"stasis is a recipe for extinction"

"Cuenta el director general de Makro en España, Peter Gries, que, hace años, un directivo de Makro prácticamente amenazó con despidos si alguna vez llegaba a ver un camión de la empresa haciendo un reparto ante una tienda o bar. Con esa estrategia, hoy por hoy ese directivo tendría que despedir a buena parte de los 3.700 empleados con que cuenta la compañía en España. Porque Makro ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio, o donde tradicionalmente hacían la compra mensual las familias numerosas. Ahora se imponen los camiones de reparto. Gries, que dirige desde hace tres años y medio la filial española de Makro, propiedad del grupo alemán Metro, explica que hace unos años, desde Francia, el grupo advirtió que el negocio tradicional de cash & carry, el supermercado mayorista, ya no daba más de sí. "Había que decidir qué queríamos ser de mayores y se acordó que había que focalizarse en el hostelero', resume este directivo.
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El viraje, que en España comenzó alrededor de 2008, era como el de un transatlántico. Entonces Makro era 100% cash & carry, los clientes sí o sí tenían que aprovisionarse en alguno de sus 37 centros en España; la mitad de la facturación venía en aquel momento de los restauradores, y la otra mitad, de comerciantes y autónomos. Hoy en día, los hosteleros son el origen de casi tres cuartas partes de la facturación de Makro"

Um dos "truques" mais simples, mas mais poderosos, para avaliar se estamos perante uma verdadeira estratégia ou não é usar a negação do que se afirma ser uma estratégia (recordar isto e isto).

Assim, à afirmação: "ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio" (a qual começa com um esclarecimento sobre quem não se vai servir, ou quem não se vai privilegiar), pode-se contrapor a alternativa oposta: "quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio". Qualquer uma das escolhas não é estúpida em termos do teste da validade da estratégia. Ou seja, qualquer uma das opções é uma estratégia real, resta equacionar qual a opção que mais se adequa a cada organização em cada momento.

O trecho começa com uma descrição sobre uma prática proíbida no passado e que hoje é comum, porque mudou a estratégia, porque mudou o modelo de negócio. Eis outro tema interessante, a mudança de estratégia implica quase sempre uma mudança de partes do modelo de negócio.

Quanto tempo vai durar a estratégia actual? Quem sabe?

Aquela lição de 2007(Beinhocker) não me larga o pensamento. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

“So who was the winner? What was the best strategy in the end?What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”...“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”...““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”..."... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Trechos retirados de "Makro se va de bares y restaurantes" publicado no dia 16.02 no El País.