, os indicadores e tal, mas dos exemplos que conheço somos melhores que eles!"
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Como é que a produtividade portuguesa é só 54% da produtividade americana? Os trabalhadores americanos trabalham com turbo?
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Como é que o gráfico do Desmitos:
se concilia com a produtividade dos portugueses no Luxemburgo e com o comentário acima transcrito?
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É fácil...
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Basta meter na cabeça que o nosso problema da produtividade portuguesa não está na forma como nós produzimos, não está na forma como nós trabalhamos! Isso é capaz de nos ajudar a subir meia-dúzia de pontos no gráfico mas não é suficiente, são peanuts!!! Isso é conversa do lean!!!
.
O nosso problema da produtividade portuguesa está no que produzimos. O que produzimos tem um baixo valor potencial e, por isso, tem preços demasiado baixos.
.
O teste faz-se quando empresas a trabalhar em Portugal produzem o mesmo tipo de serviços e produtos que outras empresas a trabalhar noutros países.
.
Quem faz o comentário está a contar esse caso.
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Repare-se na equação:
Consideremos uma empresa em Portugal que produz os produtos ou serviços A e consegue e vendê-los ao preço B tendo os custos C.
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Comparemos com uma empresa do mesmo grupo ou concorrente, localizada noutro país, que produz os mesmos produtos ou serviços A que vende ao preço B.
.
Como tem custos D superiores aos nossos, a nossa produtividade é sempre superior!
.
Quando no início da década passada a Alemanha passava um mau bocado, os trabalhadores alemães da indústria automóvel tiveram de concordar com o abaixamento dos seus salários, porque competiam com os outros europeus do Sul. Os outros alemães, os que produzem o que é único e não têm concorrência a sério no resto da Europa, os campeões escondidos de Hermann Simon, não têm esse problema. Basta recordar "As anedotas".
.
Aquilo que mais ajuda a perceber este fenómeno é, em minha opinião, escolher um sector de actividade de um mesmo país. Assim, isolam-se e podem ignorar-se toda uma série de factores brandidos pelos políticos e académicos (legislação laboral, horários de trabalho, formação dos trabalhadores, ...). Depois, comparem-se as produtividades dos diferentes agentes... ficarão parvos com a distribuição de produtividades que vão encontrar.
.
E essa é a mensagem-chave que devia ser mostrada, comunicada, explicada... tudo o resto é treta e conversa de catequistas bem intencionados que querem melhorar o mundo, nem que para isso tenham de o destruir.
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Na parte I desta série, referi o postal de Álvaro Santos Pereira "Produtividade na OCDE". Ontem, ao voltar a esse postal, para ver se havia comentários, encontrei este que me mereceu especial atenção:
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"Eu trabalho numa multinacional da área dos serviços implantada no Mundo inteiro. Portugal está integrado numa região do Sul da Europa, que também inclui Espanha e Itália. Temos melhores indicadores, de longe, que Espanha e Itália, a todos os níveis, proporcionalmente falando. Somos, a empresa em Portugal, um exemplo para o resto da Europa. Por isso custa-me compreender esta coisa da baixa produtividade, se já trabalhamos tanto (e melhor)... Já sei, os indicadores e tal, mas dos exemplos que conheço somos melhores que eles!"
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Como é que a produtividade portuguesa é só 54% da produtividade americana? Os trabalhadores americanos trabalham com turbo?
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Como é que o gráfico do Desmitos:
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É fácil...
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Basta meter na cabeça que o nosso problema da produtividade portuguesa não está na forma como nós produzimos, não está na forma como nós trabalhamos! Isso é capaz de nos ajudar a subir meia-dúzia de pontos no gráfico mas não é suficiente, são peanuts!!! Isso é conversa do lean!!!
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O nosso problema da produtividade portuguesa está no que produzimos. O que produzimos tem um baixo valor potencial e, por isso, tem preços demasiado baixos.
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O teste faz-se quando empresas a trabalhar em Portugal produzem o mesmo tipo de serviços e produtos que outras empresas a trabalhar noutros países.
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Quem faz o comentário está a contar esse caso.
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Repare-se na equação:
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Comparemos com uma empresa do mesmo grupo ou concorrente, localizada noutro país, que produz os mesmos produtos ou serviços A que vende ao preço B.
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Como tem custos D superiores aos nossos, a nossa produtividade é sempre superior!
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Quando no início da década passada a Alemanha passava um mau bocado, os trabalhadores alemães da indústria automóvel tiveram de concordar com o abaixamento dos seus salários, porque competiam com os outros europeus do Sul. Os outros alemães, os que produzem o que é único e não têm concorrência a sério no resto da Europa, os campeões escondidos de Hermann Simon, não têm esse problema. Basta recordar "As anedotas".
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Aquilo que mais ajuda a perceber este fenómeno é, em minha opinião, escolher um sector de actividade de um mesmo país. Assim, isolam-se e podem ignorar-se toda uma série de factores brandidos pelos políticos e académicos (legislação laboral, horários de trabalho, formação dos trabalhadores, ...). Depois, comparem-se as produtividades dos diferentes agentes... ficarão parvos com a distribuição de produtividades que vão encontrar.
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E essa é a mensagem-chave que devia ser mostrada, comunicada, explicada... tudo o resto é treta e conversa de catequistas bem intencionados que querem melhorar o mundo, nem que para isso tenham de o destruir.
sexta-feira, junho 17, 2011
Engaging emergence
Volta e meia escrevo aqui no blogue sobre "abraçar a mudança". Por exemplo:
Assim, foi com interesse que descobri o livro "Engaging Emergence -Turning Upheaval into Opportunity" de Peggy Holman.
