"following the science"

Quantas vezes já senti esta suspeita ... 

"As I will show, reliance on models for information tends to lead to a kind of accountability gap. Who is responsible if a model makes harmful predictions? The notion of 'following the science becomes a screen behind which both decision-makers and scientists can hide, saying the science says we must do X' in some situations and 'it's only a model' in others. The public are right to be suspicious of the political and social motives behind this kind of dissimulation. Scientists and other authorities must do better at developing and being worthy of trust by making the role of expert judgement much clearer, being transparent about their own backgrounds and interests, and encouraging wider representation of different backgrounds and interests.

...

Taking models literally and failing to account for the gap between Model Land and the real world is a recipe for underestimating risk and suffering the consequences of hubris. Yet throwing models away completely would lose us a lot of clearly valuable information. So how do we navigate the space between these extremes more effectively?"

Trechos retirados de "Escape from Model Land" de Erica Thompson. 

Por que engonhamos tanto?

Na capa do JN de ontem:

O futuro em Portugal anda à velocidade de um caracol. Estamos em Fevereiro de 2023. 

Aqui no blogue em Abril de 2007 - "Estava escrito nas estrelas ...". Depois, em Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?" e esta série até Janeiro de 2018 - A farmácia do futuro (parte VII).

Por que engonhamos tanto? Tanta gente a defender o passado, tantos responsáveis com medo de abraçar o futuro. Tanto tempo perdido, tantos recursos desperdiçados, tanta gente prejudicada.

Mudar o cliente

"Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras - build better photographers." — Kathy Sierra

— Tor Grønsund (@tor) February 8, 2023

Esta frase fixou a minha atenção.

O valor não é gerado pelo produtor, ponto.

O valor é criado pelo cliente ao usar o produto na sua vida e ao experimentar um conjunto de consequências. 

Isto está relacionado com a frase "We might know what we are seling, but do we know what the cstomer is buying?"

O produtor pode escolher outro tipo de clientes, ou pode co-criar valor com os clientes actuais ajudando-os a perceber, a apreciar, a aspirar a algo mais. Que clientes têm potencial para fazer esta transição? Que parceiros podem ajudar a desenvolver esta jornada? Que mudanças organizacionais têm de ser feitas para trabalhar este aspecto?

"Though Model Land is easy to enter, it is not so easy to leave"

"The frameworks we use to interpret data take many different forms, and I am going to refer to all of them as models.

...

The contribution of the model is to add relationships between data.

...

the purpose of modelling relationships between data is to try to predict how we can take more effective actions in future in support of some overall goal. These are real-world questions informed by real-world data; and when they have answers at all, they have real-world answers. To find those answers, we have to go to Model Land.

...

Within Model Land, the assumptions that you make in your model are literally true. The model is the Model Land reality.

...

Model Land is a wonderful place. In Model Land, because all of our assumptions are true, we can really make progress on understanding our models and how they work. We can make predictions. 

...

Model Land is not necessarily a deterministic place where everything is known. In Model Land, there can still be uncertainty about model outcomes.

...

One premise of this book is that unquantifiable uncertainties are important, are ubiquitous, are potentially accessible to us and should figure in our decision-making - but that to make use of them we must understand the limitations of our models, acknowledge their political context, escape from Model Land and construct predictive statements that are about the real world.

...

You cannot avoid Model Land by working only with data. Data, that is, measured quantities, do not speak for themselves: they are given meaning only through the context and framing provided by models. Nor can you avoid Model Land by working with purely conceptual models, theorising about dice rolls or string theories without reference to real data. Good data and good conceptual understanding can, though, help us to escape from Model Land and make our results relevant once more in the real world.

Escaping from Model Land

Though Model Land is easy to enter, it is not so easy to leave. Having constructed a beautiful, internally consistent model and a set of analysis methods that describe the model in detail, it can be emotionally difficult to acknowledge that the initial assumptions on which the whole thing is built are not literally true."

Trechos retirados de "Escape from Model Land" de Erica Thompson.

O futuro da preparação das reuniões

Uma conversa interessante.

Há anos que defendo que as revisões do sistema de gestão da qualidade ou do ambiente devem seguir este formato com 4 momentos:

Momento 1 - Recolha e análise dos dados (tabelas, gráficos, análises estatísticas) - pode ser feito por um estagiário. E envio para os participantes.

Momento 2 - Avaliação da situação, feita individualmente por cada participante no recato do seu gabinete.

Momento 3 - Reunião onde os participantes fazem conclusões e tomam decisões.

Momento 4 - Pós-reunião onde acções são planeadas (por vezes depois de investigação de causas-raiz) e a implementação e monitorização avança.

Esta proposta noralmente não é bem vista pelos participantes porque obriga a realizar os momentos 1 e 2 com antecedência, mas como gostamos de guardar tudo para o último dia ... Assim, as revisões do sistema ou são longas maratonas para as quais a gestão de topo não tem pachorra, ou são encenações em que se mete o Rossio na Bestesga. Por isso, o que costumo ver são 3 momentos:

Há anos li que na Amazon as reuniões seguiam o meu conselho. A análise e avaliação eram prévias e a reunião serve para conclusões e tomar decisões. Também li que descobriram que algumas pessoas chegavam às reuniões sem terem estudado a documentação enviada previamente. Por isso, agora as reuniões têm um período prévio de 15 minutos onde as pessoas lêem, ou relêem, o que supostamente já deveriam ter lido. (A escrever isto e a lembrar-me de tantas reuniões onde alguns participantes faziam de tudo para não irem ao "banco", para não chegar a sua vez de apresentar a sua análise dos dados. E muitas vezes conseguiam-no).

