Sem rede...

"Survival is about evolution.
For any species to survive it has to evolve. It has to adapt to its environment as it changes or it can be left behind, or even worse not survive the transition as the landscape changes. There comes a time in every species’ existence where it has to climb down from the trees — or its corporate ivory tower — get down to ground level and make its way into unchartered ground. The time to do this is when there’s no longer enough nutrition (revenue) in the place that has been feeding us up until now. People have been particularly good at this for millennia. We followed the herd and we even fashioned small craft to cross oceans to find warmer, more hospitable, fertile ground as our climate changed. In real terms, the climate has always been the ultimate arbiter of where we need to move to, and as  much as we think we can manage the climate, or work around it, it’s always in control.
.
And business is really just one type of climate. It’s also a climate that’s out of our control. And the climate is going through a tectonic shift for the ages where the conditions will never be the same again, at least not in our lifetime. So the decision for the more mature species in the business environment is quite simply to make way for new ground. Leave the old baskets, structures and huts behind (our infrastructure). They’ll be far too heavy to carry on the long trip into the future where the world is more fertile. The new ground will provide for those who have the faith to make the trip. [Moi ici: Sem rede...] And it’s not as if the trip is into unknown territory. The startups that now shape a business technology world have already taken the trip. They’ve made it to the new ground, and it’s good ground. It’s fertile and they’ve even provided the old-timers with some charts and some rough ideas on how to get there. Sure, the ground is still changing, but many have crossed the chasm and it is doable. All they need is some courage to get there."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Curiosidade do dia

Às 8h30 estive em fàbrica em pavilhão novo, ao lado já estavam mais 2 em construção. Agora chego a outra e ao lado... pic.twitter.com/AzTqPIHkJe

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 16, 2017

Este tweet deu origem a:

E também acrescentaram:

@ccz1 as PME fazem lembrar os capilares no corpo humano : as veias e artérias são importantes, claro, mas os capilares chegam a todo o lado

— Helder Nascimento (@hnascim) February 16, 2017

Recordar isto, quando ouvirem os servidores dos novos DDT a falarem do Montijo e do TGV

Plataformas com um outro mindset

Este texto "Digital trade unions will empower tomorrow's sharing economy employees" mereceu-me este comentário no Twitter:

Olhar para as plataformas que existem hoje e olhá-las com o mindset do século XX... é muito pobre.

Assim como assistiremos cada vez mais à democratização da produção, porque não pensar numa nova geração de plataformas, plataformas cooperativas:

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV);
• Plataformas cooperativas;
• Rumo às plataformas cooperativas;
• Acerca das plataformas de negócio;
• Plataformas em todo o lado;
• Fermat.org;
• Isto é só o começo...;
• Plataformas e interacção;
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas;
• Escrito nas estrelas;
• Plataformas e sobre a sua gestão.

Se acreditarmos no "não é winner-take-all" é possível pensarmos em plataformas geridas pelos próprios.

Small is the new

Como este artigo "Small is the New Big" entra em sintonia comigo.

Há anos que os media e académicos olham para as estatísticas económicas e chegam a certas conclusões. Eu, procuro ir mais fundo e chego sempre a conclusões mais optimistas. Ainda recentemente esta visão gerou "Exportações: Olhando para os números à minha maneira".

Recordo também: E sem pópós?

Ainda ontem vi no oráculo de uma TV antes das 7 da manhã que as exportações de automóveis em Janeiro de 2017 cresceram mais de 50% em relação a Janeiro de 2016. É mau para o país? Claro que não. E longe de mim demonizar esse progresso. No entanto, acredito que são as empresas anónimas, as PME, as que criam emprego e as que fazem com que o dinheiro circule em cascata e de forma densamente ramificada pela sociedade das pessoas comuns.

Por isso, sublinho bem:

"Nearly all of what happens in business is too small and ordinary for Wall Street to care much about. [Moi ici: Como não recordar os meus desabafos "Reflexões sobre a imprensa económica" (2008) e "Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses"] Same goes for investors and business reporters. Even economists don’t pay much attention. What they see are the waves and weather on the surface of the world’s economic ocean, when most of what matters happens the mass of water below.
...
The other characters are people you don’t know: Pat, Fay, Julie, Rebecca, the mason, roofer and landscaper. All those are people with small businesses. None of them want to grow their businesses any larger than they need to be. None thought about an exit when they started up. None call themselves “entrepreneurs,” or go to expensive conferences. Instead they socialize at bars, clubs, gyms, restaurants, churches, city parks, beaches, ball games and on the street. They tend to have roles rather than jobs. When you need one, you look for a mechanic, a painter, a lawyer or a driver. All of them also help each other out, side by side, face to face, in the physical world.
...
By whatever definition (they vary), SMEs: Small and Medium sized Enterprises comprise a sum that rounds to nearly everything:

• 99% in the EU (Eurostat)

• 97% in Australia (Xero),

• 99.7% in the US (Small Business Administration.)

... small business accounted for about 43% of all private sector employment in Australia. The Small Business Administration (at their link) says 48% of all US employees (56.8 million people) work in small businesses, and that 97.7% of US exporters are small businesses — and generate 33.6% of known export value. [Moi ici: Um número que me impressionou e que de certa forma está em sintonia com o que penso acerca da economia gringa e da sua falta de paciência estratégica. Quanto maiores as empresas mais ainda mantêm o mindset do século XX e a concentração numa competição baseada no preço. As PME têm muito mais paciência estratégica e para competirem internamente com os gigantes tiveram de fazer o que as PME portuguesas aprenderam a fazer depois do choque chinês, tiveram de subir na escala de valor] They add, “firms with fewer than 100 employees have the largest share of small business employment.”

Pois

"But stats are boring. [Moi ici: Dá trabalho, implica estudo e aprendizagem, consome recursos. Coisas que os media comoditizados e os académicos-Saruman não gostam. Recordo um João Ferreira do Amaral e a sua missionação contra o euro sem, no entanto, olhar para os números mesmo. Meu Deus que série!!!] That’s why it’s so easy to look at business through the prism of what the big brands are doing. No shortage of great stories there, especially when you can cover fights between giants using sports metaphors." 

Como não estar optimista quando se olha para a economia transaccionável... pena é o monstro que continua a crescer.  Quando penso na dimensão do sector administrativo-financeiro numa empresa com 100 trabalhadores em 1987 e a comparo com a de hoje... pergunto: por que é que o Estado não pôde fazer o mesmo, por que é que o Estado continua a crescer. E a informática não permitiu reduzir pessoal?

