A ascensão do artesão e da arte na produção (parte II)

Ontem publicámos "A ascensão do artesão e da arte na produção". Depois, ao princípio da tarde fui brindado com:

@ccz1 https://t.co/fJe9UohNuv

— highalpha (@veryhighalpha) April 24, 2017

Entretanto, ao fim da tarde de ontem ainda deparei com:

• Barbearias. “Para se ser barbeiro tem de se ter amor à arte”
• Este pão antigo é fresco e só tem cereais portugueses
• The Artisanal Economies, Entry # 1: the Sofi interview (muito bom, a ler na íntegra)

"Several things happen in this conversation but one of them is that we begin to see into the history, we might even say the “intentions,” of the objects on the shelves. We begin to see that these things come from someone, that they were crafted to a purpose that begins with “coffee mug” and then scales up to include the lifestyle, the community, the economy, the culture that might be loosely designed artisanal.
Ah, now we get it. That’s why things cost more. That object on the shelf of Wal-mart doesn’t have a story. It was made by a stranger in a factory in Chengdu, shipped across an ocean, and banged around in the distribution system until it just happened to roll to a stop here on a shelf. It doesn’t mean very much because capitalism was so busy giving it value, it forgot to give it meaning.
And that’s what Sofi is for, to gently help you see what the mug means. Yes, we can buy a cheaper mug somewhere. But ,by this standard, cheaper doesn’t feel better, it feels poorer. As if everyone in the production – consumption chain as been diminished by the effort.
So, we could say, if we were rushing to conclusions (and that is what we do here), that retail is not merely the last moment in the distribution chain. It completes the meaning making process. And more to the point, it helps consumers understand and grasp the “artisanal premium” they are required to pay. It’s always true to say “we get what we pay for.” The very point of Olives and Grace is to help us see what we’re paying for. It helps solve the problem of cheap food."

Curiosidade do dia

"Em dois meses duplicou número de refugiados a abandonar Portugal"

Desculpas da treta!

"não saem da cepa torta"

Ler este texto "What’s the Second Job of a Startup CEO?":

"A CEO’s first job is to build a product users love; the second job is to build a company to maximize the opportunity that the product has surfaced; and the third is to harvest the profits of the core business to invest in transformative new product ideas.
...
As a Phase 2 CEO, you need to transition from “Doer-in-Chief” to “Company-Builder-in-Chief.” This is how you scale as a CEO, and CEO scaling is the first step in company-building. For most founders, this is very difficult. When you’ve been a successful Doer-in-Chief, it’s hard to stop. It’s hard to stop coding, designing product specs, and interacting with customers on a daily basis. It’s hard to stop answering support tickets, doing all the product demos, and debugging the latest build. It’s even hard to delegate the random and sometimes menial tasks that you’ve accumulated over the years because they were “no one’s job.” But you have to stop doing all of these things so that you can safeguard your time for high leverage tasks that only CEOs can do."

Lê-lo e pensar nas muitas PME que não saem da cepa torta porque, sem o percepcionarem, estão prisioneiras do tecto de vidro. Talvez por causa desta dificuldade em passar do perfil da fase 1 para o perfil da fase 2.

Produtividade para o século XXI (parte III)

Parte I e parte II.

"From the firm’s point of view, managing productivity is a matter of the management of the economic results. By increasing productivity, the economic results are assumed to improve. As long as this indeed is the case, managing productivity makes sense. However, if improved productivity does not lead to better economic results, increasing productivity does not make sense.
The traditional productivity concept has been developed for manufacturers of physical goods as a production efficiency concept. Existing productivity models and produc- tivity measurement instruments are also geared to the context of manufacturers. Moreover, they are based on assumptions that production and consumption are separate processes and that customers do not participate in the production process. [Moi ici: E a co-criação?] Although following market research customer preferences are incorporated into the manufactured products, traditional production systems in manufacturing are closed systems, and traditional productivity models and measurement instruments are developed for such systems. In such closed systems where customers are not directly involved in design and production processes, these assumptions make perfect sense, of course. In service contexts, where the service process (or service production process) to a large extent is an open system, they create confusion, lead to misleading measurements and may guide decision making astray.
...
A totally different approach to productivity has to be taken to obtain a global measure of how well a service provider uses resources to create outputs in the form of acceptable perceived quality and customer value. This is the case for most high-tech and high-touch services."

Trechos retirados de "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services"

"The habits we groove become who we are, one minute at a time"

"The difference between who you are now and who you were five years ago is largely due to how you've spent your time along the way.
...
The habits we groove become who we are, one minute at a time. A small thing, repeated, is not a small thing.
[And the same thing is true for brands, organizations and movements.]"

Também por isto, a minha fixação em "começar pelo fim". Visualizar um ponto de chegada, lançar uma corda ninja e começar a convergir, sem magia, sem estalidos de dedos, um passo de cada vez.

• Começar pelo fim (parte II)
• Começar pelo fim
• "future-back" approach to strategy"

E destaco ainda:

"If you spend a little bit more time each day whining or feeling ashamed, that behavior will become part of you."

Como não recordar os cortisol-addicted.

E a sua empresa? Qual é a cultura que é alimentada todos os dias?

Trechos retirados de "Who are we seeking to become?"

A ascensão do artesão e da arte na produção

"Craft skills have been embraced by the fashion world in recent years as the boundaries between art and fashion blur. Today, artists collaborate on designer collections, while fashion brands sponsor art fairs. Increasingly, labels are exploring artisanal craft through clothes
...
And designers are creating artisanal-minded homeware
...
 the old notion of faceless, mechanised luxury is dead. He believes fashion brands today must be borne out of craftsmanship skills that recognise the value of the human hand. “Craft is our bread and butter at Loewe,” says the 32-year-old designer."

Em alinhamento completo com o que escrevemos aqui há milhares de anos sobre Mongo (Estranhistão), sobre a importância da arte na democratização da produção contra o vómito industrial, sobre a ascensão do artesão. E a reforçar o que penso será o futuro da impressão 3D, não na casa de cada um mas no artesão dos ciber-bairros que frequentaremos.

• Há sempre uma alternativa (parte II) (Maio de 2011)

"Sildávia!!!
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Não arrisquei escrever Albânia como símbolo de país pobre e atrasado, porque desconfio que nos hão-de ultrapassar enquanto tivermos estas políticas chavistas-de-gravata-à-europeia.
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Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais:"

• Não é passado, é futuro (Setembro de 2015)
• H2H (Fevereiro de 2017)
• Acerca do futuro da impressão 3D (parte II) (Fevereiro de 2017)

E recordo este slide daqui (12:36):

Trechos retirados de "Why fashion is turning to craft"

Já depois de escrever o texto acima encontrei "The Crafting Organisation":

"What if we were to evolve craftsmanship as a true practice for all of us? What if we talked about the ‘Crafting Organisation’, a business operating from a position of deep self-belief, always in beta, curious and confident to face the future? The Crafting Organisation is elegant in everything it does. Seeing the potential of creating beautiful outcomes in the most unusual ways.
...
Is this not a more beautiful way to describe business which not only embraces our humanity, but celebrates it? Tim Smit founder of the Eden Project likes to say that beauty will be the most important word we use over the next 15 years. I would also argue that craft is not far behind."