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"Change begins with disruption. Whether caused by something small—a broken promise—or large—a hurricane sweeping across a city—disturbance interrupts the status quo.
...
Disruption, disturbance, tension, upheaval, dissonance, chaos. These conditions stress us. They often challenge our ability to work together toward common goals. Some disruptions, like upheaval and chaos, are more extreme, but they all stimulate change. And though we usually relate to such situations negatively, one key shift to engaging emergence is developing a positive relationship with these sorts of stressors. In fact, disrupting compassionately is a particularly effective approach.
.
Most of us avoid tension and disturbances. We attempt to plan them away, control them, or destroy them. Perhaps we hold in our anger because we don’t want to cause a fuss. We feel a little more isolated as a result, but order is maintained. We learn to walk around these isolation zones, sometimes forgetting they exist. Yet they typically worsen with time. Alienation, rigidity, greed, intolerance, and inaction or violence grow. Such characteristics are present in many of our current crises.
.
What if tensions inspired curiosity? What if we knew how to express our anger, fear, or grief so that it contributed to something better?"
.
O que a autora faz é convidar a encarar a mudança como um convite para uma aventura positiva:
.
"Diversity and dissonance as resources, with problems inviting exploration."
...
"Welcome and use disturbance in a creative dance with order."
...
"Focus on the mysterious from a foundation of what we understand."
...
"Pay attention to the dance between the mainstream and the margins."
...
"Follow the energy, using the plan as useful information."
.
Isto é material perigoso na nossa sociedade que protege e venera os incumbentes.
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"Change begins with disruption. Whether caused by something small—a broken promise—or large—a hurricane sweeping across a city—disturbance interrupts the status quo.
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Disruption, disturbance, tension, upheaval, dissonance, chaos. These conditions stress us. They often challenge our ability to work together toward common goals. Some disruptions, like upheaval and chaos, are more extreme, but they all stimulate change. And though we usually relate to such situations negatively, one key shift to engaging emergence is developing a positive relationship with these sorts of stressors. In fact, disrupting compassionately is a particularly effective approach.
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Most of us avoid tension and disturbances. We attempt to plan them away, control them, or destroy them. Perhaps we hold in our anger because we don’t want to cause a fuss. We feel a little more isolated as a result, but order is maintained. We learn to walk around these isolation zones, sometimes forgetting they exist. Yet they typically worsen with time. Alienation, rigidity, greed, intolerance, and inaction or violence grow. Such characteristics are present in many of our current crises.
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What if tensions inspired curiosity? What if we knew how to express our anger, fear, or grief so that it contributed to something better?"
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O que a autora faz é convidar a encarar a mudança como um convite para uma aventura positiva:
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"Diversity and dissonance as resources, with problems inviting exploration."
...
"Welcome and use disturbance in a creative dance with order."
...
"Focus on the mysterious from a foundation of what we understand."
...
"Pay attention to the dance between the mainstream and the margins."
...
"Follow the energy, using the plan as useful information."
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Isto é material perigoso na nossa sociedade que protege e venera os incumbentes.
Nicho, nicho, nicho, ...
Pequenas empresas que fazem subir a fasquia do desempenho, para fornecer experiências superiores para clientes mais exigentes.
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Não precisam... não podem ser muito grandes, pois não há mercado com massa crítica para as suportar.
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"A microempresa algarvia/alentejana de produção de azeite Herdade Jóia do Sul ganhou a medalha de ouro "Prestige Gold" no Concurso Internacional de Azeite de Israel. Esta firma familiar, criada em 2006, considera esta distinção como "o reconhecimento internacional da qualidade que se produz no país.""
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Trecho retirado do semanário Vida Económica "Azeite nacional ganha medalha de ouro em Israel"
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Não precisam... não podem ser muito grandes, pois não há mercado com massa crítica para as suportar.
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"A microempresa algarvia/alentejana de produção de azeite Herdade Jóia do Sul ganhou a medalha de ouro "Prestige Gold" no Concurso Internacional de Azeite de Israel. Esta firma familiar, criada em 2006, considera esta distinção como "o reconhecimento internacional da qualidade que se produz no país.""
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Trecho retirado do semanário Vida Económica "Azeite nacional ganha medalha de ouro em Israel"
É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte III)
Continuado daqui.
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Ontem de manhã, sentado a tomar o pequeno-almoço na localidade de Polvoreira, no concelho de Guimarães, desenhei este esquema no computador:
No eixo vertical temos a orientação da empresa em relação exterior:
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Num extremo estamos no "de fora para dentro" e no outro estamos no "de dentro para fora".
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No eixo horizontal temos a orientação da empresa face ao seu actual modelo de negócio:
.
Num extremo estamos na busca da melhoria do desempenho, sem pôr em causa o modelo de negócio, e no outro extremo pretendemos conseguir a melhoria pondo em causa o actual modelo de negócio.
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Com isto geramos 4 quadrantes:
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O quadrante 1 é onde se encaixa o "lean". O lean faz sentido quando o negócio é preço, quando se podem ganhar vantagens competitivas reduzindo os custos, quando os clientes-alvo elegem o preço como o order-winner. Quando os clientes-alvo vêem o preço como um order-qualifier... o recurso mais escasso que existe, o tempo de quem tem autoridade para decidir, deve ser alocado não à redução dos sacrifícios dos clientes-alvo mas ao aumento dos benefícios que se oferecem.