"lab or a factory"

O quanto eu gostaria de fazer chegar esta mensagem a tantas e tantas PME que ainda não aprenderam o truque e continuam a querer copiar o modelo gasto da "factory" que vêem descrito nos livros anglo-saxónicos, que vêem publicitado e louvado nos jornais económicos e nas revistas de gestão que só têm olhos para as empresas grandes, que vêem defendido pelos académicos de esquerda e pelos fósseis de direita ambos com o pensamento ainda no século XX:

"Businesses need to decide whether they want to be a lab or a factory.
.
There are some clues into which one may work best in the new business environment when we review what each one is. The factory believes it already makes something that people want. It can’t handle dramatic changes to the product or the formula because it was built to make specific, predetermined things. The factory’s core focus is on scale, cost reduction and efficiency. It wants what it wanted yesterday, but cheaper and faster. The factory is the biggest investment the company makes. The people who work in and around it serve the factory, not the other way around. There’s very little room for movement, change or creativity. It’s more about the boxes of stuff to sell that come out the other end. The factory took a lot of money to invest in, so we need to churn out lots of stuff from it for a long time to get a payback. We’re in it for the long haul, and it will work out better for the factory if things don’t change too much.
.
The lab knows the answer’s in there somewhere; it just doesn’t know what it is yet. Many experiments will be undertaken in order to find something that solves a certain problem, and while there are some ideas around solutions, there’s no answer just yet. The ingredients are flexible and easily changed, as are the methods being undertaken. The thing that really matters isn’t so much the ingredients, but the people mixing them up, the imagination they have and their interpretations of the possibilities. Each experiment they do leads to another idea and provides some real-world feedback as to how things interact. The focus is on human capital as opposed to financial capital, so we can have lots of labs working on different things at the same time and finding answers. If the lab fails it’s okay. It’s part of the learning process. And failures are very low cost. Every failure becomes an idea that can be crossed off the list and gets us closer to the answers we seek.
.
In times of change it’s pretty clear that a lab mentality is what’s needed. The lab is an approach that doesn’t pretend to know the answers or believe that the world is stable. It’s an approach where the playbook is in fact to not pretend to know what’s next, but to understand that speed is the asset, creativity is greater than finance and collaboration is more powerful than control. The marketing model of the technology age is a model that must remain in a constant state of flux. What organisations need is a culture and structure that can cope with flux, one that revises how it goes to market based on what it learned today."

É que é mesmo isto. Lançar o equilíbrio para as malvas e abraçar o fluxo permanente. Recordo "A estabilidade é uma ilusão" (2010) e "A estabilidade é mesmo uma ilusão (parte III)".

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Espero que resulte

A propósito de "Bordado Madeira promovido em feira mundial na Alemanha" e de:

"O Instituto do Vinho, do Bordado e do Artesanato da Madeira (IVBAM) está a promover, pela primeira vez, o bordado Madeira na feira internacional “Ambiente”, que decorre em Frankfurt, na Alemanha, até amanhã."

Como não recordar "Uma perspectiva interessante" de Fevereiro de 2013 com base num desabafo do Facebook em Agosto de 2011.

Em Maio de 2015 com "O que me fascina é a mudança" fiz um apanhado das reflexões deste tipo.

Ainda bem que alguém teve uma ideia parecida e está a fazer o seu teste. Espero que resulte

Curiosidade do dia

"Seguindo as orientações que amavelmente me tinham sido transmitidas, solicitei ao juiz do processo uma certidão para efeitos fiscais com o propósito de recuperar o IVA. O papel engalanado com selo branco demorou cinco meses a ser produzido. Lá acabei por receber nota postal da sua feitura. Informava-me o tribunal que a certidão estava pronta para ser levantada no Campus da Justiça em Lisboa, mediante o pagamento de €20,40. Questionei porquê Lisboa? – eu moro no Grande Porto! Questionei também o porquê do pagamento e do levantamento presenciais – não há uma referência multibanco que eu possa pagar? Não há, em pleno século XXI, um documento digitalizado que me possa ser enviado por email? Não, não e não. O documento timbrado teria de ser presencialmente levantado em Lisboa e custava xis.
...
A plataforma da AT pedia agora uma terceira certificação, a de um revisor oficial de contas. Uma terceira certificação? De um ROC?! Fiquei vermelho de raiva. Mas como era possível? Três certificações?! Para quê? Não bastavam a do administrador de insolvência e a do juiz? Do juiz, senhores! Para quê um ROC metido ao barulho? Para me dar mais despesa?! Infame – pensei. Fui ler o código do IVA, artigo 78º, capítulo “regularizações”, e, sim, a lei exigia mesmo a chancela corporativa do ROC. Um absurdo – concluí. Mas não me restou senão solicitá-la. Tenho agora três certificações. Só falta ir ao Papa.
...
O que temos hoje é o Estado a sacanear o contribuinte. É a realidade. Um Estado que, justamente, mereceria desobediência civil. Talvez então o Estado se tornasse pessoa de bem."

Trechos retirados de "Como scanear o contribuinte"

"If you want to be big, act small."

"Big used to matter . . . There was a good reason for this. Value was added in ways that suited big organizations. Value was added with effi cient manufacturing, widespread distribution, and very large R&D staffs. Value came from hundreds of operators standing by and from nine-fi gure TV ad budgets. Value came from a huge sales force . . . Recent changes in the way things are made and talked about mean that big is no longer an advantage. In fact, it’s the opposite. If you want to be big, act small."

Seth Godin em "Small is the new big" em Junho de 2005.

Acerca da batota

Caro J, espero que esta missiva te vá encontrar chei@ de ganas e de ilusion:

"One of those questions comes up every time I talk with startups: How do you protect yourself from giants who might copy your idea?
.
For those of you who are up against incumbents, which is most everyone, here’s my answer:
.
Don’t compete, Out-think
Play the game you know you can win.
.
How?
.
Create a space for yourself that only you can own by doing what everyone else is unwilling to do. This is how all innovators win.
...
challenges a giants assumptions and beliefs. You want to do things that they find uninteresting, challenging and outside their experience. The added benefit is this gives your audience a surprise, you reset their expectations.
...
Giants are not disruptive by nature, rather they wait until it’s evident something is happening and react. So, if an idea has disruptive potential, it should make your competition uncomfortable; and that’s your space of opportunity.
.
Giants rarely put resources into ideas that challenge their assumptions and core business model because they don’t want to mess around with something that already works for them. Stability is too important for them, so their resources are focused on maintaining the status quo rather than exploring alternatives.
.
It’s very simple: Big companies have resources, what they don’t have is courage. By optimizing for their current business model, they set themselves up and ignore anything that is outside their model.
...
 If the game is designed for you to lose, don’t play that game. Play a different one. As a leader and entrepreneur, remember to always challenge assumptions, because it isn’t simply about being faster and cheaper, it’s about being different."

