Qual é mesmo a missão?

Este artigo publicado pelo ECO, "Tarifas de Trump 'ceifam' produtores de milho em Portugal" deixou-me a matutar. Há algumas coisas que não batem certo.

Logo no começo do artigo temos:

"A imposição de tarifas aduaneiras por parte da nova administração americana, liderada por Donald Trump, é uma nova ameaça para o negócio dos produtores de milho em Portugal, que falam num "fator potenciador de enorme instabilidade e volatilidade nos mercados mundiais de commodities agrícolas."

Pergunto com sinceridade: Um aumento de instabilidade e volatilidade nos mercados mundiais de commodities agrícolas não é positivo para os produtores portugueses? Pode ser negativo para quem importa e comercializa, mas para quem produz, é uma oportunidade para ter um preço mais elevado.

Durante o artigo temos:

"Portugal tem um grau de autoaprovisionamento em milho de cerca de 25%, o que coloca o país entre os Estados-membros da União Europeia mais desprotegidos - só os Países Baixos, Chipre e Malta têm uma percentagem inferior. E igualmente "face à situação geopolítica que se vive em certas latitudes, algumas das quais na fronteira do espaço europeu", ", como é o caso da guerra na Ucrânia, o presidente da Associação Nacional dos Produtores de Milho e Sorgo (ANPROMIS) alerta que é "extremamente perigosa esta excessiva exposição face ao exterior"."

Pergunto com sinceridade: Qual é o papel da ANPROMIS, procurar o melhor para os seus sócios ou estar preocupada com o grau de autoaprovisionamento em milho? Ou será que o que quer é apoios comunitários  para os produtores? Será que o modelo da UE baseado nos contribuintes alemães tem pernas para continuar a andar? Recordo o que escrevo aqui no blogue há vários anos:

"os agricultores têm de deixar de se ver como os responsáveis por alimentar o mundo, têm sim de se ver como responsáveis pela alimentação dos seus clientes."

No final do artigo temos:

"Questionado sobre a capacidade exportadora dos produtores portugueses, o presidente da ANPROMIS reconhece que apenas existe um “limitado número de negócios com Espanha” no milho para a alimentação humana (gritz). Precisamente um segmento de “produtos com mais qualidade e para novos mercados” que Jorge Neves destaca como tendo maior potencial para os produtores nacionais em resposta à “conjuntura atual [que] exige cada vez mais uma adaptação constante”."

Durante grande parte do artigo, a ANPROMIS e os produtores defendem a necessidade de apoiar a produção de milho commodity (um produto de baixa margem e alta concorrência internacional), argumentando que a dependência externa é arriscada. No entanto, no final, o próprio presidente da associação admite que há maior potencial no milho de mais qualidade e para novos mercados.

Isto sugere um possível conflito de interesses ou falta de clareza na estratégia do sector:

• Por um lado, pede-se subsídios e apoios para a produção de milho commodity, uma cultura altamente volátil e sujeita à concorrência global.
• Por outro, reconhece-se que o futuro pode estar em nichos de maior valor acrescentado.

Se os produtores portugueses têm dificuldades em competir no mercado de milho commodity, talvez fosse mais estratégico apostar desde já em produtos diferenciados em vez de tentar sustentar artificialmente um sector que enfrenta tantas dificuldades.

Qual é mesmo a missão da ANPROMIS?

Depois de escrever isto e de dar o título fui fazer uma caminhada, e voltei a pensar nesta tensão entre manter o negócio como está e esperar que os alemães paguem a conta, ou mudar de vida.

Claro que é mais cómodo esperar que os alemães paguem a conta do que enveredar pela incerteza da mudança. 

O problema é que os alemães vão deixar de pagar a conta, é inevitável:

A Alemanha está a enfrentar uma grave crise demográfica. A sua taxa de natalidade tem vindo a diminuir e está abaixo do nível de substituição há quase 70 anos. Isto significa que, durante décadas, não nasceram jovens suficientes para sustentar a força de trabalho.

Agora, ao entrarmos na próxima década, a situação está a atingir um ponto crítico. A última geração considerável de trabalhadores na Alemanha está prestes a reformar-se em grande número. Como resultado, a Alemanha, que tem sido há muito tempo a espinha dorsal financeira da União Europeia, poderá já não conseguir apoiar a economia europeia como fez no passado. Em vez de contribuir com fundos, a Alemanha poderá tornar-se num país que necessita de apoio financeiro da União Europeia. Se isto acontecer, mudará significativamente o panorama económico da Europa.

Curiosidade do dia

""É muito importante aquilo que está na cabeça dos portugueses, porque aqui, como na segurança, o que interessa não é a segurança em abstracto, nem a corrupção que existe ou não existe, é qual é a imagem que as pessoas têm acerca da corrupção e acerca da segurança, porque é essa percepção que gera insegurança e é essa percepção que gera maior ou menor confiança no combate à corrupção", afirmou Marcelo Rebelo de Sousa."

Humm!

Marcelo numa fase Potemkin?

A frase dita por Marcelo Rebelo de Sousa parece sublinhar que a percepção das pessoas sobre a corrupção e a segurança é mais importante do que a realidade objectiva desses problemas. E este tipo de racional levanta algumas questões:

• Ao afirmar que o que importa não é a segurança "em abstracto" nem a corrupção "que existe ou não existe", mas sim a imagem que as pessoas têm sobre esses temas, pode parecer que a realidade concreta desses problemas é secundária. No entanto, a corrupção e a insegurança são problemas reais, independentemente da percepção popular.
• A ideia de que a insegurança e a confiança no combate à corrupção derivam mais da percepção do que dos factos pode ser interpretada como uma forma de desviar a atenção da acção concreta necessária para resolver esses problemas. É evidente que a percepção pública tem um impacte na sociedade, mas essa percepção deve basear-se em factos reais, e não o contrário.

Por vezes, estas figuras descuidam-se e revelam mais do que queriam ou gostariam. Se o que realmente importa é a percepção das pessoas, e não a realidade objectiva, então há uma abertura para que a estratégia do regime se concentre mais em moldar a opinião pública do que em resolver problemas concretos. Isso pode ser visto como uma forma de governar através da narrativa, em vez de através de políticas eficazes. 

E o que temos vivido ao longo dos anos?

Balanço das exportações de 2024

Cá vai a minha tabela para o ano de 2024.

O panorama ao fim dos 12 meses acabou muito melhor do que eu pensava no final do primeiro semestre. No entanto, 

Algumas notas retiradas de "Exportações aumentaram 2,5% em 2024. Importações cresceram 1,9%".

Interessante o crescimento das exportações para a Alemanha, apesar desta estar em recessão. Será que estamos a ganhar quota de mercado à custa de preços mais baixos que outros países?

"O mercado que mais contribuiu para o acréscimo global das exportações de bens em 2024 foi a Alemanha, que passou de terceiro para segundo principal destino dos bens nacionais. Conquistou um peso de 12,3% no total exportado, face aos 10,7% de 2023. As exportações para a Alemanha aumentaram 17,8% (mais 1.478 milhões), devido sobretudo a "fornecimentos industriais, material de transporte e máquinas e aparelhos".

