"salvar todas as empresas que puder" desde que sejam "sólidas"

"Is the porn industry up next for a bailout?
...
Yes, ladies and gentleman, the titans of pornography are begging for a bailout.
...
Why does the porn industry need a bailout? Because apparently even porn is getting smacked by the recession."
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Extraído de "Porn kings Larry Flint and Joe Francis go begging for a bailout"
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Enfim, mais uma sugestão à atenção do governo.

Notícias de Espanha ...

A inflação em Espanha, entre Novembro e Dezembro de 2008, no espaço de um mês baixou 0,9%!!!
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Reflexões de Edward Hugh em "Why Spain's Economic Crisis Is Something More Than A "Housing Slump""

Quem será ...

... que quer ser retratado para a posteridade como "O Grande Geometra"?

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Talvez fosse de lhe enviar o DVD com o terceiro episódio da série "Cosmos"

Hotelaria e pensamento estratégico

Esta tira do Jornal de Negócios de ontem vem trazer para o mainstream, já no reino da caricatura e do humorismo a falta de pensamento estratégico que grassa no seio da maioria dos actores que operam no sector hoteleiro:
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• Hoteis de luxo que insultam os seus clientes com promoções mixirucas "I wonder...";
• Operadores que suspiram por um novo regime corporativo "Big Man economy em todo o seus esplendor";
• Operadores que esperam que seja o estado, esse grande especialista hoteleiro, a promover o posicionamento do sector ""Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"";
• Quando o desconto é mau conselheiro
  

Não há acasos ... se não há pensamento estratégico ... o que seria de esperar?!

Parte III - Relacionar processos e pessoas

Parte I e Parte II.

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O final do ano é sempre uma boa época para arrumar a casa literal e figurativamente.
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Ao arrumar o meu estaminé veio-me parar às mãos o dossiê com as comunicações apresentadas no 53rd Annual Quality Congress da American Society for Quality em 1999, o primeiro a que assisti, na simpática cidade de Anaheim na Califórnia. Ao folheá-lo encontrei um artigo com um título que me atraiu “Linking People and Processes” de James Krefft.
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Já lá vão dez anos e só posso concluir que Krefft estava muito à frente de muita gente no que diz respeito à definição das competências e a sua ligação com os processos.
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Alguns trechos que sublinho são:
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“Exceptional performance results from the alignment and linkage of purpose, processes, and people. Although both process management and performance management have separately attracted great attention, little notice has been paid to the concrete links that connect people and processes. These process + people links begin inside process maps and thread their way into four basic HR tools: competency models, position profiles, performance plans, and development plans.”
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Krefft propõe este esquema para relacionar processos + menu de competências + perfil de função (posição):

Assim, segundo o autor a metodologia que propõe passa por:
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“Once an organization has mapped its core processes in detail, the design of a process-driven human performance system begins with the creation of a set of competencies. A competency model is a catalyst for dynamically linking people and processes and leveraging both for improved business results. Competencies are characteristics necessary for outstanding performance. A competency model establishes the framework for creating the right jobs and filling those jobs with the right people. A competency model also ensures the linkage of individual performance objectives and business goals. It pulls the people of an organization to their highest potential by establishing behavioral standards based on the activities required to execute core processes”
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“The next step in designing a process-driven human performance system is to translate business objectives, process outputs, and competencies into a practical tool that can be used to facilitate definition of jobs and selection of the best candidates for those jobs. This step is accomplished through the writing of position profiles. A position profile is a summary description of what is required for outstanding performance in a job, the DNA of success.”
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“Position profiles, on the other hand, incorporate strategic, process, and competency requirements to enable a tighter link between job slots and operational requirements, better selection decisions, and more effective deployment of people. Position profiles, in short, are a tool for documenting the validated strengths (competencies) that are needed for success today and tomorrow.”
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“Each position profile included principal accountabilities (the “what” of a job) and key competencies (the “how” of a job) described with behavioral details.”

