Visualizar os dados

A preparar-me para este webinar "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015" comecei por ir ao mestre, "Stephen Few on Data Visualization: 8 Core Principles":

"Compare - We need to be able to compare our data visualizations side by side. We can't hold the details of our data visualizations in our memory - shift the burden of effort to our eyes.

...

Explore - Data visualization tools should let us just look. Not just to answer a specific question, but to explore data and discover things.

...

Ask why - More than knowing "what's happening", we need to know "why it's happening". This is where actionable results come from.

Be skeptical - We too rarely question the answers we get from our data because traditional tools have made data analysis so hard. We accept the first answer we get simply because exploring any further is tool hard."

Depois assisti a este webinar "The Seven Ingredients in Every Great Chart" por Nick Desbarats. Acerca do terceiro ingrediente:

"when we're creating a chart we're trying to find the overall best way of visualizing the data but that's not enough, you also have to know what you're trying to say about the data

...

this is something that a lot of people don't understand is that designing a chart without knowing specifically what insight or what answer we're trying to communicate about the data it's like designing a building without knowing what it's for right is it going to be condos or a hospital or a warehouse or you know hotel because obviously the purpose of the building is going to influence its design significantly right and a lot of people just think oh i look at the data and i figure out the best way to visualize the data without ever thinking about what am i trying to say about the data but as we just saw if you haven't figured out what you're trying to say about the data well essentially"

Complementado com este artigo "The biggest misconception in data visualization":

"That’s the harsh reality of data visualization that few people seem to realize: Charts never ‘show the data’, they always just say a few specific things about the data. Different ways of visualizing the same dataset make different insights about that data more obvious, less obvious, and not visible at all. Yes, it would be awesome if we could make charts that ‘just show the data’, i.e., that make all possible insights obvious or that answer all possible questions that readers might have about the data, but those charts don’t exist.

“Why not?”

Well, if we try to create a chart that makes all possible insights obvious or that answers all possible questions that readers might have about the data, we’ll always end up with a ‘spaghetti chart’"

E ainda acerca do uso de tabelas para mostrar os dados

"Well, tables do ‘just show the data’ without saying anything about the data. Indeed, tables don’t make any insights obvious at all. 

...

Tables are also many times slower to consume than graphs and require a lot more cognitive effort to process, which substantially increases the risk that readers won’t get the insights they need from a table—or will just skip over it altogether—because it requires too much cognitive effort to consume. In most situations, then, saying a few things about the data (i.e., showing a graph) is far more useful than saying nothing about the data (i.e., showing a table)."

Quão diferentes são os seus clientes?

O meu interesse no livro começou há dias, Quem são os melhores e os piores clientes?, literalmente.

"Specifically, the Lens 1 views encourage us to "celebrate heterogeneity," in other words, to see and acknowledge the existence of the small but powerful set of customers who buy more frequently, at greater average order values, and at (slightly) higher margins than the vast majority of the customer base. Companies that ignore these differences across their customers do so at great risk. Alternatively, those that are able to recognize and act on these differences are sowing the seeds for an effective and sustainable growth strategy.

We have mentioned it several times now, but we cannot say it enough: There is no average customer.  ...  These sources of variation can be anticipated and leveraged effectively, rather than naively treating every customer the same, or by overcomplicating the customer relationship management task by going too far with well-intended but hard to implement "1:1 marketing" tactics.

...

• We are used to seeing averages, but they can be misleading. It is important that we understand the true nature of the variation in customer behavior, and this comes from looking at distributions.
• We are used to seeing totals, but we gain insight by decomposing these totals into their constituent parts, be it an additive or multiplicative decomposition.
• We are used to making statements about the nature of behavior across our entire customer base, that is, making the implicit assumption that the "drivers" of behavior are the same for everyone. But the decile analyses (whether doing so on the basis of equal-sized groups of customers or equal-sized portions of customer profitability) show that this is not at all true. It is vitally important to understand how and why the top-decile customers are different from the lower ones."

A Lente #1 pergunta "Quão diferentes são os seus clientes?":

• como se distribui a facturação por cada cliente?
• como se distribui o número de transacções por cliente?
• transformar facturação em número de transacções vezes a facturação média por transacção
• como se distribui a facturação média por transacção?
• como se distribui o lucro por cliente?
• como se distribui a margem média por cliente?

É interessante e olhar para uma empresa e perceber que o top 1% dos clientes pode ser tão lucrativo quanto os 41% do outro extremo. É interessante perceber que metade dos lucros de uma empresa podem vir de apenas 15% dos seus clientes.

E na sua empresa, quão diferentes são os seus clientes?

Trechos retirados de "The Customer-Base Audit" de Peter Fader, Bruce Hardie e Michael Ross. 

Aprender com os outros o que vamos viver

Aprender com os outros o que vamos viver:

• Is emigration bleeding the economic life out of Albania?
• Como Japão mudou de 'terra do futuro' para 'preso ao passado'

Imaginem as implicações de:

"No Japão, as casas são como carros.

Assim que você se muda, a sua nova casa começa a valer menos do que você pagou. E, quando você termina de pagar seu financiamento, depois de 40 anos, ela não vale quase nada."

O elefante no meio da sala

 A propósito de "Sustentabilidade made in Brasil para "calçar' os sapatos portugueses" recordei-me desta metáfora:

A nota do final do artigo ajuda a perceber, "A jornalista viajou a convite da Assintecal, com apoio da ApexBrasil."

Ou seja, o artigo é, de certa forma, publicidade. Nada contra, mas é interessante que não se escreva uma palavra sobre o investimento directo português na criação de fábricas de calçado no Brasil, para minorar a falta de pessoas no país, disposta a entrar no sector, e a incapacidade de acompanhar o aumento do custo da mão de obra quando se está habituado a trabalhar o segmento mais barato do mercado. 