Trechos retirados de "How Startups Slay Giants"

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity (parte II)

Por favor ler primeiro a Parte I, só assim se perceberá a importância da parte II.

Impressionante! Depois do relatado na parte I encontrar "Rising Demand for Organic and Non-GMO Grains Outpaces US Production" onde se pode ler:

"Increasing consumer demand for organic and non-GMO foods led to a sharp rise in organic grain imports in 2016—prompting food manufacturers to explore new incentives for U.S. growers transitioning to organic production, according to a new report from CoBank. While U.S. production of non-GMO crops has risen, domestic production of organic corn and soybeans remains well short of demand."

Depois de ler a parte I ler:

"“Domestic supplies of non-GMO corn and soybeans increased steadily in 2016, as growers converted acreage and captured moderate market premiums,” says Dan Kowalski, director of the Knowledge Exchange Division at CoBank. “Transitioning to organic production, however, is a multi-year, risk-reward calculation that’s likely holding some U.S. growers back from taking advantage of the market opportunity.”
.
Imports of organic grains, particularly corn, from countries such as India, Ukraine, Romania, and Turkey surged in 2016 to meet the burgeoning U.S. demand for organic food products. Organic corn imports more than doubled from 2015 to 2016 and accounted for nearly one-half of the U.S. organic corn supply. The domestic shortfall for organic soybeans was even greater, with roughly 80 percent of soybeans supplying the U.S. organic market imported in 2016."

É de loucos!

Imaginem seguir o conselho do canadiano referido na parte I... Imaginem pensar primeiro nas necessidades dos clientes em vez de pensar primeiro no que a inércia dita, do que é a tradição.

Como não pensar nas importações de leite em Portugal a preços muito acima daqueles a que se fazem as exportações:

"Em "Leite e Lacticínios" é possível verificar que as exportações em 2015 foram feitas a um preço médio de 41 cêntimos e as importações a um preço médio de ... 60 cêntimos!!!"

Se calhar estamos perante o mesmo tipo de desafio.

"It’s a move to a more equalised and humane society"

Ainda voltarei a "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino. No entanto, não resisto a citar aqui o último sublinhado que fiz no livro:

"While at various points in this book it may seem like I’m dancing on the grave of the industrial revolution, and singing a happy song about the end of powerful industries or even corporations, I’m not. What I’m doing is trying to help everyone realise that what made companies big yesterday is likely to be their unravelling tomorrow. The tools of life and business are now in the hands of everyone.
.
Mass is quickly fragmenting into a world of niche, smaller and more distributed things. And big businesses that need a new survival manifesto need to embrace the fragmented nature if they want to stay ‘big’.
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We are entering the age of post-scarcity abundance. The great fragmentation isn’t just great because it’s huge or amazing — although, in fact, it really is. It’s much more than that. It’s a move to a more equalised and humane society where the power to know and the power to participate are being handed back to everyone.[Moi ici: Por isso, rio-me com os que antevêem um mundo fabril  dominado pela automatização. Vejo sim o fim das empresas grandes que vomitam produções comoditizadas e a ascensão dos pré-industriais artesãos apoiados pelas máquinas com a democratização da produção] Both economically and socially, just about everything is being democratised for good. I think it’s better than good … I think it’s great."

É, sem dúvida, um bom resumo do que acredito ser o que Mongo nos vai trazer e que é possível intuir ao ler este blogue ao longo dos anos.

Dúvida

Esta notícia "Efacec exporta transformadores recorde para os Estados Unidos" de ontem fez-me recuar a Junho de 2015 e a "Duas dúvidas de um anónimo da província".

Será que a evolução económica de Angola terá obrigado a gestão da Efacec a não abandonar o mercado norte-americano?

Curiosidade do dia

Este título "PS garante que imposto de selo nos cartões será pago pela banca", tão facilmente engolido sem contraditório pelos jornais-geringonços (sim eu sei, é uma repetição) fez-me lembrar uma estória lida há muito no livro do Dilbert.

Funcionário da empresa viaja para fora. Durante a viagem o seu guarda-chuva estraga-se com o temporal. Então, compra outro guarda-chuva e quando chega à empresa inclui o seu custo nas despesas da deslocação.

O funcionário da área financeira ao olhar para os comprovativos de despesa telefona ao funcionário que tinha viajado e informa-o taxativamente, qual PS, que a despesa com o guarda-chuva não é aceite. O funcionário ainda argumenta que o estrago foi ao serviço da empresa. O PS, perdão, o funcionário da área financeira  desliga-lhe o telefone.

Passado um mês, o funcionário volta a fazer uma viagem. No regresso, entrega os comprovativos de despesa, todos bonitinhos e de acordo com as regras.

Post Scriptum: Também entrega uma mensagem para o funcionário das finanças, do PS:

"Tente encontrar aí o custo do guarda-chuva!"

Tão Mongo!!!

"“The continued fragmentation and proliferation of media touch points and content alternatives makes reaching masses of audiences difficult and aggregating them even more difficult . . . the only mass that is present these days is mass confusion, distraction, and clutter.”
.
But as Chris Anderson observed a year later in The Long Tail, the shift away from mass isn’t just a matter of channels and choices, mass confusion and media clutter. It’s a matter of culture. In Anderson’s view:
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[The] Long Tail forces and technologies that are leading to an explosion of variety and abundant choice in the content we consume are also tending to lead us into tribal eddies.
.
When mass culture breaks apart, it doesn’t re-form into a different mass. Instead, it turns into millions of microcultures, which coexist and interact in a baffling array of ways . . . In short, we’re seeing a shift from mass culture to massively parallel culture . . . we’re leaving the watercooler era, when most of us listened, watched, and read from the same, relatively small pool of mostly hit content. And we’re entering the microculture era, when we’re all into different things.
And when we’re all into different things, it’s only natural that a wholly new, massively parallel universe of content creators should emerge to satisfy the hyperniche interests of our millions of microcultures."

Trechos retirados de "MicroMarketing: Get Big Results by Thinking and Acting Small"

Um bom teste para a minha hipótese

A propósito de "Bruxelas. “A criação de emprego vai abrandar em Portugal"" eis um bom teste para a minha hipótese apresentada em "O que os números das exportações me sugerem".

Apesar das asneiras que os governos portugueses possam cometer, a força do tsunami do refluxo da globalização mais do que compensa as asneiras.

BTW, se com o choque chinês o sector transaccionável penou na primeira década deste século e o sector não transaccionável bombou com o acesso a dinheiro fácil e à orgia de endividamento, o que é que impedirá que o contrário agora aconteça?

