O truque do numerador

Julgo que percebo o porquê da relação de amor-ódio com a produtividade referida aqui:

"I have a love-hate relationship with ‘Productivity’. On the one hand, productivity, in the right circumstances, is an essential part of being an efficient business and delivering value to your customers. Its measurement is also invaluable in assessing the effectiveness of your efforts to improve. However, far too many businesses believe that they can increase productivity simply by focusing on productivity – manipulating the inputs and outputs of the productivity metric."

Julgo que o autor considera produtividade e eficiência como equivalentes. Na equação da produtividade:

O truque está em perceber que nada nos obriga a manter constante o numerador. Quando percebemos que não estamos prisioneiros de um numerador constante, percebemos que produtividade pode ser mais do que eficiência, pode ser eficácia, pode ser aumento do preço unitário. O truque é tão importante que resolvi fazer da sua divulgação uma das minhas missões mais importantes.

Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" (Agosto de 2011)



Trecho retirado de "We need to stop confusing productivity with business performance"

Que faz o quê no ecossistema

Fiquei contente por descobrir em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" coisas que escrevo aqui no blogue desde sempre e que não vejo muito replicadas:

"Finally, we have the common situation where you sell through distribution. This could be sales through an industrial distributor or solutions provider, but the most challenging situation is when you sell to consumers via a retailer. These B2B2C situations require two distinct value propositions and value stories, which means you have to expend twice the effort. You can't afford to skip one of these dollarization and story creation efforts if you want to know the full size of your value pool and take advantage of it. The retailer will require the kinds of argumentation you have created in this process so far: rational, fact-driven, professional, and fully dollarized, as I explain in figure 7.10. 

The consumer story may also be dollarized, but it will depend heavily on an emotional component, too. You are using your stories to manage and influence perceptions. Getting close to consumers changes how you extract information, manage differentiation, and do the dollarization. Start by talking to customers first, getting their vocabulary, and getting the facts or a range of facts. But keep in mind that the benefits are often emotional in a way that may defy straightforward dollarization.
...
Your strongest position comes when you can demonstrate a "pull" effect for the retailers, which means you can document that your value stories to consumers are driving demand in general—in the best case, demand at that particular retailer. The same kinds of communication challenges exist in any multichannel situation, as described in figure 7.11. You have to understand who does what in your ecosystem, [Moi ici: Até o termo ecossistema é um termo com marca registada aqui no blogue!!!] and therefore who is a recipient of messages and who is both a recipient and a multiplier. You need to understand who you are talking to and what kinds of value messages they want to hear on their own terms."

Recordar postais como:

• "People, not businesses, buy products" (Novembro de 2016)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril de 2016)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II) (Julho de 2014)
• O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança (Janeiro de 2013)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte III) (Junho de 2012)
• Arquitectar a co-criação de valor a nível do ecossistema da procura (Julho de 2011)
• Como é o ecossistema da sua organização? (Abril de 2010)

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Schäuble: quem nos avisa nosso amigo é"

You are supposed to win deals

A fazer lembrar um poema de Brecht este texto "So Good It Sells Itself":

"Your product is not so good that it sells itself. If it were, you would be unnecessary.
.
Your product may be far better than your competitors’ products.
...
Your product may be different from anything on the market now.
...
Your product may produce better outcomes.
...
Your competitors believe their product is better than yours.
...
The reason you want a product that is so good that it sells itself is so that you don’t have to sell. You want to make selling easy, and you believe—mistakenly—that your product, your service, and your solution is what is supposed to win deals. The very opposite is true: You are supposed to win deals."

Cuidado com as explicações generalistas simplistas

Nos últimos anos temos lido aqui e acolá acerca do regresso do vinil, do regresso da cassete, do regresso da livraria, do regresso dos jogos de tabuleiro.

Há dias numa reunião alguém defendia uma tese muito interessante, contrária ao senso comum do mainstream, acerca da decadência, ou antes, acerca das causas da decadência nas vendas de um produto supostamente vítima da internet.

Lembrei-me logo dessa reunião ao ler:

"IN GRANITE CITY, ILLINOIS, a sleepy town of 29,000 where the laws of time seem not to apply, a just-opened Family Video storefront beckons customers with signs promoting the latest Hollywood blockbusters. Inside, long rows of DVDs line aisles festooned with placards offering two movie rentals for a dollar, and at the register a smiling cashier greets regulars by name.
...
Hoogland insists that Family Video had no trouble competing with bigger players, [Moi ici: Blockbuster e Movie Gallery] and he sees few parallels between those companies and his own. “Everybody thought the reason they went away was because of digital,” he says. “But in reality that wasn’t the case. They weren’t very well-run businesses. They had a lot of debt, leases that were poorly negotiated, and they also were sharing revenue with studios quite a bit. They made a lot of poor decisions.”
.
Family Video has taken a different approach. Instead of accepting discounted movies in exchange for agreements to split revenue, as Blockbuster did, it has opted to buy films outright and keep 100% of rental proceeds, which has paid off in the long run. Hoogland has also kept his stores entirely company-owned, and he keeps costs down by making many of the items needed for new locations in-house—everything from shelving to point-of-sale software. Most important, though, the company owns just about all the real estate underpinning its stores. As a result, Hoogland has been able to adapt now that sales are beginning to fall. He has shrunk the square footage of many of the video stores, put up drywall and leased out space to other companies, like Subway and H&R Block.
.
He has also experimented with ventures of his own, using his properties to launch 11 fitness centers, an electronics-repair chain called Digital Doc and 149 Marco’s Pizza franchises (making him the brand’s single largest franchisee)."

O digital reduz a procura mas essa redução pode ser atenuada com uma gestão inteligente e fazendo da loja uma plataforma para vários negócios.

Trechos retirados de "The Last Video Chain: The Inside Story Of Family Video And Its $400 Million Owner"

Estratégia executada por um portfolio de projectos

Esta ideia:

"What makes the strategic journey unique is that it’s perpetual – you never actually reach your destination. It is a highly uncertain journey where the terrain is constantly shifting and there are more things outside of your control than within them. It is much more like an explorer’s journey through the wilderness than it is a highway trip. More and more it is a journey where following the familiar, well-trodden path can get you hopelessly lost before you even realise that you are off course.
...
Projects are the perfect vehicle for today’s strategic journey
.
In the Tao Te Ching, Chinese philosopher Lao Tzu said a journey of a thousand miles begins with a single step. When talking about a strategic journey, strategic improvement projects are the most effective way to take those steps. Through these projects, and a project-mindset, we can take decisive action toward our strategic goals… one step at a time.
...
Most importantly, they are short-duration, hard-hitting activities that can be carried out by a relatively small cross-functional team. They should be targeted on a single specific outcome that delivers strategic value – either on its own or as one phase in a longer program – rather than on low-value activities."