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O quadrante 3 é uma zona onde se pode gerar muita ansiedade. Uma empresa, se estiver atenta ao mercado e orientada de fora para dentro, se não tiver um modelo de negócio ajustado aos seus clientes-alvo vai ser uma fonte de ansiedade interna. As pessoas vão perceber o mercado mas não vão ter os meios para o servir. Claro que quando já se tem o modelo de negócio adequado, este é o quadrante a preferir sempre que o negócio não for o preço.
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O quadrante 2 é uma zona onde se pretende mudar de vida com base numa crença interna forte. Não é impossível, mas é arriscado. A realidade competitiva só premeia uma minoria de iluminados, os verdadeiros visionários.
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O quadrante 4 é o quadrante onde as empresas que precisam de melhorar o seu desempenho se situam, quando o pretendem fazer mudando de vida (de modelo de negócio) e orientadas de fora para dentro, a partir da identificação dos clientes-alvo
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Ontem de manhã, sentado a tomar o pequeno-almoço na localidade de Polvoreira, no concelho de Guimarães, desenhei este esquema no computador:
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Num extremo estamos no "de fora para dentro" e no outro estamos no "de dentro para fora".
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No eixo horizontal temos a orientação da empresa face ao seu actual modelo de negócio:
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Num extremo estamos na busca da melhoria do desempenho, sem pôr em causa o modelo de negócio, e no outro extremo pretendemos conseguir a melhoria pondo em causa o actual modelo de negócio.
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Com isto geramos 4 quadrantes:
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O quadrante 1 é onde se encaixa o "lean". O lean faz sentido quando o negócio é preço, quando se podem ganhar vantagens competitivas reduzindo os custos, quando os clientes-alvo elegem o preço como o order-winner. Quando os clientes-alvo vêem o preço como um order-qualifier... o recurso mais escasso que existe, o tempo de quem tem autoridade para decidir, deve ser alocado não à redução dos sacrifícios dos clientes-alvo mas ao aumento dos benefícios que se oferecem.
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O quadrante 3 é uma zona onde se pode gerar muita ansiedade. Uma empresa, se estiver atenta ao mercado e orientada de fora para dentro, se não tiver um modelo de negócio ajustado aos seus clientes-alvo vai ser uma fonte de ansiedade interna. As pessoas vão perceber o mercado mas não vão ter os meios para o servir. Claro que quando já se tem o modelo de negócio adequado, este é o quadrante a preferir sempre que o negócio não for o preço.
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O quadrante 2 é uma zona onde se pretende mudar de vida com base numa crença interna forte. Não é impossível, mas é arriscado. A realidade competitiva só premeia uma minoria de iluminados, os verdadeiros visionários.
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O quadrante 4 é o quadrante onde as empresas que precisam de melhorar o seu desempenho se situam, quando o pretendem fazer mudando de vida (de modelo de negócio) e orientadas de fora para dentro, a partir da identificação dos clientes-alvo
É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)
Em comentário à parte I, o André escreveu:
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"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
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Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.
Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
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Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:
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"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
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Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.
Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
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Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:
- Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.
- Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
- Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.
Agora uma coisa lhe garanto caro André, a redução da TSU não vai criar incentivos para que o sector transaccionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. E não vai porque as empresas são geridas por pessoas e as pessoas não são máquinas maximizadoras de benefícios (ainda ontem o Carlos Novais escrevia acerca do eficientismo). As pessoas não procuram maximizar a satisfação como máquinas, ou como formigas, As pessoas, e por isso, as empresas, procuram a satisfação suficiente a tal "satisficing".
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Tenho idade suficiente para recordar o tempo em que o escudo desvalorizava todos os meses, se falar com empresários de empresas exportadoras sobre esse tempo... quase que lhes conseguimos ver a rolar pela face lágrimas de saudade desse tempo. Os clientes pagavam a pronto em moeda estrangeira e eles pagavam grande parte dos custos mais tarde em moeda nacional que valia cada vez menos. Quantas empresas aproveitaram para mudar de modelo de negócio e subir na escala de valor? Muito poucas.
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Para mim é ao contrário, se as empresas, sem mexerem uma palha, vêem o seu rendimento aumentar por intervenção externa, não vão ter estímulo para mudar. Infelizmente, a maioria não muda por causa de relatórios e da reflexão, a maioria muda porque é obrigada a mudar, a maioria só muda quando o status quo se torna insuportável.
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Ainda ontem de manhã numa empresa, a recolher informação para um diagnóstico, ao ouvir as pessoas, na minha mente desenhava-se este arquétipo tão comum: os recursos são escassos, por isso há a tendência para os aplicar naquilo que traz resultados imediatos e alivia a "dor", no entanto, isso põe em causa o investimento fundamental para o médio-longo prazo que só dará gratificação muito mais tarde. E o problema vai-se agravando... silenciosamente. Quando eclode é quase sempre fatal.
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E porque é que o mundo político há-de dar incentivos?
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Lembra-se do bem intencionado: Espanha! Espanha! Espanha!
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Será que o mundo político sabe o que é que merece ser incentivado? Prefiro a tese de Hamel e Valikangas, diversidade é o melhor seguro contra o inesperado.
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Se a sociedade for suficientemente livre economicamente, quem não se auto-incentivar será substituído por novos players.
Um problema a sério lá para Setembro...
No semanário Vida Económica pode ler-se "Exportações de calçado continuam a crescer":
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"A venda de calçado luso para o exterior continua a aumentar...
...
Nos primeiros quatro meses do ano, Portugal exportou calçado para mais de 130 países, tendo esta indústria facturado, até aqui, cerca de 495 milhões de euros. Comparado com o mesmo período do ano anterior, tal representa já um crescimento de 18%, uma percentagem superior à média da economia lusa.