Curiosidade do dia

"For the 55 million Americans who make their living as freelance workers, tax day is more than just a headache. It’s an annual fleecing.
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Freelancers now constitute a third of the American workforce, and over the past decade, 94% of new jobs added to the U.S. economy were created in the so-called gig economy. Yet freelancers must retrofit themselves into an archaic system designed for the industrial era, one that taxes independent workers disproportionately even as they benefit less from the social safety net.
...
But the real rub is that freelancers are paying taxes toward a social safety net to which they have little access. Many pay both employer and employee contributions to Social Security, yet are ineligible for unemployment benefits and workers’ compensation.
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Freelancers who make just enough to receive little or no subsidy for their health insurance are arguably the most penalized. Though they usually live in expensive urban areas, they may bring in only $35,000 or $40,000 a year, and are often subject to unpredictable swings in income that make them highly susceptible to debt."

Por cá é a mesma coisa, ou pior.

Trechos retirados de "Why tax day is a nightmare for freelancers"

"Entretanto, no retalho físico a mortandade continua" (parte II)

Parte I.

"In the first four months of 2017, retailers have announced a total of 2,880 store closures, and some financial services firm Credit Suisse predicts that around 8,600 stores will close this year. That’s more than closed during the financial crisis in 2008, and twice the number that closed in 2016.
...
The convenience of online shopping is a big reason for declining store sales, but retailers also misread the markets in the past few years, opening more stores than their businesses could sustain."

A sua PME está a par disto? Tem um plano B?



Trechos retirados de "Nearly Ten Thousand Stores Could Close This Year As Retail ‘Bubble’ Bursts"

Produtividade para o século XXI (parte II)

Parte I.

"What is meant by productivity?The productivity of an operation is related to how effectively input resources in a process (manufacturing process, service process) are transformed into economic results for the service provider and value for its customers. As a consequence of high productivity, a favorable profit impact should be achieved for the service provider and good value created for the customers. This productivity concept is normally stated in a simplified form as the effective transformation of input resources into outputs, the quality of which is unchanged (a constant quality assumption). In services, especially for two reasons, it has turned out to be difficult to use such a productivity concept. First of all, it is seldom possible to clearly define ‘‘one unit of a service.’’ Because of this, productivity measurements in services are normally only partial measurements, such as how many customers are served per period by one waiter in a restaurant or how many phone calls are dispatched by one employee in a call centre.
...
However, cost-cutting changes in the resources used may equally well have the opposite effect. They may create a servicescape and service process where the perceived quality deteriorates, and customers become dissatisfied with the value they get and start to look for other options. In that case, as less value for customers than before is created in the service process, the service provider’s revenue-generating capability declines. Using a traditional productivity concept, Anderson et al.  studied the relationship between customer satisfaction, productivity and profits in manufacturing and service industries, respectively. [Moi ici: É pensar no hara-kiri em curso dos bancos, por exemplo] They found that in services a high level of either customer satisfaction with quality or productivity measured in a traditional way was associated with higher profit, but not both simultaneously. In manufacturing higher customer satisfaction and productivity levels were found to be associated with improved profits.
In manufacturing, productivity is a concept related to production efficiency. However, the problem with being an effective service organization is that productivity and perceived quality are inseparable phenomena. Improving productivity may have a neutral or positive impact on quality, but equally well it may reduce perceived quality. If the latter happens, satisfaction with quality declines, customer value goes down, and the risk that the firm will lose customers increases. Revenues go down and this may have a negative effect on the economic result, in spite of the fact that costs may have been reduced as well."

Pois, e se tudo for serviço?

Continua.

"Push the envelope in a stable market, but focus on efficiency in an uncertain one"

Esta semana ao ler "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" achei interessante o autor reforçar esta mensagem:

Sempre que a Apple foi first-mover deu barraca.

Ontem li ouvi este interessante artigo "Sometimes, Less Innovation Is Better":

"in certain situations, more innovation led to poorer performance. Their conclusion: sometimes, less innovation is better.
...
A time of turbulence is mainly defined by three factors. One: the magnitude of change. How much is the industry changing compared with other times? Two: the frequency of change. How often are changes coming at you? And three: predictability. Can you see changes coming? The most important of these is predictability. You can absorb almost any change you can see coming. But if predictability is low, and either frequency is high or magnitude is large, you should scale back innovation until things get more stable. Certainly if all three are working against you, you should innovate less.
...
anytime exogenous forces or shocks to the system happen in their markets—for instance, a new set of regulations or a major political shift—innovators tend to lose. Sudden changes create instability that seem to beg for innovation, but it’s probably better to sit tight and focus on execution and efficiency.
...
Push the envelope in a stable market, but focus on efficiency in an uncertain one."

Almas gémeas!

Ontem de manhã o @joaops chamou-me a atenção para este texto de Nassim Taleb "On Interventionistas and their Mental Defects". Quando ao final da manhã, durante uma caminhada, o ouvia não pude deixar de ficar surpreendido.

Primeiro, Nassim Taleb conta a história de Anteu,  muito forte quando estava em contacto com o chão (ou a Terra, a sua mãe), e muito fraco se fosse levantado ao ar:

"like Antaeus, you cannot separate knowledge from contact with the ground. Actually, you cannot separate anything from contact with the ground. And the contact with the real world is done via skin in the game –have an exposure to the real world, and pay a price for its consequences, good or bad. Most things that we believe were “invented” by universities were actually discovered by tinkering and later legitimized by some type of formalization."

Não pude deixar de relacionar esta estória de Anteu com o tema das sanitas da passada sexta-feira.

Segundo, Nassim Taleb martela nos neocons usando aquilo que há anos chamo aqui de amadores a jogar bilhar:

"O que acontece é que os políticos tomam as decisões, como eu jogo bilhar… quando jogo bilhar só consigo jogar a pensar naquela jogada. Um profissional do bilhar quando pensa na jogada que vai fazer, equaciona e prepara já o terreno para as jogadas seguintes."

Versus:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Terceiro, algo que me fez lembrar o que aprendi com Deming com o jogo/experiência do funil:

"And when a blow up happens, they invoke uncertainty, something called a Black Swan, not realizing that one should not mess with a system if the results are fraught with uncertainty, or, more generally, avoid engaging in an action if you have no idea of the outcomes."

Almas gémeas!

Curiosidade do dia

Há dias tivemos:

Não admira que tenhamos "Economia paliativa":

"Apesar de tudo isto, persiste o mesmo problema que condenou o feito de Teixeira dos Santos e, mais cedo ou mais tarde, destruirá o de 2016: os cortes e apertos orçamentais foram importantes, e difíceis de conseguir, mas nunca passaram de ajustamentos superficiais, longe do cerne estrutural da dificuldade. A qual, em certas dimensões, está pior do que em 2008. Em ambos os casos, a política é meramente "paliativa", usando analgésicos e esteroides para conseguir exames positivos, sem extirpar o cancro que rói o doente. De novo, iremos de vitória em vitória até à derrota final."