É seguida por mim há vários anos:

"Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.
...
Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!" (Junho de 2007)

E:

"Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria," (Fevereiro de 2007)

Trechos retirados de "Why projects are the key to bringing your strategy to life"

O efeito de Mongo na imprensa

Mais um efeito de Mongo, agora na imprensa:

"SCHOLARS of mass media long ago established the theory that part of a society’s bond comes from the shared experience of consuming the same news. We shape our worldview, our opinions — however different they are from one another — after reading about and watching many of the same things. We gain a sense of community, however false or fleeting.
.
Even as social media and algorithms started changing all that, there remained media giants like The New York Times that gave millions of readers around the world a unified news experience.
.
Or at least that’s how it used to be. By midyear, The Times will begin an ambitious new effort to customize the delivery of news online by adjusting a reader’s experience to accommodate individual interests. What readers see when they come to The Times will depend on factors like the specific subjects they are most interested in, where they live or how frequently they come to the site."

Por um lado, a tribalização das sociedades. Por outro, a customização, a personalização, a chegar a todo o lado.

Trecho retirado de "A ‘Community’ of One: The Times Gets Tailored"

Curiosidade do dia

""Então, nós somos um país e um povo soberano, podemos admitir que uma agência financeira diga se estamos bem ou se estamos mal?", indagou o secretário-geral do PCP, vincando que "quem tem de ver isso e quem tem de afirmar é o povo português". "É o nosso país e não essa agência de notação", vincou o líder comunista."

Um país perde a soberania quando se comporta como um agarrado, incapaz de largar o vício do endividamento. As agências de notação financeira trabalham sobretudo para os credores para que o seu dinheiro não seja emprestado a quem representa risco elevado. Assim, as agências de notação financeira funcionam como uma espécie de porteiro que deixa ou não os agarrados entrarem no Casal Ventoso da dívida.

Por fim, o mais engraçado ainda é isto:

o tipo q quer sair do euro e reestruturar a dívida acha q os credores ñ devem ser aconselhados a verem-nos como lixo https://t.co/kGc6XPlO8w

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 18, 2017

Trecho retirado de "PCP diz que não é admissível uma agência financeira determinar o estado da economia nacional"

Qual o potencial de valor capturável?

"The difference between your positive and negative value differentiation is a surplus that I refer to as the value pool. In this case the value is the difference between what you provide and what your reference competitor offers."

Olho para a figura e recordo um autor que ainda esta semana citei numa empresa, Larreché, e:

A originarão de valor, a única que não tem limites, promove a expansão da diferenciação positiva.
A captura de valor tem a ver com a maior ou menor proficiência na actução comercial.
A extracção de valor é interna e tem tudo a ver com a eficiência.

"The first challenge, again, is to figure out the mental frames that your customers (end users, OEMs, distributors) use when they think about your products or services. These lead to your value drivers, and you should have at least three but normally no more than five. Having too few gives you less flexibility in negotiations (fewer levers) and may also indicate that you don't completely understand the customer's business and its complexity. Having too many will muddy your story and blunt the impact of your most important arguments. It may also indicate that you don't understand your customer's business because you can't distinguish with confidence what truly matters to them and what is mere noise.
...
Once you have set priorities, you need to think about how to build your value story. What drivers do you start with? I recommend focusing on the biggest bang or the most compelling hook and concluding with a strong value proposition in terms of dollars-and-cents impact. ... When people struggle with these steps, the most common root cause I notice is that they have made their models too complicated. Take a close look at the value drivers you have chosen and their associated impacts. Do you really need to put the tiny marginal savings there? Just because you have created a value model and a value story doesn't mean that the craft of sales and selling has fallen by the wayside. You use the first two drivers to sell them and hook them; then you can switch to a customer conversation.
...
Storytelling is essential to making sure customers understand and embrace your story. Even the strongest numbers can't speak for themselves. Use the ratios and then the dollars so that the logic is transparent and intuitive for the customer. Use dramatic, round numbers and skip the decimal points. Your arguments need to be robust, but too much detail is a clear distraction when you are telling a story. That is why this task requires some emotional intelligence as well. If you have too much value, or fail to engage the customer in a conversation, you can lose credibility."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Papel vs realidade

Imagem retirada de "Why projects are the key to bringing your strategy to life"

Acerca da venda consultiva

"To maximize the power of consultative selling, we have to move beyond a simplistic view of solution selling. It’s not about grilling the buyer but rather engaging in a give-and-take as the seller and buyer explore the client’s priorities, examine what is in the business’s best interests, and evaluate the seller’s solutions.
...
Avoid checklist-style questioning.
...
 their sales calls felt mechanical and staid. While they gleaned some good information about clients’ needs, allowing them to dovetail the products they were selling into the conversation, there was little buy-in from the prospects they were talking to. There was no sense of shared understanding or that the client had confidence that the seller would be able to help them grow their business.
...
Avoid asking leading questions. Nothing falls flatter in a sales call than a question that is clearly self-interested, or makes the seller the master of the obvious.
...
Avoid negative conversational behaviors. When sellers are myopically focused on persuading a prospect or winning a piece of business, it creates a negative vibe in the relationship."

Trechos retirados "Sales Reps, Stop Asking Leading Questions"

Habituem-se!

Isto, "Hoteleiros sobem salários para atrair trabalhadores mais qualificados", é um prenúncio!

As duas tendências, Mongo e o reshoring, associadas à evolução demográfica vão obrigar as empresas a ter de pagar mais e mais no futuro.

Por isso, soa-me cada vez mais estranho que um suposto Forum para a Competitividade continue encalhado no "problema dos salários". O que é preciso é concentrar mais esforços para uma de duas coisas: aumentar a eficiência ou subir na escala de valor.

Recordar Bruce Jenner e as fiambreiras. É preciso pensar estratégia!

Curiosidade do dia

"Ricardo Reis, professor da London School of Economics, encontrou-se na capital britânica, recentemente, com alguém que estava a ponderar investir “muito dinheiro” em Portugal. Mas o investidor mostrou-se inquieto e explicou porquê: “um país com uma dívida pública tão alta quanto Portugal tem duas hipóteses: ou corta na despesa ou aumenta os impostos. Como nos últimos quatro anos não conseguiram cortar na despesa, não é credível que o façam agora. Portanto, a alternativa vai ser que, se eu investir, vai haver um qualquer ministro das Finanças que vai encontrar uma forma de taxar os meus retornos e vai ser chamado de génio por isso”. Por outras palavras, um ministro genial que faça do investidor burro."

E aquilo que o Cortes apelida de treta da direita:

"“Não é uma questão de ideologia, não é gostar de mais estado ou menos Estado. Esta é a verdade: sem ter um Estado com contas equilibradas é difícil que haja investimento“, alertou.
.
Enquanto isso não assim for, vai sempre haver “tentação enorme” de subir impostos, por exemplo o IMI das empresas — os eternos “patos sentados” para o fisco."

Trecho retirado de "O ministro das Finanças “genial” a fazer do investidor burro"

Acerca de modelos de negócio B2B e B2C

Interessante sistematização de modelos de negócio para startups quer para B2B quer para B2C em "Business Models".