A nobreza, o clero e povo

O estado (a nobreza) em Portugal é isto, é esta facilidade normanda em torrar dinheiro impostado aos contribuintes (aka os saxões do costume). São os 80 milhões para as jornadas mundiais da juventude (JMJ), são os 500 mil de indemnização, são os 3 a 4 mil milhões na TAP, são os passeios em Falcon ao Qatar para ver a bola, são…

E quando alguém pede para ver as contas não querem mostrar, e quando as contas são reveladas fazem-se de ignorantes. Não sabiam! 

Quanto à ICAR, da qual sou membro praticante, resta-me sonhar com  a Igreja do futuro futurizada por um padre José em 1969. Infelizmente, não será no meu tempo. Mais um exemplo de uma igreja que tenta suster a hemorragia de crentes oferecendo-lhes festa e facilidades. Em Novembro passado tive esta conversa com o meu sogro que acreditava piamente que a colecta que a igreja faz nas missas para as JMJ era para pagar o evento. Espero que esta perturbação social o ajude a convencer da realidade. 

Quanto ao povo, triste que se incomode com 80 milhões e deixe passar impunemente o resto.

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

• Longos tempos de espera nas urgências na Grande Lisboa
• Hospital de Vila Franca de Xira perdeu o rasto a doente que estava internado

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:

"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.

...

Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

Mais do que a redução do custo.

"A Purchase Is Always Based on Value and Never on Price! 

...

What I mean is that if a consumer perceives that they must give more than they get from a transaction, they will stop buying. Ergo, if the price is higher than the utility of the product, there will not be any exchange. In other words, the utility describes whether the value is positive. To obtain sales, one must therefore either increase the value or reduce the cost to sell the product.

...

Perceived value is the consumer’s overall assessment of the utility of a product based on the perception of what is received (benefits) and what is given (costs). This means that value is individual and personal. It is a compromise based on what you get versus what you give.

...

Price is defined as what one sacrifices (money, time, risk) to acquire a product. Price in this context is more than the money you pay for a product."

Aumentar o valor decorre de trabalhar o numerador e/ou de trabalhar o denominador. 

Há anos que escrevo aqui sobre a importância e impacte de aumentar o valor (produtividade) através do numerador, embora a acção mais comum das empresas se foque no denominador com a redução dos custos, para poder reduzir o preço. Aproveito para salientar que ao nível do denominador também se pode trabalhar o tempo e o risco.

Trechos retirados de "Pricing" de Ragnhild Silkoset.

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

A referência do jornalismo português...

Uma das primeiras lições que aprendi no mundo empresarial foi: cuidado com a média.

Olhamos para uma empresa, calculamos o valor médio de uma factura, de uma transacção, e depois ao olhar para a distribuição do valor das transacções individuais percebemos que a média pode ser, quase sempre é, muito enganadora.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado traz um exemplo claro do que é um erro ao trabalhar com médias. O erro é tão grosseiro que até parece um serviço feito por encomenda. O título do artigo é "Impostos - Portugal está no fim da tabela da competitividade fiscal". O artigo começa com:

"França e Itália são os únicos abaixo de Portugal em ranking de instituto espanhol. Impostos altos e dificuldade em atrair IDE são problemas apontados"

Depois, ao longo do texto ainda podemos ler, por exemplo:

"Portugal pontua mal no 'jogo' da competitividade fiscal.

...

Para Luís Belo, líder do departamento de consultoria fiscal da Deloitte, o desempenho de Portugal não surpreende, porque, no que toca às empresas, "continuamos a ter a segunda taxa nominal de impostos sobre os lucros (IRC e derramas) 31,5% mais elevada da UE e da OCDE". Uma desvantagem "quando precisamos de atrair investimento" ... 

Também Rosa Areias, sócia da PwC responsável pela área de consultoria fiscal, sinaliza que "a carga fiscal sobre as empresas é enorme"."

Agora reparem na imagem usada para ilustrar o artigo:

Qual é o país que está imediatamente acima de Portugal no Índice? A Irlanda!

Como é que a Irlanda é conhecida relativamente à atracção de investimento directo estrangeiro?

Vamos ver um outro índice:

Julgo que não foram os entrevistados a falharem, mas quem escolheu apenas uma escala. Nesta último índice podemos ver o "Corporate Tax Rate". A posição portuguesa consegue ser ainda pior que a francesa e a italiana. E qual é a posição da Irlanda?

BTW...

Entre as várias impressões, há uma que me pareceu curiosa: o Governo teme perder competitividade / atractividade para a
Estónia. Sim, um dos países mais ricos do mundo tem receio de ser ultrapassado por um dos Bálticos, pelo que se vai preparar para o evitar. (2/3)

— Gonçalo Dorotea Cevada (@goncalo_dc) January 19, 2023

BTW II ...

Quando lerem ou ouvirem sobre a economia portuguesa nos próximos tempos, regressem mentalmente ao tempo da troika e pensem na distinção: transaccionável ou não-transaccionável

E acrescentem o factor endividamento vs taxas de juro. 

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro.

• "Cautious optimism in the face of uncertainty"
• "Is emigration bleeding the economic life out of Albania?" - basta riscar Albania e substituir por ...
• The New Economy Meets the New Economics - acerca do efeito da macroeconomia (já vemos o efeito do aumento da taxa de juro nos despedimentos das empresas digitais)
• Este gráfico pode dar pistas sobre o impacte da demografia na evolução de alguns sectores de actividade económica:

Estratégia versus benchmark

"The practice of strategy is the opposite of benchmarking. It is not analysis heavy. It is not linear. Hence it is unattractive for business bureaucrats who can’t be assured that they will produce an answer that they like. It is also uninviting for ‘strategy consultants’ because it is hard to convince clients to pay them millions of dollars for getting into a room and being creative. It is much easier to convince clients to do all of the analysis and PowerPoint deck writing involved in a long and laborious benchmarking exercise." 