Para assentar ideias

Relativamente a esta imagem

e ao uso do termo "realidade aumentada" em "Do you know what your strategy is?", assentemos algumas ideias.

Existe uma realidade. A moça da figura por trás daqueles adereços virtuais existe mesmo. Só que com a ajuda de uma aplicação num smartphone ela modificou-se e criou uma realidade aumentada.

A minha ideia é pegar nisso e aplicar ao dia a dia. Todos nós, fruto da nossa experiência de vida em curso, vamos como que criando e usando aplicações que influenciam a nossa capacidade de perceber o mundo que nos rodeia. Essas aplicações são tão boas que nem nos apercebemos que elas existem e, por isso, pensamos que os outros humanos vêem a mesma realidade que nós. Só que os outros, porque têm outro "cadastro de vida" têm outras aplicações a funcionar. Assim, enquanto eu vejo a moça da direita da figura, estou a comentar a sua aparência com alguém que olha e vê a moça do centro da figura. Pensamos ambos que estamos a falar da mesma moça mas estamos a falar de uma moça diferente apesar de ser a mesma. Agora imaginem que em vez da moça estamos a falar de produtividade, défice, austeridade... estou a lembrar-me duma personagem do Twitter, super-dragão  deste governo, em sentido figurado; que defende, sem se rir, que acabou a austeridade.

"making customers better makes better customers"

Um texto que gostava que fosse lido por alguns empresários com que trabalhei ao longo dos anos e que tiveram muita dificuldade em abandonar o ADN pré-China. Tinham a estratégia preço tão bem entranhada e ela já lhes era tão instintiva que sentiram muita dificuldade na transição que tiveram de fazer para reordenar as suas empresas para um mundo onde não podiam ser os chineses europeus antes de haver China.

"making customers better makes better customers. While delighting customers and meeting their needs remain important, they’re not enough for a lifetime. Innovation must be seen as an investment in the human capital and capabilities of customers."

O primeiro pensamento que lhes vem à cabeça, a reacção instintiva, é a que critico no texto da subdirectora do DN em "TRETA!"

A tentação é continuar a aumentar o que fazemos, quando talvez haja tanto ou mais valor em acompanhar o "crescimento do cliente, a sua evolução, o seu progresso" (recordar o JTBD) e ir alterando/acrescentando oferta em função dessa evolução.

Produtividade para o século XXI (parte I)

Li este artigo, "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", em Guimarães, à porta de uma fábrica, em Agosto de 2011.

Na altura fiquei contente por encontrar, finalmente, corroboração alheia para as ideias que defendia e aplicava no meu trabalho e que usava para explicar a evolução da economia transaccionável do país.

"Productivity is a concept used to manage production efficiency in manufacturing. In services, for example, due to the nature of service production processes as open systems and the participation of customers in those processes, such a productivity concept is too limited. Normally, only measure- ments of partial productivity are obtained and no control of the global productivity and its effects on the economic results of the service provider and on customer value is exercised.
...
In the present article, the problems of using a traditional productivity concept in services are discussed and a productivity concept which is geared towards the nature of services and service production processes is developed.
...
It is concluded that measuring productivity as an efficiency issue may be less appropriate in services and that it for measurement purposes may be more appropriate to view service productivity as a profitability concept."

Só nesta introdução há logo duas mensagens que considero importantes.

Primeira: pode parecer, segundo estes trechos, que se pode manter a metodologia de medição da produtividade da produção de produtos e só se precisa de mudar quando estivermos a falar de serviços.

Só que depois de ter descoberto a service-dominant logic e de ter agarrado a ideia de Dave Gray, por exemplo em "Tudo é serviço - Uma história sobre como Mongo se torna inevitável": Tudo é serviço. E os produtos não passam de um avatar dum serviço.

Segunda: a minha clássica luta para medir a produtividade não pela quantidade pura e dura mas pela margem alcançada.

Continua.

As 5 questões

"Great strategies answer five critical questions (“the strategic five”) in ways that are unique to your company: (1) What business or businesses should your company be in? (2) How should you add value to your businesses? (3) Who should be the target customers for your businesses? (4) What should be your value propositions to those target customers? (5) What capabilities should differentiate your ability to add value to your businesses and deliver their value propositions?
.
You won’t find the answers to these questions in most strategy concepts."

O mesmo se passa com a ISO 9001. Ela não só não fornece estas respostas como nem chega a colocar estas questões. A grande vantagem do balanced scorecard é ajudar a lidar com pelo menos quatro daquelas perguntas de forma muito pão pão queijo queijo.

"Instead of asking “Should we adopt TQM?” leaders should ask “How can TQM improve our answers to the strategic five?” A company such as Danaher, which actively seeks to add operational value to each business in its portfolio, would have an answer very different from those of Berkshire Hathaway or IKEA, because the three companies have different strategies for adding value to their businesses. Furthermore, because these companies can answer each of the strategic five questions with precision, they can be disciplined about whether they use TQM and, if so, how. In other words, their strategies are not just unique and specific, but also complete. This enables them to get the most out of strategy concepts without becoming hostage to them."[Moi ici: Como não recordar a diferença entre a caneta e o escrevedor]

Por isso, há uns anos mudei o nome deste blogue. Gosto de trabalhar com o balanced scorecard. Se pudesse só trabalhava sobre o balanced scorecard. No entanto, não passa de uma ferramenta, mais importante é perceber ao serviço de que projecto está.

Trechos retirados de "Why Popular Strategies Always Fade"

Mais sanitas - Curiosidade do dia

Esta semana num almoço com um empresário, ele fez-me ver a importância de uma reunião que tinha tida nessa manhã com os trabalhadores por causa de problemas com as sanitas do balneário fabril.

- Sanitas há em todo o lado. Todos em casa temos uma ou mais.

O problema com as sanitas foi visto por ele como um bom território para exercitar a capacidade crítica dos seus trabalhadores. Ele quer que eles sejam actores cada vez mais críticos, cada vez mais humanos na acepção mais nobre da palavra, cada vez mais capazes de não seguirem as ordens que chegam ao chão de fábrica porque têm uma alternativa melhor.

Como é que se atinge esse nirvana? Não é com um estalido dos dedos! É uma caminhada longa.

Lembrei-me disto ontem ao ouvir as intervenções numa tertúlia nocturna. E recordei o que escrevi recentemente sobre o bispo Berkeley. Penso que foi ele o criador da frase "Se uma árvore cair no meio de uma floresta e não estiver lá ninguém para ouvir, a queda não produzirá som".

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

O empresário lá de cima, há meses que criou um clube leitura na empresa porque, explicou-me então:

- Como posso aspirar a ter gente com espírito crítico se as pessoas não lêem.

E depois, o desafio seguinte foi libertar as pessoas para a possibilidade de criticar, de não concordar com o que estava escrito.

- Sabe Carlos, para quem não está habituado a ler o que está escrito tem uma aura de sagrado, de não criticável.