Mercado laboral alemão e o parasita burro

Ontem escrevi sobre o exemplo italiano em "Competitividade e capital de reivindicação? (parte III)" para concluir que se Itália tem um problema de competitividade, e parece que tem, a culpa não é do euro, porque Portugal com o mesmo euro consegue um excelente desempenho.

Agora leio "The Real Reason the German Labor Market Is Booming" e, embora sinta visceralmente que o sucesso alemão começa por um posicionamento estratégico diferente e não por causa de custos, é interessante ler coisas como esta:

"Germany’s labor market strength is not the result of federal policy; If anything, it was due to a lack of policy"

É interessante pensar que com o derrube do Muro de Berlim, a integração da RDA na Alemanha e a abertura dos outros países do ex-Pacto de Varsóvia à economia de mercado, a reacção alemã foi:

"The fall of the Berlin Wall, in 1989, and the dramatic cost of reunification burdened the German economy in an unprecedented way, leading to a prolonged period of dismal macroeconomic performance. It also gave German employers access to neighboring East European countries that were formerly locked away behind the Iron Curtain — countries with low-cost labor and stable institutions and political structures.
.
These factors fundamentally changed the power equilibrium between employer and employee associations. Germany’s once-powerful unions were forced to respond to these new realities in a far more flexible way than many would ever have expected.
.
Increased Competitiveness
The flexible response paid off. Since 1995 Germany’s competitive position has persistently improved, while the competitiveness of some of its main European trading partners has deteriorated (such as Spain and Italy) or remained close to the 1995 position (such as France)."

Por cá, um país que competiria directamente com estes novos membros da UE, o que tivemos foi esta política de: se não conseguem acompanhar o que o parlamento dita, que fechem! Logo seguido do medo do caos, e do clientelismo traduzido em apoios e subsídios. Nunca esquecer "Inconsistência estratégica"

Os mesmos números da competitividade servem para pôr de lado muita da argumentação deste texto "Portugal está “falido”, diz ex-economista-chefe do Deutsche Bank". Portugal está falido? Provavelmente. Mas não por causa do euro, o euro não impede que a economia transaccionável se porte melhor que a alemã a ganhar competitividade. A falência ocorrerá por causa das nossas leis, das nossas benesses de Estado clientelar, por causa do monstro incapaz de se segurar, qual parasita burro que mata o hospedeiro.

BTW, Duvido muito que algum dia isto se aplique por cá:

"They also introduced vouchers that allowed recipients to choose job training providers."

Permitir que seja o desempregado a escolher onde gastar um cheque-formação para adquirir novas competências para si é muito à frente. Por cá sempre teremos burocratas a apoiar empresas de formação que escolhem os cursos e o mercado de trabalho que se ajuste.

"You cannot shrink to greatness"

A propósito de "You Cannot Cost-Cut Yourself To Future Growth" e de:

"It’s more important than ever for companies to focus on inventing the future, while managing the present. You cannot cost cut yourself into the future,"

Recordei logo Gertz e Baptista em Março de 2007 e a frase:

"You cannot shrink to greatness"

Interessante como a mensagem de 2007 continua mais actual que nunca.

Competitividade e capital de reivindicação? (parte IV)

Parte III e parte II.

Há dias escrevi "Desempenho impressionante" a propósito do notável desempenho do sector de moldes em Portugal.

Ontem, mão amiga chamou-me a atenção para "Portugal: What happens when two winners meet":

"When you invite 50 journalists on a trip to Portugal, you are planning big. In this case Messe Stuttgart is preparing for this year's Moulding Expo.
...
According to ISTMA, the International Special Tooling & Machining Association, Portugal is 9th on the list of the biggest global players in the tool, die and mould industry, with a production worth € 607 mn. In Europe they are 4th biggest producer after Germany, Italy and France. With an export value of € 581 mn they are third in Europe.
...
Most of the Portuguese produce does not stay in Portugal: Over 90% of the moulds for plastic injection are exported to over 80 countries world wide. Since 2010 the export increased by 92%. As a whole, the Portuguese production increased by 78% in the past 6 years."

E é isto, Portugal está cheio de exemplos deste tipo em cada vez mais sectores

Curiosidade do dia

A propósito de "Schäuble avisa Portugal para evitar novo resgate", basta o BCE mudar de actuação para se perceber o que é que isto quer dizer.

Os que vendem situações maquilhadas têm de garantir que a maquilhagem não vai faltar.

Premortem e gestão de riscos

"A premortem, which is beneficial for just about every endeavor, from running a marathon to starting a business, simply asks you to envision that you failed and to ask yourself: What went wrong? Or, in the words of Kahneman, “Imagine that you are [X amount of time] into the future. You implemented your plan as it now exists. The outcome was a disaster. Take five to ten minutes to write a brief history of that disaster.” [Moi ici: O desastre pode ser provocado porque tivemos demasiado sucesso e a nossa empresa não estava preparada para ele. Por exemplo, falta de capacidade produtiva. Fornecedores incapazes de escalarem o seu fornecimento, armazém insuficiente ]
.
Going through this exercise not only helps to ensure that your optimism is at least somewhat grounded in reality, but it also helps you to uncover potential pitfalls on the path to your goal that might otherwise be overlooked. This way, you can prepare for them in advance."

Posso relacionar isto com a abordagem baseada nos riscos da ISO 9001:2015, por exemplo.

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Imagine You Already Tried and Failed"

Competitividade e capital de reivindicação? (parte III)

E volto à figura do postal da parte II:

Um gráfico para quem pensa que a economia portuguesa não teve uma mudança estrutural nos últimos anos: https://t.co/0oAZr08lkb @OECDeconomy pic.twitter.com/pnqA2NrHbH

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) March 14, 2017

Se Portugal se destaca pela positiva, qual o país que se destaca pela negativa?


A Itália!!!

Talvez por isso isto seja cada vez mais um tema em Itália, "Italian debate on merits of ditching euro grows louder". Ainda há dias vi este gráfico:

Support for euro membership, % remain:

AT 65%
FRA 71%
GRE 69%
SPA 74%
PT 76%
BE 77%
NL 78%
FI 80%
DE 84%
IRE 90%
ITA 59%

via @EuropeElects

— Alberto Nardelli (@AlbertoNardelli) February 28, 2017

O interessante no gráfico é o comparar os desempenhos de Portugal vs Itália. Se o euro é comum aos dois países, então o euro não pode ser responsabilizado pela fraca competitividade italiana. Se calhar o problema é italiano. Eu procurava explicações dentro dos factores que são específicos de Itália e não são partilhados por Portugal.