Os dados são avançados pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus sucedâneos (APICCAPS) que, através de comunicado enviado à "Vida Económica", mostra-se satisfeita com "este excelente resultado no comércio internacional, para onde se destina 95% da produção do sector""
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Depois, há uma referência a algo que já suspeitava, sobretudo para a maioria das empresas, que não têm marca própria:
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"De acordo com a associação, " no último ano, as matérias-primas necessárias para o fabrico do calçado - peles, solas, palmilhas, atacadores, entre outras - aumentaram, em média, mais de 25%". No entanto, "nas últimas semanas", acrescenta, "verificou-se uma nova escalada de preços".
Para a APICCAPS, trata-se "de uma situação muito difícil de gerir para as empresas do sector uma vez que apresentaram novas colecções e fixaram os preços com os clientes internacionais há já três meses"".
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Vai ser muito difícil...
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"A venda de calçado luso para o exterior continua a aumentar...
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Nos primeiros quatro meses do ano, Portugal exportou calçado para mais de 130 países, tendo esta indústria facturado, até aqui, cerca de 495 milhões de euros. Comparado com o mesmo período do ano anterior, tal representa já um crescimento de 18%, uma percentagem superior à média da economia lusa.
Os dados são avançados pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus sucedâneos (APICCAPS) que, através de comunicado enviado à "Vida Económica", mostra-se satisfeita com "este excelente resultado no comércio internacional, para onde se destina 95% da produção do sector""
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Depois, há uma referência a algo que já suspeitava, sobretudo para a maioria das empresas, que não têm marca própria:
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"De acordo com a associação, " no último ano, as matérias-primas necessárias para o fabrico do calçado - peles, solas, palmilhas, atacadores, entre outras - aumentaram, em média, mais de 25%". No entanto, "nas últimas semanas", acrescenta, "verificou-se uma nova escalada de preços".
Para a APICCAPS, trata-se "de uma situação muito difícil de gerir para as empresas do sector uma vez que apresentaram novas colecções e fixaram os preços com os clientes internacionais há já três meses"".
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Vai ser muito difícil...
quinta-feira, junho 16, 2011
É assim tão difícil perceber este fenómeno?
Esta manhã, encontrei na caixa de correio não solicitado a publicidade a uma acção de formação com o seguinte título "Formação Inicial Lean Manufacturing - Melhorias da Produtividade".
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O folheto de promoção começava com esta conversa:
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"Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se quase imperativo que as empresas apostem na optimização dos seus processos produtivos (Moi ici: Reparem num mercado cada vez mais competitivo o que se propõe é olhar para dentro para optimizar a produção do que se faz. Para, na linguagem de JC Larreche, extrair mais valor. Contudo, como demonstra Larreche é aí que há menos a ganhar). Produzir cada vez mais, com menos recursos e de forma rápida, eficaz e eficiente, são os desafios de todas as empresas que pretendem permanecer no mercado (Moi ici: Produzir cada vez mais... mas para vender a quem? Hoje em dia o problema não é produzir... o problema é vender e ganhar dinheiro). Neste contexto surge o Lean Manufacturing, cujo objectivo é criar valor, eliminando todos os desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e orientação para o cliente (Moi ici: Isto é verdade, o Lean Manufacturing permite reduzir os desperdícios. Quanto é que permite reduzir?... Ainda hoje voltei a escrever que poupar não é o mesmo que ganhar. OK, quanto é que permite reduzir?).
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Álvaro Santos Pereira ontem, no seu Desmitos, publica um postal "Produtividade na OCDE" que demonstra como o Lean Manufacturing é uma solução incorrecta para o nosso problema global:
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Este gráfico:
mostra a enormidade da diferença de produtividade, como eu gosto de a ver medida, dinheiro por unidade de tempo. Numa hora produzimos um valor em euros que é cerca de 54% do que é produzido nos EUA.
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O que o Lean Manufacturing permite é extrair um pontitos mais... acham que nos permite chegar ao nível da Espanha?
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Acham que é a TSU, ou a legislação laboral que nos permite dar o salto necessário?
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Claro que não. A dimensão do salto mostra que o que é preciso não é gastar tempo a reduzir os desperdícios para, à la Catroga, poupar pentelhos (cada vez aprecio mais o homem que disse isso, como pessoa, foi como a criança que disse "O REi vai nú!"), o que é preciso é mudar o tipo dos artigos que se produzem...
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E isso só pode ser uma decisão dos empresários.
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O operário está na empresa A e recebe o salário mínimo para produzir sapatos para venda na feira ao desbarato. Despede-se e, no dia seguinte vai para uma outra empresa na mesma rua, produzir sapatos que demoram o dobro do tempo a produzir mas que são vendidos com marca própria a 7 vezes o preço dos da empresa A... conseguem imaginar o salto de produtividade deste operário?
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É assim tão difícil perceber este fenómeno?
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Estude-se o fenómeno da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade.
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O folheto de promoção começava com esta conversa:
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"Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se quase imperativo que as empresas apostem na optimização dos seus processos produtivos (Moi ici: Reparem num mercado cada vez mais competitivo o que se propõe é olhar para dentro para optimizar a produção do que se faz. Para, na linguagem de JC Larreche, extrair mais valor. Contudo, como demonstra Larreche é aí que há menos a ganhar). Produzir cada vez mais, com menos recursos e de forma rápida, eficaz e eficiente, são os desafios de todas as empresas que pretendem permanecer no mercado (Moi ici: Produzir cada vez mais... mas para vender a quem? Hoje em dia o problema não é produzir... o problema é vender e ganhar dinheiro). Neste contexto surge o Lean Manufacturing, cujo objectivo é criar valor, eliminando todos os desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e orientação para o cliente (Moi ici: Isto é verdade, o Lean Manufacturing permite reduzir os desperdícios. Quanto é que permite reduzir?... Ainda hoje voltei a escrever que poupar não é o mesmo que ganhar. OK, quanto é que permite reduzir?).