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Algo na linha do que hoje se utiliza ao pensar na construção de um Scorecard de Capital Humano:

A parte final do artigo resume tudo de uma forma muito certeira:

• “Draws from core processes, the competency model, and personal career goals to formulate a list of competencies required to succeed now and in the future.
• Uses the position profile to determine which competencies and behaviors are critical to achieving current position accountabilities and to identify competency gaps.
• Uses the position profile of future jobs to determine which competencies will be critical to achieving future accountabilities, and to identify areas for improvement.
• Requires a discussion of the gap analysis to confirm that the competencies identified for development will provide the most leverage both in the present job and in the future.

The key to remember in implementing the development process is to focus on only those few competencies that are most critical to the current and future success of the enterprise. The idea is to create developmental synergy: by focusing on building critical competencies, other related competencies will be built as well. The paradox is that, by focusing on the few, right competencies—based on a valid analysis of current and future strategic direction, business process outcomes, job requirements, and individual strengths and weaknesses—you actually achieve more with less effort.”
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Assim, sendo um visual como sou, cá vai a minha tradução: "Once an organization has mapped its core processes in detail"

A partir da estratégia (mapa da estratégia) chegamos às iniciativas estratégicas:

A partir das iniciativas estratégicas chegamos aos processos críticos e às funções (pessoas) que neles operam:

A partir das descrições dos processos e das finalidades destes:

Chegamos aos perfis das funções que operam os processos críticos e às lacunas nas competências, conjugando comportamentos desejados com as competências necessárias e às lacunas nas competências:

A figura da Parte I ilustra a relacção causal entre pessoas competentes e comportamentos esperados:

É tudo muito mais claro, muito menos teórico, muito menos místico...

Sem comentários

"A Nova Terceira Via tem que se assumir em Portugal como um actor global, capaz de transportar para a nossa matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em activo transaccionável indutor da criação de riqueza. Para isso, a Nova Terceira Via tem que claramente, no quadro dum processo de mudança estratégico, assumir na sua plenitude a pertinência duma aposta consolidada nos três T que configuram a sua distinção estratégica – tecnologia, talentos e tolerância. São estas as variáveis em que a Nova Terceira Via, como "enabler" de mudança, deverá claramente apostar, fazendo delas o motor da reafirmação do seu papel no seio da sociedade portuguesa."

Espremido, espremido quer dizer o quê?

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Trecho de Francisco Jaime Quesado "Uma Nova Terceira Via em 2009" no Jornal de Negócios de ontem

"Vamos salvar todas as empresas que pudermos"

Estado a gerir empresas!
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Resultado:

Os partidários do deboche

Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirmava há dias no texto "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis":
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"Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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Recordei-me desta mensagem de Porter ao ler a opinião de Constâncio no sítio do Jornal de Notícias:
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"Endividamento externo não é prioridade, defende Vítor Constâncio"
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"No curto prazo, conter mais o crescimento do endividamento externo implicaria o agravamento da recessão, que não seria aceitável face aos riscos de desemprego e perda de rendimento que implica"
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Apetece dizer que faltam mais mulheres na política ...
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Os homens têm uma atenção concentrada, são bons a concentrarem-se numa coisa de cada vez. As mulheres conseguem com muito mais facilidade uma atenção dispersa, conseguem concentrar-se em vários objectivos em simultâneo.
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Será que Constâncio também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? I wonder...
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Esta gente, tal como Metelo no Jornal da noite da TVI desta noite (sim, este mesmo Metelo, capaz de dizer isto nesta altura) ainda não percebeu que o mundo mudou? Ainda não percebeu o que é que isto significa "End of the Negative Saving Rate Era? "

Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais

Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:

O ponto com o qual não concordamos é este:Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.

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E que se desdobram no concreto em:Assim, podemos ter de:

• M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
• M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
• M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
• M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
• M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
  

Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:

Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costumeAssim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.

Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Why do societies fail?

Uma proposta de resposta é dada por Jared Diamond:
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"when Elites “insulate themselves from the consequences of their decisions, advancing their own short term interests against the interests of overall society.”"
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Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Tapar o sol com uma peneira (parte III)

À atenção dos convidados de Camilo Lourenço:
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"O país e os portugueses parecem, assim, ter concentrado grande parte dos seus recursos financeiros em investimento especulativo, adquirindo novos fogos que demasiadas vezes ficam sem uso, à espera de mais-valias"
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Num artigo do Público de hoje, "Excedente de casas mantém-se até 2050, conclui investigação", assinado por Sara Dias Oliveira.