"a winning strategy demands ruthless prioritization"

"Principle 3: Resource allocation is purposely undemocratic
.
Many planning processes default to “last year plus” when allocating resources across the organization. Planners spread investment around democratically, divvying up precious resources among every unit that has received an allocation in the past with little regard to real future potential. As each unit lobbies on its own behalf, it only seems “fair” to reward satisfactory performance.
.
But a winning strategy demands ruthless prioritization; satisfactory is not good enough. The planning process should be biased toward defining the company’s most critical future growth opportunities and purposely allocating the largest share of dollars, time and even talent against them. It should encourage the company to staff “big jobs with big people”—recruiting the best performers from the lower-value areas where they may have become entrenched. Strategy isn’t figuring out how to make the most of every opportunity but a rigorous exercise to determine how the company can redeploy trapped resources and overwhelm the opportunities that really matter."

Trecho retirado de "Strategic Planning That Produces Real Strategy"

Aqueles que criam novos mercados

Há dias voltei a este artigo "The Big Lie of Strategic Planning" e este trecho não me tem saído da cabeça:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
.
But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important.
.
When you’re facing a huge growth opportunity, it is smarter to think sequentially: Determine what piece of the overall market to tackle first and target it precisely and relentlessly. Once you’ve achieved a dominant position in that segment, expand from there into the next, and so on."

Hoje ao ler "Wine Coolers Are Back. This Time, They’re Artisanal" pensei naqueles que apostam nestes pequenos mercados antes de eles existirem e começam a criar novas categorias.

Para que serve a UE?

Trabalho com uma empresa industrial em que um dos gerentes pensa seriamente em implementar um sistema de gestão da qualidade e certificá-lo. Como consultor faço o papel de advogado do diabo e exponho a minha opinião sincera:

- Certificar para quê? Vocês não precisam da certificação! Os vossos cientes não a solicitam.

E a resposta anda em torno da opinião de que a certificação obrigaria as pessoas a uma certa disciplina.

E daquilo que é o meu contacto com a empresa sinto que é capaz de ter razão.

Quando penso nos ingleses, nos franceses, nos holandeses, que querem sair da UE penso que será o fim do seu mundo e o começo de um novo mundo. Esse novo mundo com tempo até pode vir a tornar-se em algo interessante mas começará por impor muito sangue suor e lágrimas. Não é impunemente que se quebra um paradigma. Depois, penso em Portugal. A saída da UE daria cabo da vida à agricultura subsidiada, transtornaria a vida às empresas que lidam com a UE como se Metz em França fosse como Faro no Algarve. A saída da UE também traria muito sangue suor e lágrimas mas depois de uma fase de caos mais ou menos prolongada começaria a evoluir-se para um certo novo modelo e as coisas começariam a melhorar.

Pára aí!!!

Começariam a melhorar? E penso na argumentação daquele gerente...

Um Portugal fora da UE seria uma presa ainda mais fácil dos populistas e a venezuelização do país acelerar-se-ia. O povo seria enganado com a ilusão monetária, o primeiro-ministro de turno anunciaria aumentos salariais de 60% e o povo aplaudiria e teria taxas de inflação de 160%. A culpa do sofrimento dos portugueses, a culpa das prateleiras vazias seria dos alemães ou dos espanhóis.

O factor descurado

A propósito de "The optimist’s guide to the robot apocalypse" há um factor descurado e que me perturbou sobremaneira a leitura do mesmo.

Será que o tipo de produção, as quantidades a produzir vão ser as mesmas?

Será que a automatização não vai acelerar a democratização da produção? O que por sua vez acelerará a diversidade e aumentará a personalização? O que por sua vez reduzirá o tamanho médio dos lotes? O que poderá reduzir o tamanho médio das empresas grandes?

Para reflexão

"Things are moving in one of two directions. They are either moving towards being super-transactional or super-relational. You have to choose one of these strategies."

Será que uma PME portuguesa pode competir no campeonato da super-transaccionalidade?



Trecho retirado de "The Only Two Business Strategies"

Competitividade e capital de reivindicação? (parte II)

Parte I.

Ontem à noite encontrei este tweet:

Um gráfico para quem pensa que a economia portuguesa não teve uma mudança estrutural nos últimos anos: https://t.co/0oAZr08lkb @OECDeconomy pic.twitter.com/pnqA2NrHbH

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) March 14, 2017

O que dizer daqueles que dizem que Portugal não é competitivo e que o euro não nos deixa exportar. Olhem bem para aquele gráfico

Curiosidade do dia

"O governo de Costa é mais uma prova de que os populistas têm razão: é possível mandar num país favorecendo uma parte desse país contra a restante. Com António Costa, chegou ao fim uma certa concepção do Estado em Portugal: o Estado como entidade imparcial e inspirada pelo bem público. Hoje, o Estado tomou partido por alguns grupos, e serve os seus interesses privados.
...
Com as tradicionais carpideiras do Estado social quietas na rua e caladas nos estúdios, é possível sacrificar a “qualidade dos serviços públicos” no altar das clientelas.
.
Tínhamos um Estado social. Com Costa, temos um Estado clientelar. O Estado social existia para garantir ou prestar certos serviços; o Estado clientelar existe para dar empregos, contratos e regalias, e assim inspirar gratidão política entre os seus dependentes. E nunca a situação foi tão propícia a esta manobra, com uma população envelhecida e endividada, empresas descapitalizadas, corporações assustadas, sindicatos a perder sócios e partidos a perder eleitores. O Estado clientelar aparece-lhes como a salvação. "

Comentário do Cortes em 3, 2, 1...

Trechos retirados de "Centeno tem razão: o Portugal de hoje é diferente"

Agilidade e consistência

"The best performers are, of course, consistent. Consistent leaders work hard and show up on time. They set goals for themselves and their employees and they achieve them. They plan diligently and produce excellent products and experiences for clients time and time again. They are diligent and possess resilience and grit. Consumers expect consistent products; people appreciate consistent management.
.
But if organizational leaders are merely consistent, they risk rigidity. In changing environments, they can struggle to adapt and may cling to old habits and practices until those practices become counterproductive, distracting them from the more important new work that needs to be done.
.
On the other side of the spectrum, great leaders are agile. Markets demand that companies and people adapt and change constantly.
...
But just as consistency can become rigidity, agility can become a lack of focus when it isn’t tempered by consistency. Purely agile leaders may be visionaries and change agents but lack the single-mindedness and dedication to execute their visions. They often turn to new projects before they’ve finished prior projects, and, in extreme cases, force their teams or organizations into chaos and instability.
.
It’s in the combination of consistency and agility that leaders can become strategic, performing an organization’s purpose with excellence but changing course when the situation demands."

Trechos retirados de "The Best Strategic Leaders Balance Agility and Consistency"

O ano começa bem

Saíram ontem os números das exportações de Janeiro deste ano e podemos concluir que o ano começa muito bem.

Excluindo os combustíveis e lubrificantes as exportações cresceram 17,1% em termos homólogos.