Ontem ouvi esta conversa interessante (recordo Garr Reynolds) de onde sublinho:

"of course the most precious, as you just said, is people's time so when we're face to face in a room that is really precious and that's really not a good time to have those, say 20 people, just listening to someone talk right we should have a discussion and then there are live Zoom meet like Zoom meetings but even then again if why are people just like 20 screens or 20 you know videos rather and people are just their lips aren't moving one person is his lips are moving that's not really a good you that could have been a video so he saw in the pyramid like 60 of presentations in the future or now should be you know online and of course you could use or OB makes it easy you could use OBS or Zoom or whatever but make really good presentations 15 minutes 20 minutes whatever and just upload them to this wherever in your company or watch that presentation but then when we come together that is precious 

...

people's time I mean the work life is hard enough to never be wasting it in meetings unless we're talking I mean if we're talking if everyone's talking and contributing that's much more interesting than just listening to someone"

E fiquei a pensar, isto é o futuro. Fazer um vídeo com a análise e enviá-lo para os participantes verem antes da reunião. E recordo Alexis de Tocqueville em "De la démocratie en Amérique" sobre o teatro ser o futuro da educação (o povo não gosta de ler, mas gosta de ver)

 

The Iron Law of Megaprojects

Mais um artigo interessante artigo no WSJ do passado Sábado, "99% of Big Projects Fail. Lego Is the Fix."

BTW, um artigo e um tema alinhado com a estória do palco-altar que se transforma na hipotética criação de uma nova zona especial de corrida, e não sei que mais. Um artigo alinhado com o relato de Antonio Nieto-Rodriguez sobre o aeroporto de Berlim. Um artigo alinhado com o que Daniel Kahnman escreve em "Thinking, Fast and Slow" sobre a "planning fallacy" e onde cita Flyvbjerg, o académico focado no artigo do WSJ referido acima que apresenta o seu livro publicado recentemente "How Big Things Get Done":

"Spoiler alert! Big things get done very badly.

They cost too much. They take too long. They fall too short of expectations too often. This is what Dr. Flyvbjerg calls the Iron Law of Megaprojects: "over budget, over time, under benefits, over and over again."

The Iron Law of Megaprojects might sound familiar to anyone who has survived a home renovation. But when Dr. Flyvbjerg dug into the numbers, the financial overruns and time delays were more common than he expected. And worse. Much worse.

His seminal work on big projects can be distilled into three pitiful numbers:

• 47.9% are delivered on budget.
• 8.5% are delivered on budget and on time.
• 0.5% are delivered on budget, on time and with the projected benefits.

It's brutal enough that 99.5% miss the mark in one way or another."

Lembram-se de Jorge Coelho dizer que o aeroporto da Portela ia ficar lotado? Há quantos anos foi? 

"Humans are optimistic by nature and underestimate how long it takes to complete future tasks. It doesn't seem to matter how many times we fall prey to this cognitive bias known as the planning fallacy. We can always ignore our previous mishaps and delude ourselves into believing this time will be different. We're also subject to the power dynamics and competitive forces that complicate reality, since megaprojects don't take place in controlled environments, and they are plagued by politics as much as psychology. Take funding, for example. "How do you get funding?" he said. "By making it look good on paper. You underestimate the cost so it looks cheaper, and you underestimate the schedule so it looks like you can do it faster.""

 

Consequências da reindustrialização em curso

"The U.S. labor market is proving to be remarkably resilient, which may be both good and bad news for the Federal Reserve. Employers added 517,000 jobs in January while the unemployment rate fell to a 53-year low of 3.4%, according to the Labor Department's monthly report.

Recent jobs reports had signaled that hiring was slowing, especially in retail, manufacturing and warehousing as consumers spent less on goods. But the January report showed broad job growth, mostly in services, including leisure and hospitality (128,000), trade and transportation (63,000), healthcare (58,200), temporary services (25,900) and construction (25,000).

Information lost 5,000 jobs, which dovetails with layoffs in the tech industry. But most businesses continue to hire. The average workweek for private workers rose by 0.3 hours and overtime increased by 0.1 hours. As a result, average weekly earnings increased by 1.2% last month."

Associar a A grande reconfiguração e à série Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V). Entretanto na China, "China's migrant workers return earlier to manufacturing hubs after holiday, but find fewer openings and less pay".

Trecho retirado do artigo "The Incredible Expanding Job Market" no WSJ ontem.

Ilusões infantis

"Acrescentou ainda, que a evolução da produtividade em Portugal "tem sido muito lenta".

"Este é um drama também com que nos confrontamos e é uma questão que suscita inquietação, porque não há nenhuma resposta clara". Referiu ainda que "precisamos da modernização do nosso tecido produtivo" e para isso "o associativismo empresarial pode e deve ter aqui um papel muito importante, porque, por vezes, há falta de escala das empresas portuguesas".

"As pequenas e médias empresas necessitam de se associar para ganhar escala, indo de encontro, ao que a ACIB defende à décadas", afirmou."

Acreditar que o aumento da produtividade que Portugal precisa, o salto de produtividade necessário, será consequência de aumento da escala das empresas existentes é uma ilusão infantil. Basta fazer as contas. Quase ninguém faz contas. Basta fazer uma simulação, basta escolher uma empresa-tipo portuguesa e simular o que seria preciso para que a sua produtividade aumentasse 30/35%. A nível de preço final de venda ou a nível de redução de custos. Não estamos em 1923, estamos em 2023!!!

O que nós precisamos é de "gansos voadores":

Fundir duas empresas têxteis para que a empresa resultante tenha ganhos de escala não garante que o preço dos produtos vendidos suba, apenas garante que os custos de fabrico podem baixar, mas para quem segue este blogue ... o segredo é trabalhar o numerador e não o denominador da equação da produtividade.