"Two cultural systems interacted through globalisation, locking each other into a funeral dance. "

Alimento para reflectir:

• neste artigo de Evans-Pritchard "Asia needs to fully wake up to the scale of the West's economic crisis" no Telegraph de hoje;
• neste postal de Edward Hugh "Japan Industrial Production Slumps And Outright Deflation Draws Nearer" e neste outro "The Second Great Depression Wends Its Way Forward in December "

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ADENDA: Este outro artigo de evans-Pritchard "US will emerge as undisputed top dog in 2009" (Parece uma peça de Shakespear ... talvez o Rei Lear. Ninguém escapa)

Curiosidade mórbida

Recordando A guerra do futuro, tenho curiosidade em saber que lições aprendeu o exército israelita no Líbano em 2006, para se abalançar a uma ofensiva terrestre em Gaza.

As costas largas da crise internacional

Se os jornalistas investigassem um pouco mais, poderiam aperceber-se que muitas empresas sonantes que fecharam para férias na última quinzena de Dezembro, argumentando com a crise internacional, costumam fazer isso mesmo todos os anos. Exemplo típico disso é a indústria que fornece a indústria automóvel.
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Trabalho com várias empresas que há mais de cinco anos adoptaram essa prática de fecharem para férias algures na semana anterior ao Natal.
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É claro que quem espera o seu bailout pode sempre tentar tornar o panorama ainda mais negro do que ele na realidade é.
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Algures em 2001 o mercado da construção em Portugal virou (esta é a minha impressão, embora a estatística localize o ponto de viragem em 2002, ver a página 426 deste Anuário Estatístico de Portugal - 2007 ), e passámos de um boom para trimestres sucessivos de crescimento negativo (em 2001 e não na sequência da Lehman Brothers ou do subprime). Hoje há sub-sectores que fabricam materiais para a indústria da construção que têm um excesso de capacidade instalada que pode chegar a 6/7 vezes a dimensão do mercado nacional.
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Assim, a crise internacional não explica tudo "Crise obriga a suspender fabrico de telhas e tijolos", artigo no DN de hoje assinado por Júlio Almeida.
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Se os jornalistas investigarem bem descobrirão que nos últimos anos as empresas de cerâmica, face à depressão instalada e aos preços super-baixos encontraram uma salvação ... não produzir e ganhar dinheiro vendendos os créditos associados à produção de CO2.

Agricultura para o futuro.

No Público de hoje, no artigo "Os portugueses esquecidos, segundo Cavaco, têm em comum 15 anos de políticas falhadas, assinado por Ana Brito, pode ler-se:
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"No caso da agricultura, a que optou por juntar a floresta e as pescas, Barreto frisa que o sector sofre "o embate de dez, 15 anos" de políticas negligentes em que "os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade"."
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Pudera, os burocratas de Bruxelas e de Lisboa têm um raciocínio de percevejo (metáfora usada pelo meu professor Vitorino, que me ensinou Física no 10º, 11º e 12º ano de escolaridade e nos desafiava a ver o mundo a três dimensões, para perceber as ligações moleculares, e a abandonar a 'flatland' do papel e do percevejo), são como os macro-economistas, só lidam com a realidade existente, não sonham, nem sugerem que se modifique, que se altere a realidade. Por isso, não são capazes de golpes de asa!
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Como não equacionam a alteração do cenário só vêem uma saída para o excesso de produção ...
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"os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade."
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Mas o discurso do presidente e dos especialistas entrevistados pelo Público também não ajuda, pois vem reforçar a pose do coitadinho do agricultor (o meu avô paterno, agricultor nascido na última década do século dezanove dizia que "Coitadinho é o corno") vem reforçar as reivindicações dos subsidiodependentes e adiar a adopção de pensamento estratégico, sobre como fazer a diferença:

• Pensamento estratégico ;
• Para que servem os apoios e subsídios?
• Estratégia na agricultura (não esquecer que hoje, exactamente hoje, só na Rússia, são mantidas em pousio, terras com uma área mais de seis vezes superior à superfície da terra arável na Grã-Bretanha e boas para a produção de cereais. De certeza que não temos clima em que possamos fazer a diferença?)