Especial atenção para o crescimento do têxtil e vestuário:

"Entre as categorias com mais peso nas exportações portuguesas de matérias têxteis destaca-se o crescimento das fibras sintéticas ou artificiais (+9,5%, para 21,1 milhões de euros), das pastas, feltros e falsos tecidos, onde se incluem artigos de cordoaria (+7,6%, para 19,3 milhões de euros) e o vestuário, em particular o vestuário e seus acessórios, exceto malha (+7,8%, para 90 milhões de euros).
.
No total, de acordo com o comunicado da ANIVEC – Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção, o vestuário aumentou as exportações em 6,4%, para 281,7 milhões de euros.
.
O crescimento nesta categoria de produtos foi sentido tanto nos mercados europeus (+5,5%) como extraeuropeus, onde o aumento atingiu 18%."

Estratégia não é sobre ver os motards

"when leaders think of business as a war with their competitors—and many continue to do just that—they inevitably seek to beat their rivals in ways that don’t meaningfully enhance customer-perceived benefits—such as with product-feature frenzy or predatory pricing. Such moves rarely grow the total market and almost always produce lower margins and losing products.
...
When strategy is about competitors, leaders lose focus on the unlimited opportunities to grow customer value.
...
Whereas making strategy about competitors can be highly destructive, making it about the customer encourages leaders to find ways to win without having to pay the price for their victories. Does this mean that competitors can be safely ignored when it comes to strategy? No. Understanding competitors’ value propositions is one effective way to generate new thinking on how to improve your own value propositions.
...
Business is not war or sport. Strategy in business is different than strategy in war and sport. It’s not about competitors. It’s about the customer, your value proposition, and the capabilities you need to deliver it better than anyone else. It’s that simple—and that difficult."

Recordar:

• A ver passar motards (Janeiro de 2017)
• Qual era o grande defeito de Dick Dastardly? (Agosto de 2015)
• Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly (Agosto de 2014)

Trechos retirados de "Strategy Is Not About The Competition"

"fazer essa coisa emergir na vida do cliente"

Um extenso artigo, "Paulo Delgado: O homem que calça os ricos da América". No entanto, vou-me concentrar apenas nas últimas linhas:

"“Há um mundo não falado nos sapatos… o que o cliente valoriza, no fundo, às vezes mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade”, sublinha. A necessidade de sentir que tem um pé mais comprido do que na realidade tem ou fazê-lo aumentar uns centímetros em altura sem que isso se note."

 Naquele trecho, "mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade", a sua necessidade é o seu job to be done. A sua necessidade é: a sua dor; o seu problema; a sua aspiração.

Não é fácil um fornecedor perceber "o que o cliente valoriza, no fundo". Normalmente um fornecedor  pensa que vende o produto, concentra-se nas especificações e fichas técnicas. Raramente um fornecedor dá o salto, pára e percebe que o que realmente pode vender é outra coisa e o sapato, o produto ou serviço, é apenas um instrumento, um artifício, para fazer essa coisa emergir na vida do cliente.

Curiosidade do dia

Ontem de manhã interrogava-me:

quantos holandeses moderados vão ficar com isto a remoer durante dias e dias e dias? https://t.co/GN3blo4Jqp

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

e pensava:

esta cena da Turquia na Holanda vai ter implicações profundas na mente dos europeus

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

Hoje já comecei a obter respostas em "O meu voto":

"Mas dando-lhe o meu voto - o meu protesto - espero contribuir para que, alcançando um bom resultado eleitoral, ele tenha em mãos a possibilidade de fazer uma oposição construtiva, que seja um contrapeso a vinte e tal anos de governos tão politicamente correctos que a grande maioria dos cidadãos se pergunta de que maus sonhos é prenúncio a realidade que estão a viver."

"taking action without intellectualizing what you are doing"

"Your intentions, while important, are not what produces results. The actions you take are what produce results. In fact, taking action without intellectualizing what you are doing will produce better results than getting these the other way around."

Lembrei-me logo dos que fuçam e de Daniel Bessa:

• O fuçar pode ser melhorado (Junho de 2014) 
• A vantagem da ignorância (Janeiro de 2017)

Trecho retirado de "Only Action Moves You Forward"

Agricultura por gente com skin-in-the-game

A propósito deste tweet:

Há 30 anos que não se semeava tão pouca área de cereal. 130 mil ha contra 1 milhão em 1980. Esta é a ausência de visão que nos ataca.

— ascenso luís simões (@AscensoSimoes) March 11, 2017

Contrapus logo a minha opinião:

@AscensoSimoes ñ somos competitivos no cereal, há muito e barato. Veja o lado positivo: azeite; frutos secos; regadio; ...

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 11, 2017

Há anos que defendo as ideias que também Jaime Silva defendia.
.
Nunca poderemos ser competitivos a produzir cereal. E acrescento: o papel dos agricultores portugueses não é o de alimentarem o país. O papel dos agricultores portugueses é o de ganharem a sua vida ponto.

E o resultado desta evolução tem sido muito bom. Basta consultar o Anuário Estatístico Portugal 2015:

BTW, mesmo a linguagem "Agroalimentar tenta anular défice de 2700 milhões" de défice alimentar representa uma evolução positiva face à ideia não-económica de "substituir importações", aqui também:

"Até parece que faz sentido no campo agrícola produzir para substituir importações... por que havemos de destruir os nossos pobres solos a produzir mais cereais e oleaginosas, que podem ser comprados a preços sempre mais baixos no mercado internacional, e não devemos antes produzir mais daquilo em que somos bons ou podemos fazer a diferença?"

Recordar "Não é a caridade".

Por fim, recordar Jaime Silva aqui e aqui.

"turning away from the apparent safety of the herd" (parte II)

Há dias li e apreciei este caso "How Should an Understated Luxury Brand Compete Against Bling?" com um interessante dilema estratégico.

Um responsável por uma marca de luxo de relógios suiços preocupado com a falta de "bling" (falta de espalhafato, falta de kitch, falta de animação para ser conhecida no mercado chinês)

Ontem encontrei este texto sobre relógios de luxo produzidos no leste da Alemanha, "How Eastern Germany’s Watchmaking Capital Is Beating Switzerland":

"the town of 7,000 is home to the greatest concentration of world-class watchmakers outside of Switzerland - with a business that’s growing even as Swiss producers retrench.
.
Glashuette produced more than 32,000 watches last year, with a total value of at least 500 million euros, according to analyst estimates. These aren’t Swatches: The town’s 10 watchmakers tend toward the high end, and the priciest local producer, A. Lange & Soehne, has built a reputation that rivals those of giants such as Patek Philippe and Audemars Piguet. Some of its watches top 1.9 million euros ($2.1 million), and its average price is roughly 50,000 euros.
.
“Our customers like that not everyone knows what they have around their wrist," says Wilhelm Schmid, chief executive officer of A. Lange & Soehne. "We’re a very well-kept secret, almost like stealth wealth.”
.
The German industry, though far smaller than Switzerland’s, is less dependent on sales to China, where the watch business has been hammered by an anti-corruption drive." 

Interessante como isto anda tudo relacionado. Voltando a "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" ou lucro vs quota de mercado. Quando se opta por quota de mercado entra-se numa espiral perigosa, um atractor para o comportamento de manada. E quando se tropeça... parece que não se consegue voltar atrás com o abastardamento. Não é impunemente que se fazem estas asneiras.