Não acham interessante o elevado crescimento do desemprego nos sectores do têxtil e do calçado para afinal terem uma quebra só à volta dos 5%? Fico com a pulga atrás da orelha com:

"Do total de 79.285 milhões de euros em exportações de bens em 2024, 75.912 milhões resultaram ocorreram com transferência de propriedade. Em comparação com o ano anterior, foram mais 1,7%. Já as exportações com vista a ou na sequência de trabalhos por encomenda (sem transferência de propriedade) representaram 4,3% do total das exportações, o que corresponde a um acréscimo de 26,7% face ao ano anterior."  

Estas exportações sem transferência de propriedade acontecem quando um produto é enviado para outro país para ser transformado, montado ou finalizado, mas a posse continua na empresa portuguesa que a enviou. Julgo que isto significa subcontratação, talvez em Marrocos.

Já agora, a propósito deste artigo "Exportações de calçado deverão ter caído 6,5% em 2024 para 1.702 milhões de euros":

"O ano que terminou foi muito difícil no plano externo. Por um lado, é notório um abrandamento dos principais mercados internacionais, nomeadamente Alemanha e França, que afetou os principais protagonistas do setor, e as nossas empresas. Depois, começa a ser percetível a estratégia do setor de diversificar a oferta de produtos, ainda que muitas vezes recorrendo à subcontratação no exterior, a exemplo do que já fazem os nossos principais concorrentes internacionais”, afirma, citado em comunicado, o presidente da APICCAPS, Luís Onofre."

 

 

Curiosidade do dia

 

"Of all the entrepreneurs in Germany, Mülheim was the home of the country's most successful - and most secretive. Karl Albrecht was the elder of two brothers who, in 1946, took over their mother's grocery store in the neighbouring city of Essen. After the introduction of the Deutschmark in 1948, the two brothers invented a new retail concept - the discount store, with a limited range and very low prices. They called it Aldi, which stood for Albrecht Discount.

...

The Albrechts never gave interviews. By the time Karl died, at the age of ninety-four, in 2014, he was not only the richest man in Germany, and number twenty in the world, he had also never met a German chancellor in his lifetime. He, like much of his generation of entrepreneurs, did not owe his success to politics."

Sublinhar isto no prólogo de um livro não augura nada de bom. 

Trechos retirados de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau 

Coragem para enfrentar a realidade

A ISO 9001 determina que as organizações sigam a abordagem por processos. Quantas empresas a seguem realmente? Quantas empresas apenas se limitam a desenhar um "boneco" com uns processos manhosos para meter no manual da qualidade, mostrar ao auditor e nunca mais o usar? 

A implementação de um modelo baseado na abordagem por processos é, em teoria, um caminho natural para a melhoria organizacional. No entanto, na prática, a esmagadora maioria das empresas e consultores enfrentam desafios que transformam essa potencial melhoria numa mera promessa por cumprir.

A experiência de um consultor na implementação da ISO 9001 pode assemelhar-se à parábola do semeador (Mt 13, 1-9):

• Uma minoria das empresas - talvez menos de 10% - representa o solo fértil — gestores verdadeiramente comprometidos, vontade genuína de melhorar, métricas levadas a sério. Só aqui o trabalho do consultor faz verdadeira diferença.
• A maioria das empresas apenas pretende o "papel" — o certificado — e isso é legítimo. Afinal, a ISO 9001 também é um requisito comercial. Mas sem uma cultura de melhoria, os processos permanecem no papel e as mudanças estruturais jamais se concretizam.
• E depois também há os consultores que, por falta de conhecimento ou tempo, fazem apenas o mínimo indispensável, entregando um sistema concebido para passar auditorias, mas sem qualquer impacte real no desempenho de uma organização. 

Raramente um consultor ISO 9001 tem a sorte de encontrar uma empresa predisposta a melhorar a sério. 

A abordagem por processos é uma alavanca para a melhoria que, lamentavelmente, em 90% dos casos, não chega sequer a ser accionada. A vasta maioria das empresas desenha um mapa de processos e elabora fluxogramas porque pensa que a norma exige, e não porque pretende utilizá-los para optimizar as operações.

A melhoria não acontece só porque existe um modelo. Ela exige algo mais: análise rigorosa dos problemas, medição efectiva do desempenho e, acima de tudo, uma vontade de enfrentar os desafios identificados.

A ISO 9001 fala em medição e monitorização, mas que destino se dá a essa informação? KPIs são registados religiosamente, mas raramente alguém actua sobre os números.

• O prazo médio de entrega aumentou? "A culpa é do mercado."
• A taxa de devoluções disparou? "A culpa é dos clientes que estão mais exigentes."
• Os custos operacionais subiram? "A culpa é da inflação."

O diagnóstico está feito, mas as desculpas servem de escudo. Identificam-se sintomas, mas raramente se atacam as causas. 

Raramente um consultor tem a sorte de encontrar uma empresa verdadeiramente predisposta a melhorar que pergunta: porquê? 

Porquê o desempenho actual? 

É extraordinariamente aliciante, é profundamente motivador quando se chega a esta fase. Analisamos os números do desempenho, examinamos os sintomas, debruçamo-nos sobre as dores, escrutinamos as queixas e procuramos causas.

Depois, analisamos o(s) processo(s) onde esses sintomas se manifestam e essas causas têm origem. Não há acasos, os resultados indesejados são um produto perfeitamente natural decorrente da forma como se trabalha. Se não se gosta dos resultados, tem de se mudar o que se faz. Assim, determinamos acções para atacar esses sintomas e eliminar essas causas. Definimos as alterações necessárias no(s) processo(s), ou seja, onde actuar e qual o impacte esperado.

Preparamos um projecto com um plano claro de implementação. Quem faz o quê, até quando e com que recursos. Defendemos um pitch junto de quem tem autoridade e pode validar a mudança proposta. E avançamos para a mudança da realidade (esperemos!).

O grande problema? A esmagadora maioria das empresas e gestores esconde-se atrás da burocracia. Até há quem desconfie que os esforços de melhoria são uma espécie de "Cavalo de Tróia" que abre uma "Caixa de Pandora" plena de consequências difíceis de controlar. As mudanças implicam esforço, riscos e, em alguns casos, confronto com hábitos profundamente enraizados. Mas sem acção concreta, a melhoria é impossível. A abordagem por processos não pode ser um mero exercício de estilo ou um conjunto de documentos elaborados para agradar ao auditor. A missão é clara:

• Este é o problema → Diagnóstico real e fundamentado em factos.
• Aqui está a prova → KPIs e dados concretos que demonstram a necessidade de mudança. 
• Este é o critério de sucesso → Como vamos medir se a mudança trouxe melhorias efectivas (KPIs).
• Mãos à obra.

Se isto for bem executado, então sim, a abordagem por processos deixa de ser uma exigência normativa e transforma-se num verdadeiro motor de melhoria. Mas para isso, é preciso muito mais do que relatórios e reuniões. É preciso coragem para enfrentar a realidade e, acima de tudo, agir.