O mundo não é assim tão plano

Pedro Arroja, no blogue Portugal Contemporâneo, há dias recordou David Ricardo e o seu princípio da vantagem comparativa (aqui: um especulador de bolsa).
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
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Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
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(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
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“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
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“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
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“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
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Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
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No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
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Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
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O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
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As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.

Enquanto o pau vai e vem folgam as costas ... pero todavia, o pau há-de chegar

No final do século passado (talvez em 1999, talvez mesmo nesta sexta-feira cinco de Novembro ... que data tão curiosa!!! ), ao final da tarde, após dois dias de uma auditoria ao sistema da qualidade de uma empresa na zona de Negrais (Sintra), no parque da empresa, junto ao carro, tive uma última conversa descontraída e off-record ... .
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Os três presentes comentavam a primeira temporada de Guterres à frente do governo de Portugal. Lembro-me da metáfora que utilizei para caracterizar a facilidade com que o governo gastava dinheiro: .

"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas" e acrescentei ... "mas o pau há-de vir, é inevitável"
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Ao longo destes anos todos, gente com acesso aos media tradicionais tem avisado sobre a vinda do pau ... mas ninguém liga.
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Por exemplo: em 2001; (lembram-se em 2001, quando Guterres fugiu e se proferiu o discurso da tanga, o papel de virgens surpreendidas desempenhado pela comunicação social... "Nós não sabíamos!!!"); em 2005 (retirado da saudosa Semiramis).
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Parece que, apesar do euro, está a chegar a hora do pau atingir o cuco e os normandos dos bens não transacionáveis (os saxões dos bens transacionáveis já andam nesta guerra desde a entrada no euro):

• "Dívida acumulada face ao estrangeiro já representa 90 por cento do PIB" de Sérgio Aníbal no Público de hoje. ("O problema é que, ao registar, em cada ano, um défice, Portugal tem de procurar financiamento no estrangeiro. Ele surge, por exemplo, sob a forma de investimento directo estrangeiro ou, em muito maior volume, de empréstimos obtidos pelos bancos portugueses fora do país. E, de uma maneira ou de outra, os estrangeiros que investem ou emprestam dinheiro em Portugal querem receber o seu dinheiro de volta e com juros. ");
• "Um país periférico", um artigo de opinião assinado por João Miranda no DN de hoje. (... optaram por modernizar o País através da despesa pública. Tiveram por isso de aumentar a carga fiscal, o que acabou por reduzir a capacidade do País para atrair investimento estrangeiro. Por outrbo lado, optaram por constituir, de forma artificial, grupos económicos nacionais aos quais atribuíram o controlo de grande parte do sector dos bens não transaccionáveis.)
• "A morte da classe média", um postal do obrigatório O António Maria ("Agora que os nossos economistas e políticos se convenceram de que o nosso maior problema é a gigantesca dívida externa acumulada ao longo da última década, para a qual pouco temos já que penhorar, é porventura o momento adequado para perceber a verdadeira raíz dos problemas que nos afligem, afligem a Europa e poderão levar os Estados Unidos a um estado de pré-guerra civil. " ... e sobretudo ... "perceberemos uma verdade fundamental: praticamente toda a liquidez bancária ocidental advém directa e imediatamente do endividamento pessoal, empresarial e público dos chamados povos ricos e desenvolvidos (e ainda dos desgraçados povos do Terceiro Mundo!) Mas como a acumulação de dívidas acaba de atingir o limiar da sua própria sustentabilidade estrutural, em grande medida como resultado do declínio económico, político-militar e cultural do Ocidente, resta-nos mudar, porventura de forma violenta, boa parte dos paradigmas que têm guiado o declínio objectivo do Capitalismo, bem como as nossas ilusões mais arrogantes."