Exercício de cinismo sobre uma estratégia

É preciso cuidado com o que se diz quando se quer manter uma certa narrativa:

"«Acho que as pessoas associam muito a marca à qualidade. [Moi ici: Marca associada a qualidade] Nós temos as nossas unicamente nos Açores, que tem águas límpidas e onde passa a rota do peixe», [Moi ici: Associar qualidade às águas límpidas dos Açores e à rota do peixe pela região] começa por explicar Maria João Oliveira, adjunta da administração do Mercado Externo. E é a qualidade que tem permitido o caminho que tem sido feito nos últimos anos pelo setor em geral: «Devido a alguns condicionantes da natureza não temos toda a quantidade necessária para a produção total e, por isso, temos que ir buscar fora alguma da matéria-prima." [Moi ici: Lá se vai a qualidade por causa das águas límpidas, lá se vai o nome Açores, lá se vai a rota do peixe] 

Se a qualidade é assim tanta e se a quantidade é uma restrição:

" «Neste momento, queremos começar a sonhar um pouco mais alto. Queremos começar a entrar nas grandes cadeias de distribuição pela Europa. Quer dizer que temos obviamente de ser dos melhores. Para chegar aos maiores canais de distribuição, temos de estar equiparados às grandes fábricas europeias e restantes concorrentes mundiais. Mas o sonho é esse: chegar à primeira liga das conservas a nível mundial e temos estado a trabalhar para isso», sublinha Maria João Oliveira." 

Por que não seguir outra via?

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que seja vendida ao desbarato aos maiores canais de distribuição. Se são os maiores não é porque têm a melhor qualidade mas a qualidade qb. E mesmo que lhes forneçam a melhor qualidade só vão pagar pela bitola da qualidade qb.

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que não apostem em chegar à primeira liga das conservas de margem. Até porque estariam muito mais em linha com a sustentabilidade ecológica:

"A verdade é que um dos trunfos é ter «um selo de qualidade e segurança», a que se vem somar o facto de existir muita preocupação na forma como é pescado o atum: «A pesca que fazemos nos Açores é uma garantia de sustentabilidade. Pescamos à cana, ou seja, o atum é pescado um a um»"[Moi ici: E os comprados fora?]

Isto é só um exercício feito por um outsider anónimo. A empresa tem muito mais informação e um ADN que não lhe permite tomar certas decisões e facilita outras. Minkowski rules!

Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia"
• Desafio

Trechos retirados de "Bom Petisco conquista águas internacionais"

Curiosidade do dia

Será que só num país como o nosso é que um discurso populista contraditório, cheio de oxímoros, passa impunemente pelos jornalistas sem contraditório?

"Jerónimo de Sousa criticou, este domingo, "a política de obsessão pelo défice", considerando que é a "dívida insustentável que impede o investimento, consome recursos e riquezas nacionais"."

O que é a dívida? Défices anteriores acumulados.

O populista acha que não nos devemos preocupar com os défices, devemos gastar. E que não devemos pagar a dívida.

E de onde vem o dinheiro?

Creio que Jerónimo é ateu e não acredita em maná caído dos céus. Será que acredita em trouxas que não se importarão de emprestar agora a quem não paga as dívidas anteriores?

Trecho retirado de "Secretário-geral do PCP critica “política de obsessão pelo défice”"

"turning away from the apparent safety of the herd"

"Albert Camus famously said that our lives are the sum of the choices we make. [Moi ici: O espaço de Minkowski] The same holds true for organizations. Executives and their teams are charged with making momentous decisions that will shape the destiny of their organizations and impact, in some cases, thousands or even millions of people.
.
Effective decision-making is, however, fraught with difficulties. The world is constantly changing and the future is uncertain. We will never have perfect information, and we are prone to all manner of biases that can trip us up. But one crucial requirement of decisiveness is frequently overlooked: deciding what not to do.
...
A decision is a choice between alternatives in service of a desired outcome. The reality of limited resources makes this a zero-sum game: every additional thing we do subtracts attention and energy from everything else we do. Choosing a series of actions without any subtraction is just “piling it on,” which, eventually, will stifle an organization, blurring its focus and sapping its resources.
.
A choice is not a choice until we decide what we will give up. We must subtract first, then multiply.
...
By deciding not to plant plums, he became one of the most successful farmers in the valley. His success was driven not by expertise in farming, but by skill in decision-making.
.
Deciding what not to do takes courage, particularly in business where it often means turning away from the apparent safety of the herd, and Evans had it in spades.
...
Complexity causes confusion. Confusion creates inconsistency. Inconsistency creates failure.
.
These same rules apply to all organizations, large and small."

Como isto é difícil de fazer pela primeira vez. Daí muitas empresas só o fazerem quando estão encostadas à parede e desesperadas.

Trechos retirados de "Strategy Is an Art of Sacrifice"

"The greater the need for effectiveness"

"Need for efficiency/effectiveness as aspects of strategy. The need for efficiency or effectiveness follows closely the previous discussion of type of strategy. The two are highly correlated, but the efficiency/effectiveness issue is well kown and important and, accordingly, deserves separate mention.
.
Strategies may focus on efficiency or effectiveness in a quest to gain competitive advantage. The greater the need for efficiency, the greater usually is the reliance on centralization of structure and the cost controls inherent in it. The greater the need for effectiveness, the more likely it is that an organization will opt for a decentralized structure.
.
Cost-leadership strategies obviously need and rely on cost efficiencies, explaining again why centralized functional structures are critical for strategy execution and organizational success. When strategy focuses on effectiveness in serving different customers or geographical regions with a variety of products and services, emphasis will logically be on decentralization, with different divisional-type structures based on customer, geography, or product line."

Recordar "When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

Trecho retirado de "Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change"

“how much is it worth?”

"“You move from a product focus (“what do I offer?”) to a benefit focus (“why should the customer care?”) and ultimately to a value focus (“how much is it worth?”).
.
I usually spend quite a bit of time on this. When I coach a team, I take their own materials and go through their own spec sheets to translate features into benefits. Let’s say you have half a dozen differentiators. These are your value drivers. You need to name each value driver and then create a logic or a formula to express that value in dollars and cents.”"

Trecho retirado de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Curiosidade do dia

"Quando responsáveis de órgãos de vigilância democrática são sujeitos a barragens de insultos e pseudoinvestigações, se quisermos ser conspirativos e suspeitosos, podemos perguntar, com a cara marota da reportagem da SIC: será coincidência?"

Trecho retirado de "Assaltos e disparates"

O papel do marketing

Uma manhã desta semana fui a um McDonalds para servir de escritório e preparar um relatório. Ao procurar lugar pacato para me instalar descubro numa mesa um colega do 10º, 11º e 12º ano de escolaridade, um colega da Quercus, um colega das caminhadas de mochila às costas pelo Douro Internacional, pelo Sabor, pelo Gerês, por Montesinho.