Para reflexão

Um empresário de calçado de empresa cliente mandou-me este artigo "What does it cost to make a running shoe?  solereview  May 22, 2016  Guides" de onde retirei estas imagens:

E recordo:

"we’re all laptop corporations if we want to be ... Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage"
"If you make, you retail (big and small)"

Em Mongo: If you make, you must retail!!!

E chamo a atenção para o modelo Zara onde os descontos são muito mais baixos.

Em Mongo: é fundamental a proximidade entre concepção/produção e consumo para conseguir a rapidez que reduz a necessidade de descontos:

"By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season).
...
As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wing, for example) through secondary channels at much lower revenues.”"

BTW, ontem comprei uma peça por 29.99€. O preço inicial na etiqueta era de ... 79.99€.

"achieving strategic Agility"

Onde se lê "Strategic Agility" leia-se concorrência imperfeita, leia-se batota:

"While most large organizations are still learning how to master operational Agility, the main financial benefits from Agile management will flow from the next Agile frontier: achieving strategic Agility.
.
Today, the practice of Agile management (and its analogs, such as “Lean” and “design thinking”) still reflects a preoccupation with achieving operational agility... with efficiency gains or quality improvements.
...
“We tend to confuse capitalism with competition,” [Moi ici: Procurar criar uma situação de concorrência imperfeita é fugir da concorrência em busca de um monopólio informal] says Peter Thiel, the creator of PayPal and a lecturer at Stanford. “We tend to think that whoever competes best comes out ahead. In the race to be more competitive, we sometimes confuse what is hard with what is valuable. The intensity of competition becomes a proxy for value…Instead of being slightly better than everybody else in a crowded and established field, it’s often more valuable to create a new market and totally dominate it. The profit margins are much bigger, and the value to society is often bigger, too.”
.
This is the dark secret of the Agile management revolution: the major financial gains from Agile management will come from the next frontier of Agile management: moving beyond operational Agility to strategic agility—namely, through mastering market-creating innovation."

Trechos retirados de "Beyond Agile Operations: How To Achieve The Holy Grail Of Strategic Agility"

Curiosidade do dia

Ainda há dias a internet passava imagens da desolação do day-after nos espaços onde decorreram os jogos olímpicos no Rio de Janeiro. Portugal não é melhor com os estádios do euro 2004.

Por isso, causa-me uma certa inveja que os meus concidadãos não votassem como os suiços se lhes fosse colocada a questão: "Suíços recusam pagar Jogos Olímpicos em St. Moritz ou Davos em 2026".

Os mesmos que não se escandalizam com:

O contexto é um fluido em permanente mutação

Um excelente texto, "Here's Why You Should Think Twice About Listening to Business Gurus", para nos chamar a atenção para a inexistência de regras gerais:

"Simple rules always get more complicated when you try to apply them to the real world.
...
Simple rules rarely apply to a messy world."

A idiossincrasia é a regra nas empresas do mundo real e, o mundo real, o contexto, é um fluido em permanente mutação. O que é verdade hoje amanhã é mentira.

Por isso, aprendi que ao trabalhar com uma PME devemos partir do concreto para o abstracto e não ao contrário.

Cabeças afuniladas

A primeira leitura de "Trump’s Anachronistic Trade Strategy" deixou-me com uma espinha na garganta:

"Unfortunately, old-fashioned protectionism will not boost American industrial competitiveness, even if it saves a few thousand jobs in sunset sectors."

O uso daquela terminologia "sunset sectors" cheirou-me a conversa da tríade...  recuei a Fevereiro mas de 2006 e a:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

O que motivou uma segunda leitura mais atenta. Então, mais espinhas surgiram:

"think of US products as being made not in the US, but in Factory North America. The goods made in Factory North America must compete with goods made in Factory Asia, Factory Europe, and so forth." 

Jogo de soma nula... não foi isto que as PME portuguesas fizeram e fazem. Migraram para nichos/segmentos que podem servir melhor, que podem servir com vantagem competitiva evitando um confronto directo com os tipo-alemães ou os tipo-chineses.

De resto, de acordo que o proteccionismo é um veneno que cria ilhas de custos-altos e pouco competitivas:

"This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs. Firms might be induced to move some production back to the US, if it is strictly aimed at US consumers. But they will be equally encouraged to offshore production that is aimed at export markets, so that they can compete with Japanese, German, and Chinese producers outside of the US."[Moi ici: O Brasil é um bom exemplo da falência desta política]

Aquela cultura dos "sunset sectors" afunila as cabeças a só verem:

"With US workers already competing against robots at home, and against low-wage workers abroad, disrupting imports will just create more jobs for robots." 

Ou seja, só se concebe a competição pelo preço, logo, a melhoria da eficiência pela automatização. Algo ilustrado neste relato "An inside look at how automation and robots are transforming work in a manufacturing town".

Quem são os vossos clientes-alvo?

"When I ask a B2B company about its customer segmentation, the answers almost always fall into one of two categories.
.
Some teams will say they have a segmentation based on size, geography, applications, product types, or in some cases a combination of some criteria. I will hear "yes, we segment our customers into large, medium, and small companies" or "yes, we break down customers by their locations" or "we have the automotive segment and the health care segment." They will say that their segmentation has several advantages: it's intuitive, easy to do, and data-driven. Other teams will explain that they don't have a customer segmentation, because they invest their resources in solving problems. These are often companies that have a strong engineering focus, and whose very talented R&D teams have discovered ways to help customers accomplish hard tasks more efficiently or more effectively. Many such companies don't even have a formal marketing department, especially in traditional industrial or manufacturing markets.
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It is a major wake-up call for companies in both groups when I explain to them that these approaches to customer segmentation are not only inadequate and obsolete but also dangerous, because they cost their companies a lot of money. I am not talking only about the proverbial money on the table, one of the most important incentives for pursuing value-based pricing (VBP). I am talking about real costs you incur right now! Not having a proper segmentation is expensive and inefficient.
.
The companies in the first group above are using "firmographic" data to group their customers. They adjust their value propositions based on measurable but superficial differences between their customers. That is where the problem begins. A small company can behave the same way as a large one, rendering that size distinction meaningless. A large company based in the US can have the same needs and exhibit the same behaviors as a small company in Asia, which renders the geographic labels meaningless as well.
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The companies in the second group are using a one-size-fits-all approach, which guarantees three things.

• They overcharge a lot of customers. ...

• They undercharge a lot of customers. ...

• They annoy or even anger customers. ...