Trecho retirado de um interessante artigo que merece leitura integral, "Benchmarking is for Losers" 

Efacec: Estratégia, gestão e produtividade

"O responsável pela pasta da Economia e do Mar considera que o problema que levou a Efacec ao ponto em que está foi de estratégia, e para descrever a empresa recorreu a uma citação do filósofo romano Séneca: "Um navio que está perdido no alto-mar não sabe a direção do porto e todos os ventos lhe são desfavoráveis.""

• Junho de 2015 - acerca da Efacec e das escolhas estratégicas - Duas dúvidas de um anónimo da província
• Agosto de 2016 - falta de alinhamento estratégico - Reflexão acerca da Efacec
• Setembro de 2021 - se muda o contexto tem de mudar a estratégia - "Lives of quiet desperation" (parte II)

"O Executivo, disse o ministro da Economia do Mar nesta audição regimental, quer "uma boa gestão, consentânea com desenvolvimento potencial da companhia"."

Se o problema é de estratégia então a boa gestão não resolve. Boa gestão é condição necessária, mas não suficiente. Não interessa conduzir muito bem em direcção ao Porto quando se quer ir para Lisboa.

"Dizendo ser "muito sensível ao facto de a Efacec ter dois mil trabalhadores". António Costa Silva manifestou que o Governo vai "levar isto a bom porto, a bem da força de trabalho e a bem da empresa"."

Oh boy! Um político é como o Júlio Magalhães na rádio Observador, quer prosperidade e socialismo. Ou se tem uma, ou se tem o outro. Aposto que o ministro da Economia do Mar quer aumentar a produtividade agregada do país, ao mesmo tempo que quer evitar despedimentos e encerramento de empresas.

Trechos retirados de "Costa Silva rejeita cenário de partir a Efacec em duas" publicados no dia 18 deste mês no JdN.

O futuro da globalização

Há dias ao ouvir Joe Rogan e Peter Zeihan fixei este trecho:

"The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan"

É deixar isto afundar lentamente nas profundezas da consciência. Isto é impressionante!

Esta semana começaram a aparecer notícias sobre o suposto primeiro ano em que a população chinesa começou a diminuir, segundo Zeihan isso já acontece há algum tempo, segundo ele os números chineses são adulterados há muito tempo.

No WSJ de ontem pode ler-se:

"As life in China has been restored to normal following the government's lifting of pandemic restrictions, Mr. Liu said Beijing will focus on boosting domestic demand this year, which he said will lead to more imports from the country's trading partners."

Lembro-me de escrever sobre esta possibilidade em Agosto de 2008 em Especulação. O que Zeihan diz é que isto não funcionará, porque a China já não tem a estrutura demográfica capaz de suportar a economia com a sua actual dimensão.

"“In the long run, we are going to see a China the world has never seen,” said Wang Feng, a professor of sociology at the University of California at Irvine who specializes in China’s demographics. “It will no longer be the young, vibrant, growing population. We will start to appreciate China, in terms of its population, as an old and shrinking population.”" (fonte)

Voltando à afirmação inicial, "The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan", é pensar no impacte, nas consequências disto para o fim da "fábrica do mundo", tendo em conta o efeito do banhista gordo, As banheiras pequenas enchem depressa. Veremos o acelerar do fim da globalização como a conhecemos, veremos a reindustrialização na Europa. STOP! Veremos? Mas a Europa não tem demografia! Veremos a industrialização de África?

"The power of purpose"

"Leaders instinctively understand the value of corporate purpose. They know that, when it is well articulated, a company’s purpose statement—or the best proxy for it, such as a mission or vision statement—serves as a north star.

...

1. Make creating your purpose a strategic exercise, not a communications exercise. Simply put, strategy starts with purpose. Leaders need to take responsibility for crystalizing their company’s purpose, doing so with the conviction that purpose has great power to motivate and clarify decision-making. 

...

2. Focus on how you earn money, rather than how you spend it.[Moi ici: Recordar a lição de Marn e Rosiello]

...

Leaders need to do the hard work of unpacking how their organization creates impact. They can do this by making a meaningful connection between their obligations to customers and investors and the greater well-being of society—and to communicate that connection to their employees. 

...

3. Identify your special power, and build your purpose around it. When answering fundamental questions such as “What critical role do we play for our customers” and “What would happen if we disappear?” many leaders struggle to find a foothold, particularly when their organizations may not have a meaningful advantage.

...

However, we’ve seen that nearly all organizations have some “special power”—unique capabilities that are often unrecognized and can form the basis of a frank discussion about how to scale or transform."

Trechos retirados de "Five ways to harness the power of purpose" 

Porquê?

"O arranque da Carris Metropolitana na margem sul do Tejo a 1 de junho de 2022 originou bastantes queixas de desorganização, que levou a que na margem norte só avançasse este ano. Mas afinal aconteceu o mesmo: os passageiros da margem norte também se queixam de desorganização, devido às alterações dos números dos autocarros, à falta de horários e às falhas no serviço. E os trabalhadores foram confrontados com a alteração dos locais de trabalho, dos locais de rendições e de deslocações para outros concelhos. Eis como uma boa ideia organizar e melhorar o serviço de transporte rodoviário de passageiros na Área Metropolitana de Lisboa - consegue ser implementada de forma tão atabalhoada e pouco competente."

Por que é que as organizações não aprendem? Por que teimam em repetir erros uma e outra vez?

Falha interna? Falta de circuitos de monitorização e de melhoria? Desprezo pelos utilizadores do serviço?

Porquê? 

Entretanto, parece que são certificados:

No semanário Expresso de 6 de Janeiro de 2023.

Outra vez a diferença entre evento e jornada (processo)

"Anybody can open a beauty salon. Any company can sell groceries. Any entrepreneur can invent a cool new technology. And any firm can purchase a fancy CRM system to collect mountains of data about their customers. But that’s not enough.

...