BTW, viram os Super-Dragões encostados à parede? Não acham revelador o silêncio dos histéricos de há dias apenas? Nas empresas, como na política há gente que tem medo dos factos, pode-se descobrir que afinal não são perfeitos, gente que prefere o domínio da retórica e da oratória.

Curiosidade do dia

Hoje reparei na capa do "jornal" Público de ontem:

"Defesa fora do défice? Comissão analisa opções

Bruxelas disposta a excluir investimentos em defesa do cálculo do défice para governos poderem aumentar despesas militares"

Sorri ...

Lembrei-me que há uns anos ouvi que um dos truques de António Costa para aumentar os gastos de Portugal na defesa foi: obrigar os militares, suportados pelo orçamento de estado, a pagarem renda ao estado pelos quarteis que ocupam. Lindo.

Já agora, se os governos de turno desviam a linha do Norte para um aeroporto para maquilhar o custo do dito cujo ... imaginem o que poderá passar a ser contabilizado como despesa militar.

O céu é o limite. Agora, a guerra não é só um negócio – é também um expediente orçamental. Entre quarteis alugados a si próprios e aeroportos que, quem sabe, um dia serão considerados bases estratégicas de defesa, abre-se um novo mundo de possibilidades para engenharias financeiras.

Hoje é a defesa fora do défice. Amanhã, talvez a cultura, a educação, ou até as rotundas, ciclovias, e passadiços desde que um ministro qualquer consiga invocar a "segurança nacional" com a devida cara de pau. Se o dinheiro não chega, que se refaçam as regras. No final, pouco importa a lógica – o que interessa é que a conta nunca falhe para quem está no poder.

O jogo não é apenas sobre jogar

"Adam Mastraonni describes the pre-scientific history of man as one in which people were sure that Zeus (or perhaps his daughter, Dike) controlled random events. When people roll the dice, Zeus is controlling the outcome. 

...

No one is controlling the dice, but if we're smart, we can choose a set of dice that are more likely to get us what we seek. Loaded dice and a stacked deck can be found if we look for them."

Há muitos anos que escrevo sobre a batota, "loaded dice", aqui no blogue. E o que é a concorrência imperfeita senão uma forma de fazer batota para fugir das condições "ideais" que beneficiam os que têm mais escala. No mundo dos negócios, a manipulação consciente das probabilidades é precisamente o que separa os que apenas jogam dos que realmente ganham. A concorrência perfeita é uma ilusão teórica que beneficia aqueles que já têm vantagem estrutural, seja pela escala, pelo acesso a recursos ou pelo domínio das regras do mercado. Para os que não têm essa vantagem, jogar com os dados "limpos" significa aceitar um jogo viciado desde o início – e é aqui que entra a necessidade de "fazer batota", ou melhor, de encontrar maneiras legítimas e criativas de alterar as condições do jogo. Ninguém controla os dados – mas podemos escolher um conjunto de dados que aumente as nossas probabilidades de sucesso.

Afinal, o jogo não é apenas sobre jogar: é sobre saber como o jogo realmente funciona. Nunca esquecer: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".

Recordo desde 2007:

• Maio de 2007 - Fazer batota e influenciar o resultado
• Maio de 2008 - Uma apologia da batota (parte II)
• Maio de 2012 - Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte 1)
• Setembro de 2014 - Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

 

Curiosidade do dia

A secretária-geral da AHRESP tem boa imprensa por isso não encontro nenhuma crítica a esta estória.

No semanário Expresso num artigo intitulado "Adeus, empregado de mesa. Olá, assistente de sala" podem ler-se coisas que se fossem ditas por outra pessoa seriam motivo para escárnio e maldizer. 

"Uma das profissões mais mal amadas no turismo, a de empregado de mesa, terminou oficialmente, e deu lugar ao novo cargo de 'assistente de sala'. Esta alteração, que resultou do acordo para a negociação do contrato coletivo de trabalho entre a Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) e o Sindicato dos Trabalhadores do Sector de Serviços (Sitese), faz parte de um esforço para a valorização de carreiras num negócio onde só a função de chefe parece ser sexy.

"Ninguém quer ser empregado de mesa, que também é um comunicador, tem competências que vão muito além da distribuição de pratos ao cliente" , frisa Ana Jacinto, secretária-geral da AHRESP, considerando "redutora" a designação que "conferia a estes trabalhadores uma perceção errada, de subserviência, o que em nada se coaduna com a sua real importância, eles são a cara do restaurante."

É fascinante como, em Portugal, se acredita piamente no poder mágico da semântica para resolver problemas estruturais. A restauração paga mal, exige horários ingratos e oferece perspectivas de carreira limitadas, mas não faz mal - mudamos o nome e, de repente, tudo fica apelativo!

Afinal, quem não adoraria trocar um salário miserável e clientes mal-humorados por um título sonante? "Assistente de sala" soa quase a algo saído de um qualquer departamento de luxo, talvez até com direito a um crachá reluzente. Mas, surpresa das surpresas, o prato continua a ter de ser posto na mesa, a gorjeta continua a ser incerta, e a precariedade continua a ser a rainha do sector. Mas não sejamos cínicos. Com esta mudança visionária, quem sabe se, na próxima revisão do contrato colectivo, não poderemos aspirar a "Gestor de Experiência Gastronómica"? Assim, pelo menos, quando for altura de emigrar para um país onde este trabalho seja devidamente pago, o CV ficará mais bonito. 

Nota 1: A restauração paga mal, exige horários ingratos e oferece perspetivas de carreira limitadas – não porque os patrões sejam vilões de histórias de exploração laboral, mas porque a própria natureza do negócio não permite muito mais. Os custos fixos são elevados, as margens de lucro são apertadas e, numa economia onde os consumidores procuram o preço mais baixo, a capacidade para aumentar salários sem comprometer a viabilidade do negócio é reduzida. Muitos restaurantes operam com dificuldades financeiras constantes, tentando equilibrar preços competitivos com os custos de matéria-prima, rendas elevadas e uma carga fiscal pesada. Além disso, a sazonalidade torna difícil a criação de contratos estáveis. No Verão e durante as épocas festivas, a procura dispara e exige equipas reforçadas, mas nos meses baixos, muitos estabelecimentos lutam para cobrir despesas, tornando inviável a contratação a termo incerto.

Nota 2: A propósito de algo que se lê no artigo, "Imigrantes são mais de 30% da força de trabalho", fico admirado. Só? Recordo "Imigrantes: efeitos positivos e negativos", a dependência da mão-de-obra imigrante de baixo custo pode suprimir os salários não só dos imigrantes, mas também dos trabalhadores locais, conduzindo potencialmente a um abandono da profissão pelos trabalhadores locais, e os imigrantes também não ficam por muito tempo, basta ler as últimas linhas deste postal recente, "Zombies à espera de um qualquer Milei num futuro ainda distante mas certo"

Não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável

Conheço uma PME que está a fazer o seu caminho de forma positiva até agora. Acompanho o seu CEO nos últimos anos e por duas vezes ele procurou criar parcerias com empresas estrangeiras.

