Justificação estranha...

"Falência: centro comercial da Sonae Sierra fecha portas"

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Há, neste artigo um pormaior significativo:

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"O grupo tem atribuído a queda do centro comercial à concorrência, já que existem mais dois centros nas imediações."

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E depois? É justificação?

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E a diferenciação? E o que fizeram para atrair clientes? E o que fizeram para criar uma narrativa, para criar uma tribo?

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Se calhar estavam à espera que não existissem concorrentes?

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Esta frase não é da cultura da Sonae que conheci.

Focusing on “revenue productivity”

Na sequência da leitura em curso do livro "The Power of Pull - How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion" fiz algumas pesquisas na internet e encontrei este relatório "Measuring the forces of long-term change - The 2009 Shift Index" que de alguma forma está na origem do livro.

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Nas páginas 84 e 86 encontrei uns trechos que fizeram o meu dia.

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Neste blogue costumamos escrever sobre a produtividade, sobre a importância do numerador, sobre o perigo da concentração no denominador, sobre o foco na criação, na originação de valor.

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"During the last several decades, public policy liberalization has opened up the global economy, allowing freer flow of capital across geographical and institutional lines.
Businesses now find it easier to enter and exit markets, industries, and countries, and workers enjoy fewer restrictions on where they can work.

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Meanwhile, digital technology has removed previous barriers to the free flow of information, eroding the information asymmetries that once favored sellers over buyers. Indeed, as described later in this report, today’s consumers have a growing wealth of knowledge and choice when buying goods and services and a loose attachment to brands. The shift in market power from makers of goods and services to the people who buy them continues to raise the pressure on firms to innovate and sell in new and creative ways.

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Many of today’s companies continue to follow traditional scale-based notions of corporate strategy, pursuing mergers and acquisitions to achieve industry leadership, focusing tirelessly on cost reduction, and making every effort to squeeze value from the channel. As quickly as they accomplish these things, however, competitors enter with new efficiencies and ideas. Even the best firms struggle to stay ahead.
…
executives, seeking to defend their company’s position, acquire competitors both to reduce near-term pressure and to squeeze out more costs through greater economies of scale. However, if barriers to entry and barriers to movement continue to erode as a result of continued digital infrastructure advances and public policy shifts favoring greater liberalization, we expect that these defensive moves will only have short-term impacts until another wave of competitors emerge to challenge incumbents.
…
The profound increase in competitive intensity since the mid-1960s shows no sign of slowing and should provide considerable impetus for businesses to rethink traditional strategic, organizational, and operational approaches— away from the scalable efficiency that was the principal rational for the 20th century toward the scalable learning and performance better suited for today’s environment.
…
Traditional approaches to productivity improvement too often focus on manipulating inputs—the denominator, or cost, side of the productivity ratio. Since companies can only reduce costs so far before reaching zero, this is ultimately a diminishing returns game. The fixation on inputs, moreover, overlooks a bigger opportunity: the potential to sell more with the same amount of cost.
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By focusing on “revenue productivity,” executives can switch from wringing out ever-more elusive efficiency gains to unleashing the potential of employees by increasing the rate at which they learn, leading to innovation and continuous performance improvement. We believe there is tremendous opportunity to couple the digital infrastructure with new management approaches to empower, create, and mobilize the knowledge workers possess to monetize the intangible assets that make up the lion’s share of company profits in the digital era.”
"

Eleazar ben Yair (parte II)

Este mesmo esquema permite puxar a brasa para a sardinha dos consultores. A falta de "attachment" pode ajudar a perceber melhor o filme em que uma organização está envolvida. Mas... e existe paixão?

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Excesso de "Attachment" e uma atitude perante a vida "Passive" produzem, facilmente um "Whiner", um Calimero... não é verdade Aranha?
mm

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

Ir à faca!

Muitas empresas, incapazes de se decidirem, querendo jogar em vários tabuleiros em simultâneo, olhando para todos os potenciais clientes como clientes-alvo, inflacionam a paleta de produtos ou serviços que colocam no mercado.

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Será que todos eles fazem sentido? Será que alguns deles ou a maioria, não funcionam como delapidadores do grosso da contribuição obtida de um número restrito?

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Peter Drucker escreveu que era muito difícil a uma empresa cortar com o passado, acabar com antigas legendas de vendas que evoluíram para cães rafeiros, eliminar os seus filhos que nunca saíram da cepa torta ou deixaram de ser rentáveis.