CRM alone does not make a company customer centric. It is not the solution to every customer-centric challenge. It is merely the first step-albeit a massively important step-toward customer-centric success. Companies that do CRM correctly don’t just collect data about their customers. ... they also know how to use that data to serve those customers better. They align their marketing and sales strategies based on that data. They strive to reinforce relationships with their customers based on that data."

Isto acontece tanto, compra-se a tecnologia, mas não se a usa, não se investe na formação de quem a terá de usar. Acredita-se que o acto de a comprar é que merece a atenção. Outra vez a diferença entre evento e jornada (processo). O mesmo se pode dizer da certificação, sem a trabalhar no dia a dia, apenas algo que se subcontrata a um consultor, se ele puder fazer tudo, então é que é bom!

Trechos de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage" de Peter Fader

Foco no processo

Primeiro, este texto de Seth Godin, "An event or a journey?", acerca da diferença entre eventos e jornada (processo):

"The focus and energy we lavish on events can easily distract us from the journeys we care about."

Depois, este outro texto, "Don’t Just Set Goals. Build Systems", acerca da diferença entre ficar obcecado pelos objectivos em vez de apreciar e celebrar a jornada, o processo para os atingir:

"#2 The outcomes first trap

Goals hone in on outcomes…

This doesn’t take into consideration the development required to maintain the outcome. 

...

#2 Systems create life-long change

Unlike goals, systems emphasize process…

Systems treat the cause of a problem, and the symptoms (outcomes) change as a by-product.

...

Systems acknowledge the grey zone between where you want to be and where you want to go.

It’s not just black and white.

You don’t have to wait until you achieve what you want before you can be happy.

You can be happy now…

You can be happy now by falling in love with the sensation of moving toward where you want to be.

...

The secret to building an effective system is incorporating small, consistent wins into your life.

You must have something you can celebrate each day."

Por fim, vou-me convencendo que faltou isto no tempo da troika, e vamos precisar disto para vencer a erosão, o deslaçamento em que o país se vai esvaindo. Estamos tão longe do objectivo que se nos focarmos neles não vamos a lado nenhum, mas se nos focarmos no processo, nas pequenas vitórias diárias, podemos iniciar a caminhada que nos há-de levar a um destino melhor do que o presente. 

Produtividade, apoios, e destruição criativa

Ontem ao fim da tarde li "Swedish PM Kristersson says EU needs to discuss competitiveness, not just state-aid":

""We need to start a real discussion on how to improve productivity, how to enhance competitiveness and how to attract more companies based on our own capabilities and not based on long-term state aid rules," Ulf Kristersson told reporters during a media conference with European Commission President Ursula von der Leyen."

Se recordarmos Maliranta no que escrevi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." 

Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:

"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Também recordei logo estes gráficos:

Depois, recordei o capítulo "Bricolage" do livro "The Upside of Uncertainty" de Nathan Furr que li durante a caminhada matinal:

"Sometimes we wait to start taking action because we feel we don’t have the resources we need. But there is an abundance of evidence to suggest that successful innovators do just the opposite, getting started with what they have rather than waiting till the conditions are perfect. Bricolage is a French word coming from the medieval verb for “to fiddle or tinker”; sociologists use it to describe how innovators use what they have on hand to do something. Bricolage is closely related to one of the most prominent explanations of how entrepreneurs succeed, a process called effectuation

...

RCA Victor, one of the dominant players in TVs and radios, recognized the disruptive potential of the transistor and so authorized a landmark $100 million investment in R&D to one day replace vacuum tubes with transistors. But in another corner of the world, a scrappy, young Japanese company named TTK, a newcomer to the industry, adopted a very different approach. Instead of pouring money into R&D, they decided to use the transistor to make a small, portable radio. The transistors were so weak that the radios were poor quality compared to RCA’s (the sound was tinny and weak), but people with small budgets and teenagers who wanted to get out of the house to listen to rock and roll loved them. TTK sold tens of thousands of radios, improving them with each production run until their transistors became so good, the company realized they could use them to make TVs. RCA was already making big color televisions for the mainstream market, and TTK could only make tiny, black-and-white TVs, but these proved immensely popular for people who couldn’t afford or didn’t have a place for big TVs. “Once again, TTK sold tens of thousands, improving with each round of bricolage and learning by doing until the once-tiny company, now named Sony, disrupted RCA’s main market with cheaper, more reliable color televisions and radios. Although RCA had started with far more money, they never really caught up to Sony’s bricolage approach."

Tudo isto me leva a pensar num texto que tenho a fermentar na mente há dias sobre  objectivos versus processos.

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

Continuando Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte IV).

Crescimento das exportações da metalomecânica continua muito alta, quase 18% homólogo.

Ontem de manhã na capa do CM li, "Farmácias estão com falta de remédios". Depois, sorri quando olhei para a evolução pornográfica das exportações de produtos farmacêuticos.

As exportações relacionadas com as aeronaves já estão em velocidade de cruzeiro.

As exportações de animais vivos continuam a crescer bem. As exportações de calçado a crescer mais de 12% face a 2022. Interessante, a paragem do crescimento das exportações de vestuário.

Tudo indica que as exportações chegaram aos 50% do PIB.

Água na fervura - descontar o efeito da inflação. Pensar nas margens. 

Trabalhar com os clientes que não são os clientes-alvo

Uma reflexão interessante de Peter Fader que vai ao encontro do que me sinto obrigado a fazer na prática, apesar do que escrevo aqui ao longo dos anos:

"the basics of customer centricity are to identify, research, serve, and profit from the most valuable customers your company has-what we call the "right" customers. It is a simple idea that, admittedly, is not so simple to implement. And that's because the adoption of customer centricity demands nothing less than a complete restructuring of your organization that will position it to serve precisely the right customers at the expense of pretty much everything else.

...

When I teach customer centricity, it doesn’t take long for my students to begin asking that very question or some version of it. “If we are to concern ourselves only with the right customers,” they ask, “what exactly are we supposed to do with the rest of the customers? Should be ignore them? Push them away? Fire them?