Segmentation is the most neglected step in VBP. This is because it is the most complex step and the most difficult to change. Think back to what you read in the introduction. Around 85 percent of companies do not incorporate customer value adequately into their pricing decisions. One of the root causes of this is the lack of a scientific customer segmentation, one that goes far beyond the traditional firmographic labels of the 198os and 199os and takes advantage of the rich breadth and depth of customer data available to companies in the 21st century. This is a core issue in B2B and industrial sectors, where knowing your customers is just as essential as knowing your competitors, if you want to succeed at VBP."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Dedicado ao bicicletas

A propósito de "Empresários do calçado sem Portugal em vista":

"As empresas de calçado portuguesas vendem pouco para o mercado nacional. Preços altos e um mercado desorganizado levam os fabricantes nacionais a encaminhar quase tudo lá para fora."

 Como não recordar o bicicletas. Avatar do académico que debita sebentas sem conhecer a realidade. Uma espécie de Saruman perdido na sua torre. É verdade, Lesboa é muito longe do país real.

Como este país mudou!

Quando eu era estudante o paradigma era outro. A exportação era para ocupar capacidade residual e, por isso, bastava que pagasse os custos variáveis como recordo aqui.

São estas coisas que fazem de mim um optimista cínico. Optimista porque contacto com a realidade das empresas e vejo o progresso e as hipóteses de um futuro melhor. Cínico porque depois oiço na televisão estes passarões (Mira Amaral é outro) e percebo que não pescam nada da realidade. Pena que estejam a formatar futuros técnicos com uma visão errada da realidade.

Recordar o primeiro texto sobre o bicicletas:

• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte I)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte II)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)
• O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu
• Vai ao encontro do seu modelo mental?

Curiosidade do dia

"A dívida pública directa do Estado no período homólogo cresceu 9.920 ME, em Dezembro de 2015 totalizava 226.363 ME, um persistente crescimento anual muito acima do valor défice, a caminhar infelizmente para a sua insustentabilidade. Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Quem compensará estes futuros lesados?

E quantos destes 41% apoiam o BE na sua luta pela reestruturação da dívida?

Trecho retirado de "Défice e dívida pública"

Outsider manda conselho para a FNOP (parte II)

Parte I.

Cá está um testemunho em suporte deste outsider:

""Prevemos que o mercado continue a crescer a nível interno e que as exportações possam crescer bastante. Temos feito muitas visitas ao Norte da Europa e o facto de ter sido um Inverno mau nos países onde se abastecem [sobretudo Espanha] faz com que tenham apetência por Portugal, para diversificarem", conta.
.
O frio danificou a produção de legumes no país vizinho, um dos principais abastecedores da União Europeia.
...
No Verão tínhamos uma ocupação baixa porque os nossos clientes procuram-nos, sobretudo, no Inverno”, altura em que o clima é mais rígido no Norte da Europa, conta o director-geral. “Um pouco devido às alterações climáticas estamos a ter mais procura”, continua, acrescentando que com verões “mais agressivos” no seu mercado doméstico os parceiros europeus têm procurado outras alternativas para se abastecerem."

Claro que quanto maior o sucesso dos produtores portugueses maior o risco disto deixar de ser sentido e deixarmos de ser associados à alternativa de qualidade (autenticidade). Recordar que só os parlamentares é que acreditam que não há trade-offs.


Trecho retirado de "Mau tempo não travou vendas recorde da Vitacress"

BTW, quanto mais mau tempo na Europa melhor para os produtores portugueses.

Outro exemplo analógico de Mongo; o chocolate

Na coluna do lado direito, nas citações, encontra-se:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ontem, ao ler "Little Chocolate’s Big Moment" sorri quando encontrei:

"“When you have increasing concentration of producers in the center, you leave room on the periphery for specialization,”
...
In other words, as all the stuff in the middle, whether it’s from Hershey’s or Budweiser, gets more similar, there’s more room for outliers, whether from Dandelion or Brooklyn Brewery."[Moi ici: Vêem a lógica do canadiano e por que ela pode resultar?]

O artigo, para um missionário do Evangelho do Valor, um adepto da concorrência imperfeita que prevê um paradigma económico chamado Mongo, é das coisas mais deliciosas que se podem ler.

"Craft chocolate, like beer and coffee before it, is ready to go mainstream."

Lá chegaremos ao tempo em que o craft estará de volta, para alimentar e ser alimentado num baile de co-criação, a todos os sectores de actividade económica:

"The backlash against Big Food has crept from the supermarket’s beer and coffee aisles into the chocolate aisle—a rejection of candy as commodity, its units identical and cheap."

E para os que acreditam que tudo se resume a custos:

"At Whole Foods, for example, which sells only bars that it considers "ethically sourced,” the number of chocolate suppliers has increased 50 percent in the last four years.
.
“I don’t think Mars or Hershey has anything to worry about,” says Clay Gordon, a craft chocolate adviser, teacher, and author. The difference between craft chocolate (small, artisanal) and industrial stuff (mass-made, consistent), he says, is so fundamental that they aren’t really competitors."[Moi ici: Por isto é que deixei de pensar em David vs Golias e passei a David e Golias]

BTW, os problemas da Hershey com a compra da anterior marca craf Scharffen Berger só ilustram aquele repelão das tribos:

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity

Costumo dizer que, excluindo as famílias e as tribos, todas as organizações humanas só existem em função de quem servem no exterior.

Este é o referencial que me serve para interpretar esta notícia "The Next American Farm Bust Is Upon Us":

"The Farm Belt is hurtling toward a milestone: Soon there will be fewer than two million farms in America for the first time since pioneers moved westward after the Louisiana Purchase.
.
Across the heartland, a multiyear slump in prices for corn, wheat and other farm commodities brought on by a glut of grain world-wide is pushing many farmers further into debt. Some are shutting down, raising concerns that the next few years could bring the biggest wave of farm closures since the 1980s."

Por cá, como lá nos Estados Unidos, as Cristas e os Capoulas Santos acorrem a estas situações e torram dinheiro para tentar manter uma situação que há muito está desequilibrada (Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)).

"The USDA in October said it would pay more than $7 billion in financial assistance under existing programs to help farmers survive the current downturn.
.
U.S. wheat exports last season were the lowest in almost a half-century, though government forecasters expect them to improve this year. Mr. Basse said he believes it won’t be economically viable for the U.S. to export wheat within five years."[Moi ici: Um exemplo de como as ajudas protelam a mudança até que depois já é tarde demais para a fazer]

Estas ajudas, ao longo das décadas, foram criando uma mentalidade entre os agricultores de que bastava apostar na exploitation sem cuidar da exploration, de que o único caminho era mais quantidade e mais quantidade. É o modelo do século XX ainda vivo e a bombar em força.

