Adeus Okun (parte IV)

A empresa mandou-me os dados por linha de fabrico.

Usei umas cartas de controlo estatístico para avaliar o desempenho de cada linha. Uma das linhas tinha um comportamento estranho: a produção diária da primeira metade do ano (YTD) estava sistematicamente abaixo da média anual e, a produção diária da segunda metade do ano estava sistematicamente cima da média anual. Começámos logo a levantar teorias, algumas rebuscadas, que pudessem explicar este comportamento anormal.

Quando chegámos à empresa pedi para visitar a linha de fabrico e perguntei ao encarregado do turno como é que ele explicava a evolução. A resposta foi:

- Começámos a fazer mais uma hora extra por turno desde ...

Porque recordo este episódio desta semana?

Tenho escrito a série "Adeus Okun" onde, tal como o encarregado da referida linha de fabrico, usando a minha experiência de contacto com a realidade, explico de forma comezinha como pode o emprego crescer mais do que a Lei de Okun prevê dado o crescimento do PIB.

Hoje, em "Produtividade piora apesar da forte retoma do investimento" sinto que alguém escreve sobre dados que recolheu e se esqueceu, ou não tem possibilidade de descer da torre de marfim até à realidade em busca de explicações. Leio:

"Banco de Portugal diz que paragem no investimento dos últimos anos prejudica a produtividade atual.[MOi ici: Afirmação com que não concordo logo à partida]
...
A produtividade aparente do trabalho piorou no primeiro trimestre deste ano, apesar da forte retoma do investimento e da reposição dos níveis salariais
...
O Banco de Portugal suspeita que o problema não esteja tanto nos salários, mas mais na falta de investimento (capital).
...
O indicador de produtividade média aparente laboral, que no fundo pode ser o produto interno bruto (PIB) gerado por cada trabalhador num terminado período (a preços correntes ou constantes) ou o valor acrescentado bruto da economia ou de um setor de atividade dividido pelo número de empregados (como faz o Banco de Portugal), está estagnado (calculado a preços correntes, com inflação) ou a cair, se calculado a preços constantes, tirando a inflação.
...
"Os reduzidos níveis de capital concorrem para o fraco desempenho da produtividade do trabalho na economia portuguesa", concluem os economistas do BdP, num estudo divulgado em maio. E dizem mais: "As explicações são complexas, podendo relacionar-se com as alterações da estrutura produtiva, num contexto em que os níveis de capital por trabalhador permanecem reduzidos, após vários anos com baixos níveis de investimento.""

O meu contacto diário com a realidade das PME dá-me duas pistas:

• crescimento baseado em actividades não ou dificilmente escaláveis, tema que a série de "Adeus Okun" desenvolve. Por exemplo, a renovação habitacional é mais uma actividade pouco escalável, pequenas empresas a trabalhar para proprietários com um imóvel;
• ao contrário do que dizem os keynesianos as PME estabelecidas que conheço não contratam hoje porque esperam vir a ter mais trabalho no futuro. Esticam os recursos, preferem colocar toda a organização em stress para servir a crescente procura e só quando ganham confiança no futuro é que voltam a contratar, para distender a organização e reduzir o stress (nesta fase o emprego cresce mais do que a facturação porque se está a compensar o que já se devia ter compensado no passado)

Cuidado com o Big Data

Mongo é o mundo da ARTE, o mundo da criatividade.

Mongo é o mundo da proximidade, do interacção, da co-criação.

Sou um apóstolo de Mongo e tenho receio da crença inabalável no Big Data.

Por isso: "If You Want to Be Creative, Don’t Be Data Driven".

Como não relacionar com:

Advice from Jeff Bezos: If you use data from surveys, make sure you know what you’re getting into… https://t.co/pmAZ37srur pic.twitter.com/6iUCNWnAwj

— Alan Klement (@alanklement) May 29, 2017

E já agora, relacionar com "There is no right answer"

I rest my case: competitividade e CUT (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"How to reconcile good export performances with rising relative unit labour costs in the periphery of the euro area?
...
differences in cost competitiveness however do not systematically translate into differences in price competitiveness.
...
Unit labour costs were also de-correlated from export growth: the bulk of their appreciation comes from price developments in the non-tradable sector, with the effect being largest in the crisis-countries.
...
Exports were largely unaffected by the shock in domestic demand probably because they respond primarily to foreign demand and exogenous international prices. Rising unit labour costs were not the source of the demand shock but a symptom and they were not necessarily associated with losses in export competitiveness."