Trecho retirado de "Francisco Assis alerta para "problemas sérios" da realidade portuguesa em conferência da ACIB"

O paraíso (para um certo tipo de empresas privadas e de governos)

"There is abundant evidence that over the last 20 years, American firms have shifted from an innovation mindset to one that focuses more on rent seeking. First and foremost, has been the marked increase in lobbying expenditures, which have more than doubled since 1998, especially in the tech industry. Firms invest money for a reason. They expect a return.

It seems like they are getting their money’s worth. Corporate tax rates in the US have steadily decreased and are now among the lowest in the developed world. Occupational licensing, often the result of lobbying by trade associations, has increased fivefold since the 1950s. These restrictions have coincided with a decrease in the establishment of new firms.

If your industry is more focused on protecting existing markets than creating new ones, that is one sign that it is vulnerable to disruption.

...

As Bain pointed out a decade ago, the extreme measures taken after the Great Recession led to a superabundance of capital, which paved the way for the highest profit margins in half a century. Now it seems that the era of easy money and easy regulation is ending, making it a near certainty that more frauds will be exposed.

We need to learn the telltale signs that an industry is being disrupted. Once technology begins to mature, we can expect consolidation, rent-seeking and regulatory capture to follow. [Recordar a 1ª Lei de Cruz sobre a concorrência em "A minha primeira lei sobre a concorrência?"] After that, it’s just a matter of how much time—and how big the bubble gets—before everything bursts."

Trechos retirados de "4 Signs Your Industry Might Be Disrupted" 

Para reflexão

Acerca de "Don't know, don't care":

"Clients and customers can be frustrating.

Perhaps they don’t know what you know.

Perhaps they don’t care.

It’s possible to educate and inspire.

It might be more productive to find the few that want to go where you do."

Julgo que falta acrescentar algo como "Perhaps you don't care. Perhaps you are too focused in your output, and less focused in the outcome"

Sempre o foco nos clientes-alvo. Ou, como li recentemente, "We might know what we are selling, but do we know what the customer is buying?": 

"Another related issue is the manner in which the offering is supposed to create value for the customer. The traditional perspective is simply to consider the offering so as to contain the value that it brings to the customer. The service literature has however suggested that sellers need to consider that the customer's actual use of the offering is a deciding factor in what comes out of the offering [Moi ici: O outcome]. This perspective suggests that the offering should be seen as co-created by the seller and the customer, implying that value cannot be predetermined by the seller but also depends on the customer. This makes it much more difficult for the seller to design and control value creation. One way of doing this is to involve the customer in the seller's processes of designing and providing the offering, whether it is a component or a solution."

 

Amazing Portugal

 

Recordar A nobreza, o clero e povo.

Palavras do responsável pelas Jornadas Mundias da Juventude em Espanha em 2011.

Enfim, como me disseram no Twitter já hoje: é outra cultura, é outra religião,  é outro continente.

Fonte aqui.

Visualizar os dados

A preparar-me para este webinar "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015" comecei por ir ao mestre, "Stephen Few on Data Visualization: 8 Core Principles":

"Compare - We need to be able to compare our data visualizations side by side. We can't hold the details of our data visualizations in our memory - shift the burden of effort to our eyes.

...

Explore - Data visualization tools should let us just look. Not just to answer a specific question, but to explore data and discover things.

...

Ask why - More than knowing "what's happening", we need to know "why it's happening". This is where actionable results come from.

Be skeptical - We too rarely question the answers we get from our data because traditional tools have made data analysis so hard. We accept the first answer we get simply because exploring any further is tool hard."

Depois assisti a este webinar "The Seven Ingredients in Every Great Chart" por Nick Desbarats. Acerca do terceiro ingrediente:

"when we're creating a chart we're trying to find the overall best way of visualizing the data but that's not enough, you also have to know what you're trying to say about the data

...

this is something that a lot of people don't understand is that designing a chart without knowing specifically what insight or what answer we're trying to communicate about the data it's like designing a building without knowing what it's for right is it going to be condos or a hospital or a warehouse or you know hotel because obviously the purpose of the building is going to influence its design significantly right and a lot of people just think oh i look at the data and i figure out the best way to visualize the data without ever thinking about what am i trying to say about the data but as we just saw if you haven't figured out what you're trying to say about the data well essentially"

Complementado com este artigo "The biggest misconception in data visualization":

"That’s the harsh reality of data visualization that few people seem to realize: Charts never ‘show the data’, they always just say a few specific things about the data. Different ways of visualizing the same dataset make different insights about that data more obvious, less obvious, and not visible at all. Yes, it would be awesome if we could make charts that ‘just show the data’, i.e., that make all possible insights obvious or that answer all possible questions that readers might have about the data, but those charts don’t exist.

“Why not?”

Well, if we try to create a chart that makes all possible insights obvious or that answers all possible questions that readers might have about the data, we’ll always end up with a ‘spaghetti chart’"

E ainda acerca do uso de tabelas para mostrar os dados

"Well, tables do ‘just show the data’ without saying anything about the data. Indeed, tables don’t make any insights obvious at all. 

...

Tables are also many times slower to consume than graphs and require a lot more cognitive effort to process, which substantially increases the risk that readers won’t get the insights they need from a table—or will just skip over it altogether—because it requires too much cognitive effort to consume. In most situations, then, saying a few things about the data (i.e., showing a graph) is far more useful than saying nothing about the data (i.e., showing a table)."

Quão diferentes são os seus clientes?

O meu interesse no livro começou há dias, Quem são os melhores e os piores clientes?, literalmente.