O empresário usou a sanita. Eu costumo falar de um programa de televisão que nunca vi com a mesma intenção: "Benvindo a Beirais"

Q pena ñ se fazer um "Benvindo a Beirais" passado no day-after da saída de Portugal do euro. A avalanche de "Marmites" seria linda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 13, 2016

Ou estas Curiosidades do dia (esta e esta)

E cansado, não sou coruja, não tive espírito para me levantar e dizer naquela tertúlia o que tento agora ao almoço transmitir com estas linhas.

Talvez precisemos todos de falar de mais sanitas, de recorrermos menos a abstracções e mais a referências a coisas que as pessoas percepcionam melhor e relacionam com a sua vida... como o filme da "comprativa" que queria apoderar-se da enxada do trabalhador e nisso ele não foi.

BTW, que melhor exemplo:

Fala em linguagem q as pessoas entendam. Coisas concretas não fales em abstracções https://t.co/DSeGWPUkQ0

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 20, 2017

Conversa que a maioria das pessoas não entende...

Uma banda desenhada, um sketch e uma plataforma de divulgação seria muito mais real para os tais tansos que arriscam:

"Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Imaginem um sketch em que os super-vilões Jerónimo & Martins num comício defendem a reestruturação da dívida e são aplaudidos por todos. Então, surge uma espécie de Batman e pergunta aos presentes quantos são aforradores de dívida portuguesa. E muitas pessoas levantam a mão. Então, com uma paciência andragógica, ao estilo de um Cristo e as suas parábolas, ou de um Sócrates (grego) e as suas perguntas, leva as pessoas a perceberem as consequências para a sua carteira do que estavam a apoiar. No fim, os super-vilões carregados de alcatrão e penas são observados por um Lucky Luke.

"Do you know what your strategy is?"

"Does your company (or the one you want to build) have a compelling and clearly articulated North Star? This refers to a company's stated purpose, values, and priorities. The logical extension of this question is explored here: Do you know what your strategy is?
...
Corporate executives often struggle with strategy formulation and communication. In such cases, the problem often starts with an inability to define genuine North Star corporate goals that can be translated into specific, measurable, achievable, relevant, and time-dependent objectives. This often leads to strategic inertia, undermining the ability to effectively respond to the accelerating pace of marketplace shifts. Ask any CEO, and you'll undoubtedly hear this: "Of course we know our strategy!" If this were the case, one should also get the same response from each of the company's key constituencies: the board of directors, employees, business partners, customers, and investors. But the reality is, far too often, companies can't or don't express their strategy in terms that are clearly understood and embraced by their stakeholders. Or there is a serious disconnect between what senior executives say their business strategy and priorities are, and how employees are actually managed and incentivized."

A maior ilusão da comunicação é crer que ela teve lugar, é crer que o conteúdo comunicado é uma realidade objectiva.

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

Acreditar que um texto escrito ou uma comunicação verbal é objectiva é uma ilusão tremenda.

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

"driver of productivity differences"

Um dos temas que mais gosto de estudar é o da heterogeneidade das empresas de um mesmo sector de actividade que operam num mesmo país, com as mesmas leis, com a mesma população e com o mesmo clima.

Ainda recentemente escrevi:

• "But there is a third way" (parte II)
• A realidade existe mesmo?

Por isso, não podia deixar de referir este artigo publicado ontem pela HBR "Good Management Predicts a Firm’s Success Better Than IT, R&D, or Even Employee Skills":

"“…no potential driver of productivity differences has seen a higher ratio of speculation to actual empirical study” than management.
...
Our survey was nationally representative but limited to manufacturing, covering small and large firms across every state in America. With a response rate of almost 80%, it covered plants that account for more than half of all U.S. manufacturing employment, and so is genuinely representative of U.S. management practices. In total, we got data from over 35,000 manufacturing plants in a massive national survey.
.
What does the first-ever management survey at this scale tell us?
.
Management Matters, a LotWe found that only one-fifth of plants use three-quarters or more of the performance-oriented management techniques that we asked about, but that these plants had dramatically better performance than their competitors. The plants that have adopted these monitoring and incentives-based management practices were far more productive, innovative, and profitable. Every 10% increase in a plant’s management index was associated with an impressive 14% increase in labor productivity, meaning the higher value added per worker. And it wasn’t just that already successful firms were more likely to be well-run; plants that switched to performance-oriented practices tended to become significantly more productive, suggesting that better management was driving better performance. Companies with higher management scores were also more likely to expand and less likely to go out of business."

"Entretanto, no retalho físico a mortandade continua"

A evolução do retalho é um tema que me interessa porque é super importante para as PME com que trabalho. A maioria das PME portuguesas não tem marca própria relevante. Ou produzem para marcas de outros ou produzem componentes que serão incorporados nas marcas de outros (B2B2C ou B2B2B2C).

Assim, o seu futuro depende em larga escala, segundo o modelo de negócio actual, do sucesso da última interacção da cadeia, aquele ...B2C. Se esta última interacção falhar, tal como falharam em massa as sapatarias de rua quando chegaram os centros comerciais, as nossas PME terão um problema em mãos.

Ainda recentemente escrevi:

• Isto não vai resultar; e
• "the primary role of the store will not be to sell product"

Não deixa de ser interessante, depois do Isto não vai resultar perceber que a Amazon avança nesta onda "Amazon has patented an automated on-demand clothing factory". Pensem no que escrevo aqui há anos sobre o advento de Mongo e a sua relação com pequenas séries e rapidez. 

Não é líquido que o desafio que a Toyota e Mercedes não conseguiram resolver tenha sido ultrapassado mas é uma pedra no caminho de Mongo. A dúvida maior não é sobre a capacidade de produzir, a dúvida maior reside na capacidade de criar procura... Mongo é também o mundo das tribos e das marcas com valores. Recordar o recente "Conciliação possível?"

Entretanto, no retalho físico a mortandade continua, "Los grandes almacenes británicos dan otro paso atrás: Debenhams y Marks&Spencer cierran 14 tiendas más".

Marks & Spencer era, antes da China, um cliente de topo da TMG portuguesa onde trabalhei entre 1987 e 1989.

BTW, este texto "The Amazon.com Effect: Retailers Say They’re Not Selling, but Consumers Report They Are Buying" (também relacionado com o tema da obsolescência dos indicadores do século XX para apoio à tomada de decisões no século XXI, este postal que ontem fez exactamente 5 anos: "Os indicadores também ficam obsoletos")

Treta!

Ontem, durante uma caminhada, ouvi este artigo "This Swedish Scientist's Transparent Wood Could Transform Architecture" .

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Depois, durante o almoço, ao consultar o Twitter, fui encaminhado para este outro artigo "Crescer acima das possibilidades" onde li:

"o mercado português, ainda que importante, é demasiado pequeno quando se quer construir valor acrescentado."

E murmurei:
- TRETA!

Então, subitamente surgiu uma relação muito clara entre os dois artigos.