The answer to all of those questions, of course, is no. Because even though I’ve spent nearly 10,000 words telling you all of the reasons why the product-centric model is old and dangerously vulnerable to a changing global marketplace, I will now admit that even if you create the most thoroughly customer-centric company that has ever existed, you will still need to be product-centric in a significant way.

...

Yes, you want those other customers to stick around. You want them to buy your products and services. You want them to provide the steady influx of cash that will allow you to continue your work toward capitalizing on the right customers. You want these other customers to keep right on being your customers; you just don’t want to burn any calories worrying about them. What I’m suggesting here is that you should view these other customers as low-hanging fruit. They are easy money. They are, in essence, the ballast that will allow you to continue on your path to long-term customer-centric success. In that sense, they remain every bit as important to your company as the right customers.And while those right customers get your best efforts, the others don’t. And no, there’s nothing wrong with that. From a strictly business perspective, in fact, it’s the right way to do things. I always stress to my students that the decision to become a customer-centric company is most certainly not a decision to become a boutique company. We in the customer-centric world are not downsizers. We don’t want to shrink our customer pool or limit profits. Rather, we are simply interested in allocating our resources in the most efficient way possible. Again, let us remember the point on which we began this chapter: the goal of a customer-centric firm is precisely the same goal of a product-centric firm. The goal is to make money-lots of money-for the long term. To generate enormous profits. To grow. To create shareholder value.

...

We want those other customers to keep coming back, so long as they don't cause any trouble, don't waste our time, and don't cost us a single cent more than it takes for us to keep them coming back. We customer-centric types acknowledge that we are better off spending our time worrying about the right customers, not whether one of the other customers stays or goes. That is why customer centricity is different than product centricity."

O problema é que muitas vezes as empresas gastam demasiados recursos com clientes que não são os clientes-alvo. [Moi ici: Ás vezes acontece-me isto, mais vezes do que gostava. Embora na prestação de serviço seja diferente. Por vezes, funciona como um investimento no desenvolvimento de algo que depois pode ser trabalhado e adaptado aos clientes-alvo] O problema é que muitas empresas, demasiadas, perdem dinheiro, literalmente, com clientes que não são os clientes-alvo. 

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader. 

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Via @AMISCZ no twitter:

A Dutch supermarket chain introduced slow checkouts for people who enjoy chatting, helping many people, especially the elderly, deal with loneliness.
The move has proven so successful that they installed the slow checkouts in 200 stores. pic.twitter.com/MQUYuyPuFc

— Maarten VdA (@maartenvda) January 8, 2023

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Recordar Cuidado com esta gente à frente de empresas e sobretudo o lado negativo de:

 Eu não frequentaria esta linha de caixa, ainda, mas a maioria da população consumidora com poder de compra está cada vez mais na faixa acima da idade da reforma. Por isso, faz sentido fazer este tipo de experiências se os clientes-alvo estiverem neste grupo.

A grande mudança

Ando a ouvir o podcast #1921-Peter Zeihan - The Joe Rogan Experience. É impressionante a opinião de Zeihan acerca da China e da sua situação demográfica. Por exemplo, segundo ele a China nas próximas décadas vai perder mais população (em%) do que a Europa durante a Peste Negra.

Entretanto, ontem de manhã iniciei o dia com este tweet:

um tipo ouve @PeterZeihan, com Joe Rogan, a fazer previsões negativas sobre o futuro da China. Depois, lê: "As imobiliárias chinesas tiveram acesso a um financiamento equivalente a cerca de 15 mil milhões de euros em dezembro, uma subida de 33,4% face ao período homólogo."
...

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) January 9, 2023

Depois, apanhei este artigo no Jdn, "O lamento de um otimista sobre a China" que termina deste modo:

"Com uma população em idade trabalhadora cada vez menor, a China, até há pouco tempo a maior história mundial de crescimento, precisa de acelerar o crescimento da produção para recuperar essa posição. No entanto, o maior ênfase de Xi na segurança, poder e controlo vem minar a produtividade, na altura em que a China mais precisa dela. O milagre do crescimento apenas pode sofrer como consequência.

A China chegou muito perto da terra prometida. A sua economia moderna estava numa trajetória extraordinária. A agenda de reequilibrio prometeu mais. Mas Xi quebrou essa promessa. A economia política da autocracia atirou água fria à cara daqueles, como nós, que costumavam ser convictos otimistas em relação à China."

Que associei a este artigo recebido recentemente, "Be Ready for the Manufacturing Renaissance" e a vários trechos encontrados aqui e acolá. Por exemplo, no artigo "Brasileiros à conquista de fábricas portuguesas de calçado" no Dinheiro Vivo com:

""a surpresa do ano" está no comportamento dos Estados Unidos, país que ultrapassou a Colômbia e ocupa agora a quarta posição nos maiores destinos das exportações do setor [Moi ici: Calçado e componentes de calçado produzidos no Brasil], com quase nove milhões de dólares (8,5 milhões de euros), um acréscimo de 56% face a 2021."

Curiosidade do dia

O tema não é novo por aqui. Recordo o postal recente A conspiração grisalha.

Recomendo a leitura de "The Stats Guy: Demographic advice for self-interested politicians"

"We will put ourselves into the shoes of a self-interested, egomaniac of a politician only interested in getting elected and doesn’t, therefore, care about the non-voting population of Australia.

How could such a politician (you decide whether this is a fictional character or not…) use ABS Census data to pick which policies to support and which cohort’s problems to ignore?

Morally speaking, our politicians should work hard to improve the lives of all people living in Australia. That’s a whopping 25.5 million people, as per the August 2021 Census count. Much easier to only focus on the 21.3 million residents that are also Australian citizens. Come to think of it, opportunistic politicians really should ignore the concerns of the five million citizens below the voting age of 18. That leaves us with only 16.4 million voting citizens. Phew, it’s nice to be able to ignore 36 per cent of the population. About 9.1 million residents in Australia don’t really need to feature in policy considerations.