"A decade ago, a U.S. biofuel boom and China’s growing middle class lifted prices for crops like corn and soybeans. Many American growers spent the windfall buying land and half-million-dollar equipment.
The boom also encouraged farmers in other countries to ramp up production. Farmers world-wide put nearly 180 million new acres into cultivation over the past decade. Lower production costs, proximity to fast-growing markets and improving infrastructure gave some overseas farmers an edge.
.
Corn and wheat output has never been higher, and never has so much grain been bunkered away."

Qual o futuro para quem quer continuar na agricultura?

Renovação!

Apostar na concorrência imperfeita!

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity para pensar no que é que realmente tem procura, no que é que dá dinheiro sem precisar de violar Pandora.

Recordo sempre o exemplo do canadiano (Dezembro de 2010) que recomendei ao Hélder em Setembro último.

Curiosidade do dia

Neste país de engenheiros sociais sempre com ideias sobre como deve ser mudada a sociedade, sempre com delírios top-down, recomendo a leitura de "O paraíso não está no Norte":

"um em cada dois suecos vive só - a taxa mais elevada do mundo - e que um em cada quatro suecos morre na solidão. Existem muitas pessoas que morrem em casa e que só são descobertas passado muito tempo. Qual é a origem desta situação tão dramática? Segundo o documentário A Teoria do Amor Sueca, do realizador Erik Gandini, tudo tem que ver com o projeto de família inventado nada mais nada menos do que pelo primeiro-ministro social-democrata Olof Palme nos anos 70 do século passado. O programa de Palme procurava independentizar os indivíduos dos laços familiares, libertá-los do peso familiar com o objetivo de serem completamente livres para se definirem apenas pelas relações que queiram voluntariamente ter enquanto o Estado assumiria as outras relações que o indivíduo considera gravosas. Passados mais de 40 anos desta experiência de engenharia social, metade da população sueca vive só e, segundo um estudo da Cruz Vermelha, 40% afirmam além disso sentir-se sozinhos. A sociedade sueca desenhada pela tecnocracia social-democrata, com a aprovação da esquerda mundial, não soube intuir o que aconteceria se se perdesse a interdependência saudável e genuína entre os seres humanos. Numa entrevista para esse documentário, o sociólogo de origem polaca Zygmunt Bauman diz: os suecos perderam a capacidade de socialização. No fim da independência não está a felicidade, está o vazio da vida, a insignificância da vida, e um aborrecimento inimaginável. E uma personagem que aparece no documentário aponta a razão: "Que o Estado de bem-estar esteja a cuidar de nós é o problema! Devíamos estar nós a cuidar uns dos outros.""

H2H

Há dias numa empresa falava-se em B2B e das suas diferenças para o B2C quando alguém disse que tinha lido algo sobre o H2H (human to human).

Rapidamente a minha mente abstraiu-se da conversa e, por momentos, voou para a metáfora de Mongo.

Em Mongo a explosão de tribos, a banalização da customização, a democratização da produção e a necessidade da co-criação irá levar-nos para o regresso dos artesãos, dos alfaiates e modistas em todos os aspectos da nossa vida.

Assim, as relações económicas vão tender cada vez mais para uma relação de uma pessoa, cliente, com outra pessoa, ou equipa, artesão(s). Ou seja, de humano para humano H2H.

" If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs"

"Most teams in business work to create a defined output. But just because we’ve finished making a thing doesn’t mean that thing is going to create economic value for us. If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs. And as the world continues to digitize and almost every product and service becomes more driven by (or at least integrated with) software, this need grows even stronger.
...
Most companies manage projects in terms of outputs, not outcomes. This means that most companies are settling for “done” rather than doing the hard work of targeting success."

Trechos retirados de "You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs"

O que os números das exportações me sugerem

Ontem, neste postal escrevi:

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Depois, ainda acrescentei:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Depois, durante o dia, pensei para comigo:
-Achas isto normal? O que seria um comportamento normal da economia transaccionável tradicional (excluindo multinacionais, consideremos só o universo das empresas que o lisboeta típico considera unsexy e chefiadas com mão de ferro por um patrão com a 4ª classe)?

O normal seria ter uns sectores a bombar e outros a penar.

Por que é que tantos e tantos sectores transaccionáveis estão a bater recordes?

E o que me veio à cabeça foi:

• será que estamos a ser puxados por uma locomotiva externa como eu dizia que não aconteceria (em Novembro de 2006)?
• será que isto são os sintomas da boleia de uma maré muito maior? Em Dezembro de 2009 escrevi "Não acredito em marés..."

Com a adesão da China à OMC milhares de empresas bem e mal geridas foram varridas do mapa porque o modelo de negócio em que se baseavam simplesmente deixou de funcionar e isso é meta-gestão, ultrapassa a gestão corrente da maioria das empresas e, implica uma agilidade estratégica que não é para o humano comum e se calhar incompatível com a nossa moldura legal laboral e social.

Com a reversão da globalização, não por causa de Trump mas por causa do que está por trás deste postal de Agosto de 2008 e cito-me:

"perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo."

Se calhar o desempenho do sector transaccionável português em 2016 é a melhor evidência do fenómeno de reshoring de que tanto falamos e escrevemos aqui pelo menos desde Maio de 2006 com "O regresso dos clientes"

Acredito que a gestão de uma empresa deve continuar a seguir esta mensagem de Janeiro de 2007: Não se fiem na Virgem e corram, não se fiquem pelas orações REMEM! também.

Uma coisa é fazer pela vida, locus de controlo interno no seu melhor, e não contar com boleias externas. Outra coisa é perceber que se calhar, além do que temos de fazer dentro da nossa empresa, o mundo exterior está menos mau e há toda uma panóplia de oportunidades que estão a aparecer porque o modelo chinês está a acabar. Como pode a minha empresa aproveitar esta oportunidade? Que riscos podem vir à boleia desta oportunidade?

"a means to help you do something else"

"But it seems to me that we spend too much time talking about strategy as an end in itself. When actually, a strategy is a means to help you do something else.
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If we treat strategy as an end, we get 80-page documents that riff about brand values. All thinking. Zero action."

Trecho retirado de "Strategy is a means, not an end"

Curiosidade do dia

Quando o fragilismo nos põe a jeito:

"a promessa de uma revisão na fiscalidade que, como Trump afirmou, vai ser “phenomenal” (fenomenal, em português), está a puxar pelos mercados acionistas. Mas está a pesar nos mercados de dívida. As obrigações estão em queda, com os investidores a anteciparem que o maior crescimento económico em resultado da medida possa acelerar o aumento dos juros. As taxas da dívida sobem, até na Europa. E Portugal está a ser dos mais castigados."

A culpa é dos outros em: 3, 2, ...