Quando acabei de ouvir o primeiro artigo, ao empurrar a porta lateral do centro comercial onde ia almoçar, pensei logo: este sueco seguiu o caminho menos percorrido. As muito grandes e rentáveis empresas de papel e pasta em Portugal em vez de subirem na escala de valor para continuarem a crescer, só conhecem uma forma de crescimento: aumentar a produção, aumentar a eficiência, aumentar a velocidade de produção. Por isso, é que infestaram o país de eucaliptos. Por isso, é que avançaram para outros países para continuar a infestação. Por isso, é que manobram governos de direita e de esquerda para que continue a crescer a área plantada em Portugal.

Conseguem ver a relação com o artigo da subdirectora do DN? Para gente do século XX só se aumenta a rentabilidade com produtividades superiores baseadas no denominador, baseadas na quantidade.

Agora imaginem o potencial de valor acrescentado que pode estar associado a futuras aplicações de madeira transparente.

E já agora, nunca se interrogam como é que um país tão pequeno consegue ser líder na produção de papel e pasta? Será que nos outros países as suas papeleiras conseguiriam fazer o que por cá se fez e se continua a querer fazer a nível da floresta?


BTW, um pouco de tragicomédia - imaginem aplicar o discurso da subdirectora ao seu próprio jornal... pois.

Curiosidade do dia

Quando as TV, as rádios e demais maioria de media tradicionais estão ao serviço da situação, ou da oposição, antes da procura da verdade.

Mais gente com skin-in-the-game.

"traced to factors under management control"

"In 87 percent of the cases [of stalled growth], the cause could be traced to factors under management control, like management complacency, failure to maintain product innovation, premature abandonment of a viable core business, or a failed major acquisition. In only 13 percent of the cases was management believed to be the unfortunate victim of external factors outside of its control, like major regulatory reform or geopolitical asset seizure."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

Flexibilidade e rapidez a alimentar o reshoring

Em "Small U.S. Manufacturers Struggle to Bring Jobs Back Home" encontro vários tópicos que elenco há anos para justificar o reshoring: Mongo, a flexibilidade e a rapidez. (recuar a 2007)

"began moving operations back to the U.S. from Germany three years ago to hold on to customers frustrated by long lead times and shipping delays.
...
For smaller firms, a “Made in the U.S.A.” label can add marketing cachet and strengthen ties to suppliers and customers as demands for quick delivery escalate.
.
But small firms also face particular hurdles. They typically operate with modest cash reserves and can’t always attract top talent or find U.S. suppliers that meet their specifications. Reshoring challenges are especially pronounced for small businesses in sectors where the U.S. ecosystem of manufacturers, suppliers and skilled workers has largely disappeared.
...
Still, the number of firms taking a look at reshoring is growing. Nearly 70 percent of U.S. and European manufacturing and distribution companies said that they were considering moving production closer to their homes, according to a 2016 survey by the consulting firm
.
AlixPartners LLP. That is up from 40 percent in 2015, according to the survey, which included responses from 107 small, midsize and large companies."

"the clarity of thought"

"One clue that someone doesn't understand a problem is that they need a large number of variables and factors to explain it.
.
On the other hand, turning a complex situation into something overly simple is an even more common way of demonstrating ignorance of how the system works.
.
What we're looking for isn't the number of countable variables. It's the clarity of thought. The coherence of the explanation. The ability to have that explanation hold water even if small inputs change. The explanation might be long, but it makes sense."

Trecho retirado de "Complicated problems rarely require magical explanations"

Um mundo mais fluido?

Reflectir sobre:

"Among the top 100 CPG brands, 90 experienced share declines, according to a 2015 study by Catalina, a leading digital and consumer loyalty firm. Take a moment to let that soak in …90% of the leading household goods brands are losing market share on consistently low-growth categories.
...
The erosion of consumer loyalty among the most esteemed brands represents a changed philosophy of buying. The standard for brand switching is no longer the failure of a brand to perform but rather its inability to seem like an entirely new and interesting option at every single purchase cycle.
...
Two thirds of consumers surveyed said that the number of companies or brands they consider when making purchase decisions has increased significantly compared with 10 years ago.
...
They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic. Instead, those companies must continue to transform their offerings to treat each and every purchase occasion as a victory and invest in innovation that meets a constant need for change. Lifetime consumer loyalty is no longer a valid goal in the world of CPG because as much as it suits manufacturers, it’s simply no longer meaningful to consumers."

Não, não creio que seja por causa do que Simonsen defende, "O papel da marca em Mongo". Acredito que é mais por causa do Estranhistão e do referido em "Conciliação possível?"

Trechos retirados de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever"

Curiosidade do dia

Enquanto o presidente se embala com as primeiras páginas, "Sarampo. PR pede que pais pensem na saúde dos filhos para Estado não recorrer a meios obrigatórios", os problemas de fundo continuam:

"Em 2013, morreram, por dia, 12 pessoas em Portugal, devido a infecções hospitalares. São os dados mais recentes e ainda reflectem a necessidade de melhorar a higienização nas unidades de saúde."

Recordo 2008.

Trecho retirado de "DGS quer profissionais de saúde a lavar mais as mãos" publicado em Maio de 2016. Lembra-se de alguma indignação com estes números?

Um punhado de pérolas (II)

Parte I.

"Embrace External Trends.
The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.[Moi ici: Abraçar a mudança em vez de lhe resistir]
.
These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace.
...
High-Velocity Decision Making...
First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong? I wrote about this in more detail in last year’s letter.
.
Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. Plus, either way, you need to be good at quickly recognizing and correcting bad decisions. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure."

Isto não vai resultar

Coisas que confundem um anónimo da província, "Walmart vuelve a plantar cara a Amazon: negocia la compra de Bonobos por 300 millones".

Walmart é a rainha do low-price no retalho físico. Preocupada com o poder da Amazon no retalho online e para o contrariar ... começa a comprar marcas criadas de raíz para o comércio.

"El gigante estadounidense de supermercados se ha hecho en los últimos meses con los pure players ShoeBuy, Moosejaw y ModCloth para aumentar su presencia online"

Da Bonobos recordo "Bonobos: an America's Hottest Brands Case Study".

Este anónimo da província, com a deformação profissional de raramente deixar de pensar em estratégia, acha estranha esta conjugação de uma empresa com uma cultura de low price com estas marcas. Isto não vai resultar.

"the creation of more unique, modern pieces that appeal to different tastes"

O avanço de Mongo manifesta-se, concretiza-se nesta evolução das tendências: "Minimalism Is Dead. Hello, Maximalism":

"An increasingly global design culture is playing a role in the surge of maximalist design as well, driving the creation of more unique, modern pieces that appeal to different tastes.
...
“Design is often led by feeling,” Giulia Molteni, a spokesperson for the Italian brand Molteni&C, says. “And maximalist design invokes maximum senses. Bold color is not only for the eyes, it’s for the soul. Interesting materials and textures are not only felt, but also seen. Right now, our senses crave more, crave something different.”"

Que investimento?