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É fácil racionalizar mil e uma justificações para evitar cortar, para ampliar a gama de oferta.~

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Eis um artigo interessante que equaciona o tema e dá algumas pistas para o começo da sua resolução "Products, Products Everywhere".

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O excesso de escolha não é um tema novo neste blogue, aqui abordamos o ponto de vista do cliente (Barry Schwartz e o paradoxo da escolha). Agora, abordamos o ponto de vista do produtor.

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BTW, vale a pena rever a apresentação de Barry Schwartz.

Resumo

Resumo de parte do capítulo "The Diminishing Power of Pull" onde se pode ilustrar um conjunto, um emaranhado de relações de causa-efeito que estão a alterar o mundo em que vivemos:

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O texto do final da página 23 até à página 26 pode ser resumido no esquema que se segue:

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alfa - "This sets the stage for a far-reaching transition in how we mobilize resources and, indeed, how we conceive of what a company is. As the Big Shift takes hold, companies are no longer places that exist to drive down costs by getting increasingly bigger. They're places that support and organize talented individuals to get better faster by working with others.

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beta - "The rationale of the firm shifts from scalable efficiency to scalable learning - the ability to improve performance more rapidly and learn faster by effectively more and more participants distributed across traditional institutional boundaries."

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"shifts from scalable efficiency" mais um argumento para estar em desacordo com "a indústria mais pequena terá dificuldades".

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Voltando ao esquema, é possível imaginar n relações de causa-efeito a continuarem, em sequência de cada um dos tópicos fronteira do esquema... um pouco assustador roçar o zeitgeist do tempo que vivemos, a quantidade de mudança em curso e a acelerar... Mongo is approaching us.

Curiosity must come before content

"Curiosity must come before content. Imagine if the TV show Lost had begun with an announcement: "They're all dead people, and the island is Purgatory. Over the next four seasons, we'll unpack how they got there. At the end, we'll take questions." We've all had the experience of being in the audience as a presenter clicks to a slide with eight bullet points. As he starts discussing the first one, we read all eight. Now we're bored. He's lost us. But what if there had been eight questions instead? We'd want to stay tuned for the answers."

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"How to Avoid Making a Bad Presentation"

Eleazar ben Yair

Ao ouvir ontem, um pouco atónito, a descrição que o primeiro-ministro fez da situação económica do país, num noticiário radiofónico, recordei este gráfico que encontrei no livro Linchpin de Seth Godin:

"Irresponsabilidades"

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Como escreve Un Monstruo Muy Monstruoso no Facebook: "The current generation of Europeans think that they have got a certain monopoly on hypocrisy and social irresponsibility. They are plainly underestimating their children" na sequência deste postal "One more reason to default".

Um pouco de história

Já por mais de uma vez fiz o paralelismo entre o choque da invasão dos produtos japoneses no mercado americano na década de 70 e 80 do século passado e, o choque da invasão de produtos chineses e leste-europeus nos mercados onde operavam as empresas portuguesas na primeira década do século XXI.

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Encontrei um artigo que ajuda a perspectivar a história desses tempos "Survival Strategies in a Hostile Environment" de William Hall, publicado em Setembro de 1980 (há 30 anos) na Harvard Business Review e, do qual saliento alguns trechos:

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"Great success is possible, even in a hostile environment

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is easy to slip into generalizations by extrapolating from aggregate industry problems to the individual companies within the industry."

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(Moi ici: e acerca dos títulos dos media que generalizam o que se passam em todo um sector económico e não percebem como um sector é heterogéneo...)

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"typical of those that tend to project adverse trends uniformly onto all competitors in the industry. In fact, however, nothing could be further from the truth. Some of the most vibrant, successful companies in the world reside and prosper in these seemingly hostile industry environments."

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"survival and prosperity are possible even when the business environment turns hostile and industry trends change from favorable to unfavorable."

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"Strategies leading to success share common characteristics

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all 16 of these leading companies have demonstrated a continuous, single-minded determination
to achieve one or both of the following competitive positions within their respective industries:

• Achieve the lowest delivered cost position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered quality and a pricing policy to gain profitable volume and market share growth.
• Achieve the highest product/service/quality differentiated position relative to competition, coupled with both an acceptable delivered cost structure and a pricing policy to gain margins sufficient to fund reinvestment in product/service differentiation."

(Moi ici: recordo, um artigo com 30 anos. E o que vem já a seguir)

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"the industry growth and profit leaders chose only one of the two strategic approaches, on the basis that the skills and resources necessary to invest in a low-cost position are insufficient or incompatible with those needed to simultaneously invest in a strongly differentiated position."