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Álvaro Santos Pereira ontem, no seu Desmitos, publica um postal "Produtividade na OCDE" que demonstra como o Lean Manufacturing é uma solução incorrecta para o nosso problema global:
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Este gráfico:
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O que o Lean Manufacturing permite é extrair um pontitos mais... acham que nos permite chegar ao nível da Espanha?
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Acham que é a TSU, ou a legislação laboral que nos permite dar o salto necessário?
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Claro que não. A dimensão do salto mostra que o que é preciso não é gastar tempo a reduzir os desperdícios para, à la Catroga, poupar pentelhos (cada vez aprecio mais o homem que disse isso, como pessoa, foi como a criança que disse "O REi vai nú!"), o que é preciso é mudar o tipo dos artigos que se produzem...
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E isso só pode ser uma decisão dos empresários.
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O operário está na empresa A e recebe o salário mínimo para produzir sapatos para venda na feira ao desbarato. Despede-se e, no dia seguinte vai para uma outra empresa na mesma rua, produzir sapatos que demoram o dobro do tempo a produzir mas que são vendidos com marca própria a 7 vezes o preço dos da empresa A... conseguem imaginar o salto de produtividade deste operário?
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É assim tão difícil perceber este fenómeno?
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Estude-se o fenómeno da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade.
Viva a batota!!!
Foi deste postal "A apologia da batota (parte III)" que me lembrei, quando li este artigo "Discovering New Points of Differentiation" de Ian C. MacMillan e Rita Gunther McGrath, publicado pela HBR em Julho de 1997.
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"Most profitable strategies are built on differentiation: offering customers something they value that competitors don't have. But most companies, in seeking to differentiate themselves, focus their energy only on their products or services. In fact, a company has the opportunity to differentiate itself at every point where it comes in contact with its customers (Moi ici: Recordo-me de um tal Carlsson da SAS e da sua mensagem sobre os momentos da verdade) - from the moment customers realize that they need a product or service to the time when they no longer want it and decide to dispose of it. We believe that if companies open up their creative thinking to their customers' entire experience with a product or service - what we call the consumption chain – they can uncover opportunities to position their offerings in ways that they, and their competitors, would never have thought possible.
…
the first step toward strategic differentiation is to map your customer's entire experience with your product or service. We recommend that companies perform this exercise for each important customer segment.
…
identifying, for each major market segment, all the steps through which customers pass from the time they first become aware of your product (Moi ici: Eu ainda recuo mais, quando é que o cliente sente a necessidade de algo que pode ser colmatado pela nossa plataforma de service? Onde é que ele vai procurar informação? A quem a vai solicitar?) to the time when they finally have to dispose of it or discontinue using it.
…
How do people hecome aware of their need for your product or service?
…
How do consumers find your offering?
…
How do consumers make their final selections?
…
How do customers order and purchase your product or service?
…
How is your product or service delivered?
…
What happens when your product or service is delivered?
…
How is your product installed?
…
How is your product or service paid for?
…
How is your product stored?
…
How is your product moved around?
…
What is the customer really using your product for?
…
What do customers need help with when they use your product?
…
What about returns or exchanges?
…
How is your product repaired or serviced?
…
What happens when your product is disposed of or no longer used?
…
Although mapping the consumption chain is a useful tool in itself, the strategic value of our approach lies in the next step: analyzing your customer's experience. The objective is to gain insight into the customer
by appreciating the context within which each step of the consumption chain unfolds.
…
What? What are customers doing at each point in the consumption chain
…
Where? Where are your customers when they are at this point in the consumption chain?
…
Who? Who else is with the customer at any given link in the chain?
…
When? When-at what time of day or night, on what day of the week, at what time of the year-are your customers at any given link in the chain?
…
How? How are your customers' needs being addressed?"
O artigo é um verdadeiro manual sobre como começar a pensar em alternativas para fazer batota.
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"Most profitable strategies are built on differentiation: offering customers something they value that competitors don't have. But most companies, in seeking to differentiate themselves, focus their energy only on their products or services. In fact, a company has the opportunity to differentiate itself at every point where it comes in contact with its customers (Moi ici: Recordo-me de um tal Carlsson da SAS e da sua mensagem sobre os momentos da verdade) - from the moment customers realize that they need a product or service to the time when they no longer want it and decide to dispose of it. We believe that if companies open up their creative thinking to their customers' entire experience with a product or service - what we call the consumption chain – they can uncover opportunities to position their offerings in ways that they, and their competitors, would never have thought possible.
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the first step toward strategic differentiation is to map your customer's entire experience with your product or service. We recommend that companies perform this exercise for each important customer segment.
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identifying, for each major market segment, all the steps through which customers pass from the time they first become aware of your product (Moi ici: Eu ainda recuo mais, quando é que o cliente sente a necessidade de algo que pode ser colmatado pela nossa plataforma de service? Onde é que ele vai procurar informação? A quem a vai solicitar?) to the time when they finally have to dispose of it or discontinue using it.
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How do people hecome aware of their need for your product or service?
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How do consumers find your offering?
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How do consumers make their final selections?
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How do customers order and purchase your product or service?
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How is your product or service delivered?
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What happens when your product or service is delivered?
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How is your product installed?
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How is your product or service paid for?
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How is your product stored?
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How is your product moved around?