...

While Baby Boomers (born 1946-63) are slowly leaving the world of work, they will still vote just as the Pre-Boomers (born before 1945) do. Self-interested politicians should listen extremely carefully to the concerns of the 65+ block. Increasingly these concerns will be about healthcare. This might well be a great opportunity to overhaul the health system from the ground up."

"your right customers"

"The customer” does not exist because every customer is different. Customer-centric firms acknowledge the heterogeneity among our customers. More than that, we celebrate it because we understand that heterogeneity offers us opportunity. In a customer-centric company, we understand that some customers do matter more. We understand that some customers do deserve more-and by extension, some customers deserve less. We understand that it's okay to give them less. I really believe that. I believe it very deeply, in fact. But I also understand this idea is pretty far out there-and I understand the enormous challenge associated with its real-world implementation.

It's a challenge that organizations must tackle on both the organizational and financial fronts.

The idea that some customers matter more than others is a radical one. But so is the idea that your company should completely retool its research and development functions, rework its metrics, and generally rethink every aspect of its daily operations specifically to meet the demands of those right customers - and in the process acknowledge that your old way of doing things was, for lack of a better term, misguided. So many companies are so good at the product-centric basics-inventing a thing, producing a thing, delivering a thing, inventing a new thing, and so on-that they don’t stop to ask themselves, even for a moment, whether the customers they are selling to are the right ones.

...

Once you have identified your right customers the next steps are obvious. You mine those customers for information. You find out what they want, what they need, and what they will demand going forward. You find out how to acquire new customers who share some of the key characteristics that distinguish your best customers. And then you position your company, from the very top of the corporate structure right down to the on-the-ground sales force, to deliver on these ideas-because by identifying and serving those customers (and in some sense ignoring the rest), you will be doing precisely what is necessary to maximize their long-term value and your company’s profits."

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader.

Como é possível? (parte III)

E volto ao tema do "Como é possível?". 

Como é que a mentalidade matemática, ingenuamente carregada de certezas, domina o mundo empresarial?

Encontrei algumas respostas na introdução do livro "The Upside of Uncertainty" de Nathan Furr.

"Recall for a moment any big change you’ve experienced in your life, perhaps a new work project, career, geography, or relationship. What made it hard? What held you back? What tempted you not to make the change? The answer is uncertainty. Now consider that everything you really care about in your life came only after a period of uncertainty. Even now, behind every uncertainty you are facing—even the unwanted and unpromising varieties—insight, growth, and possibility are waiting in the wings. We are all wired to fear the downsides of uncertainty, but we forget that change, creation, transformation, and innovation rarely show up without some measure of it. In this book we invite you to consider that the only way to get to the possibilities you dream about is to navigate your way there through the treacherous realm of the unknown.

...

When we talk about uncertainty in this book, we are referring to anything unknown, any ambiguous state where you may not even know what to pay attention to, let alone all the ways it could play out. Uncertainty is broader than just risk, even though people often use them interchangeably. But risk usually involves taking only a small chance on knowable outcomes.

...

uncertainty has been rising steadily over recent decades

...

Uncertainty is here to stay. Learning to face the unknown well is critical to our ability to survive and thrive. Numerous studies across academic fields suggest that people comfortable with uncertainty are more creative and are more successful as entrepreneurs and more effective as leaders. ... “The single biggest predictor of executive success is how you deal with ambiguity.”

...

"If we can tolerate uncertainty, and even pursue scenarios in spite of it, we can develop an uncertainty ability—the skill to navigate unknowns both planned (such as starting a new venture or leaving a job) and unplanned (such as losing a job, experiencing a health crisis, or going through a relationship breakdown). The people we admire—the ones who do new and inventive things and those who respond nobly to tragedy—have our admiration precisely because they have developed a healthy relationship with uncertainty, increasing their possibility quotient, or the likelihood that they see and seize new opportunities."

Tolerar e até abraçar a incerteza não é fácil. Quem tem medo da incerteza refugia-se na falsa certeza matemática.

Quando olho para trás e procuro um momento de viragem na minha mentalidade, que me tenha ajudado a fugir à lógica matemática do "cost avoidance" em todas as situações, encontro algumas peças que se encaixaram:

• a leitura de “How we compete” de Suzanne Berger como referi em Uma das minhas inspirações iniciais; e
• a leitura de “The triple-A Supply Chain”, da autoria de Hau L. Lee, publicado pela Harvard Business Review em Outubro de 2004, e a a leitura de No artigo “Lean Consumption”, da autoria de James P. Womack e Daniel T. Jones, publicado pela Harvard Business Review em Março de 2005, ambas referidas em O regresso dos clientes.

Clientelas

"A sociedade portuguesa é clientelar e dependente das políticas distributivas controladas pelo poder político. Quanto mais se alarga o campo das funções do Estado, mais se reforçam as redes clientelares e mais dependentes ficam os resultados eleitorais da satisfação dessas redes clientelares - o que conduz diretamente ao crescimento do endividamento. Na política portuguesa e na sua sociedade clientelar, a maioria absoluta de um só partido é a entrada num elevador que só desce: quando se entra, porque se ganhou, está-se no melhor andar, mas a partir daí será sempre a descer. E é assim porque a maioria absoluta de um só partido atrai as redes clientelares que parasitam esse poder político: vivem dele, mas acabam por o matar."

Joaquim Aguiar no passado dia 5 de Janeiro no JdN em "Sem desculpa"

Tantas interrogações

"For now, let’s start with the basics-a definition of customer centricity:

Customer centricity is a strategy that aligns a company’s development and delivery of its products and services with the current and future needs of a select set of customers in order to maximize their long-term financial value to the firm.

...

We will be discussing the many nuances of this definition throughout the book, but that one sentence is basically customer centricity in a nutshell: a fundamental acknowledgment that not all customers are created equal; a commitment to identify those customers who matter most; and a willingness to dedicate disproportionate amounts of resources not only to understand what those customers want but to deliver what they want-and by extension, create a stable, lucrative, and evermore profitable future.