Trecho retirado de "“Phenomenal” de Trump puxa pelos juros na Europa"

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não há almoços grátis, só na cabeça de parlamentares

"This is what enterprise alignment looks like. It means winning through a tightly managed enterprise value chain that connects an enterprise’s purpose (what we do and why we do it) to its business strategy (what we are trying to win at to fulfill our purpose), organizational capability (what we need to be good at to win), resource architecture (what makes us good), and, finally, management systems (what delivers the winning performance we need). The enterprise value chain is only as strong as its weakest link."

Claro que este alinhamento aumenta o risco e a mortalidade, não há almoços grátis:

E isso mete medo, uma razão não incluída nesta lista "Four Reasons for Misaligned Enterprises".

Trecho retirado de "Four Reasons for Misaligned Enterprises"

"don't put their money where their mouth is"

Lembram-se da Spirit Airlines?

A companhia área norte americana mais odiada pelos passageiros e, ao mesmo tempo, a companhia aérea que mais cresce.

Então, não se vão escandalizar com:

"Most label-conscious consumers aren't really diehard activists. This is part of what social scientists call the  "ethical consumption gap": People who claim sustainability is important to their purchase decisions often don't put their money where their mouth is. Controversies like the 2014 revelation that The Body Shop's products are sold in duty free shops in mainland China, where, by law, they can be randomly subjected to animal testing, don't hurt nearly as much as one might think.
.
The "consumption gap" theory suggests that Roddick's stringency and Schwartz's return to her heritage is holding the brand back where other "natural" cosmetics producers are doing fine. L'Occitane, a "natural" personal care product company, operates unashamedly in China. Animal rights groups accuse it of testing its products on animals, and l'Occitane vehemently denies it, claiming that it's working from the inside to change Chinese regulations. It's been growing faster than The Body Shop."

Como não recordar o doutor:

Como não reforçar o aviso de Alan Klement e do JTBD ou não recordar Dan Ariely sobre a ineficácia das mensagens sobre a auto-protecção contra o HIV quando se está excitado.

"The results show that sexual arousal had a strong impact on all three areas of judgment and decision making, demonstrating the importance of situational forces on preferences, as well as subjects' inability to predict these influences on their own behavior. "

Recordar "Many companies fall into the trap of asking consumers" ou "Para reflexão"

Trecho retirado de "The Body Shop Got Ethical Consumption Wrong"

Exportações: Olhando para os números à minha maneira

A propósito de "Exportações de bens têm o pior ano desde 2009, com crescimento de 0,9%" e de "Exportações saem da estagnação?" tenho uma visão bem diferente:

Olhando para os números brutos: em 2016 exportaram-se mais 464 milhões de euros do que em 2015.

Olhando para os números à minha maneira, como se perderam 672 milhões de euros em combustíveis e lubrificantes, 162 milhões de euros em automóveis e 138 milhões de euros em química orgânica, numa aproximação podemos dizer que as exportações das PME cresceram cerca de 3,6% (+ 1436 milhões de euros)

Para os so-called jornais económicos as exportações correram mal em 2016. Recordo de "Acerca das exportações (parte II)":

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Mas não chega, aqui encontro:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Curiosidade do dia

Leio isto "Barragens no Tâmega: Autarca quer que Iberdrola mantenha "empenho" na criação de emprego local" e não posso deixar de sorrir cinicamente com a crendice evidenciada.

Recordar esta outra curiosidade do dia e o assar sardinhas com o lume dos fósforos.

Os que não tiveram capacidade de sair do território nacional foi quem nos salvou

"An important paper, “The China Shock”, published by economists David Autor, David Dorn and Gordon Hanson, showed convincingly that US manufacturing sectors that have been particularly exposed to competition from China have been hurt deeply and lastingly. Just like Harfordia’s childcare sector, they’ve been wiped out. That’s not a surprise to an economist. What is a surprise is that, many years after the initial shock, people hadn’t managed to retrain or relocate and find good new jobs. The US economy, more flexible than most, is less flexible than we’d thought.
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One can’t help wondering how easy it will be for the UK economy to replace deeply established patterns of inter-EU trade with something more global. Such changes can be wrenching."

Há muito que exponho aqui no blogue algo que serve de explicação simples para esta falta de flexibilidade da economia dos EUA.
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Lembram-se do que dizia Daniel Bessa em 2005 acerca do futuro do calçado?

"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
...
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

O ponto é aquele "As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas"

As empresas americanas perante o choque chinês, tiveram capital para seguir o conselho de Daniel Bessa. Não mudaram nem de estratégia nem de posicionamento, para isso deslocalizaram-se para a China.

As empresas portuguesas não tinham capital para se deslocalizarem. Assim, muitas morreram, outras encolheram, e alguns dos desempregados criaram novas empresas baseadas em novos modelos de negócio e/ou novas propostas de valor. Alguns anos de fuçar, de bater contra a parede, de tentativa e erro geraram algumas hipóteses bem sucedidas, depois o spillover fez o resto.

Exagerando, podemos dizer que nos EUA não ficou capital e/ou know-how para fazer o mesmo que foi feito em Portugal.

Recordo do início do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, a estória de uma empresa têxtil americana que nos anos 70 e 80 ganhava prémios. Depois, a procura começou a baixar. A gestão acreditou que a culpa era do custo/preço. Por isso, deslocalizaram-se para a Mongólia. Berger relatava que tinha encontrado um dos elementos da equipa de gestão num aeroporto e que da conversa tinha percebido que a empresa se encontrava em adiantado estado de decomposição. Segundo ela, o problema não tinha passado elo custo/preço mas pelo não acompanhamento das tendências da procura.

Trecho inicial retirado de "Remind me what was so great about trade?" e BTW, não percam a ironia de Tim Harford.

BTW2, num lado conspirativo, já aqui defendi que a celeuma que se vive agora nos EUA por causa da globalização, tem tudo a ver com o fim da vantagem de produzir na China, que estava na mão dos grandes grupos económicos. Finda essa vantagem, esses grupos precisam de protecção para regressar a uma produção nos Estados Unidos sem serem massacrados pelas empresas europeias.

"Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them"

"The move in focus should be defined as this: move from an industry focus (large industry agglomerations) into small user-centric models. Pieces of the market are breaking away from the historically vertical structure of industries. As we move to a more horizontal marketplace, ownership resources pale into insignificance compared to direct access to users. Whatever industry a business is in, it can be sure that someone is working hard now to fracture it with their new connection method. What we can be sure of is that the new technology and environment will make the disruption inevitable. Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

As posições anteriores limitam as posições futuras

"Essentially, a strategy at a particular time t + 1 is a function of the strategy process at a prior time t. It is recursive because the strategy at a later time is a function of the strategy which has been executed at an earlier time, and it is nondeterministic because organizational decisions made at time t (i.e. the time of the exercise of choice) determine the scope of choices at a future time and result in path dependencies (Note: a path dependency is the fact that organizational phenomena once begun are limited by and determined by prior phenomena that shape thinking and decisions that commit resources, both human and financial. There is the presence of further inertia from organizational histories, scripts, and routines that make it difficult to change).
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However, the external environment (i.e. consisting of economic, financial, legal, social, cultural, and political forces) is also the source of a complex of exogenous effects that are interacting with both individual and collective levels of the firm’s strategy."