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What is the customer really using your product for?
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What do customers need help with when they use your product?
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What about returns or exchanges?
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How is your product repaired or serviced?
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What happens when your product is disposed of or no longer used?
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Although mapping the consumption chain is a useful tool in itself, the strategic value of our approach lies in the next step: analyzing your customer's experience. The objective is to gain insight into the customer
by appreciating the context within which each step of the consumption chain unfolds.
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What? What are customers doing at each point in the consumption chain
…
Where? Where are your customers when they are at this point in the consumption chain?
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Who? Who else is with the customer at any given link in the chain?
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When? When-at what time of day or night, on what day of the week, at what time of the year-are your customers at any given link in the chain?
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How? How are your customers' needs being addressed?"
O artigo é um verdadeiro manual sobre como começar a pensar em alternativas para fazer batota.
E isto, encaixa-se no modelo mental veículado pelos economistas e políticos?
"Vietnam Labor Appeal Diminishes on Strikes".
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É tão fácil pintar o mundo a preto e branco. Na Ásia estão os escravos...
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É tão fácil pintar o mundo a preto e branco. Na Ásia estão os escravos...
Poupar não é o mesmo que ganhar
O sr. Costa aprendeu a lição no tempo em que havia escudo, poupar não é o mesmo que ganhar, mas a big-pharma parece que não.
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"Fat pharma: mechanics of cost-cutting":
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"This raises the question of whether, across the industry, cost cutting can continue to make up for sluggish sales. Much overhead has already been removed, and expanding into emerging markets, essential for all the global pharmas, will cost money. Cost of goods and research and development expense ratios have mostly stayed put, and it is hard to see why that would change now. If the savings story is petering out, the industry needs revenue growth more than ever. Given that patents will continue to expire, and that developing new products internally has proven hard, expanding the top line may be difficult to do – without still further consolidation"
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"Fat pharma: mechanics of cost-cutting":
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"This raises the question of whether, across the industry, cost cutting can continue to make up for sluggish sales. Much overhead has already been removed, and expanding into emerging markets, essential for all the global pharmas, will cost money. Cost of goods and research and development expense ratios have mostly stayed put, and it is hard to see why that would change now. If the savings story is petering out, the industry needs revenue growth more than ever. Given that patents will continue to expire, and that developing new products internally has proven hard, expanding the top line may be difficult to do – without still further consolidation"
Os clientes são o alicerce, o resto é treta
Às vezes fico um pouco desconsertado com os artigos que leio...
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Por exemplo, no artigo "Strategic orientation of niche firms" de Kjell Toften e Trond Hammervoll", publicado no "Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship" (Vol. 12 No. 2, 2010) pode ler-se, primeiro esta introdução pacífica:
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"In the literature, niche markets have been claimed to be more profitable, and the increasing diversity in
consumer tastes and habits and the changing needs of business and organisational markets (Moi ici: Uma descrição de Mongo) seem to favour smaller, nimbler firms that can better tailor their offerings to the fragmented market. Such a market situation, combined with the limited resources available for small firms, favours a niche marketing strategy. A niche firm shares many similarities with small firms in general, but is in particular operating on a limited and easily defended market, offering a highly specialized product, and facing few or no competitors. This is enabled by the possession and use of unique resources and skills that are valued in a limited marketplace.
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The key to efficient nichemarketing is specialization. Such specialization has been suggested to particularly be related to products and customers." (Moi ici: Aqui é que a porca começa a torcer o rabo... então, anda a Service-Dominant Logic a "demonizar" a continuação de uma Goods-Dominant Logic, com o conceito marxista de que o valor é incorporado nos produtos pelo produtor, e vêm os autores escrever que algumas empresas de nicho se concentram no produto como a orientação estratégica.)
...
"effective execution of a niche strategy should be based on products or customers. Strategic orientation is here understood as the strategic directions implemented by a firm to create the proper behaviours for the continuous superior performance. A product orientation implies that the customers will favour those products that offer the most quality, performance or innovative ideas, and where the focus is the product itself. (Moi ici: IMHO isto não faz sentido. O produto não é a orientação... a orientação é sempre mas sempre o cliente. O que acontece é que alguns clientes valorizam acima de tudo o desempenho de uma plataforma de serviço (o produto na terminologia SDL) enquanto que outros preferem a adaptabilidade da plataforma à sua situação concreta) A customer orientation, on the other hand, implies successfully determining the perceptions, needs and wants of individual customers and satisfying them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings."
.
Os autores acabam por confirmar o que comentei:
.
"Product orientation, which also is labelled technological or innovation orientation, holds that customers will favour (Moi ici: "Customers will favour", é sempre o cliente) those products that offer most quality, performance or innovative features. It is associated with investments in technological leadership and with high-quality products or processes.
.
Consequently, managers in product-oriented firms focus on making superior products and improving them over time, and this process can be described as an intensive and ongoing newproduct development effort. This strategic orientation assumes that customers are primarily interested in the product itself and buy it on the basis of its quality. The focus on product quality leads to the development of high-quality new products that subsequently renew and invigorate customer markets."
...
"Customer orientation, which also is termed customer centricity, holds that it is of vital importance to understand the perceptions, needs and wants of individual customers and to satisfy them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings. Customer needs and satisfactions represent the prioritized areas for organisational efforts. According to this orientation, the parties in a buyer-seller relationship work dynamically together to define relevant needs and competences, resulting in individual customer solutions."
...
Com esta confusão logo à partida, é claro que as conclusões teriam de dar em nada:
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"The findings suggest that managers in niche firms are both product- and customer oriented at the same time."