"Specifically, the Lens 1 views encourage us to "celebrate heterogeneity," in other words, to see and acknowledge the existence of the small but powerful set of customers who buy more frequently, at greater average order values, and at (slightly) higher margins than the vast majority of the customer base. Companies that ignore these differences across their customers do so at great risk. Alternatively, those that are able to recognize and act on these differences are sowing the seeds for an effective and sustainable growth strategy.

We have mentioned it several times now, but we cannot say it enough: There is no average customer.  ...  These sources of variation can be anticipated and leveraged effectively, rather than naively treating every customer the same, or by overcomplicating the customer relationship management task by going too far with well-intended but hard to implement "1:1 marketing" tactics.

...

• We are used to seeing averages, but they can be misleading. It is important that we understand the true nature of the variation in customer behavior, and this comes from looking at distributions.
• We are used to seeing totals, but we gain insight by decomposing these totals into their constituent parts, be it an additive or multiplicative decomposition.
• We are used to making statements about the nature of behavior across our entire customer base, that is, making the implicit assumption that the "drivers" of behavior are the same for everyone. But the decile analyses (whether doing so on the basis of equal-sized groups of customers or equal-sized portions of customer profitability) show that this is not at all true. It is vitally important to understand how and why the top-decile customers are different from the lower ones."

A Lente #1 pergunta "Quão diferentes são os seus clientes?":

• como se distribui a facturação por cada cliente?
• como se distribui o número de transacções por cliente?
• transformar facturação em número de transacções vezes a facturação média por transacção
• como se distribui a facturação média por transacção?
• como se distribui o lucro por cliente?
• como se distribui a margem média por cliente?

É interessante e olhar para uma empresa e perceber que o top 1% dos clientes pode ser tão lucrativo quanto os 41% do outro extremo. É interessante perceber que metade dos lucros de uma empresa podem vir de apenas 15% dos seus clientes.

E na sua empresa, quão diferentes são os seus clientes?

Trechos retirados de "The Customer-Base Audit" de Peter Fader, Bruce Hardie e Michael Ross. 

Aprender com os outros o que vamos viver

Aprender com os outros o que vamos viver:

• Is emigration bleeding the economic life out of Albania?
• Como Japão mudou de 'terra do futuro' para 'preso ao passado'

Imaginem as implicações de:

"No Japão, as casas são como carros.

Assim que você se muda, a sua nova casa começa a valer menos do que você pagou. E, quando você termina de pagar seu financiamento, depois de 40 anos, ela não vale quase nada."

O elefante no meio da sala

 A propósito de "Sustentabilidade made in Brasil para "calçar' os sapatos portugueses" recordei-me desta metáfora:

A nota do final do artigo ajuda a perceber, "A jornalista viajou a convite da Assintecal, com apoio da ApexBrasil."

Ou seja, o artigo é, de certa forma, publicidade. Nada contra, mas é interessante que não se escreva uma palavra sobre o investimento directo português na criação de fábricas de calçado no Brasil, para minorar a falta de pessoas no país, disposta a entrar no sector, e a incapacidade de acompanhar o aumento do custo da mão de obra quando se está habituado a trabalhar o segmento mais barato do mercado. 

A nobreza, o clero e povo

O estado (a nobreza) em Portugal é isto, é esta facilidade normanda em torrar dinheiro impostado aos contribuintes (aka os saxões do costume). São os 80 milhões para as jornadas mundiais da juventude (JMJ), são os 500 mil de indemnização, são os 3 a 4 mil milhões na TAP, são os passeios em Falcon ao Qatar para ver a bola, são…

E quando alguém pede para ver as contas não querem mostrar, e quando as contas são reveladas fazem-se de ignorantes. Não sabiam! 

Quanto à ICAR, da qual sou membro praticante, resta-me sonhar com  a Igreja do futuro futurizada por um padre José em 1969. Infelizmente, não será no meu tempo. Mais um exemplo de uma igreja que tenta suster a hemorragia de crentes oferecendo-lhes festa e facilidades. Em Novembro passado tive esta conversa com o meu sogro que acreditava piamente que a colecta que a igreja faz nas missas para as JMJ era para pagar o evento. Espero que esta perturbação social o ajude a convencer da realidade. 

Quanto ao povo, triste que se incomode com 80 milhões e deixe passar impunemente o resto.

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

• Longos tempos de espera nas urgências na Grande Lisboa
• Hospital de Vila Franca de Xira perdeu o rasto a doente que estava internado

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:

"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.

...

Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

Mais do que a redução do custo.

"A Purchase Is Always Based on Value and Never on Price! 

...

What I mean is that if a consumer perceives that they must give more than they get from a transaction, they will stop buying. Ergo, if the price is higher than the utility of the product, there will not be any exchange. In other words, the utility describes whether the value is positive. To obtain sales, one must therefore either increase the value or reduce the cost to sell the product.

...

Perceived value is the consumer’s overall assessment of the utility of a product based on the perception of what is received (benefits) and what is given (costs). This means that value is individual and personal. It is a compromise based on what you get versus what you give.

...

Price is defined as what one sacrifices (money, time, risk) to acquire a product. Price in this context is more than the money you pay for a product."

Aumentar o valor decorre de trabalhar o numerador e/ou de trabalhar o denominador. 

Há anos que escrevo aqui sobre a importância e impacte de aumentar o valor (produtividade) através do numerador, embora a acção mais comum das empresas se foque no denominador com a redução dos custos, para poder reduzir o preço. Aproveito para salientar que ao nível do denominador também se pode trabalhar o tempo e o risco.

Trechos retirados de "Pricing" de Ragnhild Silkoset.

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

A referência do jornalismo português...

Uma das primeiras lições que aprendi no mundo empresarial foi: cuidado com a média.