Quando ele me falava das negociações para essas parcerias eu perguntava sempre, o que é que empresas muito maiores têm a ganhar em trabalhar convosco? Nunca conseguimos uma resposta clara. Essas parcerias nunca chegaram a dar frutos. 

Agora leio:

"Trust leads to trust. Influence creates influence. The network effect is the dynamic of our time, and most of us don't even notice it.
The value of a network goes up exponentially as more people engage with it.
People don't engage with your network because it's good for you. They do it because it's good for them. The network effect challenges system architects to create assets that provide value for users that increase when they invite their colleagues to join in.

...

It's not only the fax machine, or Fight Club, or Alcoholics Anonymous. The network effect powers any system that deserves it.

This isn't a competition of effort or obvious performance metrics. The work doesn't get the network effect it deserves based on how much you insist on people joining you. Instead, networks catch on because the network being built is attractive, sticky, and persistent. Does it work better for me if my friends join in?

Networks create value for those who choose to join them, and part of that value comes from the status and affiliation bump that evangelists of the system receive.

People only invite others to join a network if they benefit from doing so.

If you don't begin with a network effect as a significant benefit for users, it's almost impossible to build it in later."

Há muitos anos que trabalho estas "networks" com as PMEs, por exemplo, de 2007: "Subir na escala de valor"

Um erro comum em muitas PMEs: focam-se na sua necessidade de crescer e procuram parceiros maiores sem uma proposta de valor clara sobre o que esses parceiros têm a ganhar. No entanto, os ecossistemas bem-sucedidos são aqueles que criam um efeito de rede natural - em que cada novo participante torna a rede mais valiosa para os outros.

Boas networks, bons ecossistemas não se vendem, tornam-se inevitáveis. Se uma PME quer atrair parceiros estratégicos, precisa criar um modelo onde a participação traga benefícios imediatos e exponenciais. Seja pelo conhecimento partilhado, pelo acesso a mercados ou pelo reforço de reputação e influência, o valor da rede tem de ser evidente desde o primeiro momento.

No fundo, construir um ecossistema empresarial não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável.

Trechos retirados de de "What is Strategy" de Seth Godin.

Curiosidade do dia

Por favor, continuem a usar o fax senão o Sr. Rodrigues fica sem emprego.

Faz segunda-feira um mês que comecei a usar aqui a poderosa imagem metafórica:

"They stopped inviting the DVD leadership team to meetings" 

Esta é a quarta vez que a volto a usar.

Hoje no "jornal" Público aparece o artigo "Governo integra vários organismos das Finanças em três novas autoridades". Depois num destaque pode ler-se:

"Sindicatos saíram da reunião com a garantia de que não haverá redução do número de trabalhadores" 

No texto lê-se que o governo pretende fundir e reorganizar diversas direcções-gerais e organismos dependentes do Ministério das Finanças, criando três novas autoridades com responsabilidades específicas na gestão orçamental, financeira e da administração pública. A fusão e reorganização desses organismos visam melhorar a eficácia e a especialização da administração pública.

É extraordinário:

• presumo que a criação das novas autoridades com responsabilidades mais bem definidas pode eliminar redundâncias existentes entre os organismos que serão fundidos;
• presumo que com o avanço da tecnologia, muitos processos administrativos podem ser optimizados ou automatizados, reduzindo a necessidade de trabalho manual;
• presumo que ao unificar entidades, o trabalho pode ser redistribuído de forma mais eficiente entre os funcionários, evitando sobreposição de funções.

No entanto, o governo garantiu que não haverá cortes de postos de trabalho, possivelmente por razões políticas e sindicais. 

No postal de 10 de Janeiro último, "Portugal, Netflix e produtividade" escrevi:

"A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Essa transição não é fácil, seja para empresas, seja para economias. Envolve perdas, dor, mudanças e resistência, mas é a única forma de garantir um "metabolismo económico" saudável, em que novas empresas possam surgir e substituir as antigas."

E assim continua a grande tradição portuguesa da "reestruturação sem reestruturação", onde a palavra mágica "fusão" significa apenas empilhar organismos uns em cima dos outros, sem nunca tocar no verdadeiro tabu: a redução do quadro de pessoal.

Criam-se três novas autoridades, prometem-se sinergias, eficiência e especialização... mas que ninguém se assuste: nem um único funcionário será dispensado. Porque, como todos sabemos, o problema da administração pública portuguesa nunca foi o excesso de pessoas a desempenhar funções redundantes, mas sim a falta de cargos suficientemente pomposos para todos.

Na prática, a metáfora da "DVD leadership team" continua mais viva do que nunca, mas em Portugal há uma diferença crucial: ninguém se esqueceu de convidar "DVD leadership team" para as reuniões. Aliás, provavelmente acabaram de lhes dar gabinetes novos nas tais 'três novas autoridades', onde, com um pouco de sorte, passarão a receber um suplemento remuneratório pelo incómodo da mudança. É o tipo de reforma que garante que tudo muda para que tudo fique exactamente na mesma. E, claro, com um ligeiro aumento de despesa pelo caminho - porque cortar gastos enquanto se 'aumenta a eficiência' seria um conceito demasiado inovador para o nosso metabolismo económico.

Lembrei-me do caso real de uma jovem cheia de pedalada que ao começar a trabalhar numa empresa grande e tradicional, enviou uma série de e-mails para fornecedores e parceiros, para iniciar assuntos relacionados com o seu posto de trabalho. Depois, foi surpreendida por uma administrativa a pedir para não repetir esse procedimento, para não esvaziar de conteúdo o seu posto de trabalho, toda a correspondência teria de passar por ela. Estávamos já na segunda década do século XXI.

Outra vez: Uma estratégia nunca é eterna

"This leads to Schumpeter's creative destruction. Any strategy, scaled big enough, cannot be sustained, and it will be replaced by a new set of conditions, players, and rules.

In other words: Every successful organization will fail unless it becomes something different before it does."

Nenhuma estratégia de sucesso dura para sempre. Quando uma abordagem se torna dominante, ela desgasta-se e torna-se ineficiente, abrindo espaço para novos modelos e players. A velha poesia de Beinhocker: "Uma estratégia nunca é eterna":

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Ainda esta semana no postal "Quando se esquece a razão de ser..." citamos:

""Well-established companies should ask themselves a simple question, says McGrath: "Who in the company is in the business of looking after its future?

"In most of the companies I work with, it's in between the head of innovation, with no power, and the C-suite, where it isn't taken really seriously. And I think that's a problem.""

Depois, vêm queixar-se dos chineses, dos concorrentes desleais, dos consumidores, dos clientes, do governo, dos trabalhadores ... 

Texto inicial retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.

Curiosidade do dia

Ainda não terminei a leitura de "What is Strategy" de Seth Godin, no entanto dei uma espreitadela ao prólogo do livro "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau e sublinhei:

Aquele "And, like all tragedies, this one begins during the good times" é tão verdadeiro. Recordar a lição dos sapos e salamandras que aprendi naquelas sessões de jogging na minha querida e saudosa Estarreja.