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Por exemplo, no artigo "Strategic orientation of niche firms" de Kjell Toften e Trond Hammervoll", publicado no "Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship" (Vol. 12 No. 2, 2010) pode ler-se, primeiro esta introdução pacífica:
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"In the literature, niche markets have been claimed to be more profitable, and the increasing diversity in
consumer tastes and habits and the changing needs of business and organisational markets (Moi ici: Uma descrição de Mongo) seem to favour smaller, nimbler firms that can better tailor their offerings to the fragmented market. Such a market situation, combined with the limited resources available for small firms, favours a niche marketing strategy. A niche firm shares many similarities with small firms in general, but is in particular operating on a limited and easily defended market, offering a highly specialized product, and facing few or no competitors. This is enabled by the possession and use of unique resources and skills that are valued in a limited marketplace.
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The key to efficient nichemarketing is specialization. Such specialization has been suggested to particularly be related to products and customers." (Moi ici: Aqui é que a porca começa a torcer o rabo... então, anda a Service-Dominant Logic a "demonizar" a continuação de uma Goods-Dominant Logic, com o conceito marxista de que o valor é incorporado nos produtos pelo produtor, e vêm os autores escrever que algumas empresas de nicho se concentram no produto como a orientação estratégica.)
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"effective execution of a niche strategy should be based on products or customers. Strategic orientation is here understood as the strategic directions implemented by a firm to create the proper behaviours for the continuous superior performance. A product orientation implies that the customers will favour those products that offer the most quality, performance or innovative ideas, and where the focus is the product itself. (Moi ici: IMHO isto não faz sentido. O produto não é a orientação... a orientação é sempre mas sempre o cliente. O que acontece é que alguns clientes valorizam acima de tudo o desempenho de uma plataforma de serviço (o produto na terminologia SDL) enquanto que outros preferem a adaptabilidade da plataforma à sua situação concreta) A customer orientation, on the other hand, implies successfully determining the perceptions, needs and wants of individual customers and satisfying them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings."
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Os autores acabam por confirmar o que comentei:
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"Product orientation, which also is labelled technological or innovation orientation, holds that customers will favour (Moi ici: "Customers will favour", é sempre o cliente) those products that offer most quality, performance or innovative features. It is associated with investments in technological leadership and with high-quality products or processes.
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Consequently, managers in product-oriented firms focus on making superior products and improving them over time, and this process can be described as an intensive and ongoing newproduct development effort. This strategic orientation assumes that customers are primarily interested in the product itself and buy it on the basis of its quality. The focus on product quality leads to the development of high-quality new products that subsequently renew and invigorate customer markets."
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"Customer orientation, which also is termed customer centricity, holds that it is of vital importance to understand the perceptions, needs and wants of individual customers and to satisfy them through the design, communication, pricing and delivery of appropriate and competitive offerings. Customer needs and satisfactions represent the prioritized areas for organisational efforts. According to this orientation, the parties in a buyer-seller relationship work dynamically together to define relevant needs and competences, resulting in individual customer solutions."
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Com esta confusão logo à partida, é claro que as conclusões teriam de dar em nada:
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"The findings suggest that managers in niche firms are both product- and customer oriented at the same time."
quarta-feira, junho 15, 2011
Modelos mentais - desaprender para voltar a aprender
Ao ler vários artigos sobre a Service-Dominant Logic, que foram sendo publicados desde 2004, há uma referência bibliográfica constante "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Trata-se de um livro que aqui fomos comentando ao longo de 2008 e que ficou na categoria de topo. O subtítulo é delicioso ... quando o mapa, a nossa representação da realidade, altera essa mesma realidade. Aliás, nós nunca chegamos a ter consciência da realidade, nós só sensoriamos o mapa.
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Os nossos modelos mentais são os nossos mapas, são um filtro que nos ajuda a seleccionar e enquadrar os estímulos recebidos, para evitar a "parálise por análise".
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Ainda nesta série de postais reflectimos sobre a importância dos modelos mentais para explicar as diferenças de desempenho entre empresas de um mesmo sector de actividade num mesmo país.
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CK Prahalad e Richard Bettis em "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", publicado no Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, em vez de modelo mental escrevem lógica dominante, no entanto a mensagem mantém-se:
"We have come to view the dominant logic as an information filter, shown here as a funnel. Organizational attention is focused only on data deemed relevant by the dominant logic. Other data are largely ignored. (Moi ici: Assim, o mainstream apenas reconhece o que encaixa no filtro) "Relevant' data are filtered by the dominant logic and by the analytic procedures managers use to aid strategy development. These 'filtered' data are then incorporated into the strategy, systems, values, expectations, and reinforced behavior of the organization."
...
Em "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal defende-se que o desempenho das empresas depende dos modelos mentais dos seus líderes. Quando a realidade muda... o mais certo é o desfasamento entre o modelo mental mantido e a nova realidade. Sim, o mapa pode mudar a realidade. Mas há limites para o poder dos mapas...
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Voltando a Prahalad e Bettis sobre o abandono dos modelos mentais que ficaram obsoletos:
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"In the business world. IBM is an excellent example in which the dominant logic for years revolved around a set of unseen assumptions about the centrality of the mainframe business. At IBM this thinking became embedded in the strategy, reward system, promotion preferences, and resource allocation system so strongly that a catastrophic crisis was necessary even to begin to dislodging it.
...
There has been a great deal written about organizational learning ... In general it is assumed that the learning curve is drawn on 'a clean sheet of paper' in that learning takes place in a neutral environment. This is seldom if ever the case. There is often previous learning 'drawn' on the paper that may inhibit the new learning process. This leads to the concept of unlearning.