Olhamos para uma empresa, calculamos o valor médio de uma factura, de uma transacção, e depois ao olhar para a distribuição do valor das transacções individuais percebemos que a média pode ser, quase sempre é, muito enganadora.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado traz um exemplo claro do que é um erro ao trabalhar com médias. O erro é tão grosseiro que até parece um serviço feito por encomenda. O título do artigo é "Impostos - Portugal está no fim da tabela da competitividade fiscal". O artigo começa com:

"França e Itália são os únicos abaixo de Portugal em ranking de instituto espanhol. Impostos altos e dificuldade em atrair IDE são problemas apontados"

Depois, ao longo do texto ainda podemos ler, por exemplo:

"Portugal pontua mal no 'jogo' da competitividade fiscal.

...

Para Luís Belo, líder do departamento de consultoria fiscal da Deloitte, o desempenho de Portugal não surpreende, porque, no que toca às empresas, "continuamos a ter a segunda taxa nominal de impostos sobre os lucros (IRC e derramas) 31,5% mais elevada da UE e da OCDE". Uma desvantagem "quando precisamos de atrair investimento" ... 

Também Rosa Areias, sócia da PwC responsável pela área de consultoria fiscal, sinaliza que "a carga fiscal sobre as empresas é enorme"."

Agora reparem na imagem usada para ilustrar o artigo:

Qual é o país que está imediatamente acima de Portugal no Índice? A Irlanda!

Como é que a Irlanda é conhecida relativamente à atracção de investimento directo estrangeiro?

Vamos ver um outro índice:

Julgo que não foram os entrevistados a falharem, mas quem escolheu apenas uma escala. Nesta último índice podemos ver o "Corporate Tax Rate". A posição portuguesa consegue ser ainda pior que a francesa e a italiana. E qual é a posição da Irlanda?

BTW...

Entre as várias impressões, há uma que me pareceu curiosa: o Governo teme perder competitividade / atractividade para a
Estónia. Sim, um dos países mais ricos do mundo tem receio de ser ultrapassado por um dos Bálticos, pelo que se vai preparar para o evitar. (2/3)

— Gonçalo Dorotea Cevada (@goncalo_dc) January 19, 2023

BTW II ...

Quando lerem ou ouvirem sobre a economia portuguesa nos próximos tempos, regressem mentalmente ao tempo da troika e pensem na distinção: transaccionável ou não-transaccionável

E acrescentem o factor endividamento vs taxas de juro. 

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro.

• "Cautious optimism in the face of uncertainty"
• "Is emigration bleeding the economic life out of Albania?" - basta riscar Albania e substituir por ...
• The New Economy Meets the New Economics - acerca do efeito da macroeconomia (já vemos o efeito do aumento da taxa de juro nos despedimentos das empresas digitais)
• Este gráfico pode dar pistas sobre o impacte da demografia na evolução de alguns sectores de actividade económica:

Estratégia versus benchmark

"The practice of strategy is the opposite of benchmarking. It is not analysis heavy. It is not linear. Hence it is unattractive for business bureaucrats who can’t be assured that they will produce an answer that they like. It is also uninviting for ‘strategy consultants’ because it is hard to convince clients to pay them millions of dollars for getting into a room and being creative. It is much easier to convince clients to do all of the analysis and PowerPoint deck writing involved in a long and laborious benchmarking exercise." 

Trecho retirado de um interessante artigo que merece leitura integral, "Benchmarking is for Losers" 

Efacec: Estratégia, gestão e produtividade

"O responsável pela pasta da Economia e do Mar considera que o problema que levou a Efacec ao ponto em que está foi de estratégia, e para descrever a empresa recorreu a uma citação do filósofo romano Séneca: "Um navio que está perdido no alto-mar não sabe a direção do porto e todos os ventos lhe são desfavoráveis.""

• Junho de 2015 - acerca da Efacec e das escolhas estratégicas - Duas dúvidas de um anónimo da província
• Agosto de 2016 - falta de alinhamento estratégico - Reflexão acerca da Efacec
• Setembro de 2021 - se muda o contexto tem de mudar a estratégia - "Lives of quiet desperation" (parte II)

"O Executivo, disse o ministro da Economia do Mar nesta audição regimental, quer "uma boa gestão, consentânea com desenvolvimento potencial da companhia"."

Se o problema é de estratégia então a boa gestão não resolve. Boa gestão é condição necessária, mas não suficiente. Não interessa conduzir muito bem em direcção ao Porto quando se quer ir para Lisboa.

"Dizendo ser "muito sensível ao facto de a Efacec ter dois mil trabalhadores". António Costa Silva manifestou que o Governo vai "levar isto a bom porto, a bem da força de trabalho e a bem da empresa"."

Oh boy! Um político é como o Júlio Magalhães na rádio Observador, quer prosperidade e socialismo. Ou se tem uma, ou se tem o outro. Aposto que o ministro da Economia do Mar quer aumentar a produtividade agregada do país, ao mesmo tempo que quer evitar despedimentos e encerramento de empresas.

Trechos retirados de "Costa Silva rejeita cenário de partir a Efacec em duas" publicados no dia 18 deste mês no JdN.

O futuro da globalização

Há dias ao ouvir Joe Rogan e Peter Zeihan fixei este trecho:

"The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan"

É deixar isto afundar lentamente nas profundezas da consciência. Isto é impressionante!

Esta semana começaram a aparecer notícias sobre o suposto primeiro ano em que a população chinesa começou a diminuir, segundo Zeihan isso já acontece há algum tempo, segundo ele os números chineses são adulterados há muito tempo.

No WSJ de ontem pode ler-se:

"As life in China has been restored to normal following the government's lifting of pandemic restrictions, Mr. Liu said Beijing will focus on boosting domestic demand this year, which he said will lead to more imports from the country's trading partners."