...

There is one overarching reason why customer centricity demands such sweeping organizational change, and that reason goes right back to the daring, radical idea that not all customers are created equal and therefore should not and cannot be treated as equals. It's an idea we will come back to again and again.

In my definition of customer centricity, the customer-centric way of doing business specifically calls on organizations to identify a select set of customers. These are the important ones, the lucrative ones, the ones you should be spending your time thinking about, planning around, producing and working for-the right customers. These are the customers who matter. Of course, in the product-centric world, there are no right customers. There is no dividing line between the important ones and the rest. They are all just customers-the nameless, faceless hordes who gobble up (or ignore) whatever it is Company X is attempting to sell."

O tema e a ideia não são novos neste blogue. Para mim são verdades básicas, mas leio isto e penso no que li no jornal Público no artigo, ""Mais 10 cêntimos a garrafa e a cooperativa ganhava mais 1,7 milhões"". 

A mensagem acima é para quem quer aumentar a produtividade a sério sem fazer braço de ferro com os clientes. A produtividade aumenta não porque se tem poder arbitrário sobre os clientes, mas porque se oferece em contrapartida mais valor a esses clientes-alvo.

Este artigo do Público deixa-me com várias interrogações:

• A quem se dirige Jaime Quendera nesta entrevista? Aos clientes? Aos consumidores? Aos concorrentes, procurando sinalizar mensagens de forma legal?

"São, mas o mercado é como é e não como eu gostaria que ele fosse. Alguém acha que eu não subo mais os preços porque não me apetece? Aliás, como vendemos milhões de garrafas, qualquer alteração teria um impacto enorme na facturação, certo? Se eu vendesse a minha produção para o canal off trade (17 milhões de garrafas da CASIP) a mais 1 cêntimo por garrafa, facturava mais 170 mil euros, mas se em vez de 1 cêntimo eu cobrasse mais 10 cêntimos por garrafa de Pegões – para muitos consumidores isso nem mexe no seu poder de compra — ganhava mais 1,7 milhões de euros. Já viu isso? É dinheiro, não é? Só que o mercado, como tem muito vinho, não permite aumentos destes. Ponto final. 

[Moi ici: Quando o foco é o produto, e não o cliente...]

 

...

E como vai evoluir o posicionamento de Portugal nos mercados externos?

Aí, acho que, naqueles países que não são preconceituosos, temos boas oportunidades, em termos de volume e de preço. No Canadá, nalguns países asiáticos ou do Leste, os consumidores começam a perceber que a qualidade de um vinho francês ou italiano a 7 euros é equivalente a um vinho português de 3 euros. Seja como for, sempre que há crises mais acentuadas a CASIP cresce porque o consumidor tende a fazer compras mais ponderadas e de menor custo — e é aqui que somos competitivos." [Moi ici: O clássico exemplo de não mexer no produto e procurar mercados alternativos para poder praticar melhores preços]

O trecho que se segue deixa-me muitas questões quanto ao real significado da mensagem. É literal? É preciso algum esforço de exegese para chegar a um outro significado que representa a verdadeira mensagem, a mensagem pretendida para uma das audiências referidas acima? 

"Eu nasci e cresci no mundo do vinho. O vinho faz parte da nossa cultura. Não é um produto de luxo. Sei que o mercado é estratificado, mas dá-me muito mais gozo permitir que um maior número de pessoas tenha acesso a bons vinhos a preços acessíveis, ... É a minha maneira de ver as coisas." [Moi ici: Um dos clientes da cooperativa são os sócios que precisam de escoar uvas, muitas uvas...]

Trechos iniciais retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage" de Peter Fader.

Para reflexão. Mesmo!

"In a classic piece of psychology research, a primary school teacher and a professor teamed up to study how far expectations drive outcomes. To do so, they administered IQ tests to California pupils in grades one through six. Teachers were told that certain pupils—around 20 percent—showed great promise and could be expected to make exceptional progress. At the end of the year, that forecast proved true: the IQ of the nominated pupils showed superior improvement. But, like all great social psychology experiments, this one had a catch. The “high-potential students” had been chosen at random. What came to be known as the Pygmalion effect argued that it is expectations, more than innate ability, that influence outcomes. Never mind who’s gifted, who’s talented. Expect great things and you are more likely to get them.

The talent, energy, insight, and opportunity of any organization lies with its people. They are where all ideas come from; they are its best early-warning system. All of the risk and all of the opportunities lie in the workforce. In just cultures, no one needs permission to be creative or courageous. But they do need support, encouragement, and belief.

...

Moreover, “the Pygmalion effect is not a benefit enjoyed by some at the expense of others. It is a boon that can be shared by all.” Nobody had to fail for the others to succeed.

...

Many organizations disable much of their workforce by applying processes that confer the opposite of the Pygmalion effect."

Trechos retirados de "Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes" de Margaret Heffernan.

Quem são os melhores e os piores clientes?

Há milhões de anos que neste blogue desafiamos as empresas a questionarem-se e a focarem-se nos seus clientes-alvo, em vez de tentarem ser tudo para todos e torrarem recursos (não esquecer a curva de Stobachoff) de forma ineficaz e ineficiente.

Um artigo publicado em Dezembro pela Harvard Business Review, "Do You Really Understand Your Best (and Worst) Customers?", fez-me recuar aos anos iniciais deste blogue onde focamos por muitas vezes a nossa atenção na necessidade de escolher os clientes-alvo:

"Companies often look at their business by focusing on geographic regions, specific brands or products, or by sales channel. This makes sense, because this data is always at hand, and organizations are often structured around geography or channels. But by looking at data and business problems from a frame of reference in which the customer is the atomic unit for analyzing revenue and profitability, these firms were able to gain a new perspective on the problem they were facing, either properly diagnosing the problem or stopping themselves from making a bad decision.