"SHAREHOLDER VALUE CREATION is the outcome—not the driver—of effective business strategy, which should be aimed at profitably creating and retaining satisfied customers. But how can a business best do this? In this chapter, I will show how the actions of a firm at all levels can create value for shareholders and other stakeholders.[Moi ici: A nossa ideia de que há objectivos que devem ser encarados como consequências, a obliquidade]
...
how can a firm improve its ROIC? [Moi ici: Return on invested capital] Figure 4.1 suggests that the drivers of ROIC include actions that either increase the numerator (by improving operating margins) or decrease the denominator (by reducing the amount of investment required for a given level of business output). [Moi ici: Outra ideia que acarinhamos no nosso trabalho, a diferença entre o numerador e denominador] These measures themselves can be further deconstructed into a set of management actions that drive higher-level business results.
...

...
every business function can and should contribute to shareholder value enhancement. Business functions can do this by improving revenue growth, which is the primary domain of marketing and innovation, or through operational and capital efficiency, which is a shared responsibility throughout the organization. As such, every employee within an organization should clearly understand how the creation and retention of satisfied customers drives overall profits, revenue growth, and shareholder value, and how their actions contribute to this. If employees do not understand the value of their daily activities, they are probably working ineffectively, working for a company with a poorly communicated management strategy, or both."

Quantas empresas se preocupam com isto? Quantas empresas investem realmente em fazer com que os trabalhadores percebam o que é realmente importante?

Trechos e figura retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

Curiosidade do dia

"Não havendo melhores condições de crédito do que as que são oferecidas pelas verbas incluídas em rubricas do Orçamento do Estado, os que recorrem ao "swap" são os que foram expulsos pela porta da despesa pública - mas depois voltam a entrar pela janela da dívida pública. O que não se deixa entrar no Orçamento no presente e se encaminha para o crédito com "swap" tem como futuro a dívida, e ninguém o poderia ignorar quando tomou essa decisão."

Trecho retirado de "O presente tem futuro"

A minha abordagem preferida

Começar pelo fim:

"Scrapping the “present-forward” perspective, they no longer started with an assessment of its current products and contracts.
.
Instead, they began the planning process by envisioning the company in the further-off year of 2030. Starting with a clean sheet of paper, they imagined how customer needs would be different due to geopolitical forces, defense budget crunches, and technological disruptions. The exercise was conducted with brutal honesty as to how its product pipeline would unfold and play in the newly envisioned “future state” of the world."

O anónimo da província há anos que recomenda isto: "future-back" approach to strategy"

Um punhado de pérolas (I)

"There are many ways to center a business. You can be competitor focused, you can be product focused, you can be technology focused, you can be business model focused, and there are more. But in my view, obsessive customer focus is by far the most protective of Day 1 vitality.
...
As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2.
.
A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right.
...
Another example: market research and customer surveys can become proxies for customers – something that’s especially dangerous when you’re inventing and designing products. “Fifty-five percent of beta testers report being satisfied with this feature. That is up from 47% in the first survey.” That’s hard to interpret and could unintentionally mislead.
.
Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.
.
I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Trechos retirados de "2016 Letter to Shareholders"

Granel, fiambreiras e rouxinóis

Conciliação possível?

Em "The importance of purpose in a digital world" sublinhei estes trechos

"Purpose is not a marketing idea, it’s a company idea – and it drives the entire organisation. Essentially, it’s that unique identifier that answers why the brand exists and defines how the customer experiences the brand. Purpose touches on how a company operates and delivers its social impact and its shared values.
.
We call organisations that have a clear sense of purpose ‘purpose-led organisations.’ These businesses don’t just pay lip service to a cute slogan, being purpose-led means making every effort to ensure that all decisions and actions taken by business leaders – be that with customers, employees, suppliers, partners, shareholders or the wider community – fully encapsulate and transmit its values.
...
With purpose, values, meaning and brand in alignment, that message must carry through every point of interaction with the outside world: websites, content, advertisements, even the helpdesk script.
.
Businesses hit the sweet spot when those expressed values can, through association, say something positive about the customer. When customers get a strong sense that ‘your values are my values’, when they believe the company’s commitment to those shared values is genuine and that communicating that bond to their peer group says something desirable or favourable about them, or simply engenders a feeling of pride, that’s when the magic happens. It brings the brand to life.
...
I feel as if the shift toward purpose we’re now seeing is one of a number of examples lately that demonstrate an encouraging change in the way organisations relate to the public. Whether it’s businesses and their customers or governments and citizens, it’s the human element that’s now, happily, coming to the fore.
...
Purpose, in the context of business, is the realisation that companies have always sold more than what’s inside the packaging. My hope is that as western society proceeds on its collective journey toward knowing itself, we’ll see it transform into one that reflects who we are, what we want to be, and serves us in the ways that we really need."

E volto a sublinhar aquele:

"Businesses hit the sweet spot when those expressed values can, through association, say something positive about the customer. When customers get a strong sense that ‘your values are my values’"

Agora admitamos que isto tem um fundo de verdade (pessoalmente acredito que sim e escrevo-o aqui há vários anos) e acrescentemos o que Seth Godin escreveu em "We are all weird" e que sublinhámos em "Estranhistão... weirdistão".

Se a massa central homogénea de clientes está a desaparecer e a espalhar-se cada vez mais em grupos heterogéneos, como é que as empresas grandes vão conciliar a mensagem do artigo citado com a evolução da realidade? Como é que a mesma empresa vai conciliar trabalhar em simultâneo para diferentes grupos cada um com diferentes valores?

Pessoalmente não acredito que tal seja possível no longo prazo. Outra força a contribuir para o advento de Mongo e para uma paisagem de oferta muito mais diversa.

Curiosidade do dia

A propósito de "FMI: Empresas batoteiras prejudicam a produtividade" e deste trecho:

"É que quando as empresas fogem ao Fisco, permitem-se levar a cabo investimentos que não são tão produtivos, porque o custo do capital que aplicam é, artificialmente, mais baixo. É como se estas empresas estivessem a ser subsidiadas. Ora, se investem de forma menos exigente, também têm piores resultados e, na verdade, atrasam o crescimento da produtividade do país.
.
Se, pelo contrário, forem obrigadas a pagar todos os impostos devidos, os incentivos são colocados nos investimentos certos. Se estas empresas acabarem por não sobreviver, então é porque não eram suficientemente produtivas, não criavam valor suficiente. Ao saírem de atividade, acabam por abrir espaço no mercado para que as outras, as cumpridoras e produtivas, ganhem quota."

Será que também podemos aplicar o mesmo racional às empresas que obtêm subsídios e apoios dos governos e dizer exactamente o mesmo?

"É que quando as empresas fogem ao Fisco, [Moi ici: Recebem apoios e subsídios] permitem-se levar a cabo investimentos que não são tão produtivos, porque o custo do capital que aplicam é, artificialmente, mais baixo. [Moi ici: Como não recordar as explorações agrícolas com dezenas de tractores] É como se estas empresas estivessem a ser subsidiadas. Ora, se investem de forma menos exigente, também têm piores resultados e, na verdade, atrasam o crescimento da produtividade do país." 

Que preparação?