O choque chinês aka "China Shock"

No WSJ do passado dia 5 de Fevereiro em "How 'China Shock' Upended U.S. Workers" um artigo que alinha com o que ao longo dos anos escrevemos aqui ao dizer que o problema não era o euro, mas a China: O choque chinês, não o euro.

Algumas notas do artigo sobre o denominado "China Shock" - o grande aumento de importações chinesas nos Estados Unidos a partir do início dos anos 2000 - e como isso afectou profundamente as comunidades industriais norte-americanas. Eis as principais ideias:

• A entrada da China na Organização Mundial do Comércio (WTO) e a consequente abertura para exportações chinesas baratas conduziram a uma rápida mudança na indústria dos EUA.
• Comunidades industriais (especialmente no Southeaste partes do Midwest) foram fortemente atingidas, com muitos trabalhadores a perderem os seus empregos.
• Havia a expectativa inicial de que o acesso a produtos chineses baratos beneficiaria os consumidores e que a transição económica seria gerível. Contudo, os efeitos negativos sobre o emprego, os salários e as condições de vida revelaram-se bem mais profundos do que se previa.
• Uma investigação recente aprofunda o impacte de longo prazo nas regiões atingidas, demonstrando que mesmo após alguma recuperação económica local, muitos trabalhadores que perderam emprego na indústria não conseguiram reposicionar-se adequadamente. 
• Em algumas localidades, surgiram sectores alternativos como saúde, educação, retalho e restauração. As taxas de emprego até recuperaram, mas principalmente devido a postos de trabalho não relacionados com a indústria. As dificuldades enfrentadas por estas comunidades contribuíram para a insatisfação com a globalização e influenciaram o cenário político, ajudando a explicar a mudança do estado de espírito eleitoral que culminou na eleição de Donald Trump.
• Os trabalhadores afectados (sobretudo os menos qualificados, incluindo muitos homens brancos ou negros sem ensino superior completo) raramente se reintegraram nestes novos sectores e enfrentaram maior instabilidade e salários mais baixos. A investigação destaca ainda que muitas famílias sofreram impactes de longa duração, como aumento da pobreza infantil, maior número de famílias monoparentais e queda no padrão de vida dos afectados.

Em resumo, o texto expõe como a vaga de importações chinesas transformou a economia dos EUA, aprofundando desigualdades e prejudicando trabalhadores da indústria, mesmo com alguma recuperação das cidades onde viviam, muitas vidas e carreiras foram permanentemente alteradas.

Esta semana no Think Tank, Jorge Marrão disse algo que aprendi com Erik Reinert:

Recordo Reinert escrever que uma das razões para a Guerra Civil foi a de criar tarifas alfandegárias elevadas para proteger a nascente indústria do Norte da poderosa indústria britânica. O Sul não queria tarifas para poder continuar a exportar livremente a sua produção agrícola.

Curiosidade do dia

 

"São precisos de 3 a 4 anos para formar um tecelão" e que "já recebem bem, ganhando entre os 1000/1200€".

Para o presidente da ANIVEC a falta de mão de obra é culpa do Estado já que não obriga os 600 mil desempregados a trabalharem no sector ou a tirarem formação específica. pic.twitter.com/V2bOrGlugX

— M Jorge (@csc11) September 15, 2024

Entretanto, no DN, "Lidl atribui salário de entrada de 900 euros a novos trabalhadores":

"O Lidl começou a pagar, desde janeiro, um salário base de entrada de 900 euros, mais cerca de 200 euros de subsídio de alimentação, adiantou a cadeia de supermercados em comunicado hoje divulgado." 

Recordo muitas vezes a foto da Herdmar. O salário dos trabalhadores e o lucro para investir no futuro de qualquer negócio decorre da capacidade de receita que se consegue com o que se produz. Quando os salários crescem mais do que a produtividade (no fundo a margem após custos) começa o nosso conhecido empobrecimento.

O presidente da ANIVEC, não o conheço, disse aquela frase "já recebem bem, ganhando entre os 1000/1200€" não porque seja um torturador, mas porque o negócio não permite mais. Essa é a lição daquela figura dos "Flying Geese":

"O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios de bolso de forma muito, muito eficiente."

O presidente da ANIVEC, como muitos outros portugueses, habituados ao locus de controlo no exterior (a falta de mão de obra é culpa do Estado), devia reflectir na parte do meio do vídeo de Peterson que referi esta semana. 

No pensamento dos antigos Israelitas, a relação entre Deus e o seu povo era vista como um pacto: se obedecessem às leis divinas, receberiam bênçãos; se desobedecessem, sofreriam consequências. 

Por isso, quando acontecia algum infortúnio, eles tendiam a assumir que a culpa era deles, resultado de alguma falha ou desvio no cumprimento das regras divinas, em vez de responsabilizarem Deus ou outras forças externas. Esta forma de pensar levava-os a uma atitude de autocrítica: examinavam a própria conduta, à procura de pecados ou injustiças que tivessem cometido, para assim corrigirem o seu comportamento e voltarem a cumprir a vontade de Deus. Como acreditavam num Deus único, não existia a ideia de várias divindades que pudessem estar em disputa; daí que a explicação dada para os problemas normalmente se centrasse no povo, na sua falta de fidelidade ou no incumprimento da lei, em vez de se atribuir a culpa a seres ou poderes alheios.

Há dias escrevi que a melhor forma de uma empresa dar saltos de produtividade passa por ... mudar de clientes. Agora complemento, a forma mais rápida de um trabalhador aumentar de salário é ... mudar de sector de actividade. Recordar a costureira do Vale do Ave, continuou a costurar mas deixou de costurar camisas em Barcelos e foi para a Alemanha costurar air-bags..

Quando se esquece a razão de ser...

Um excelente artigo, "Have America's industrial giants forgotten what they are for?"

O artigo termina assim:

"Well-established companies should ask themselves a simple question, says McGrath: "Who in the company is in the business of looking after its future?

"In most of the companies I work with, it's in between the head of innovation, with no power, and the C-suite, where it isn't taken really seriously. And I think that's a problem.""

Alguns trechos do artigo:

"Ortberg also went to the heart of what many believe is the reason Boeing, once an icon of US manufacturing pride and engineering prowess, had lost its way. "We... need to focus our resources on performing and innovating in the areas that are core to who we are," he wrote.

...

Boeing "abandoned its larger reason for being — the values and sense of purpose that had fuelled the firm's success throughout the 20th century".

...

Maximising one measure of success - and ignoring information not related to that metric - distracts companies from innovation and better long-term staff relations, he adds. [Moi ici: Interessante, isto tem tudo a ver com a experiência do gorila]

...

Size is one potential threat to a coherent industrial culture.

...

"Companies develop, they pick up a lot of 'stuff' — rules that don't make any sense, a lot of bureaucracy," she adds. "Unless you have companies that bring these things into balance, the entropy of just being a large company takes over."