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(Moi ici: quando penso em estratégia, penso logo num termo que aprendi no ramo da psicologia: situacional. A estratégia é sempre situacional, depende sempre do ambiente competitivo em torno da organização. E o que é verdade hoje... amanhã, é mentira!!!)

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"For general managers guiding their companies into the economic environment of the 1980s, the implications of these findings are clear. The laws of the jungle change as maturity comes and hostility intensifies. In such a jungle, the range of strategic options narrows, requiring both an early warning of the coming hostility and an early strategic repositioning for a company to survive and prosper."

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Um esquema interessante que adoptei do artigo é o que se segue:

Permite, por exemplo, posicionar os intervenientes num espaço competitivo.

Meddley para o arquivo

• "Novos concursos às centenas na função pública"
• "“Ainda nem começámos a consolidação orçamental”"
• "“O Estado assim é um obstáculo ao crescimento”"
• "Moody’s vê défice maior que o Governo em 2010 e 2011"
• "“No meu primeiro emprego éramos 10 a fazer o trabalho de três”"
• "Matar o monstro, mudar o Estado Social"
• "Nós e os espanhóis, produtos da mesma cepa"

Hoje, ao ouvi-lo na rádio "Economia portuguesa dá "sinais encorajadores"" associei a imagem do Governo ao momento em que o Lobo Mau pergunta ao Capuchinho Vermelho (empresário saxão):

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- O que levas aí nessa cesta?

Ouvir e formular uma abordagem única para uma empresa única

"Three Weapons that Steal Big Clients Away from Big Agencies: How to Get More than Your Fair Share"

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"You offer them a plan that is an exact DNA-level match to what they need. This is very different from the big agency approach. Look, when you’ve got a PhD in anthropology on staff, everything becomes a question of observing customers in their natural habitat, doesn’t it?

When you’re a hammer, everything does, in fact, begin to look like a nail. So your job is to be very, very careful and deconstruct exactly what the client needs and assemble exactly those elements and team members that match the needs. No fluff, no filler, just a perfectly matched pairing of truth serum and testosterone."

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"If you’re just another guy doing what a hundred other guys can do, you’ve put yourself at a disadvantage. So question the what and the how of your approach."

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E sobretudo:

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"You’re not sending the she-was-an-intern-two-years-ago account rep in now that you’ve landed the fish."

Quasi uma blasfémia

É quase uma blasfémia o que vou escrever.

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Muitas empresas dão demasiada importância à concorrência, muitas empresas comportam-se como ávidos espiões de tudo o que faz a concorrência e esquecem-se do que são e de para quem trabalham.

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É interessante acompanhar o que faz a concorrência mas sem lhe dar demasiada importância.

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Há empresas que parece que se comportam como as pessoas que ficam nos viadutos sobre as auto-estradas a ver passar a vida dos outros e esquecendo-se de viver a sua própria vida.

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"The right way to position against competition"

Não estava à espera de outra coisa

"Subsídios às empresas sem efeitos sobre vendas e exportações"

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"Quase 855 milhões de euros foram injectados pelo Estado, durante oito anos, em 10.753 empresas do ramo manufatureiro. O objectivo claro era promover a competitividade do sector. Mas quais foram os efeitos práticos destes apoios públicos, provenientes de fundos estruturais da União Europeia ou de subsídios estatais, no início da actividade exportadora das empresas domésticas, e que reflexos tiveram na eficiência e facturação das mesmas?

Segundo o estudo feito pelo investigador Armando Silva, professor do Instituto Politécnico do Porto, intitulado "O papel dos subsídios nas exportações: o caso das empresas manufactureiras portuguesas", a resposta é aparentemente surpreendente: "Nenhuns". "

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De certeza que algumas empresas receberam apoios e os aproveitaram com bons resultados. No entanto, esse número perde-se no meio da massa estatística.

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Concorrer para obter apoios e subsídios controlados por burocratas, segundo regras e critérios definidas por burocratas, só por acaso aproxima as empresas dos clientes.

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É claro que o grosso dos subsídios vai para as empresas incumbentes... quando, most of the fun is happening at the edges.

All that buzz

Um dos livros que li este ano apresentava vários exemplos históricos de grandes sucessos publicitários, muito buzz nos media, muita notoriedade, criadores premiados pelos pares, mas ... que nada contribuíram para as vendas.