Este texto "Does Shopping Still Have a Future? What if Shoppers Became Makers?" está em linha com o que aqui costumamos escrever sobre Mongo, sobre o Estranhistão, sobre a democratização da produção, sobre o futuro da evolução do retalho. Fez-me lembrar o almoço do passado dia 10 onde discutimos este tema com os gerentes e director financeiro de uma fábrica.

"One of the possibilities that is now often put forward by experts and already giving rise to many business promises is the idea of providing customers with the opportunity to make, prepare, grow, or build their own things.
...
The success of collaborative spaces — coworking spaces, makerspaces, fab labs, hackerspaces — that have spread fast in urban centres (and sometimes also in more rural areas), testifies to the idea that modern-day commons are indeed being (re)invented. The popular makers movement is further evidence that the Do It Yourself trend continues to spread across the globe."

Já fui mais crente neste modelo. Actualmente acredito mais num futuro em que os clientes recorrerão a especialistas glocais com quem replicarão as relações com os artesãos do passado.

O que não me oferece dúvida nenhuma é a necessidade das lojas físicas do futuro se reinventarem, de encontrarem novos modelos que atraiam os clientes. Sem isso, nada feito.

Isto é muito importante para o comércio português mas também para as PME, que produzem produtos com marca própria ou para marcas de outros, e que são vendidos no retalho físico.

Chamo a atenção para o lead do texto "Always-On Strategy":

"Why do companies fail or fall behind their rivals? Among the many reasons, three stand out. Some companies miss a major strategic shift or industry disruption. Others see a big change coming but fail to develop the right strategy in response. And some define a winning strategy but are not able to implement it effectively."

"the person who can't stop playing the short game"

"the person who can't stop playing the short game... well, he realizes that it's all sort of a house of cards, and often indulges in the urge to freak out, disgorging panic and fear and even hatred on the person that's easy to blame.
.
The thing is, thin ice doesn't give you a lot of leverage, and thin ice can be a self-fulfilling prophecy.
.
The first step for the agent, the middle manager, the hanger-on is to invest in the long term, to find an arc that actually builds an asset that lasts.
.
And the second is to act 'as if'. All that panic doesn't pay off. It merely makes it more likely that the people you need to earn trust with will do precisely the opposite."

Trecho retirado de "How thin is your ice?"

Acerca da minha missão

Sábado passado, a propósito de "Outra lição de 2008" voltei a este postal de Outubro de 2015, "um atestado de desconhecimento da realidade". E não pude deixar de voltar a ler o comentário que o Bruno Fonseca então fez:

"de rir ouvir hoje a Helena Garrido a falar.
disse que, basicamente, os portugueses têm baixa produtividade apesar de trabalharem imenso, porque quase "distraiam-se" com tantas horas."

Recordei-me logo de outra explicação para a elevada produtividade dos emigrantes portugueses na Europa Central: a saudade.

Não estou a brincar, basta ler "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a produtividade"

Estas explicações podem ser compreendidas se considerarmos o conteúdo de documentos como o referido em "Actualizem o documento por favor".

Todos estas opiniões só concebem olhar para o denominador da equação da produtividade:

Daí a importância da minha missão de chamar a atenção para o numerador.

Empresas que não têm tempo para definir um futuro

A propósito de "Produção têxtil foge para África devido à falta de mão de obra" não adianta copiar os geringonços e amaldiçoar a gravidade, a aritmética ou os sonhos das pessoas.

Se uma empresa tem falta de um recurso talvez seja sinal de que precisa de mudar algo no seu modelo de negócio. Saliento que este problema vai-se agravar cada vez mais (aqui e aqui), a demografia conjugada com o reshoring e com a falta de marketing da indústria são difíceis de contrariar.

A alternativa mais fácil é deslocalizar para África.

Eu proponho a alternativa mais custosa. A maioria das empresas continua concentrada num modelo de negócio que implica que mais facturação só é conseguida através de mais produção, de mais quantidade, numa relação mas ou menos linear. Como continuar a crescer se não há mais pessoas e as possibilidades de automatização ou são caras ou não existem (para já)?

Subindo na escala de valor!

Subir na escala de valor implica conseguir parar e tomar consciência do que se passa na empresa. Implica reflectir sobre quem são os clientes actuais, sobre quem são os clientes de sonho e porquê, sobre quem sãos clientes que dão mais rentabilidade, sobre quais são as vantagens competitivas de uma empresa. Implica pensar no depois de amanhã.

Acontece que muitas empresas estão tão ocupadas que

não têm tempo para definir um futuro. Assim, decidem que sejam as circunstâncias a impor-lhe um futuro.

Páscoa

Enquanto ouvia o Evangelho do passado Doming de Ramos pensava em quanto do que vem nos textos do Novo Testamento foi mesmo realidade histórica.

Ao escutar o nome Barrabás pensei logo que em Bar-qualquer coisa, o filho de alguém. Quando oiço o nome Maria Madalena penso logo que o nome dela não era Madalena, era Maria e era natural da povoação de Magdala. E recordei o que li em ZEALOT: The Life and Times of Jesus of Nazareth (apesar de ter encontrado algumas incongruências e incorrecções no livro).

Reza Aslan, o autor do livro, duvida da veracidade de muitas passagens e, ao mesmo tempo, estranhamente crê noutras. Por exemplo, Mateus 10, 34-36

“34 Não penseis que vim trazer paz à terra; não vim trazer paz, mas espada. 35 Porque eu vim pôr em dissensão o homem contra seu pai, a filha contra sua mãe, e a nora contra sua sogra; 36 e assim os inimigos do homem serão os da sua própria casa”.

Com base em trechos como este Reza Aslan crê que Jesus era um revolucionário político que queria lutar contra o poder de Roma.

 Não acredito que estas palavras tenham sido ditas por Jesus. Elas foram escritas e postas na boca de Jesus para dar força à seita judaica dos seus seguidores. Estes tinham-se afastado tanto da Lei de Moisés para acolher os pagãos e gentios, que foi-lhes imposto um ultimato pelos sacerdotes do Templo de Jerusalém: ou voltam à Lei de Moisés ou deixariam de ser considerados judeus. Perante este ultimato seria natural que muitos sentissem a tentação de voltar... é esta a separação do texto bíblico.

O Novo Testamento não é um documento histórico e com o intuito de retratar a verdade histórica. Mais, acredito que o Cristianismo perde muitos seguidores nos dias de hoje quando as Igrejas são incapazes de comunicar tal diferença.

Para um cristão como eu, que continua a ser católico, só há um critério: a ressurreição de Jesus. Só ela conta e só ela dá sentido a tudo.

E continuo a acreditar que Jesus ressuscitou ao terceiro dia.

Santa Páscoa.

Curiosidade do dia

Por falar em ridículo, há dias no Facebook encontrei este vídeo.



O ódio conjugado com a militância tolda o juízo.