Foi com ele que pela primeira vez observei esta paisagem:

Encontramos-nos de longe a longe para festejar o aniversário do Pombal.

Conversámos sobre o que faz como professor universitário. Achei super interessante a área dele, que liga geografia e matemática, poder trabalhar com desafios de clientes meus que querem trabalhar informação, nodos, ...

Uma curiosidade que me contou e que o desconcertou julgo que merece ser partilhada para dar uma ideia do poder do marketing. Segundo ele, o curso dele no Porto nunca teve muitos alunos mas sempre teve alunos. O curso equivalente em Lisboa esteve vários anos sucessivos com zero alunos a entrar. No entanto, como há uma série de instituições do Estado em Lisboa nunca se pôs a hipótese desse curso fechar.

Até que o curso em Lisboa deixou o cair o nome do século XIX/XX, Engenharia Geográfica e adoptou um nome fashion tipo Engenharia Geo-Espacial (sem nada ter a ver com espaço extraterrestre) e as vagas foram todas preenchidas.

Que lições podem tirar desta mudança?

BTW, o meu filho mais novo andou meio ano a estudar e a comparar as disciplinas das escolas que dão o curso que escolheu. Pelos visto muitos escolhem pelo nome...

"how much more value do you bring versus the competition"

"Value is relative and not an absolute. Unless you have radical disruptive innovation and no reference value, what matters when you sell to your customers is not how much value you deliver, but how much more value do you bring versus the competition. This differential represents your true value, your differentiated value, which becomes the basis for your pricing strategy and price setting. Value is always a number in B2B. You need a rational story about how much value you bring to the customer and the relevant stakeholders, and that rational story must include dollars. Saying you have 20 percent more reliability than competitors is a nice benefit, but that benefit closes sales only when you express it in terms of cost savings, revenue potential, or an emotional benefit, as shown in the value triad in figure 6.1

The language in figure 6.1 is plain and straightforward. You are reducing costs or providing savings. On the cost-reduction side, perhaps your product offers lower weight or greater efficiency. Perhaps the benefit you provide helps the customer grow their revenue, potentially by charging higher prices. You can also provide a benefit through an emotional contribution: reassurance, confidence, lower risk, better relationships."

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Não é impunemente

A propósito de:

"Hugo Boss ultrapassa “ano difícil” com roupa mais barata e vendas online" https://t.co/3GJbvdBGA4 #blogs #feedly @ccz1 algum comentário?

— Helder Nascimento (@hnascim) March 9, 2017

Quando as vendas baixam e os stocks se acumulam, há uma resposta instintiva, rápida e perigosa... para não dizer errada. Recordar o exemplo da Gucci:

• Eu pensava duas vezes... (Julho de 2012)
• Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo (Setembro de 2014)
• Iludidas com a democratização do luxo (Março de 2015)

Li esta semana "Are You Solving the Right Problems?" e sublinhei:

"How good is your company at problem solving? Probably quite good, if your managers are like those at the companies I’ve studied. What they struggle with, it turns out, is not solving problems but figuring out what the problems are. In surveys of 106 C-suite executives who represented 91 private and public-sector companies in 17 countries, I found that a full 85% strongly agreed or agreed that their organizations were bad at problem diagnosis, and 87% strongly agreed or agreed that this flaw carried significant costs. Fewer than one in 10 said they were unaffected by the issue. The pattern is clear: Spurred by a penchant for action, managers tend to switch quickly into solution mode without checking whether they really understand the problem."

Nem de propósito, a minha reacção inicial ao desafio foi:

@hnascim espero comentar no blog. Com a redução de preço evitaram enfrentar a pergunta q importa: pq foi um ano mau?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2017

Não é impunemente que uma marca que quer ser associada ao luxo faz estas jogadas...

BTW, recordo "Don’t touch that pricing dial":

"Don’t touch the pricing dial before you understand your customers and their needs."

Recordes atrás de recordes

Recordando "O que os números das exportações me sugerem" há que encaixar "Cerâmica e cristalaria tiveram "o melhor resultado de sempre" em 2016".

"Quanto ao setor da cristalaria, as exportações nacionais cresceram 12,3% e alcançaram também o seu máximo histórico"

Notável!

Sintomas da mudança em curso

Quando o que conta é:

Sabemos que um sector está no bom caminho quando na nossa caixa de correio electrónico caem pedidos de divulgação como este:

E como este:

Subir na escala de valor também passa por ter uma marca, por ter uma imagem, por ser conhecida.

Interessados podem consultar os documentos completos aqui e aqui.

Se todos são clientes então nenhum é estratégico

"Strategic clients require more from you than other clients. All clients are important, but your strategic clients have a different set of needs. They need you to be more engaged, and they need you to deliver greater outcomes than you would for a client that doesn’t have their same needs.
...
Your strategic clients require more communication. Because your relationship is deeper, they need to you to be aware of what they’re doing, and they need to know what you are doing. This isn’t just a good idea, it’s critical.
.
You have to communicate with your strategic clients so that you understand their strategy."(Fonte 1)

Ao ler isto, fiz logo a ponte para o texto que reli recentemente "The Big Lie of Strategic Planning" e para o tal postal desta semana "Too Big To Care":

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
.
But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important."[Moi ici: Se todos são clientes então nenhum é estratégico]

Fonte 1 - The Care and Feeding of Strategic Clients

Como não pensar em Mongo

"In a world without middle men, things get more efficient in unexpected ways. A 1% transaction fee may not seem like much, but down a 15-step supply chain, it adds up. These kinds of little frictions add just enough drag on the global economy that we’re forced to stick with short supply chains and deals done by the container load, because it’s simply too inefficient to have more links in the supply chain and to work with smaller transactions. The decentralization that blockchain provides would change that, which could have huge possible impacts for economies in the developing world. Any transformation which helps small businesses compete with giants will have major global effects.
.
Blockchains support the formation of more complex value networks than can otherwise be supported. Normally, transaction costs and other sources of friction associated with having more vendors keeps the number of partners in a value network small. But if locating and locking in partners becomes easier, more comprehensive value networks can become profitable, even for quite small transactions."

Trecho retirado de "The Promise of Blockchain Is a World Without Middlemen"

BTW, a conselho do @icyView, a origem da metáfora Mongo.

Curiosidade do dia

"Miguel Albuquerque, presidente do Governo da Madeira, caracterizou hoje como “falta de educação” e “deselegância” a postura do Ministério do Planeamento e das Infraestruturas de por em causa a competência da região para alterar o nome do aeroporto da ilha para Aeroporto CR7, em homenagem ao jogador natural de lá.
.
“O aeroporto é propriedade da Região Autónoma da Madeira. Foi deliberado, e bem, pelo Governo da Região autónoma da Madeira (RAM) homenagear um grande madeirense, um grande atleta e o capitão da Seleção Nacional”, disse o governante na cerimónia comemorativa do 104º aniversário do Corpo da Polícia Florestal do arquipélago, acrescentando que “acho isso uma falta de educação e uma deselegância colocar isso em causa”, segundo os meios de comunicação.
.
Miguel Albuquerque salienta que “nós pagamos o aeroporto. O aeroporto é propriedade da Região Autónoma da Madeira e eu vou pedir autorização a quem?”, no seguimento de estarem a ser postas em causa as competências do governo regional nesta matéria.
.
O Público noticiou hoje que o Ministério do Planeamento e das Infraestruturas “levantou dúvidas sobre a legitimidade do governo madeirense para atribuir o nome do futebolista” ao aeroporto da ilha adiantando que o responsável desse ministério, Pedro Marques, pediu parecer à Aeroportos de Portugal sobre o assunto."