Estes tempos de acumulação de dívidas, tempos em que nos aproximamos perigosamente de um O ponto de singularidade foram previstos e descritos por Joaquim Aguiar no livro "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim", o que Aguiar não contava é que a situação ocorresse em simultâneo com o resto do mundo, embora previsse que mais tarde ou mais cedo ocorreria em França e Inglaterra, por exemplo, Portugal era um dos elos mais fracos.
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"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel."
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"Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram..."
...
"Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado."
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"Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas."
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"O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos."

ADENDA: Não perder este postal do José Silva no Norteamos "Luz ao fundo do túnel ?"

Proximidade + Flexibilidade = Oportunidades

Oportunidades escondidas dentro de ameaças, pois, numa conversa de refeitório na semana passada, gente que lida com várias empresas nacionais exportadoras referiu que elas se queixavam do corte progressivo das seguradoras relativamente aos seguros de crédito das exportações.
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Os indianos começaram a queixar-se do mesmo em Outubro.
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Agora são os chineses "As Trade Slows, China Rethinks Its Growth Strategy":
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"Trade finance is collapsing,” said Victor K. Fung, the chairman of the Li & Fung Group, the giant supply chain management company that connects factories in China with retailers in the United States and Europe. “We’ve got orders we can’t ship right now.”
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O artigo do The New York Times é impressionante ... em Abril ou Maio fiz um comentário num blogue... talvez n' O António Maria (?) onde equacionava que as ondas de desempregados que associamos às imagens da Grande Depressão nos Estados Unidos, desta vez aconteceriam sobretudo na China, a fábrica do mundo. E aí estão elas.
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Seguradoras de crédito com gente no terreno, gente que conhece quem produz e quem compra, podem ter aqui uma oportunidade de negócio.
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Empresas que estão mais próximas dos consumidores e que que podem fornecer os mercados em pequenas quantidades de modo flexível podem aproveitar a oportunidade e ocupar os novos nichos que florescem nestas novas condições económicas.
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Flexibilidade e proximidade duas palavras-chave.
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A reforçar esta ideia do colapso da globalização este postal "Aggregate Demand and Finance and the Collapse in Trade":
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"At times, credit is available, but the higher cost of it exceeds the profit margins, so the deals collapse. That's especially the case in commodities transactions. "
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Praticamente tudo o que vem da Ásia cai nesta gaveta de 'commodities transactions'.

É tão bom ser refém

Apesar do cuco ("Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos.") e dos normandos (A indústria têxtil está indignada com o aumento dos preços do gás, com a agravante de que, nos últimos anos, as empresas foram aconselhadas à conversão tecnológica dos equipamentos de fuel para gás. Só no ano passado, o aumento foi de 25% nos preços, estando previsto novo agravamento de 9% para o presente exercício.) há PMEs portuguesas geridas por portugueses, que aprenderam a manobrar no revolto grande oceano económico mundial de quem está no mercado dos bens transacionáveis, e que apesar de estarem longe dos corredores e alcatifas do poder conseguem seduzir consumidores e clientes.

• Vestuário mantém balança comercial positiva (A balança comercial da indústria têxtil e vestário era ainda positiva, no passado mês de Setembro. Apesar de uma conjuntura bastante adversa, a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) revela que os dados de Setembro foram ainda relativamente positivos.);
• Exportações de calçado terminam ano com crescimento (As exportações de calçado tornaram a crescer no ano passado. Nos nove primeiros meses, o crescimento foi de dois pontos percentuais, para 1060 milhões de euros. Trata-se do terceiro ano consecutivo de crescimento das exportações nacionais de calçado, de acordo com a APICCAPS.)

Em relação ao calçado há que sublinhar de modo muito forte o pormaior:
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"É que o aumento do preço médio foi de 13,7% por par, para cerca de 19,7 euros, o segundo maior preço médio a nível internacional."
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Trata-se de gente que nitidamente aprendeu a vantagem de trabalhar com o numerador da equação da produtividade e que está a abusar (no bom sentido da palavra) dos atributos, e a cavalgar a onda... é tão bom ser refém de clientes e mercados (são sempre racionais, ainda que nós, por vezes, não possamos compreender a sua mensagem) ... muito menos arriscado que depender do cuco e dos favores dos normandos.