Trechos retirados de "The Signatures of Euro-Area Imbalances: Export Performance and the Composition of ULC Growth" de Guillaume Gaulier e Vincent Vicard.

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal" (parte II)

Como é que terminei a parte I?

"O efeito do fim da China como fábrica do mundo."

Entretanto, ontem descobri este texto "O aprovisionamento de proximidade". Recomendo a sua leitura para ter uma percepção da revolução em curso na Europa de Leste à custa do fim da China como fábrica do mundo. Portugal também está a aproveitar esta maré.

Segundo o ministro da Economia há uma aceleração do crescimento do PIB em Portugal (só em Portugal) mas ao ler este texto é impossível não imaginar a revolução em curso no outro extremo geográfico da Europa.

Basta recordar o efeito do banhista gordo. A China tem mais de mil milhões de habitantes. A Europa em 2010, segundo a ONU, tinha 740 milhões de habitantes.

Há anos que relacionamos reshoring, nearshoring e o fim da China como fábrica do mundo.

Curiosidade do dia

Apanha-se mais rapidamente um coiso que um coxo.

Ainda esta manhã li, com espanto, "Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal".

A ilusão em que esta gente quer mergulhar o país com a ajuda da imprensa amestrada.

Entretanto, durante a tarde, enquanto escrevia um relatório, fui duas ou três vezes ao Twitter e, sem procurar, encontrei estes dois textos:

• "Finland no longer ‘sick man of Europe’ as economy grows" onde se pode ler "Economic growth in the first quarter was 1.2 per cent over the previous three months — the highest rate since the end of 2010 — and expanded 2.7 per cent year on year, faster than economies such as Germany and Sweden."

• "PIB italiano no primeiro trimestre revisto em alta para melhor variação desde 2010"

Se calhar, se procurar descubro que a aceleração é geral...

"by removing parts, via negativa"

Esta manhã a caminho do escritório li mais umas páginas do futuro novo livro de Nassim Taleb.

Ao ler:

"SYSTEMS LEARN BY REMOVING.
Now, if you are going to highlight a single section from this book, here is the one. The interventionista case is central to our story because it shows how absence of skin in the game has both ethical and epistemological effects (i.e., related to knowledge).
...
Returning to our interventionistas, we saw that people don’t learn so much from their –and other people’s –mistakes; rather it is the system that learns by selecting those less prone to a certain type of mistakes and eliminating others.
.
Systems learn by removing parts, via negativa.
Many bad pilots, as we mentioned, are currently in the bottom of the Atlantic, many dangerous bad drivers in the local quiet cemetery thanks to skin in the game – so transportation didn’t get safer just because people learn from errors, but because the system does. The experience of the system is different from that of an individual and requires such a filtering. This remains the central point about disincentives that has been missed so far."

Ao mesmo tempo que lia estas linhas imediatamente recordei e fiz a ponte para este postal, ""Nations do not trade; it is firms that trade"", de Novembro de 2007 e estas frases:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
...
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.[Moi ici: A produtividade aumenta by removing parts, via negativa]

...
As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason.
.
Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Imaginem o impacte do que reduz a concorrência ou protege os que os clientes não privilegiam...

I rest my case: competitividade e CUT (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Mais um sintoma de que aquilo que ditava a maior ou menor competitividade no século XX não é tão relevante no século XXI: "Portugal mantém 39.º lugar no ranking da competitividade mundial"

No entanto, desde o aparecimento do euro, as exportações portuguesas cresceram o mesmo, um bocadinho mais, que as alemãs (Alemanha ocupa o 13º lugar neste ranking).

No século XXI onde reina a diversidade de Mongo estes rankings são treta.