As you analyze your firm’s revenues and profits, or as you make plans for the future, what’s your unit of analysis?

...

This lack of focus on individual customer data is often a mistake. Revenues are generated by customers pulling out their wallets and paying for your products and services. Revenue is the sum of the value of all the customer transactions that occurred in a given time period.

Many firms recognize the need to think differently about using customer data, but they do not know where to start. They are often trapped in an old-fashioned view of their business, structured around products or channels. How do you approach the task of getting your people to shift their perspective and start thinking about your firm’s performance using the customer as the atomic unit of revenue and profitability?"

Um conjunto de perguntas que podem ajudar a perceber quem são os clientes-alvo. Primeiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 1: Who are our Best and Worst Customers?". 

"How many customers did we have last year? How do these customers differ in terms of their value to the firm? For example, how many customers purchased from us just once last year? How many customers accounted for half of our revenue last year? Half of our profit? If we compare, say, the 10% most profitable customers to the 10% least profitable, what lies behind these differences? To what extent are they driven by differences in the number of transactions, the average value per transaction, and average margin per transaction? Digging deeper, what about differences in the types of products they purchased?

The set of simple analyses that explore how different our customers are from each other lead to a fundamental conclusion: customers are not equal. Most people underestimate just how unevenly revenue and profit are distributed across customers."

Segundo, as que se encontram no âmbito de "Lens 2: How is Customer Behavior Changing?".

Terceiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 3: How Does a Cohort of Customers Change Over Time?".

"Much like Copernicus changed the way people thought about the earth’s place in the universe, we have observed that taking a view of the firm’s performance using the customer as the unit of analysis can have a similarly profound impact on the way the firm thinks about assessing performance and planning for growth. This results in a mindset shift for organizations to move from talking about “what makes us money” to “who makes us money.”"

Acredito que o uso destas perguntas pode ajudar a analisar os dados para os transformar em informação que pode ser avaliada e usada para a tomada de decisões estratégicas, como perceber que há clientes sérios e honestos, mas que não são clientes-alvo, são mais um prego no caixão.

Aumentar a produtividade? No way!

Na passada segunda-feira, 2 de Janeiro de 2023, o JdN trazia este gráfico:

Conclusão?

PREOCUPANTE!!!

O que é a produtividade?

A produtividade é um rácio, a produtividade mede um efeito de alavanca.

Investimos numa série de entradas (custos) - o que representa um valor monetário A. 

Obtemos como resposta uma série de saídas que após venda (só após venda, pois isso é que prova que o produto tem valor para o cliente. Não conta produzir um artigo que vai "apodrecer" no armazém sem procura) - o que representa um valor monetário B. 

A produtividade é o rácio B/A. A produtividade mede o retorno do investimento em A?

Como temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos, como é que se pode aumentar a produtividade?

Fácil!

Aumentar B ou reduzir A. A tal diferença entre trabalhar o numerador ou trabalhar o denominador.

Só que há um pormaior. A maior parte das pessoas quando pensa em aumentar a produtividade fixa-se em reduzir o A e mantém o B constante. Ora como referi, pela enésima vez, em E o burro era eu! o impacte de trabalhar o B é muito maior do que o impacte de trabalhar o A. 

Ou seja, voltando à aqui famosa pirâmide de Larreché:

A maioria das empresas concentra-se a melhorar a produtividade nas zonas onde o retorno do esforço é menor. 

Aumentar o B significa trabalhar na "Originação de valor", significa aumentar o preço do que se vende porque se cria mais valor para os clientes-alvo. Ou porque se melhora a qualidade do que se produz (aqui melhorar qualidade não é reduzir defeitos), ou porque se começa a trabalhar para clientes-alvo diferentes que dão mais valor à oferta específica que fazemos.

Voltemos ao gráfico do JdN:

• Reduzir pessoal - trabalhar o A e, como se aprende com Marn e Rosiello, é a medida que menos retorno traz
• Investir em tecnologia - presumo que seja trabalhar o A. A tecnologia é apenas uma ferramenta
• Reorganizar os procedimentos e processos - trabalhar o A por excelência. Voltar aos anos 90 do século passado e à reengenharia. Michael Hammer de novo?
• Flexibilizar o horário de trabalho - muito provavelmente trabalhar o A. O politicamente correcto tem horror a dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos. No entanto, os mesmos adeptos do politicamente correcto são os primeiros a defender que trabalhadores com horário mais flexível, ou com melhor salário, serão mais produtivos. Acho estranha esta contradição que mais ninguém refere. 
• Investir na formação em liderança e gestão - Incógnita ... se continuarem com mentalidade de engenheiro é trabalhar o A
• Redefinir cadeias de abastecimento - trabalhar o A
• Não se aplica/não responde - ainda perdidos.

Chegado aqui, interrogo-me: por que deveria esperar um resultado diferente? Basta recordar o Forum para a Competitividade.

Podar empresas

Recordo de Novembro passado:

"A Efacec é um exemplo típico de uma empresa que destrói valor. Só assim se explica que a empresa valha mais separada e vendida aos bocados do que como um todo."

Isto a propósito de um livro que consultei recentemente, "Divestitures: Creating Value Through Strategy, Structure, and Implementation" de Emilie R. Feldman.

"Pruning a tree is the arboricultural equivalent of corporate divestitures, transactions in which a company sells one of its businesses to another entity, spins it off into an independent company, or removes it from the company’s portfolio through some other structure.

...

Pruning a tree eliminates lower-quality branches and allows its remaining limbs to flourish. The tree will no longer waste its energy fueling the growth of marginalia; instead, it will focus that energy on its more productive branches. Divestitures, too, remove underperforming or even unsuccessful businesses, and allow executives to redirect such critical resources as money, time, and attention to the company’s remaining operations. 

...

Conversely, the arborist has the ability to shape the tree so that it becomes an object of admiration, and the corporate executive can configure the company so that it is both understandable and attractive to the investment community."