...
The dominant logic makes clear that before strategic learning of the kind discussed above can occur, the old logic must in a sense be unlearned by the organization. In this sense there Is an unlearning (or forgetting) curve just as there is a learning curve. ... This need to unlearn may suggest why new competitors often displace experienced incumbents in an industry when major structural change occurs (e.g.. the personal computer revolution). The new entrants in essence are starting with a clean sheet of paper and do not have the problem
of having to run down an unlearning curve in order to be able to run up a learning curve.
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What seems clear is that strategic learning and unlearning of the kind involving the dominant logic are inextricably intertwined."
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O subtítulo de Normann faz sentido quando um agente económico percebe, numa realidade em turbulência, que uma ordem nova, mais complexa, está a emergir e antecipa-se a enquadrá-la num novo mapa, para ajudar a actuar melhor na nova realidade. Como se trata de uma antecipação, ainda a realidade não estabilizou e já o agente tem o mapa no seu arsenal de ferramentas.
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Exemplos de modelos mentais a precisar de desaprender muito:
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Trata-se de um livro que aqui fomos comentando ao longo de 2008 e que ficou na categoria de topo. O subtítulo é delicioso ... quando o mapa, a nossa representação da realidade, altera essa mesma realidade. Aliás, nós nunca chegamos a ter consciência da realidade, nós só sensoriamos o mapa.
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Os nossos modelos mentais são os nossos mapas, são um filtro que nos ajuda a seleccionar e enquadrar os estímulos recebidos, para evitar a "parálise por análise".
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Ainda nesta série de postais reflectimos sobre a importância dos modelos mentais para explicar as diferenças de desempenho entre empresas de um mesmo sector de actividade num mesmo país.
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CK Prahalad e Richard Bettis em "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", publicado no Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, em vez de modelo mental escrevem lógica dominante, no entanto a mensagem mantém-se:
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Em "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal defende-se que o desempenho das empresas depende dos modelos mentais dos seus líderes. Quando a realidade muda... o mais certo é o desfasamento entre o modelo mental mantido e a nova realidade. Sim, o mapa pode mudar a realidade. Mas há limites para o poder dos mapas...
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Voltando a Prahalad e Bettis sobre o abandono dos modelos mentais que ficaram obsoletos:
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"In the business world. IBM is an excellent example in which the dominant logic for years revolved around a set of unseen assumptions about the centrality of the mainframe business. At IBM this thinking became embedded in the strategy, reward system, promotion preferences, and resource allocation system so strongly that a catastrophic crisis was necessary even to begin to dislodging it.
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There has been a great deal written about organizational learning ... In general it is assumed that the learning curve is drawn on 'a clean sheet of paper' in that learning takes place in a neutral environment. This is seldom if ever the case. There is often previous learning 'drawn' on the paper that may inhibit the new learning process. This leads to the concept of unlearning.
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The dominant logic makes clear that before strategic learning of the kind discussed above can occur, the old logic must in a sense be unlearned by the organization. In this sense there Is an unlearning (or forgetting) curve just as there is a learning curve. ... This need to unlearn may suggest why new competitors often displace experienced incumbents in an industry when major structural change occurs (e.g.. the personal computer revolution). The new entrants in essence are starting with a clean sheet of paper and do not have the problem
of having to run down an unlearning curve in order to be able to run up a learning curve.
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What seems clear is that strategic learning and unlearning of the kind involving the dominant logic are inextricably intertwined."
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O subtítulo de Normann faz sentido quando um agente económico percebe, numa realidade em turbulência, que uma ordem nova, mais complexa, está a emergir e antecipa-se a enquadrá-la num novo mapa, para ajudar a actuar melhor na nova realidade. Como se trata de uma antecipação, ainda a realidade não estabilizou e já o agente tem o mapa no seu arsenal de ferramentas.
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Exemplos de modelos mentais a precisar de desaprender muito:
- "Rui Moreira reeleito presidente da ACP com expansão do metro como prioridade"
- "Metro de Lisboa com novas ideias para extensão das linhas"
Quando não desaprendemos e a realidade mudou... os modelos mentais fazem de nós bobos (à brasileira) e castram-nos.
Please, não troquem mais impostos por mais subsídios
Ler um artigo que tem como título "Queremos ser uma das maiores empresas do mundo" não abona nada de bom no modelo mental que vou carregando comigo por estes dias.
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Não acredito em crescer por crescer, ainda nesta Segunda-feira relatei as conclusões de quem estudou o assunto e chama a atenção para o perigo do volume.
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No entanto, não pude deixar de ficar a simpatizar com a Innovwave, empresa relatada no artigo do JdN de ontem, quando terminam assim:
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""Nunca tivemos nenhum subsídio, no início candidatámos ao QREN e a forma como aquilo funciona, além de consumir uma série de recursos, nem sempre é da forma mais transparente", afirmou Tiago Gonçalves. Assim, a empresa "não precisa de apoios e subsídios", precisamos de recursos bons", concluiu o responsável."
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Não acredito em crescer por crescer, ainda nesta Segunda-feira relatei as conclusões de quem estudou o assunto e chama a atenção para o perigo do volume.
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No entanto, não pude deixar de ficar a simpatizar com a Innovwave, empresa relatada no artigo do JdN de ontem, quando terminam assim:
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""Nunca tivemos nenhum subsídio, no início candidatámos ao QREN e a forma como aquilo funciona, além de consumir uma série de recursos, nem sempre é da forma mais transparente", afirmou Tiago Gonçalves. Assim, a empresa "não precisa de apoios e subsídios", precisamos de recursos bons", concluiu o responsável."
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