Lembro-me de escrever sobre esta possibilidade em Agosto de 2008 em Especulação. O que Zeihan diz é que isto não funcionará, porque a China já não tem a estrutura demográfica capaz de suportar a economia com a sua actual dimensão.

"“In the long run, we are going to see a China the world has never seen,” said Wang Feng, a professor of sociology at the University of California at Irvine who specializes in China’s demographics. “It will no longer be the young, vibrant, growing population. We will start to appreciate China, in terms of its population, as an old and shrinking population.”" (fonte)

Voltando à afirmação inicial, "The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan", é pensar no impacte, nas consequências disto para o fim da "fábrica do mundo", tendo em conta o efeito do banhista gordo, As banheiras pequenas enchem depressa. Veremos o acelerar do fim da globalização como a conhecemos, veremos a reindustrialização na Europa. STOP! Veremos? Mas a Europa não tem demografia! Veremos a industrialização de África?

"The power of purpose"

"Leaders instinctively understand the value of corporate purpose. They know that, when it is well articulated, a company’s purpose statement—or the best proxy for it, such as a mission or vision statement—serves as a north star.

...

1. Make creating your purpose a strategic exercise, not a communications exercise. Simply put, strategy starts with purpose. Leaders need to take responsibility for crystalizing their company’s purpose, doing so with the conviction that purpose has great power to motivate and clarify decision-making. 

...

2. Focus on how you earn money, rather than how you spend it.[Moi ici: Recordar a lição de Marn e Rosiello]

...

Leaders need to do the hard work of unpacking how their organization creates impact. They can do this by making a meaningful connection between their obligations to customers and investors and the greater well-being of society—and to communicate that connection to their employees. 

...

3. Identify your special power, and build your purpose around it. When answering fundamental questions such as “What critical role do we play for our customers” and “What would happen if we disappear?” many leaders struggle to find a foothold, particularly when their organizations may not have a meaningful advantage.

...

However, we’ve seen that nearly all organizations have some “special power”—unique capabilities that are often unrecognized and can form the basis of a frank discussion about how to scale or transform."

Trechos retirados de "Five ways to harness the power of purpose" 

Porquê?

"O arranque da Carris Metropolitana na margem sul do Tejo a 1 de junho de 2022 originou bastantes queixas de desorganização, que levou a que na margem norte só avançasse este ano. Mas afinal aconteceu o mesmo: os passageiros da margem norte também se queixam de desorganização, devido às alterações dos números dos autocarros, à falta de horários e às falhas no serviço. E os trabalhadores foram confrontados com a alteração dos locais de trabalho, dos locais de rendições e de deslocações para outros concelhos. Eis como uma boa ideia organizar e melhorar o serviço de transporte rodoviário de passageiros na Área Metropolitana de Lisboa - consegue ser implementada de forma tão atabalhoada e pouco competente."

Por que é que as organizações não aprendem? Por que teimam em repetir erros uma e outra vez?

Falha interna? Falta de circuitos de monitorização e de melhoria? Desprezo pelos utilizadores do serviço?

Porquê? 

Entretanto, parece que são certificados:

No semanário Expresso de 6 de Janeiro de 2023.

Outra vez a diferença entre evento e jornada (processo)

"Anybody can open a beauty salon. Any company can sell groceries. Any entrepreneur can invent a cool new technology. And any firm can purchase a fancy CRM system to collect mountains of data about their customers. But that’s not enough.

...

CRM alone does not make a company customer centric. It is not the solution to every customer-centric challenge. It is merely the first step-albeit a massively important step-toward customer-centric success. Companies that do CRM correctly don’t just collect data about their customers. ... they also know how to use that data to serve those customers better. They align their marketing and sales strategies based on that data. They strive to reinforce relationships with their customers based on that data."

Isto acontece tanto, compra-se a tecnologia, mas não se a usa, não se investe na formação de quem a terá de usar. Acredita-se que o acto de a comprar é que merece a atenção. Outra vez a diferença entre evento e jornada (processo). O mesmo se pode dizer da certificação, sem a trabalhar no dia a dia, apenas algo que se subcontrata a um consultor, se ele puder fazer tudo, então é que é bom!

Trechos de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage" de Peter Fader

Foco no processo

Primeiro, este texto de Seth Godin, "An event or a journey?", acerca da diferença entre eventos e jornada (processo):

"The focus and energy we lavish on events can easily distract us from the journeys we care about."

Depois, este outro texto, "Don’t Just Set Goals. Build Systems", acerca da diferença entre ficar obcecado pelos objectivos em vez de apreciar e celebrar a jornada, o processo para os atingir:

"#2 The outcomes first trap

Goals hone in on outcomes…

This doesn’t take into consideration the development required to maintain the outcome. 

...

#2 Systems create life-long change

Unlike goals, systems emphasize process…

Systems treat the cause of a problem, and the symptoms (outcomes) change as a by-product.

...

Systems acknowledge the grey zone between where you want to be and where you want to go.

It’s not just black and white.

You don’t have to wait until you achieve what you want before you can be happy.

You can be happy now…

You can be happy now by falling in love with the sensation of moving toward where you want to be.

...

The secret to building an effective system is incorporating small, consistent wins into your life.

You must have something you can celebrate each day."

Por fim, vou-me convencendo que faltou isto no tempo da troika, e vamos precisar disto para vencer a erosão, o deslaçamento em que o país se vai esvaindo. Estamos tão longe do objectivo que se nos focarmos neles não vamos a lado nenhum, mas se nos focarmos no processo, nas pequenas vitórias diárias, podemos iniciar a caminhada que nos há-de levar a um destino melhor do que o presente. 