[Moi ici: O artigo volta ao velho exemplo da Kodak e culpa Wall street pela pressão exercida que impediu a empresa de dar o salto para o mundo digital porque estava focada em manter o negócio do filme com elevadas margens. No entanto, as empresas que não estão em bolsa também sofrem esta pressão para apostar no negócio que está a dar em detrimento do que poderá vir a dar num futuro incerto, têm de pagar salários, têm de pagar impostos, têm de ...] "a Kodak moment" is now more likely to be used to describe a failure to spot an approaching technological change than a memorable scene worth photographing.

But Kodak had been exploring digital imaging since the 1970s. It was Wall Street that pressured the company to continue milking its high-margin analog film business, even as it became clear that consumers would inevitably switch to digital."

Pensam que o problema só existe com as empresas grandes? Recordo de Maio de 2023:

"Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?"  

Voltando ao artigo, enquanto o lia várias vezes fui recordado do que aqui tenho escrito ao longo das décadas sobre a doença anglo-saxónica. Por exemplo neste postal de Março de 2020 faço uma resenha sobre o tema.

Curiosidade do dia

No passado dia 1 de Fevereiro o FT trazia um artigo intitulado "Europe has got the message on change" e assinado pela dupla Christine Lagarde & Ursula von der Leyen.

O artigo começa por listar uma série de sintomas negativos, como por exemplo: "Our traditional manufacturing champions are losing global market share." Depois, podemos ler para nosso comprazimento quais são os pontos fortes da Europa:

"The EU has strengths on which it can build - and it has a plan to fix its weaknesses.

Europe has strong economic fundamentals. We have institutions governed by the rule of law, and an independent central bank committed to price stability. Inflation is returning to the ECB's 2 per cent target, allowing borrowing costs to fall. Public debts and deficits are lower than in other major economies [Moi ici: Espanha, Itália e França sorriram]. Europe also has the necessary ingredients to catch up in the technological race. The EU turns out almost as many Stem graduates per million inhabitants as the US. [Moi ici: Portugal também produz muitos licenciados para exportação]"

Por que me recordei deste artigo? Porque hoje entrou-me pelo ecrã adentro um dos "pontos fortes da Europa", "Painéis solares em telhado de condomínio arriscam pagar IMI."

Robin, where are you?

Ambição, foco, políticos e zombies

Já por mais de uma vez referi a experiência do gorila, por exemplo em 2012, "Cuidado com os pregos no caixão (parte II)."

Entretanto ontem, durante a caminhada matinal ouvi este vídeo: 

Peterson refere a experiência e chama a atenção para um ponto importante:

"half the people who watch the video; don't see the gorilla, which is absolutely shocking, and what that means is that your ambitions blind you to the nature of the reality. Now they illuminate some reality, but they blind you to most of it, and that's fine because you're not; there's not a lot of you in some ways, you're a very pinpoint thing like a laser beam, and so so you just can't be attending to everything all the time but one of the things that you might ask yourself once you know that is that if you're suffering dreadfully then one possibility is that the fact that you're so fixed on the point that you're fixed on might be integrally related to why things are going so catastrophically wrong."

Eu gosto de ver estas reflexões aplicadas às pessoas que lideram as empresas. As empresas, porque lideradas por pessoas, acabam por evidenciar estes comportamentos. As empresas, tal como as pessoas, tendem a fixar-se num objectivo de sucesso e constroem todo o seu modelo em torno desse objectivo. Mas esse foco intenso, essa ‘visão de túnel’, impede-as de ver mudanças no mercado, novas ameaças e oportunidades emergentes. Quando finalmente percebem que o mundo mudou, já estão tão enraizadas no modelo antigo que se torna quase impossível adaptarem-se sem um choque profundo.

Durante anos, muitos gestores acreditam que a sua abordagem funciona porque continuam a gerar receita, a crescer, a conquistar mercados. Mas o sucesso cria a ilusão de que o contexto é estático e que basta continuar a fazer ‘mais do mesmo’ para perpetuar esse crescimento. Até que um dia, os alicerces mudam e, de repente, já não há mercado para o que sempre funcionou. O que antes era uma fortaleza transforma-se numa prisão.

No final do vídeo, algo que se aplica a humanos, que se aplica a empresas, que se aplica à economia, e que está intimamente ligado ao que Phill Mullan escreveu em "Creative Destruction" e que tanto critico em muitos apoios comunitários ao "DVD leadership team". Depois, pedimos aos Draghis deste mundo que elaborem relatórios que indiquem o caminho para o "streaming" à custa de ... mais apoio ao "DVD leadership team."

Isto é tão metaforicamente verdade para a zombificação da economia:

"you know, you can compare yourself in some sense to a forest fire, to a forest, you know. A forest has to burn now and then for the deadwood to clear so that the forest can actually maintain its continued existence, [Moi ici: Continuar a apoiar o "DVD leadership team" é promover a acumulação de deadwood até que se torna tóxica e mortal] and if you stop the forest from burning for a long period of time which happened in the United States when they were trying to manage the forest fires too tightly, then all that happens is the deadwood accumulates and accumulates and accumulates and accumulates and accumulates until the whole damn forest is deadwood, and then lightning hits it, and it burns so hot that it burns the top soil off and then there's nothing left nothing grows, and so that's a good moral lesson which is don't wait too long to let the damn deadwood burn off you know maybe a little self immolation on a daily basis might be preferable to burning yourself all the way down to the bedrock you know once every 20 years or so because maybe there won't be anything left of you when you do that and you know that happens to people all the time"

 

Quando uma empresa começa a falhar, a tendência natural dos políticos e das instituições é tentar salvá-la com subsídios, incentivos e medidas de protecção. Mas, muitas vezes, isto não passa de um prolongamento artificial da vida de algo que já deveria ter sido renovado ou substituído. Em vez de permitir que o ‘deadwood’ seja queimado e dê espaço para algo novo crescer, continuamos a alimentar estruturas obsoletas, tornando a economia menos dinâmica e mais dependente de apoio externo. A acumulação de ‘deadwood’ – empresas que já não inovam, que sobrevivem apenas à custa de apoios, que não têm futuro mas recusam morrer – é um fardo para o ecossistema económico. Quanto mais tempo adiamos essa renovação, mais catastrófica será a próxima crise.

Se evitamos a mudança e bloqueamos a destruição criativa, criamos um sistema rígido e ineficiente. Quando finalmente chega a crise inevitável, a devastação é total. É como impedir pequenos incêndios na floresta durante anos, até que um dia tudo arde de forma descontrolada. Os políticos, em vez de facilitarem a renovação, perpetuam o problema ao injectar dinheiro em estruturas falidas, enquanto novas ideias e modelos de negócio lutam para emergir.

Curiosidade do dia

No JdN de hoje "Equipamentos e investimentos "maduros" para salvar PRR".

Quais eram mesmo os objectivos principais do PRR?

• Acelerar o crescimento económico e recuperar os níveis de emprego?
• Aumentar a competitividade da economia portuguesa?
• Reduzir desigualdades sociais e territoriais?
• Criar uma economia mais sustentável e digitalizada?