Recordar "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)"

Por isto, devemos ser humildes e cuidadosos quando falamos das opções estratégicas da gente com skin-in-the-game. Podemos ter ideias genuinamente válidas e relevantes mas que nunca serão implementáveis por um empresário com outra história de vida e experiência. Por isto, o uso de "ouso lamentar".

Trecho retirado de "Strategic Leadership for Turbulent Times" de Mark Kriger e Yuriy Zhovtobryukh

Voltar a 1996

"“Os países nórdicos já foram grandes mercados para Portugal há uns 30 anos atrás, numa lógica de subcontratação. Perdemos relevância, porque a lógica das marcas começou a privilegiar o preço em relação à qualidade, levando-os para o Extremo Oriente. Mas há sinais de que estão a voltar, pois hoje o Oriente já não é o El Dorado de ontem.”
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O custo de transporte e a qualidade, assim como a capacidade de fazer pequenas coleções rapidamente e entregas em tempo útil tem sido uma vantagem a favor de Portugal. E a situação de instabilidade política e de insegurança vivida em mercados como a Turquia e Norte de África obrigam as marcas a regressar a países mais seguros."

"A Armani é uma das marcas internacionais que já começou a desviar para Portugal uma parte do fornecimento de tecidos e também da confecção dos artigos que tinha na Turquia. Cliente de longa data da TMG Textiles, a famosa casa de moda italiana deixou de pedir apenas "poucos volumes para áreas específicas" e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," 

Esta notícia ressoa tanto comigo ...

Recuo a 1997/98 e a 2/3 empresas têxteis com que trabalhava a ISO 9001 e que sofreram choques terríveis com a "fuga" dos clientes de "private label" dinamarqueses e suecos para a ... Turquia. Nenhuma dessas empresas durou mais de 2 anos após essa perda. Uma teve de encolher e transformar-se numa empresa de design e quase sem produção própria.

BTW, aquela  "e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," vem na linha do fenómeno do reshoring, já não é só o regresso por causa da rapidez e da flexibilidade... agora é também por causa do preço.

BTW2, enquanto na segunda metade da década de 90 as empresas sofriam este assédio turco, os nossos deputados entretinham-se a ajudar os turcos. Recordar Agosto de 2009 e "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Primeiro trecho retirado de "Têxteis portugueses a caminho do recorde absoluto"

Segundo trecho retirado de "Tecidos portugueses "desviam" encomendas da Turquia"

Curiosidade do dia

Este artigo "Reino Unido: 250 mil funcionários públicos podem ser substituídos por robôs" veio dar mais ruído ao silêncio em torno dos automóveis autónomos vs veículos de transportes públicos autónomos.

Para quando o phasing-out de humanos ao volante de comboios, autocarros e metros?

E na sua empresa?

"Customer value is always relative, and what your competitors do is the primary point of comparison for the relative judgments you make. Pick the wrong competitors, forget one, get them wrong, or make the judgment on a flimsy or outdated basis, and you won't have an opportunity to correct yourself later in the process. Success with VBP starts here.
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What is your sandbox and your direct competition? Your sales teams may think you compete against the low-cost players, while your marketing teams may tell the world that your company is all about premium brands and premium products. This all-too-common situation creates confusion around alignment. It will manifest itself in further confusion when you negotiate with customers. You choose your competitors based on your strategy. If you are highly differentiated, you don't compete against low-cost players. You compete against the other differentiated ones. And vice versa. This is important to establish up front. And that is why you should create value maps and communicate them internally!"

E na sua empresa, é claro para todos quem privilegiam?

Trecho retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

"the rebound in the paid-for model"

Recordar o que aqui se tem escrito acerca do futuro do jornalismo:

• Jornais, futuro e modelo de negócio (Abril de 2015)
• Um exemplo a seguir com atenção (Junho de 2016)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)

"There are solid indications that more people are willing to pay for news. This is reason for prudent optimism when contemplating the future — but a clarification is required before going further: this applies to genuine value-added/original news produced by newsrooms, not to ersatz, largely recycled, superficial commodity information. [Moi ici: Recordar a comoditização via Lusa, por exemplo] Big difference. The former is inherently expensive and difficult to streamline. The latter is cheap to produce at scale and some players in this category will continue to thrive in distributed content ecosystems, mostly on video.[Moi ici: Paulo, your point]
...
This should be a cause for celebration. But it order to consolidate this shift, news organizations— especially legacy ones — need to undergo substantial transformation in the way they treat their clients.
...
All of the above makes me believe — to my utmost regret — that traditional publishers might not take advantage of the rebound in the paid-for model."

Trechos retirados de "Quality news shifts to a paid-for model. And that’s good thing. But…"

Sintomas

Outro sintoma do reshoring em curso.

Há muitos anos, 1989(?), visitei as instalações novinhas da United Technologies Automotive UTA) em Valongo. Depois, a UTA transformou-se em Lear Corporation e em Portugal chegou a ter várias fábricas (pelo menos Valongo e uma outra no Alto Minho). Depois, como muitas outras multinacionais, a Lear Corporation saiu de Portugal porque era já um país muito caro.
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Agora, fazendo recordar o "Turn, turn, turn" a Lear Corporation compra o negócio dos assentos automóveis da Antolin "Antolín confirma la venta de su división de asientos a la norteamericana Lear" e regressa a Portugal:

"Lear Corporation ha confirmado esta mañana la compra de toda la división de asientos del Grupo Antolín por un importe aproximado de 286 millones de euros (libre de deuda), como adelantó FARO el pasado sábado en exclusiva. La operación, que se cerrará este semestre y necesita el ok de las autoridades de competencia, afecta a las plantas de Vigo, Porriño, Valença y Mangualde, esta última aún en construcción. En total, la transacción incluye 12 plantas (la mayoría en Europa), dos centros tecnológicos y 2.273 trabajadores."

Recordar os recentes "Sintomas" e "Reshoring".

A China é tão, tão grande que foi um tsunami violento que limpou o low cost transaccionável no Ocidente. Agora essa onda está a recuar e a recuar e a recuar.

E a provocar o nascimento de um mundo novo com cenas destas cada vez mais comuns.