Produtividade, apoios, e destruição criativa

Ontem ao fim da tarde li "Swedish PM Kristersson says EU needs to discuss competitiveness, not just state-aid":

""We need to start a real discussion on how to improve productivity, how to enhance competitiveness and how to attract more companies based on our own capabilities and not based on long-term state aid rules," Ulf Kristersson told reporters during a media conference with European Commission President Ursula von der Leyen."

Se recordarmos Maliranta no que escrevi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." 

Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:

"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Também recordei logo estes gráficos:

Depois, recordei o capítulo "Bricolage" do livro "The Upside of Uncertainty" de Nathan Furr que li durante a caminhada matinal:

"Sometimes we wait to start taking action because we feel we don’t have the resources we need. But there is an abundance of evidence to suggest that successful innovators do just the opposite, getting started with what they have rather than waiting till the conditions are perfect. Bricolage is a French word coming from the medieval verb for “to fiddle or tinker”; sociologists use it to describe how innovators use what they have on hand to do something. Bricolage is closely related to one of the most prominent explanations of how entrepreneurs succeed, a process called effectuation

...

RCA Victor, one of the dominant players in TVs and radios, recognized the disruptive potential of the transistor and so authorized a landmark $100 million investment in R&D to one day replace vacuum tubes with transistors. But in another corner of the world, a scrappy, young Japanese company named TTK, a newcomer to the industry, adopted a very different approach. Instead of pouring money into R&D, they decided to use the transistor to make a small, portable radio. The transistors were so weak that the radios were poor quality compared to RCA’s (the sound was tinny and weak), but people with small budgets and teenagers who wanted to get out of the house to listen to rock and roll loved them. TTK sold tens of thousands of radios, improving them with each production run until their transistors became so good, the company realized they could use them to make TVs. RCA was already making big color televisions for the mainstream market, and TTK could only make tiny, black-and-white TVs, but these proved immensely popular for people who couldn’t afford or didn’t have a place for big TVs. “Once again, TTK sold tens of thousands, improving with each round of bricolage and learning by doing until the once-tiny company, now named Sony, disrupted RCA’s main market with cheaper, more reliable color televisions and radios. Although RCA had started with far more money, they never really caught up to Sony’s bricolage approach."

Tudo isto me leva a pensar num texto que tenho a fermentar na mente há dias sobre  objectivos versus processos.

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

Continuando Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte IV).

Crescimento das exportações da metalomecânica continua muito alta, quase 18% homólogo.

Ontem de manhã na capa do CM li, "Farmácias estão com falta de remédios". Depois, sorri quando olhei para a evolução pornográfica das exportações de produtos farmacêuticos.

As exportações relacionadas com as aeronaves já estão em velocidade de cruzeiro.

As exportações de animais vivos continuam a crescer bem. As exportações de calçado a crescer mais de 12% face a 2022. Interessante, a paragem do crescimento das exportações de vestuário.

Tudo indica que as exportações chegaram aos 50% do PIB.

Água na fervura - descontar o efeito da inflação. Pensar nas margens. 

Trabalhar com os clientes que não são os clientes-alvo

Uma reflexão interessante de Peter Fader que vai ao encontro do que me sinto obrigado a fazer na prática, apesar do que escrevo aqui ao longo dos anos:

"the basics of customer centricity are to identify, research, serve, and profit from the most valuable customers your company has-what we call the "right" customers. It is a simple idea that, admittedly, is not so simple to implement. And that's because the adoption of customer centricity demands nothing less than a complete restructuring of your organization that will position it to serve precisely the right customers at the expense of pretty much everything else.

...

When I teach customer centricity, it doesn’t take long for my students to begin asking that very question or some version of it. “If we are to concern ourselves only with the right customers,” they ask, “what exactly are we supposed to do with the rest of the customers? Should be ignore them? Push them away? Fire them?

The answer to all of those questions, of course, is no. Because even though I’ve spent nearly 10,000 words telling you all of the reasons why the product-centric model is old and dangerously vulnerable to a changing global marketplace, I will now admit that even if you create the most thoroughly customer-centric company that has ever existed, you will still need to be product-centric in a significant way.

...

Yes, you want those other customers to stick around. You want them to buy your products and services. You want them to provide the steady influx of cash that will allow you to continue your work toward capitalizing on the right customers. You want these other customers to keep right on being your customers; you just don’t want to burn any calories worrying about them. What I’m suggesting here is that you should view these other customers as low-hanging fruit. They are easy money. They are, in essence, the ballast that will allow you to continue on your path to long-term customer-centric success. In that sense, they remain every bit as important to your company as the right customers.And while those right customers get your best efforts, the others don’t. And no, there’s nothing wrong with that. From a strictly business perspective, in fact, it’s the right way to do things. I always stress to my students that the decision to become a customer-centric company is most certainly not a decision to become a boutique company. We in the customer-centric world are not downsizers. We don’t want to shrink our customer pool or limit profits. Rather, we are simply interested in allocating our resources in the most efficient way possible. Again, let us remember the point on which we began this chapter: the goal of a customer-centric firm is precisely the same goal of a product-centric firm. The goal is to make money-lots of money-for the long term. To generate enormous profits. To grow. To create shareholder value.

...

We want those other customers to keep coming back, so long as they don't cause any trouble, don't waste our time, and don't cost us a single cent more than it takes for us to keep them coming back. We customer-centric types acknowledge that we are better off spending our time worrying about the right customers, not whether one of the other customers stays or goes. That is why customer centricity is different than product centricity."

O problema é que muitas vezes as empresas gastam demasiados recursos com clientes que não são os clientes-alvo. [Moi ici: Ás vezes acontece-me isto, mais vezes do que gostava. Embora na prestação de serviço seja diferente. Por vezes, funciona como um investimento no desenvolvimento de algo que depois pode ser trabalhado e adaptado aos clientes-alvo] O problema é que muitas empresas, demasiadas, perdem dinheiro, literalmente, com clientes que não são os clientes-alvo. 