Nada disso:

• O PRR era para transformar a economia, mas parece que agora serve para ir às compras. Em vez de reformas e inovação, vamos encher armazéns de equipamentos novos. Brilhante!
• Há dinheiro para gastar e prazos a cumprir! Quem precisa de planeamento estratégico quando se pode simplesmente torrar milhões em compras rápidas?
• O governo devia pagar certas coisas com o Orçamento do Estado, mas por que não usar o dinheiro da “bazuca” para aliviar a despesa? Assim, sobra mais para outras prioridades, tipo... bem, ninguém sabe.
• Portugal precisa de inovação e reindustrialização, mas investir em tecnologia e qualificação dá trabalho. Melhor comprar umas máquinas e ver no que dá!
• Comprar equipamento em cima da hora, com pressa e sem critério rigoroso… o que poderia correr mal? Nada como contratos públicos urgentes para garantir transparência e eficiência!

Como era a capa do JdN de ontem? "Muitas empresas portuguesas estão viciadas em subsídios"

Só as empresas? Cadê o estado?

Il mio naso!

O regresso dos comerciantes

Em Janeiro de 2024 escrevi o postal "Não é impunemente ...". Depois na mesma onda estes outros de Outubro de 2024 "Outro mindset - cada vez mais uma necessidade" e ""Businesses ought to be like artists, not paperclip maximisers"".

Agora na revista Bloomberg Businessweek deste mês de Fevereiro encontro, "Retailers' survival depends on putting merchants back in charge, says Amanda Mull":

"Bad in-store experiences have been, in a certain sense, the defining retail trend of the past 15 years. Between understaffing, locked-up products, metastasizing self-checkout kiosks and endless nudges to shop online, it's begun to feel like some retailers resent the necessity of hosting customers at all. Wouldn't it be more efficient and cost-effective, in the end, to operate something more like a big vending machine?

...

For decades, retailers had been run by merchants-people who directed overall assortment and strategy, usually with careers built if not in merchandising itself, then on the sales floor or as buyers or product developers. Many of them had spent decades in the retailers' now-diminished training programs, which groomed talent from the ground up. They learned how to spot trends, select products and analyze consumer interest. When the Great Recession kicked the legs out from under retail, management consultants, tech experts and corporate financiers without much or any industry experience flooded in, sometimes ascending to the top post, as they did at Gap, Barnes & Noble and, more recently, Nike. These executives were billed as clear-eyed outsiders-people who could transform a dusty industry, unencumbered by the baggage of its traditions.

The results were at best mixed, if not disastrous. [Moi ici: Durante anos, os retalhistas deram prioridade às análises financeiras e métricas em detrimento da experiência do consumidor e do conhecimento dos comerciantes. Isto levou a lojas mal geridas, experiências de compra negativas e ao declínio das marcas tradicionais, aquilo a que chamo aqui há muitos anos de hollowing. Algumas empresas começaram a perceber que colocar comerciantes experientes no comando novamente pode reverter esta tendência]

...

When traditional retailers began stocking up on those number-crunching outsiders in the early 2010s, many of the companies were already in some kind of trouble-department stores, for example, were buckling after decades of increasing pressure from big-box discounters. Instead of investing in new products or services to compete in the e-commerce era, executives arrived holding a knife. This theory of retail "is very much about cost control," says Neil Saunders, managing director of the retail practice at GlobalData PIc. "It's 'Let's reduce capex. How can we squeeze every cent out of the business?'"

The problem with trimming a retailer's operations down to the bone, though, is that the company still has to give people a reason to keep shopping with it. When the online competition offers rock-bottom prices, infinite selection and fast shipping, enticing shoppers with human customer service and intriguing displays to help them discover new stuff can give the old guard an edge. Merchant-led companies aren't infallible-think Bed Bath & Beyond, with all of its lumbering decision-making and bad bets-but the bean-counter method, even if it manages to improve financial optics in the short term, has often proved "a recipe for failure," Saunders says.

...

Bean counters in retail have spent so much time and money over the years trying to replace these kinds of traditional tactics with the wisdom of data. What B&N and A&F show is that people who've spent decades in finance and people who've done the same in merchandising can look at the same data and come to different conclusions."

Mais uma vez: Não é impunemente que se vivem e se acumulam experiências de gestão. 

BTW, recordar o Big Data ... tantos postais sobre o tema, basta seguir o marcador com a mesma designação.

Curiosidade do dia

 

"In the US, people 55 and older held 72% of the population's wealth in 2024, McKinsey estimates. And that share is increasing each year. "In the Western economies, it's the over-50 customer that really controls the purse strings. It's where wealth is concentrated, and frankly, it's also the segment that is often funding some of the purchases of the younger generations as well," Balchandani says. McKinsey estimates almost half of the incremental growth in consumer spending in 2025, compared with last year, will come from those older than 50."

Lembrei-me dos descontos nos transportes públicos para quem tem mais de 65 anos. 

Na revista Bloomberg Businessweek de Fevereiro de 2025. 

Schadenfreude

Num momento de schadenfreude apetece dizer:

"Keep Calm and Carry On"

O Sunday Times de Domingo passado traz um artigo muito interessante, "How Brexit left our dairies cheesed off", que ilustra o impacte do Brexit no sector alimentar inglês.

BTW, em "Minister reveals alarming drop in British food exports to EU since Brexit" pode ler-se:

"British food sales to Europe have plummeted by a fifth since 2018, the farming minister has admitted, sparking calls for Labour to slash post-Brexit red tape and strike a food standards agreement with the EU."

No Sunday Times:

"Last year, an Aston University Business School study concluded that overall exports to the EU fell by 27 per cent between 2021 and 2023.

Unsurprisingly, then, many Labour advisers believe that reducing trade frictions with Europe is the single biggest lever the government could pull to boost economic growth. "Acting in our national interest also means resetting our relationship with our nearest trading partner," the chancellor, Rachel Reeves, said last week. And on Monday, Sir Keir Starmer will attend a meeting of the 27 EU leaders in Brussels in an attempt to do just that.

The food industry will be watching closely, as it has been hit particularly hard by the additional health checks, border inspections and bureaucracy that have hampered imports and exports. 

...

Before Brexit, the company, Quicke's, sold directly to Europe as easily as to Scotland.

...

There are now a swathe of forms, veterinary checks, health certificates and border inspections, which add time and cost. A small error on a form can send back a whole consignment - which could be disastrous for a perishable item. Some businesses took on extra staff to deal with this bureaucracy, but Quicke's simply ended direct trade.

Now the company's international trade is handled by an intermediary,

...

Instead of going straight to Europe, the cheddar now heads from Devon to a Cheese Matters warehouse 272 miles away in Preston, where it joins other British cheeses ... Haulage to Preston is £115 per pallet, each weighing a maximum of 600kg. For dispatch, Cheese Matters requires a health certificate, and Quicke's must fill in a monthly attestation by its vet. The cheese arrives at the Cheese Matters warehouse, where it sits for three days. A vet visits and signs off the export health certificate. The next day a lorry takes the cheeses to another Cheese Matters warehouse in Bodegraven, the Netherlands. It takes four days to cover the 570 miles from Preston, allowing one day for a Sivep (sanitary inspection) and customs at Calais.