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Notoriedade não é o mesmo que vendas. O que é bom para o ego dos marketeers não é necessariamente bom para a venda.

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Quem não leu, viu ou viu sobre os anúncios virais da Old Spice?

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Para que é que eles foram pensados?

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"The Old Spice Guy, a Media Darling, Has a Dirty Secret: Some Sales Are Down"

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"Old Spice Revisited: Lessons and Cautions for Small Business"

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"The market IS a conversation – Why Kotex is winning vs Old Spice"

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Atenção, ler também os comentários para ficar com uma opinião mais equilibrada.

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All that buzz e... cadê as vendas?

Macedónia

• "The Price Isn’t Right"
• "Moving on" Seth, mais uma vez deixou-me a pensar e a meditar sobre qual a melhor forma de publicar um terceiro livro sobre "Valor"
• "Is Your Business Guilty of the "Obama Mistake"?" onde se pode ler "If you spend more on training for sales than for creating customer experiences… you’re guilty of the “Obama Mistake.”" Ou seja, é mais fácil prometer do que realizar. Quando o segredo é: Under-promise and Over-deliver.
• "Solving the Innovator’s Dilemma – Customer Development in a Big Company" onde se pode ler "Crucial in the Customer Discovery process is not selling…it’s listening. The exploring, probing, gaining reactions is why you’re there. (Of course, if someone forces a purchase order on you and you reject it, you’ve just failed miserably at entrepreneurship.) Disabusing the audience of the notion that the visit is a sales call is vital to the customer discovery mission. Followers of the Customer Development process know that you can’t start selling until you have transformed product, customer and other hypotheses into a validated business model and sales roadmap. (Short-circuiting that process is a major “foul” that often leads to premature business models and suboptimal sales results.)"

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:

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"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."

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Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".

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O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:

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"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."

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Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.

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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!

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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).

E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?

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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:

Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).

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Alguém por aí usa algo parecido?

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Comentários?

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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Acerca das distribuições e da nossa visão do mundo

• "The Left-Siders" "The worst part about being a left sider is that it's lonely. There are not that many out there, the majority - the middle of the bell - don't understand you. They can't see what you see. They can't imagine the world you can.
  
  I have one word of advice for all of you - don't stop. Don't quit. Never give up trying to build the world you can see, even if others can't see it. Listen to your drum and your drum only. It's the one that makes the sweetest sound. And most importantly, when you meet other left-siders, give them a wink, let them know you know...and help them out when they need it.
  
  The only way the left-siders change the world is when they band together to help each other.
  
  If you suspect you're a left-sider - email me and let me know the world you imagine. I may know someone who can help you.
  
  If you suspect you know someone who is a left-sider, stay close to them, protect them and help them. "
• "The Power of Power Laws" um postal que merece leitura e reflexão profunda. "Here’s the problem (or opportunity). Gaussian distributions tend to prevail when events are completely independent of each other. As soon as you introduce the assumption of interdependence across events, Paretian distributions tend to surface because positive feedback loops tend to amplify small initial events. For example, the fact that a website has a lot of links increases the likelihood that others will also link to this website.
  
  McKelvey and Andriani suggest that Gaussian distributions can morph into Paretian distributions under two conditions – when tension increases and when the cost of connections decreases. In our globalizing economy, tension rises as competitive intensity increases and as business landscapes evolve faster than the capacity of most organizations to adapt. At the same time, costs of connections are rapidly decreasing as public policy shifts towards freer movement of goods, money and ideas and rapid improvements in the price-performance of IT infrastructures dramatically reduce the cost of information transmission. Bottom line: Paretian distributions become even more prevalent."
• "Why Gaussian statistics are mostly wrong for strategic organization" e este delicioso trecho "one sees that most of the cases and stories are about extreme events – successes or failures – but seldom about averages. No wonder there is a disjunction: managers live in the world of extremes; researchers using statistics report findings about averages.
  Talk about irrelevant research!
  It is easy for people with no personal experience with an extreme event to think studies of averages are acceptable substitutes."
• "The Black Swan (Taleb book)" Taleb introduces the concepts of Extremistan and Mediocristan. He uses them as guides to define how predictable is the environment one's studying. Mediocristan environments safely can use Gaussian distribution. In Extremistan environments a Gaussian distribution is used at one's peril."

Separados à nascença?

""A Estradas de Portugal nunca esteve tão saudável como está agora"" e "Ahmadinejad apresentou ao mundo o Karrar, um "mensageiro de paz""

Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
...
"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...