Mais um sintoma da paródia deste país em que Lesboa tudo quer controlar.


Trechos retirados de "“Falta de educação”: Madeira indignada com Lisboa por causa de CR7"

"aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" (parte II)

A propósito de "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" entretanto lembrei-me de um trecho de Roger Martin:

"that strategy is primarily about revenue rather than cost"

E a diferença entre Muggles e gente apaixonada:

"There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge...
the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

Quando se quer acelerar a velocidade de crescimento é fácil cair na armadilha que Seth identificou na parte I.

Workshop Abordagem Baseada no Risco - ISO 9001:2015

Lá estaremos!

Copiar o litoral não é a solução

Dedicado ao Nuno e a Bragança, não esquecendo este modelo de negócio:

"Inspired by the worldwide success of wine tourism over the past decade, and partly as a way of adding value to “what there is”, Jaén’s regional government has begun promoting “oleoturismo” — olive oil tourism. Its Oleo Tour initiative brings together almazaras (olive mills) that can be visited, specialist shops, farms where guests can stay, spas with olive-based treatments, tour-operators offering 4x4 safaris among the plantations, and fine modern restaurants — most notably Canela en Rama in Linares — that show off the qualities of local extra virgin olive oil in their menus. There’s a website with a searchable map showing all the olive-related attractions, even down to the location of particularly ancient and important individual trees (one, close to the village of La Iruela, is more than 350 years old and has a trunk more than 10 metres in circumference).
...
Later, over lunch at Casa Antonio, Jaén’s best restaurant, there was a great deal more oil to be poured. Results had come in that morning from the annual Jaén Selección contest, when the year’s best extra virgin oils are chosen amid Oscars-style excitement. Chef Pedro Sánchez brought eight white saucers for me to taste and sniff the winning oils, helping me identify their complex aromas of freshly cut grass, aromatic herbs, almond, artichoke and fig leaves, and the kick of piquant spice at the back of the throat — a valued characteristic of Jaén’s finest olive oils."

Xixa!
Enchidos!
Frutos secos!
Castanhas!
Azeite!
Vinhos!
Caretos!
Paisagens!
Douro Internacional!

Basta a escola perder o estatuto de uniformizador do país para que cada vez mais gente descubra que copiar o litoral não é a solução.

Trechos retirados de "The ‘olive-oil tourism’ of Jaén, Spain"

"They buy solutions to their problems"

"Forget features and product enhancements, understand customer needs and pain-points:
...
This kind of thinking outside of your own product and from the customer’s point of view is what separates great product leaders from the merely good;
...
The only companies who succeed over the long-term will be those who define themselves based on their customers’ needs and desires and not those who bank on the presumed longevity of their products.
.
Usually, PMs can become so focused on continually shipping features on time and delivering the next great product, that they may neglect to take the time to speak to actual users and fully understand the implications of their last product launch.
...
It’s easy to be a good PM in the shorter term by shipping a number of features and enhancements than a great PM who takes time off to figure out ‘what to build’ that actually solves the real user problem before rushing to build it. Good PMs keep shipping, whereas great PMs go back to the user every time they ship something.
...
Nobody really cares about your shiny new feature or product! Customers buy benefits or expected outcomes! They buy solutions to their problems.
...
Because at it’s core, the fundamental responsibility of a product manager is not to be the company’s leading expert on the product but to be the company’s leading expert on the customer.
At a fundamental level, product management deals with the most difficult problem in human experience: how to see things from other people’s point of view.
...
The only way is to consistently talk to and ask your customers."

Trechos retirados de "Why the best product managers don’t build the features their users ask for"

Curiosidade do dia

"As eleições são, em democracia, o depurador mais comum: afastam os que falham sem ser preciso recorrer à violência. Esse purificador perde a sua função se quem ganha as eleições não é integrado na fórmula de Governo que, pelo contrário, é configurada pela conjunção dos partidos que perderam essas eleições, com programas que são incongruentes, que têm objectivos diferentes e que são incompatíveis, pelo que não geram uma orientação estratégica estável e coerente.
...
Quem polui sabe como e quando o fez. Se quer ocultar a origem e o tempo das descargas poluentes, compreende-se que rejeite o tratamento dos resíduos tóxicos porque isso iria identificar os responsáveis. A conclusão é simples: o poder das ilusões vai proclamar que o aterro tóxico é um jardim florido. O poder é ocupado, mas não é exercido - oculta o lixo e esconde a origem da poluição."

Trechos retirados de "Tratamento de resíduos tóxicos"

Outra galinha com dentes?

Como não recordar 2008 e "Quando as galinhas tiverem dentes". Para quem estava na casa dos vinte anos na década de 80 isto era realmente weird.

Talvez comparável a esta situação "Importações chinesas superam as exportações pela primeira vez em três anos". Talvez não passe de um fruto ocasional da subida do preço do petróleo e da redução da produção durante as festas do novo ano chinês.

Entretanto, o @nticomuna chamou-me a atenção para isto "China's Imports Surge in February, While Exports Miss Estimates"

Dados chineses mas em moeda local

São ainda mais interessantes

E nota-se a mudança estrutural chinesa

Querem uma sociedade de consumo?😈 pic.twitter.com/XOHuququ4O

— anti-comuna (@nticomuna) March 8, 2017

A lembrar a tal especulação também de 2008.

"aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários"

Uma mensagem típica deste blogue em "Cost reduce or value increase?".

Recordar o recente "Too Big to Care" ou a decisão estratégica entre aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários.

Outra forma de pensar eficiência e produtividade.

"your organization’s biggest strategic challenge isn’t strategic thinking — it’s strategic acting"

"However hard it is to devise a smart strategy, it’s ten times harder to get people to execute on that strategy. And a poorly executed strategy, no matter how clever, is worthless.
.
In other words, your organization’s biggest strategic challenge isn’t strategic thinking — it’s strategic acting.
...
Because while strategy development and communication are about knowing something, strategy execution is about doing something. And the gap between what you know and what you do is often huge. Add in the necessity of having everyone acting in alignment with each other, and it gets even huger.
...
To deliver stellar results, people need to be hyperaligned and laser-focused on the highest-impact actions that will drive the organization’s most important outcomes."

Trechos retirados de "Execution Is a People Problem, Not a Strategy Problem"