At Bodegraven, the goods are unloaded and sent on, for example to Rungis market in Paris, a further two days and 300 miles away. If sent directly from Quicke's to Rungis, the total distance covered by the cheddar would have been 600 miles and taken up to three days. Using Cheese Matters, it is 1,140 miles and takes 10 days. Carr estimates that after Brexit, the additional cost of exporting cheese is about 14 per cent. He says as many as five health certificates can be needed on this odyssey, and about 40 pages of paperwork. To get a health certificate and pay Sivep and customs clearance charges, it's about £650. This applies irrespective of volume shipped, so Quicke's would pay it even if it sent one cheese. Cheese Matters, sending 18,000kg, pays the same. He prefers not to share shipments with other companies, because if anyone makes a mistake, everything is held up. After arriving in the Netherlands, the cheese is dispatched to EU customers. The whole process can take four weeks "on a good day". Exporting soft cheese is virtually impossible, he says, because it struggles to survive the journey.

"Brexit immediately killed speciality manufacturers selling directly,"

Tudo isto me faz recordar Joaquim Aguiar e o seu "O povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem" 

Curiosidade do dia

Ehehehehehe parece uma anedota, “La France crée un institut public de surveillance de l'IA":

"La France a créé vendredi un institut public de surveillance de l'intelligence artificielle (IA), chargé de "l'anticipation des possibles risques inhérents à cette nouvelle technologie", a annoncé le gouvernement. Il a été baptisé Institut national pour l'évaluation et la sécurité de l'intelligence artificielle (Inesia)."

Acerca do sacrifício

"First, to render this claim of identity comprehensible, a question: What is work? If I am doing what needs to be done, instead of what I want to do for the sake of present gratification, I am working. "Needs to be done" in what sense-and compared to what? Work is the subjugation of whim or, more precisely, it's the integration with other needs and desires into something of a higher and more complete order. Work is, to state it differently, the delay of gratification, and a sacrifice made in the service of others. It is an investment to best ensure the beneficence of the future, whose price must be paid in the present; an investment, as well, in the good will of the others on whose behalf something valuable (time, energy, attention) has been given up now. That means that when I am working I am replacing what I wish I could be doing right now-replacing what would otherwise seize my immediate attention and desire-with some demand of transcendent yet still brute necessity, all things considered; with something more calculated and longer term. This giving up or offering often is and can well be considered in any case as a contractual, communal, or covenantal obligation, implicit or explicit-one designed to meet the needs and wants of others (my family, my friends, my colleagues or partners, as well-and this is more difficult to understand, but crucial-as my future self).

There is perhaps no pattern of action more difficult to enact than voluntary subjugation of the present to the other and the future, given the conflict of that pursuit with the powerful appetitive, motivational, and emotional forces that strive to possess us and demand immediate gratification. Human beings are the only creatures that have ever come to understand how to subjugate now to later, [Moi ici: E eu sinto há muitos anos que o papel dos partidos políticos, todos, é o de apelar à gratificação imediata, é o de tornar mais difícil adiar a gratificação] routinely-as part of our mode of being-and are certainly the only creatures who determined how to ritualize, imaginatively understand, and then semantically represent that pattern of subjugation, work, and sacrifice. We had to learn all that (to sacrifice; to represent the pattern of sacrifice) the hard way, of course. We had to learn to work. Is there any purpose more profound for the great brains that characterize our species and require such lengthy socialization to develop than to transcend the instinctual and direct it toward the concerns of others and the future?"

Trecho retirado de "We Who Wrestle with God" de Jordan B. Peterson.

Curiosidade do dia

 

"A competência no que toca à extorsão legalizada por parte do Estado é coerente com a redução do Estado ao seguinte: taxar tudo e todos, pedir emprestado o que o Estado não consegue, por via dos contributos coercivos, gastar em serviços públicos inexistentes e investir em projetos que não foram sufragados. De permeio parece que há razões para estarmos esperançados. Tudo é feito com vista a um futuro que ainda não percebemos, mas que, garantem-nos, alcançaremos. Como? Não sabemos. Mas há que confiar. Quem não confia caiu nas malhas do extremismo. Este é o estado a que chegámos."

Trechos retirados de "O estado a que o Estado chegou" no JdN de ontem

Zombies à espera de um qualquer Milei num futuro ainda distante mas certo

Primeiro, recordo aqui do blogue (Setembro de 2024) acerca da diferença entre a produtividade americana e europeia:

• "Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V) ou melhor, os mastins dos Baskerville ao vivo e a cores."

Segundo, recordo aqui do blogue (Agosto de 2024) o que os predadores do estado gostam mesmo:

• "E voltam as erecções psicológicas"

Há dias no Twitter Nassim Taleb ilustrou bem o que se passa na Europa:

Powerpoint slides; consultant bullshit by people who never really earned a living amd don't know this is bullshit. https://t.co/FAaZdvaKkv

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) January 29, 2025

Ainda no Twitter, este túnel é uma metáfora do que se passa na Europa (aka planeta LV-426). A sério, que melhor ilustração para a frase memorável de Hudson:

"That's it, man. Game over, man! Game over!" 

extraordinário https://t.co/QzIKa60DUt

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) January 29, 2025

Terceiro, a Comissão Europeia é como muitas empresas, perante um problema saltam dos sintomas para um plano, um plano grandioso apresentado com fanfarra. O mito do grande planeador, do grande geometra. Roger Martin disse tudo neste tweet:

If your deck is 95 pages long, you haven't figured out the problem or even how to think about it. https://t.co/v4P3X1GO5j

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) July 13, 2024

Sim, é verdade a melhoria segue o ciclo PDCA, mas antes dele há outro ciclo, o ciclo SDCA. É preciso perceber a situação antes de saltar para uma solução miraculosa ... e errada.

Quarto, falarem-me em competitividade quando o problema é produtividade, faz-me suspeitar que os incumbentes do DVD leadership team da Netflix estão à mesa a garantir que recebem uma fatia generosa do bolo. Focar na competitividade é focar no empobrecimento se não trabalharmos a produtividade. Há anos que uso este esquema:

BTW, Mullan descreve bem esta economia zombie que vai ter de apodrecer mais e mais até chegarmos a um momento Milei. 

Empobrecimento é isto, "Há 900 mil trabalhadores em pobreza absoluta em Portugal".  Acho graça, até começar a chorar, quando leio:

"As associações defendem mais apoios do Governo, principalmente para as famílias carenciadas."

Ou seja, apoios indirectos às empresas para continuarem a manter o status-quo. Impressionante, tudo podre. Lembrem-se das paletes de imigrantes.

Acham que isto acontece por acaso?

Ah, sim! Mais apoios indiretos às empresas para manterem este magnífico status quo. E ainda nos perguntamos porque é que até os imigrantes paquistaneses decidem que Portugal não é assim tão encantador? Deve ser do clima...

Extraordinário:

• Baixos salários em Portugal empurram paquistaneses para outros países da UE
• Há paquistaneses (e não só) que não querem ficar em Portugal por causa dos baixos salários. Um "alerta" que merece uma reflexão