Uma década à frente da tríade*

Há quantos anos escrevemos e defendemos isto aqui no blogue?

"A verdade é que cada vez mais fazemos menos quantidade e mais variedade. E isso é urn estímulo para quem gosta de criar.
.
Mas deixar de fazer apenas duas colecções por ano, ou sapatos de verão e de inverno, não é urn problema? [Moi ici: Que formação têm estes colocadores de perguntas? Não percebem o que está a acontecer desde 2006? Não se auto-interrogam? Não procuram respostas por eles próprios? Hello! Estamos em Mongo e a fugir de Magnitograd o mais rápido possível!]
.
É uma adaptação a que o nosso sector está a responder habilmente. Nesse aspecto não temos medo. Até é bom que o mercado siga essa linha, porque somos ágeis e flexíveis. Somos desenrascados, temos capacidade de resposta. E tudo isto pesa tambem numa conjuntura ern que o segmento das vendas online esta em rápido crescimento."

Acerca da inflação de épocas anuais:

• O regresso dos clientes (Maio de 2006)
• E que tal agarrar o destino com ambas as mãos? (Março de 2011)
• 52 épocas por ano? Lá chegaremos (Setembro de 2011)
• "e não gostam de esperar um semestre" (Março de 2017)

Acerca da flexibilidade e rapidez:

• Uma adega? Não uma "boutique" de vinhos! (Junho de 2006)
• Volume is vanity, profit is sanity (Setembro de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007)
• Sistematização de ideias (Janeiro de 2012)
• Hora da batota? (Março de 2012)
• As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos (Junho de 2014) 

Trecho retirado de "Este é um bom momento para investirmos em marcas" (revista Exame deste mês de Maio)

* Julgo que foi neste postal, "Uma das minhas inspirações iniciais" de Outubro de 2011 que usei o termo tríade pela primeira vez.

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal"

Já sabem que não tenho em grande conta a honestidade intelectual do ministro da Economia Caldeira Cabral.

Recordar:

• Quando se passa da oposição para a situação (parte II)
• Acerca do crescimento das nossas exportações

Em "Caldeira Cabral diz que crescimento da economia portuguesa "não vem de trás"" oiço que o crescimento não vem de trás e leio:

"Segundo o governante, a conjuntura afecta todos os países e o que se passa é que Portugal cresceu 2,8% entre Janeiro e Março, quando no primeiro trimestre de 2016 foi de 0,9%, e na zona euro o crescimento se manteve em 1,7%.
.
"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

Eis os números que sigo aqui no blogue há anos:

Onde está o impacte das políticas deste governo? O que mudou?

Quanto aos níveis de crescimento do PIB do 1º trimestre, recordar o fraco desempenho do 1º trimestre de 2016 e olhar para esta figura:

Quanto mais claro é o verde maior o crescimento previsto.

Volto a citar o ministro:

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

As previsões da Primavera de crescimento do PIB na UE feitas há dias são estas:

I rest my case.

O efeito do fim da China como fábrica do mundo.

Curiosidade do dia

Quando uma pessoa vai ver os detalhes do IRS é que percebe que este Estado não é para solteiros! Sinto-me assaltada!

— Liliana Valente (@LilianaValente) May 30, 2017

Os jogadores amadores de bilhar não apanham os efeitos daquilo que desejam, querem um Estadão metido em todo o lado, a empregar metade dos activos do país e depois queixam-se do saque, do jugo, da impostagem.

A importância do ecossistema

Quem segue este blogue sabe que há milhares de anos que sublinhamos aqui a importância de pensar a nível de ecossistema.

"“Design-driven architecture allows organizations to understand an ecosystem and its actors, gain insight into them and their behavior, and develop and evolve the services they need,”
...
Digital business emphasizes the importance of ecosystems, or the network of customers, partners and organizations that surround a business. The increasing interconnections of people and devices also reinforce the need for enterprise architects to consider all of their organization’s ecosystems. “EA and technology innovation leaders need a holistic view of internal and external ecosystems. For example, a hospital’s EA team should consider its core ecosystem — medical staff, administrators and patients — as well as families, support groups and other external influencers,”"

Trechos retirados de "The Evolution of Enterprise Architecture"

"To discover that the unfamiliar is the comfortable familiar they seek"

"People will do a bad (a truly noxious) job for a long time because it feels familiar. Legions of people will stick with a dying industry because it feels familiar.
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The reason Kodak failed, it turns out, has nothing to do with grand corporate strategy (the people at the top saw it coming), and nothing to do with technology (the scientists and engineers got the early patents in digital cameras). Kodak failed because it was a chemical company and a bureaucracy, filled with people eager to do what they did yesterday.
.
Change is the unfamiliar.
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Change creates incompetence.
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In the face of change, the critical questions that leaders must start with are, "Why did people come to work here today? What did they sign up for?"
...
The solution is as simple as it is difficult: If you want to build an organization that thrives in change (and on change), hire and train people to do the paradoxical: To discover that the unfamiliar is the comfortable familiar they seek. Skiers like going downhill when it's cold, scuba divers like getting wet. That's their comfortable familiar. Perhaps you and your team can view change the same way."

Trechos retirados de "In search of familiarity"

"trying to do too much"

"1. Initiative proliferation
.
This can be summed up as trying to do too much.
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Is the list of initiatives you want to accomplish for the year longer than a page? Than you are almost certainly trying to accomplish too much, which will likely mean you’ll accomplish nothing at all.
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That’s not to say there aren’t many areas your organization could improve in. But the reality is your organization can only take on a handful. So it comes down to ruthless prioritization.
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Which are the absolute most important initiatives your organization can take on? While there’s no set amount and it can vary depending on the size of the tasks, five or is a good number. That’ll allow your team to focus in on those five and knock them out of the park, as opposed to doing twenty things half-heartedly."

Recordar "Too much bread?"


Trecho retirado de "5 Strategy Mistakes That Will Derail Your Business"

11. Razão de ser de um processo

Qual a razão de ser de um processo? Por que é que ele existe?

Algumas empresas continuam a confundir processos (conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) com procedimentos (descrições do que se faz). Assim, quando se olha para o objectivo de um processo às vezes encontra-se uma lengalenga do tipo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel que descreve o processo!

Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Há muitos anos descobri um livro na livraria do El Corte Ingles de Lisboa, “The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade”,  do controverso Michael Hammer, onde encontrei uns trechos que nunca mais esqueci:

“First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.
 .Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.
...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome—the results that must he delivered to customers. The key goal—superior value for the customer—is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose.”

Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial (ver parte 10 acerca da crítica a este tipo de designação) de uma empresa em dois processos:

• Ganhar contrato (trata da parte das consultas até chegar ao contrato)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas ao abrigo de um contrato)

Para que é que existe o processo “Tratar encomenda”? 

Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo? Para confirmar que a razão de existir é cumprida?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta e concentra-se a atenção naquilo que mede a razão de ser do processo.

Curiosidade do dia

Afinal o FMI sempre veio!
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Come on Expresso, "Costa quer acelerar banco ‘mau’" ou "Banco mau? Portugal não precisa, diz António Costa".

Gente que fala cedo demais, gente que fala demais ou gente que não sabe do que fala.

Adeus Okun (parte III)

Parte I e parte II.

Outro exemplo de como a economia do século XXI difere da economia do século XX. Basta pensar na UNICER e na sua evolução recente "Unicer fecha produção de cerveja em Santarém e centraliza fabrico em Leça do Balio" e comparar com Mongo nos Estados Unidos e a explosão das cervejas artesanais:

"America seems to be toasting her economic recovery with a cold one. After a seven-year slump from 2004 to 2010, the breweries industry (NAICS 312120) reversed direction in a hearty uptick at the end of the recession and has sprung up 44% in the past four years. With 35,675 brewery jobs in 2014 (compared to 26,519 in 2004 and only 24,864 in 2010) and average earnings of $82,044 per job, the industry is clearly in a happy spot.
.
Brewery establishments have more than tripled since 2004. This makes sense, given the job growth, but the difference since 2010 is that the establishments are also smaller, spreading out the workforce. In 2004, there were 384 establishments with an average of 69 workers per establishment. In 2014, there were 1,271 establishments with an average of only 30.6 workers per establishment."

Ou de outra forma:

"Combined with already existing and established breweries and brewpubs, craft brewers provided nearly 122,000 jobs, an increase of over 6,000 from the previous year.
.
“Small and independent brewers are a beacon for beer and our economy,” added Watson. “As breweries continue to open and volume increases, there is a strong need for workers to fill a whole host of positions at these small and growing businesses.”"

Enquanto o século XX dependia da eficiência o século XXI aposta na preferência.

Em curso o fim da globalização

Outro sintoma do refluxo da globalização, do reshoring, do fim da China como fábrica do mundo, do advento de Mongo e do aumento da importância da proximidade, da co-criação, da interacção, da preferência, "Eurozone Manufacturing Adds Jobs at Fastest Pace in 20 Years":

"The eurozone’s economic recovery maintained its recent, stronger momentum in May as the currency area’s manufacturing sector added jobs at the fastest pace in 20 years while German businesses were more optimistic than at any time since 1991."

O que diz o contexto competitivo?

Primeiro, comecemos por "Aumentar a produtividade com filosofia":

"Se queremos ser mais produtivos - e temos de o ser se queremos aumentar os rendimentos -, temos de questionar o nosso dia a dia, o "status quo", até porque a soma de pequenas mudanças dá, por vezes, origem a grandes resultados. Este foi, no fundo, o pensamento que esteve na base do desenvolvimento da filosofia Kaizen, que foi implementada pelas empresas japonesas a partir da década de 50 para recuperarem do pós-guerra. A filosofia consiste num esforço de melhoria contínua,
...
Quando cheguei à Olbo & Mehler – especialista e líder mundial na produção de têxteis técnicos para fins industriais"

Se uma empresa olhar para o seu contexto competitivo e concluir que não precisa de mudar de segmento de clientes, que não precisa de mudar de tipo de oferta, então, esta filosofia de melhoria contínua faz todo sentido.

Se uma empresa ao olhar para o seu contexto competitivo concluir que tem de mudar de oferta e de segmento de clientes, então, esta filosofia de melhoria pode desviar a empresa da prioridade real. Nesse caso, o esforço de melhoria contínua será um esforço inglório porque insuficiente. Recordar o caso da empresa de calçado que deixou de ser competitiva a vender sapatos de 20€ e passou a ser competitiva a vender sapatos de 300€. Agora, nesta altura, faz sentido apostar na melhoria contínua.

Acerca da Olbo & Mehler encontrei "Olbo & Mehler. Têxteis à prova de fogo":

"a Olbo & Mehler só quer reforçar a sua posição em três áreas de negócios específicas: têxteis técnicos para a indústria automóvel, para as aplicações industriais e para a construção.
...
Tecidos para correias de transporte, para correias de distribuição, para corrimões de escadas rolantes ou para coletes à prova de bala foram alguns dos artigos que estiveram em exposição. Bem como a estrela da empresa, um têxtil fabricado através de basalto tratado, um produto patenteado pela Olbo & Mehler, que se destina ao uso em situações que requerem elevada resistência ao calor e ao fogo
...
“Não operamos no mercado de baixo preço e o consumidor sabe ver a diferença. Os produtores chineses estão focados em elevados volumes e tentam conseguir economias de escala de modo a reduzir preços. Nós olhamos para a inovação e para o valor acrescentado. Usamos uma equipa de investigação e desenvolvimento com todo o conhecimento acumulado que 20 anos de experiência trazem para desenvolver novos produtos e acrescentar-lhes muito valor”, sublinha. Uwe Mrotzeck, adiantando: “Sabemos que os clientes americanos gostam dos nossos produtos e sabemos porque não os compram. Pela distância. Cada vez mais o tempo é um fator determinante no mundo dos negócios.”
...
“Se tivéssemos continuado como estávamos, concentrados no segmento das correias de transporte, que não passam de comodities, não teríamos durado muito mais. Os chineses teriam tomado conta do mercado. A transferência da produção da República Checa para Portugal de toda esta nova gama de produtos que hoje disponibilizamos permite-nos estar num mercado onde o cliente aprecia o valor do produto”, frisa Alberto Tavares."

10.Designar um processo

O que é um processo?

Recorro à definição da ISO 9000:2015:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas"

As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.

Assim, esta definição pode ser melhorada:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas tendo em vista uma finalidade! 

Olhando para uma empresa podemos pensar num elemento detonador com origem no exterior e que chega à interface: uma encomenda. Um processo é sempre iniciado por evento concreto:

• Pode ser quando alguém decide fazer algo;
• pode ser quando o calendário o dita;
• Pode ser quando uma condição ou regra é satisfeita

Um cliente coloca uma encomenda.

As empresas gostam de encomendas? Sim, se forem de clientes-alvo e sérios. E o que é que fazem com a encomenda? Transformam-na numa Ordem de Produção, põe a área produtiva a trabalhar. Com que é que ficamos no final do tratamento da encomenda? Com uma encomenda tratada!

Aqui vai a primeira regra que sigo ao cartografar os processos de uma empresa:

A designação de um processo está relacionada com a principal transformação de entradas (encomenda) em saídas (encomenda tratada). Assim, a designação do processo é uma inversão da designação da principal saída: Tratar encomenda.

Em vez de dar nomes como "Processo Comercial" fujo, como o diabo da Cruz, de designações que lembrem o organigrama (processos são fluxo, são caudal, são vontade de cumprir um desígnio, são horizontalidade. Organigrama é hierarquia, são relações de poder e autoridade, é verticalidade), uso a fórmula:

VERBO + SUBSTANTIVO

O que é um processo? É um método definido para atingir um dado resultado, e esse resultado é que é fundamental para a definição de um processo, muito mais do que o trabalho, as actividades que se desenvolvem no seu interior.
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As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.
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Muitas organizações confundem processos com departamentos atribuindo-lhes designações como: "Recursos Humanos"; "Comercial" ou "Aprovisionamentos".
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Um processo é uma realidade horizontal, transversal. Um departamento é uma realidade vertical, mais precupada com a gestão dos recursos e especialidades do que com o fluxo do trabalho.
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Um processo deve ser designado por um verbo + um substantivo (um processo é acção, é transformação), por exemplo:

• Formar colaboradores;
• Comprar matérias-primas;
• Planear produção;

O que é interessante com esta fórmula para a designação de um processo é que se trocarmos a ordem obtemos as saídas do processo:

• Colaboradores formados;
• Matérias-primas compradas;
• Produção planeada;

Ao escolher o verbo, escolher um que indique uma actividade única que ocorre num ponto em particular do processo e que nos ajuda a visualizar um resultado. Evitar usar verbos do tipo 'Gerir'. Verbos que indicam uma actividade, ou múltiplas actividades, que ocorrem ao longo do tempo e que não ajudam a individualizar um resultado concreto, único e específico.

Aqui vai a segunda regra acerca da designação de um processo, que aprendi em "Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development":

• o resultado de um processo deve ser discreto e identificável (é possível falar de diferentes encomendas e de diferentes tipos de encomenda);
• O resultado do processo deve ser fácil de contar (quantas encomendas tratamos?)
• O resultado deve ser relevante;
• A designação deve ser no singular para focar a atenção num resultado único, específico e contabilizável;
• A designação indica não só um resultado essencial mas o resultado que o cliente do processo pretende
• Sempre vi com maus olhos a utilização da palavra "Gestão" na designação dos processos

Um processo é como uma couve-flor, é como um fractal. As regras que aplico a um sistema (conjunto de processos) são as regras que aplico a um processo (conjunto de actividades) são as regras que aplico a uma actividade (conjunto de tarefas) são as regras que aplico a uma actividade:

Macro processo: 1.Ganhar obra

Processo: 1.1.Angariar negócio, 1.2.Entregar proposta; 1.3.Assinar contrato.

Próximo desafio: Finalidade de um processo

Curiosidade do dia

"É bom sempre lembrar que os tais "interesses instalados" que tomam o governo como refém não são bandidos, corruptos ou maldosos. São grupos sociais honestos, razoáveis e trabalhadores, que conseguem mais influência do que merecem. Precisamente por serem honrados e decentes, não têm escrúpulos em exigir aquilo que pensam lhes ser devido, e que o país não pode pagar. Assim caímos na paralisia actual, que permanece debaixo das recentes boas notícias."

Trecho retirado de "Salvar a democracia"

Monopólios informais e lucro

"There are many ways to drive profit. One way is to be the low-cost provider, or be the most efficient company in your marketplace. However, the most lucrative way to drive profits is through customer preference.
.
When your customers prefer you to the competition, [Moi ici: Esta preferência é aquilo a que chamo monopólio informal. Um monopólio criado pelo cliente.] their willingness to pay you a premium, relative to the competition, increases. The more customers prefer you, the more profit you can make.

...
preference are not about products or services, but about the impact those products or services have on them. [Moi ici: Outra vez, não são os atributos mas o que a oferta ajuda o cliente a atingir, a progredir, a evoluir, a experienciar] A customer won’t prefer you just because you are the fastest, newest, or highest performing, but because of what those features do for them.[Moi ici: the customers]

...
Every customer has the permission to create their own personal reasons for why a product or service benefits them. For every 1000 customers who believe they benefit from a feature of your product or service, there are 1000 descriptions of what that benefit is.
.
This means that creating strong customer preference is not just about effective marketing and sales messaging that describes your offerings, but is about framing your offerings in a way that is personally relevant to each customer.[Moi ici: E entramos assim na beleza de Mongo]
.
If you are a mass marketer, this is really difficult, because you are stuck saying the same thing to thousands of customers.
...
Not only do I encourage you to recognize customer preference as the key driver of your profits, I encourage you to focus your sales and marketing efforts on personalizing your messages. Describe the impact of your offerings in ways that are personally relevant to each of your customers."[Moi ici: Fácil para quem cultiva a proximidade, a interacção e fomenta a co-criação]

Trechos retirados de "Preference and Profitability"

"muita areia para a camioneta de muitos"

À atenção de todos os totós de todos os quadrantes políticos e empresariais que anseiam e pedem uma  estratégia central para o país: lembrem-se, se alguém tivesse essa estratégia, se ela existisse, por que é que não a executaria ele próprio?

"Why does a logical strategy, methodically implemented by competent people, not succeed better? Active capital allocation carries a danger: it can be procyclical, magnifying the swings in sentiment that most industries face. Businesses that are performing well often have profits that are at cyclical highs and that are valued at inflated levels. As Warren Buffett puts it, “What is smart at one price is dumb at another.”
...
Bucking accepted wisdom is, however, extraordinarily hard for CEOs of big, iconic firms, who must built a consensus among executives, directors and shareholders.
...
The cost of churning capital in predictable ways can be significant.
...
A company’s capital expenditure can also be pro cyclical.
...
For businesses in aggregate, and their investors, churning portfolios brings some benefits. Firms must respond to changes in customer tastes and technology. They may be able to boost their market shares for some products, allowing them to raise prices. But it seems unlikely that hyperactive capital allocation greatly enhances wealth overall. Deals are often a zero-sum game. It is impossible for every firm to own only outperforming businesses. And the fees lawyers and bankers charge are a tax on corporate activity that corrodes value."

E não esquecer:

Any strategy is (at best) only temporarily correct.

— Clayton Christensen (@claychristensen) May 8, 2017

Claro que isto é muita areia para a camioneta de muitos. Estratégia é acreditar no optimismo não-documentado e sem rede!

Trechos retirados de "Jeff Immelt’s record shows the pitfalls of capital allocation"

Apostar nos pontos fortes

A minha mãe ia apresentar um livro da sua autoria na Feira do Livro na Rotunda da Boavista no Porto, ao visitar a Feira fui atraído por um livro em português, "Inovação e Gestão" de um tal de Peter Drucker.

Li-o, devorei-o e, depois, descobri que a biblioteca da minha empresa tinha um livro do mesmo Peter Drucker com mais de 900 páginas, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Li-o, devorei-o e comecei a pesquisar e a encomendar à editora Butterworth-Heinemann tudo o que havia de Peter Drucker. Estamos a falar de 1988-1991.

Uma das lições de "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" que nunca esqueci, e as empresas com que tenho trabalhado são testemunhas, diz respeito a Lincoln e ao general Grant. Os generais que Lincoln escolhia para liderar o exército nortista eram sucessivamente derrotados pelos Confederados. Os conselheiros do presidente sugeriam Grant mas Lincoln recusava-o por o considerar uma pessoa com pontos fracos, bebia demasiado.

Depois de várias tentativas fracassadas no campo de batalha, finalmente o presidente, sem alternativas, teve de escolher Grant... e Grant ganhou a Guerra. Qual a lição que Drucker me ensinou:

"3. Build on strengths.
Drucker preached a strength-based approach to talent decades before it became a corporate buzzword. Effective executives drive team productivity and results, he wrote, by building on "available strengths--the strengths of associates, the strengths of the superior, and one's own strength."
.
Train yourself to focus on strengths instead of weaknesses by concentrating on what employees can do rather than what they can't do, advises Drucker. Seek out only the best-qualified people, instead of those who play well with others or who appear to have no flaws (they invariably do). And don't forget to apply this practice to yourself--identify your own strengths and use them to improve your performance."

Aproveitar o que as pessoas têm de bom sem nos prendermos ao seu lado menos bom.

E nas empresas é a mesma coisa, trabalhar para um futuro desejado passa por apostar em pontos fortes e não em tentar remediar pontos fracos.

Trecho retirado de "The 50-Year-Old Business Book You Need to Read (or Reread) Right Now"

9. SG um portfolio de iniciativas

Os 8 capítulos anteriores procuram descrever a primeira e a mais importante utilização que dou à abordagem por processos: uma ferramenta para incorporar a operacionalização de uma estratégia naquilo que é a realidade quotidiana de uma empresa.

Quando olho para um mapa de processos recordo sempre uma frase que aprendi com Deming:

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

E usamos o modelo para ancorar a transformação que a empresa precisa para atingir o futuro desejado.

Muitas vezes, quando olho para os sistemas de gestão (da qualidade ou do ambiente), vejo presente, vejo um estado estacionário, vejo um bibelô. Infelizmente, poucas vezes vejo ânsia de futuro, poucas vezes sinto a aspiração teleológica de ir mais adiante. No entanto, se consideramos a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes de uma organização para estabelecer políticas, objectivos e processos para atingir esses objectivos"

Uma organização estabelece políticas (define prioridades estratégicas) que converte em objectivos (desafios de desempenho) e cria os meios para os atingir (a norma fala incorrectamente em processos) Preferia a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2008:

"Sistema para estabelecer a política e objectivos e atingir esses objectivos"

No dia em que deixei de a recitar acriticamente e mergulhei profundamente no seu significado a minha abordagem sobre os sistemas de gestão mudou.

Sistema de gestão passou a ser um porfolio de projectos (iniciativas) que nos transportam/transformam no futuro desejado.

Mas a riqueza da abordagem por processos não se fica por aqui. Nos próximos capítulos vamos descrever como se pode caracterizar um processo para depois mostrar como a abordagem por processos se relaciona com a formação das pessoas e não só

Curiosidade do dia

Dizem que Portugal é um dos países mais envelhecidos do mundo. Segundo o Pordata em 2015 a população com 65 ou mais anos representava 20% do total.

Segundo a Wikipedia, dados de 2016, (The following demographic statistics are from Italy's Istituto Nazionale di Statistica[54] and Cia World Factbook) em Itália a população com 65 ou mais anos representava 22% do total.

Agora descubro esta figura:

Como é possível suportar esta demografia sem impor pesado jugo às gerações mais novas? Sem legiões de xerifes de Nottingham a taxar tudo o que mexa e a criar barreiras à entrada dos pequenos?