A explicação de Graça Franco para o crescimento espanhol é digna de um sketch dos Monty Python

'Worth it' is a fine goal"

"Sort by price is the dominant way that shopping online now happens. The cheapest airline ticket or widget or freelancer comes up first, and most people click.
...
It's lazy for the consumer. If you can't take the time to learn about your options, about quality, about side effects, then it seems like buying the cheapest is the way to go--they're all the same anyway, we think.
.
And it's easy for the producer. Nothing is easier to improve than price. It takes no nuance, no long-term thinking, no concern about externalities. Just become more brutal with your suppliers and customers, and cut every corner you can. And then blame the system.
.
The merchandisers and buyers at Wal-Mart were lazy. They didn't have to spend much time figuring out if something was better, they were merely focused on price, regardless of what it cost their community in the long run.
.
We're part of that system, and if we're not happy with the way we're treated, we ought to think about the system we've permitted to drive those changes.
...
What would happen if we insisted on 'sort by delight' instead?
...
There are differences, and sometimes, those differences are worth what they cost.
.
'Worth it' is a fine goal.
.
What if, before we rushed to sort at all, we decided what was worth sorting for?
.
Low price is the last refuge of the marketer who doesn't care enough to build something worth paying for.
.
In your experience, how often is the cheapest choice the best choice?"

A fazer lembrar esta figura sobre o trabalho de Pine & Gilmore e a "experience economy":

De um lado o "saved" do outro o "well spent" tal como o "price vs delight".

Trechos retirados de "'Sort by price' is lazy"

Outra lição de 2008

Outra lição de 2008, que continuo a usar com alguma frequência, aprendi-a com Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'" 

Recordei-a, mais uma vez, ao ler:

"Novos hotéis em Portugal com margens e dimensão pouco sedutoras
.
A explosão do sector hoteleiro em Portugal não chega para atrair a Viriato a apostar no mercado doméstico, que vale apenas 5% do volume de negócios anual e onde mantém alguns clientes, como o grupo Pestana para quem mobilou, por exemplo, o hotel CR7 em Lisboa. "Vemos muitos hotéis em construção, mas as margens não são grandes, estão muito apertadas. E a nossa estrutura está preparada para outro tipo de negócios, de maior dimensão", analisou João Martins, que prefere apostar nos projectos no estrangeiro e "perseguir as cadeias que já conhecem a empresa e que têm vindo a repetir" encomendas."

BTW, a propósito da pergunta dentro da dúvida, acerca da família, "Viriato espera "apoio" da Lone Star nos quartos de hotel" responde claramente.

BTW2, à atenção do bicicletas.

Cuidado com a automatização

A propósito de "When Robots Miss the Minutiae":

"But the case for automation isn’t universally clear. For although they may lack certain human foibles, software programs also lack certain human attributes that can be enormously useful in business.
...
In time, of course, it’s possible that computers will develop the capacities of empathy, historical understanding, and social awareness that humans have. But it’s clear they are not there yet. And in the meantime, it poses a dilemma. The business of online advertising – as so many others do today – relies increasingly on automation. Insert more people into the process, and the price goes up while the pace of execution declines dramatically. That’s bad for margins. But there are clearly times when leaving the computers to their own devices can lead to results that drive clients to rethink their decisions to do business on a platform in the first place. And that’s even worse for margins."

Recordar "a Mercedes e a Toyota"

"multiple markets comprise every customer "

"mass markets is basically where multiple customers [indivíduos] represented a single market
...
then mass customization where able for the first to get down to markets of one where we recognize that every individual is his own market
...
well that's not where the progression ends: the progression flips on its head where the next step is that instead of multiple customers comprising a market
...
multiple markets comprise every customer [indivíduo]
then what the multiverse recognizes it's not just a few markets
is basically infinite possibility for creating experiences that each individual person is going to want to have at differing times"

Trechos captados em "Interview with Joe Pine on Infinite Possibility"

Sacrifício

Curiosidade do dia

"A economia é por definição escolher entre alternativas, num ambiente de recursos escassos. Nunca há almoços grátis, há sempre alguém a pagar. O que os políticos em geral fazem é adiar custos ou distribuir a factura pelos mais fracos ou sem poder de pressão. É a isto que temos assistido no país, proveitos generosos para alguns com custos para o povo em geral ou para pequenos grupos sem poder. Assim foi com as estradas desnecessárias, a política energética, a banca, as pensões e agora de novo com o arrendamento. A iliteracia financeira e uma sociedade infantilizada e que se auto-desresponsabiliza têm sido dois dos grandes aliados para a falta de qualidade das nossas políticas públicas.
...
António Costa e os que apoiam o seu Governo conhecem e usam e abusam como poucos a sociedade em que nos transformamos. Garantem os nossos direitos iludindo o preço que estamos ou vamos pagar por eles. Tudo é apresentado como construído em defesa dos mais desfavorecidos quando uma análise mais profunda a muitas dessas medidas resulta em geral no efeito contrário. E nalguns temas nem se toca, como é o caso das rendas da energia.
...
Nesta grande ilusão, os contribuintes pagam as crises dos bancos sem que ninguém seja responsabilizado, os proprietários suportam as rendas de quem não consegue pagar por uma casa, as novas gerações pagam com salários mais baixos os salários mais altos de quem está há mais tempo empregado, quem está a trabalhar paga as pensões que não vai ter e as gerações futuras pagarão a dívida que estamos a deixar. Os recursos são escassos e para uns terem mais os outros têm menos, essa é a escolha que acontece sempre no presente e entre gerações. E a escolha é nossa, a culpa é nossa. Quem nos governa apenas reflecte a imagem da nossa hierarquia de valores."

Trechos retirados de "A culpa não é dos governos, é nossa"

Como é que a sua empresa aborda a estratégia?

Um esquema:

E 4 alternativas para formular uma estratégia.

O ponto principal que retiro de "The Different Approaches Firms Use to Set Strategy" é:

"we offer a typology of four approaches. Our results can’t say that any single approach to strategy is always best, but we do offer some evidence that one of the approaches is often flawed.
.
Each of these archetypes has benefits and risks, which invites a question: Where should a firm sit in the matrix? Our interview data shows tremendous variation in archetype within each industry and across firms of similar size, which suggests that the right archetype for a given firm depends on subtle features of the company and its context. Our current research does not include enough data on context and firm performance to pinpoint the conditions in which one archetype would be the winner.
.
That said, our early data does make us skeptical about the Unilateral archetype."

Antecipar a próxima jogada

Em Julho de 2008 desenhei este diagrama:

Diagrama que pode ser conjugado com estes dois títulos:

• Yellen levanta o pé do acelerador para não despistar os Estados Unidos
• Dijsselbloem quer fim gradual da política de estímulos do BCE

Basta ir ao diagrama e responder à pergunta: como é que o aumento das taxas de juro vai afectar o equilíbrio de forças no diagrama?

As necessidades de rentabilidade vão aumentar.

Modelos de negócio que actualmente subsistem deixarão de ser viáveis.

A pressão para receber mais cedo e pagar mais tarde vai agravar-se.

Muitas empresas terão de reinventar-se para poderem continuar a existir.

Empresas menos dependentes de capital externo poderão agarrar novas oportunidades.

E a sua empresa?