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader. 

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Via @AMISCZ no twitter:

A Dutch supermarket chain introduced slow checkouts for people who enjoy chatting, helping many people, especially the elderly, deal with loneliness.
The move has proven so successful that they installed the slow checkouts in 200 stores. pic.twitter.com/MQUYuyPuFc

— Maarten VdA (@maartenvda) January 8, 2023

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Recordar Cuidado com esta gente à frente de empresas e sobretudo o lado negativo de:

 Eu não frequentaria esta linha de caixa, ainda, mas a maioria da população consumidora com poder de compra está cada vez mais na faixa acima da idade da reforma. Por isso, faz sentido fazer este tipo de experiências se os clientes-alvo estiverem neste grupo.

A grande mudança

Ando a ouvir o podcast #1921-Peter Zeihan - The Joe Rogan Experience. É impressionante a opinião de Zeihan acerca da China e da sua situação demográfica. Por exemplo, segundo ele a China nas próximas décadas vai perder mais população (em%) do que a Europa durante a Peste Negra.

Entretanto, ontem de manhã iniciei o dia com este tweet:

um tipo ouve @PeterZeihan, com Joe Rogan, a fazer previsões negativas sobre o futuro da China. Depois, lê: "As imobiliárias chinesas tiveram acesso a um financiamento equivalente a cerca de 15 mil milhões de euros em dezembro, uma subida de 33,4% face ao período homólogo."
...

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) January 9, 2023

Depois, apanhei este artigo no Jdn, "O lamento de um otimista sobre a China" que termina deste modo:

"Com uma população em idade trabalhadora cada vez menor, a China, até há pouco tempo a maior história mundial de crescimento, precisa de acelerar o crescimento da produção para recuperar essa posição. No entanto, o maior ênfase de Xi na segurança, poder e controlo vem minar a produtividade, na altura em que a China mais precisa dela. O milagre do crescimento apenas pode sofrer como consequência.

A China chegou muito perto da terra prometida. A sua economia moderna estava numa trajetória extraordinária. A agenda de reequilibrio prometeu mais. Mas Xi quebrou essa promessa. A economia política da autocracia atirou água fria à cara daqueles, como nós, que costumavam ser convictos otimistas em relação à China."

Que associei a este artigo recebido recentemente, "Be Ready for the Manufacturing Renaissance" e a vários trechos encontrados aqui e acolá. Por exemplo, no artigo "Brasileiros à conquista de fábricas portuguesas de calçado" no Dinheiro Vivo com:

""a surpresa do ano" está no comportamento dos Estados Unidos, país que ultrapassou a Colômbia e ocupa agora a quarta posição nos maiores destinos das exportações do setor [Moi ici: Calçado e componentes de calçado produzidos no Brasil], com quase nove milhões de dólares (8,5 milhões de euros), um acréscimo de 56% face a 2021."

Curiosidade do dia

O tema não é novo por aqui. Recordo o postal recente A conspiração grisalha.

Recomendo a leitura de "The Stats Guy: Demographic advice for self-interested politicians"

"We will put ourselves into the shoes of a self-interested, egomaniac of a politician only interested in getting elected and doesn’t, therefore, care about the non-voting population of Australia.

How could such a politician (you decide whether this is a fictional character or not…) use ABS Census data to pick which policies to support and which cohort’s problems to ignore?

Morally speaking, our politicians should work hard to improve the lives of all people living in Australia. That’s a whopping 25.5 million people, as per the August 2021 Census count. Much easier to only focus on the 21.3 million residents that are also Australian citizens. Come to think of it, opportunistic politicians really should ignore the concerns of the five million citizens below the voting age of 18. That leaves us with only 16.4 million voting citizens. Phew, it’s nice to be able to ignore 36 per cent of the population. About 9.1 million residents in Australia don’t really need to feature in policy considerations.

...

While Baby Boomers (born 1946-63) are slowly leaving the world of work, they will still vote just as the Pre-Boomers (born before 1945) do. Self-interested politicians should listen extremely carefully to the concerns of the 65+ block. Increasingly these concerns will be about healthcare. This might well be a great opportunity to overhaul the health system from the ground up."

"your right customers"

"The customer” does not exist because every customer is different. Customer-centric firms acknowledge the heterogeneity among our customers. More than that, we celebrate it because we understand that heterogeneity offers us opportunity. In a customer-centric company, we understand that some customers do matter more. We understand that some customers do deserve more-and by extension, some customers deserve less. We understand that it's okay to give them less. I really believe that. I believe it very deeply, in fact. But I also understand this idea is pretty far out there-and I understand the enormous challenge associated with its real-world implementation.

It's a challenge that organizations must tackle on both the organizational and financial fronts.

The idea that some customers matter more than others is a radical one. But so is the idea that your company should completely retool its research and development functions, rework its metrics, and generally rethink every aspect of its daily operations specifically to meet the demands of those right customers - and in the process acknowledge that your old way of doing things was, for lack of a better term, misguided. So many companies are so good at the product-centric basics-inventing a thing, producing a thing, delivering a thing, inventing a new thing, and so on-that they don’t stop to ask themselves, even for a moment, whether the customers they are selling to are the right ones.

...

Once you have identified your right customers the next steps are obvious. You mine those customers for information. You find out what they want, what they need, and what they will demand going forward. You find out how to acquire new customers who share some of the key characteristics that distinguish your best customers. And then you position your company, from the very top of the corporate structure right down to the on-the-ground sales force, to deliver on these ideas-because by identifying and serving those customers (and in some sense ignoring the rest), you will be doing precisely what is necessary to maximize their long-term value and your company’s profits."

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader.